Giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa của tổng công ty hàng không việt nam

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG









LÊ VĂN CƯỜNG




GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA CỦA
TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05




TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI – NĂM 2012

Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG



Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ HOÀNG YẾN



Phản biện 1: …………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………



Phản biện 2: ……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………




Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1

MỞ ĐẦU

Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, Tổng công ty hàng không Việt Nam (Vietnam
Airlines) sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh rất mạnh mẽ từ cả các công ty hàng không trong nước và ngoài nước.
Các Hãng hàng không sẽ có quyền mở rộng tuyến bay, đường bay theo khả năng. Sự phát triển mạnh mẽ
trong thời gian qua của các loại hình vận chuyển hàng không giá rẻ như Tiger Airways (Singapore), Air Asia
(Malaysia), Lion Air (Indonesia), và Jetstar Pacific (Việt Nam) là những nhân tố cạnh tranh mới trên thị
trường dịch vụ hàng không tại Việt Nam và họ đang khai thác tích cực phân đoạn thị trường của mình.
Nhận thức được điều này, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa của Tổng công ty hàng không Việt Nam” cho luận văn tốt
nghiệp chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình. Tôi cũng hy vọng công trình nghiên cứu này sẽ
đáp ứng được nhu cầu cấp thiết của Vietnam Airlines trong giai đoạn hiện nay, góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh cho Vietnam Airlines.
Mục đích của luận văn nhằm vào các vấn đề sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, những
vấn đề chung về marketing và vai trò của marketing trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và đánh giá các hoạt động marketing của Vietnam Airlines
trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa
- Đề ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong
lĩnh vực vận chuyển hàng hóa
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 3 chương được kết cấu
như sau:

Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh và Marketing trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh và hoạt động Marketing trong lĩnh vực kinh doanh vận
chuyển hàng hóa của Tổng công ty Hàng không Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh vận chuyển hàng hóa của Tổng công ty Hàng không Việt Nam
Trong quá trình thực hiện tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô trong khoa
Quốc tế và Sau Đại Học - Học Viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông. Nhân dịp này tác giả xin chân thành
bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô trong Khoa, đặc biệt là cô giáo hướng dẫn – TS. Nguyễn Thị Hoàng Yến
đã theo sát, tận tình chỉ bảo và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.




2

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MARKETING TRONG VIỆC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 1 giới thiệu chung về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh; các vấn đề cơ bản về marketing và
vai trò của marketing trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1. CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi
nhuận siêu ngạch”. Với cách tiếp cận này, mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận siêu ngạch của nhà
tư bản thông qua việc đấu tranh để tận dụng và khai thác các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ
hàng hóa.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh

1.1.2.1. Khái niệm
Theo báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của WEF (1997) thì năng lực cạnh tranh được hiểu là
khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của họ một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường
cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh
nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3
cấp: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm và
dịch vụ.
Ba cấp độ của năng lực cạnh tranh gồm:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia
Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút
được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người dân.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi
nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Một doanh nghiệp có thể kinh
doanh một hay nhiều sản phẩm dịch vụ, vì vậy, người ta còn phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
với năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm hay dịch vụ trên thị
trường.




3

1.1.2.2. Phân biệt năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là lợi thế mà doanh nghiệp đó có được so với các đối thủ
cạnh tranh bằng cách cung cấp cho khách hàng giá trị cao hơn, thông qua việc chào giá thấp hơn hay bằng
cách cung cấp cho khách hàng các lợi ích cao hơn của đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, điểm khác biệt cơ bản giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những thế mạnh riêng có của doanh nghiệp đó, còn năng lực cạnh
tranh là khả năng doanh nghiệp vận dụng các nguồn lực vào hoàn cảnh và môi trường cụ thể.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm:
- Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Tổ chức quản lý tốt là áp dụng phương pháp quản lý
hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình
huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng.
- Yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn và trình độ khoa học công
nghệ.
- Trình độ công nghệ: Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm
giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên
thị trường có sản phẩm tương tự. Nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: chất lượng, giá cả, thời gian cung cấp, dịch
vụ đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín…
- Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế
- Năng suất sản xuất kinh doanh: Năng suất có liên quan đến việc sử dụng toàn bộ tài nguyên không
chỉ bao gồm vấn đề chất lượng, chi phí giao hàng mà còn bao gồm cả những vấn đề rộng hơn như là vấn đề
môi trường, xã hội…
- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình phấn đấu lâu dài,
kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược đúng đắn.
1.1.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu thường được xem xét khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp.
- Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm
- Trình độ của đội ngũ lãnh đạo
- Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề
- Sáng kiến, cải tiến, đổi mới được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh
- Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật
- Chất lượng sản phẩm

- Thị phần của doanh nghiệp
4

- Năng suất lao động của doanh nghiệp
- Giá trị vô hình của doanh nghiệp
1.1.3.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một hãng hàng không
Các tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một hãng hàng không bao gồm:
- Thị phần
- Sản phẩm vận chuyển hàng hóa
- Giá cước vận chuyển
- Kênh phân phối
- Hoạt động bán và tiếp thị
1.1.4. Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.4.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống
đối với bất cứ tổ chức nào.
Ma trận SWOT phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở những điểm sau:
- Điểm mạnh: Phân tích điểm mạnh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
- Điểm yếu: Phân tích các điểm yếu, tồn tại, hạn chế của doanh nghiệp.
- Cơ hội: Phân tích cơ hội mà doanh nghiệp có thể đạt được xuất phát từ các yếu tố vi mô và vĩ mô.
- Thách thức: Phân tích những trở ngại mà doanh nghiệp có thể gặp.
1.1.4.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh gồm: Cường độ cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện tại trong ngành, Nguy cơ gia nhập của các đối thủ tiềm năng, Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả
năng thay thế, Sức mạnh của người mua, và Sức mạnh của nhà cung ứng.
Ưu điểm của mô hình 5 lực lượng là nó cho phép phân tích đầy đủ các áp lực tác động đến doanh
nghiệp từ các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn, đến khách hàng cũng như các sản
phẩm thay thế sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MARKETING VÀ VAI TRÒ ĐỐI VỚI VIỆC NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1. Một số vấn đề chung về marketing
1.2.1.1. Khái niệm
Theo P. Kotler, Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có
được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với
những người khác [8]. Định nghĩa này của Philip Kotler dựa trên những khái niệm cối lõi như nhu cầu, mong muốn
và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ, thị trường, Marketing và
những người làm Marketing.
1.2.1.2. Các quan điểm quản trị marketing
Hiện có 5 quan điểm định hướng phát triển Marketing mà các tổ chức thường vận dụng trong hoạt động
Marketing.
5

- Quan điểm tập trung vào sản xuất. Quan điểm định hướng sản xuất cho rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích
nhiều sản phẩm được bán rộng rãi với giá hạ. Vì vậy, những nhà quản trị các doanh nghiệp cần phải tập trung vào
việc tăng quy mô sản xuất và mở rộng phạm vi tiêu thụ. Như vậy, theo quan điểm này, điểm mấu chốt quyết định
thành công của doanh nghiệp là số lượng sản phẩm sản xuất ra nhiều và mức giá bán thấp.
- Quan điểm tập trung vào hoàn thiện sản phẩm. Quan điểm này cho rằng người tiêu dùng luôn ưa thích
những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều công dụng và tính năng mới. Các nhà quản trị doanh nghiệp muốn
thành công phải luôn tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao và thường xuyên cải tiến chúng. Như vậy, theo quan
điểm này, yếu tố quyết định sự thành công đối với một doanh nghiệp chính là vai trò dẫn đầu về chất lượng và đặc
tính sản phẩm hiện có.
- Quan điểm tập trung vào bán hàng. Quan điểm này khẳng định, người tiêu dùng thường bảo thủ, có sức
ù với thái độ ngần ngại trong việc mua sắm hàng hóa. Vì vậy, để thành công doanh nghiệp cần tập trung mọi nguồn
lực và sự cố gắng vào việc thúc đẩy tiêu dùng và khuyến mãi. Theo quan điểm này, yếu tố quyết định sự thành công
của một doanh nghiệp là tìm mọi cách để tăng tối đa khối lượng sản phẩm tiêu thụ từ những sản phẩm được sản xuất
ra. Từ đó, quan điểm này đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp, phải đầu tư nhiều hơn cho khâu tiêu thụ và
khuyến mãi, phải tạo ra các cửa hàng hiện đại, phải huấn luyện được đội ngũ bán hàng biết lôi kéo và thuyết phục
khách hàng.
- Quan điểm Marketing. Quan điểm Marketing khẳng định, chìa khóa để đạt được những mục tiêu trong
kinh doanh của doanh nghiệp là phải xác định đúng những nhu cầu và mong muốn của thị trường (khách hàng) mục

tiêu, từ đó, tìm mọi cách đảm bảo sự thỏa mãn nhu cầu và mong muốn bằng những phương thức có ưu thế hơn so
với đối thủ cạnh tranh.Có thể nói quan điểm Marketing là một tư duy kinh doanh mới của doanh nghiệp: tư duy
hướng tới khách hàng.
- Quan điểm Marketing đạo đức xã hội. Đây là quan điểm xuất hiện gần đây nhất, nó được xem là quan
điểm Marketing hiện đại. Quan điểm này khẳng định: nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định đúng đắn những nhu
cầu, mong muốn và lợi ích của các thị trường mục tiêu trên cơ sở đó đảm bảo thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó
một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, đồng thời bảo toàn hoặc củng cố mức sống sung túc của
người tiêu dùng và xã hội. Quan điểm này đòi hỏi phải kết hợp hài hòa giữa 3 lợi ích: lợi ích khách hàng, lợi ích
doanh nghiệp và lợi ích xã hội.
1.2.2. Vai trò của Marketing đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Vai trò của marketing đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở các
điểm sau:
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra các mối quan hệ
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách khuyến khích sự phát triển và đưa ra
những cái mới
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

6

1.3. Một số kinh nghiệm về việc ứng dụng marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Tác giả muốn đưa ra một số ví dụ cụ thể về việc áp dụng marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, cụ thể là của một số hãng hàng không trên thế giới.
- Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng sản phẩm của Singapore Airlines
- Kinh nghiệm về linh hoạt giá bán của Air Asia
- Kinh nghiệm về phát triển kênh phân phối của Cargo Lux

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 nhằm hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, các vấn đề chung về marketing và vai trò của marketing đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp. Những lý luận đó sẽ là nền tảng để nhìn nhận, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của
Vietnam Airlines trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa và đưa ra các giải pháp tốt nhất sẽ được trình bày
trong hai chương tiếp theo.





















7

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG
LĨNH VỰC VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
Chương 2 sẽ phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh dịch vụ vận chuyển hàng hóa của Tổng công ty hàng không Việt Nam. Tiếp đó, chương 2 sẽ phân tích
và đánh giá thực trạng hoạt động marketing trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa của Tổng công ty hàng
không Việt Nam.

2.1. TỔNG QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty hàng không Việt Nam
Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 225/CT ngày 22/08/1989
của chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, là một đơn vị kinh tế quốc doanh được tổ chức theo điều lệ liên hiệp xí
nghiệp, trực thuộc Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty hàng không Việt Nam
Tổng công ty hàng không Việt Nam hoạt động theo mô hình tổ chức mới, lấy kinh doanh vận tải
hàng không làm chủ đạo, đồng thời phát triển các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh đa dạng khác thông qua
cấu trúc mẹ con và quan điểm hiệu quả đầu tư. Chiến lược của Tổng công ty là tập trung chủ yếu vào kinh
doanh vận tải hàng không và các dịch vụ đồng bộ, đồng thời đầu tư vốn vào các hoạt động kinh doanh khác
có cơ hội sinh lời.
Các lĩnh vực kinh doanh của Tổng công ty hàng không Việt Nam gồm:
- Vận tải hàng không: Đây là lĩnh vực kinh doanh chính
- Các lĩnh vực kinh doanh ngoài dây chuyền vận tải: Đó là các lĩnh vực như xăng dầu, xuất nhập
khẩu, thương mại tổng hợp, nhựa cao cấp, in, khảo sát thiết kế,…
2.1.3. Thực trạng về tài sản và các nguồn lực của Tổng công ty hàng không Việt Nam
2.1.3.1. Mạng đường bay
Mặc dù vô hình, mạng đường bay là tài sản có giá trị nhất của Vietnam Airlines trong tổng giá trị
công ty, có thể gấp nhiều lần giá trị của các tài sản hữu hình.
Khởi đầu với những chuyến bay nội địa không thường lệ, ngày nay mạng đường bay của Vietnam
Airlines đã mở rộng đến 20 tỉnh, thành phố trên cả nước và 40 điểm đến quốc tế tại Mỹ, Châu Âu, Úc và
Châu Á.
Nói chung, mặc dù còn những hạn chế do năng lực chủ quan của Vietnam Airlines, điều kiện hạ tầng
cơ sở, cơ chế của Nhà nước, trong những năm qua Vietnam Airlines đã phát triển được một mạng đường bay
tương đối hoàn trình và có giá trị.
2.1.3.2. Đội máy bay và hạ tầng kỹ thuật

Với mục tiêu đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ và kỹ thuật, trọng tâm là hiện đại hóa đội máy bay,
đội tàu bay của Tổng công ty đã tăng từ 33 chiếc năm 2003 lên 78 chiếc theo thống kê đến tháng 9/2012, với
8

các loại máy bay tiên tiến, hiện đại, cơ bản đảm bảo lực lượng khai thác, năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu
cầu phát triển của thị trường.
Vietnam Airlines vẫn có hạn chế ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ vận chuyển hàng
hóa, đó là chưa có máy bay chở hàng.
2.2. SƠ LƯỢC VỀ THỊ TRƯỜNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA BẰNG ĐƯỜNG HÀNG KHÔNG
TRÊN THẾ GIỚI
Trong một vài năm gần đây, thị trường vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới
đang suy giảm. Năm 2011, số tấn hàng hoá vận chuyển trên toàn cầu đã giảm 3% so với cùng kỳ năm 2010.
Một số nguyên nhân dẫn đến kết quả này là:
- Hậu quả của thảm họa kép sóng thần và động đất vào tháng 3/2011 tại Nhật Bản, tiếp theo là lũ lụt
tại Thái Lan đã ảnh hưởng tới hoạt động vận chuyển hàng hoá năm 2011.
- Nền kinh tế thế giới đi xuống làm cho mức đầu tư kinh tế suy giảm, điều này làm cho các mặt hàng
thường vận chuyển bằng đường không tồn kho rất nhiều, nhu cầu của người tiêu dùng cũng giảm xuống.
- Giá nhiên liệu tăng mạnh trong năm 2011 và những năm tiếp theo, điều này đi kèm với một số
khoản phụ phí nhiên liệu dành cho hàng hoá vận chuyển bằng đường hàng không.
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG
KHÔNG VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA.
2.3.1. Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng công ty hàng không Việt Nam
trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa
2.3.1.1. Thị phần của Vietnam Airlines đối với dịch vụ vận chuyển hàng hóa
Thị phần vận chuyển hàng hóa của Vietnam Airlines trong những năm gần đây đang có xu hướng
suy giảm. Trong khi đó, thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính có sự tăng trưởng đều đặn. Sự suy giảm
này có thể được lý giải bởi các nguyên nhân sau:
- Số lượng hãng hàng không mới tham gia vào thị trường Việt Nam đang tăng mạnh
- Tốc độ tăng tải cung ứng của Vietnam Airlines chưa tương ứng với tốc độ tăng của sản lượng hàng
hóa vận chuyển bằng đường hàng không ở Việt Nam

2.3.1.2. Dịch vụ vận chuyển hàng hóa
Năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trước hết được thể hiện qua sản phẩm vận chuyển hàng
hóa của Vietnam Airlines so với các hãng hàng không cạnh tranh. Chất lượng sản phẩm vận tải hàng hóa
được phân tích qua nhóm các yếu tố sau:
- Sự an toàn của hàng hóa trong quá trình vận chuyển
- Thời gian vận chuyển hàng hóa
- Lịch bay của Vietnam Airlines
- Sự đa dạng của các sản phẩm vận chuyển
9

2.3.1.3. Giá cước vận chuyển
Giá cước vận chuyển tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của một hãng hàng không. Giá cước
vận chuyển của Vietnam Airlines được khách hàng đánh giá ở mức thấp so với các đối thủ cạnh tranh.
Nguyên nhân khiến giá cước vận chuyển của VNA chưa được khách hàng đánh giá cao là:
- Các loại giá chưa đa dạng
- Giá cước vận chuyển chưa cạnh tranh
- Chính sách giá chưa linh hoạt và mềm dẻo
2.3.1.4. Kênh phân phối
Hiện nay, Vietnam Airlines bán các dịch vụ vận chuyển hàng hóa thông qua hai kênh phân phối
chính: kênh phân phối bên trong và kênh phân phối bên ngoài.
- Kênh phân phối bên trong: Kênh phân phối bên trong của Vietnam Airlines bao gồm 03 văn phòng
khu vực ở miền Bắc, miền Trung, miền Nam và các văn phòng đại diện, văn phòng chi nhánh ở trong và
ngoài nước.
- Kênh phân phối bên ngoài: Kênh phân phối bên ngoài của Vietnam Airlines được thực hiện chủ
yếu thông qua hệ thống các đại lý và công ty giao nhận hàng hóa.
2.3.1.5. Hoạt động bán và truyền thông marketing
Năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines còn được đánh giá thông qua hiệu quả của hoạt động bán
và tiếp thị so với các với các đối thủ cạnh tranh và được xem xét trên các góc độ sau:
- Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng
- Trình độ nghiệp vụ và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên

- Hiệu quả giải quyết khiếu nại
- Các chính sách quảng cáo, khuyến mại của hãng hàng không
2.3.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong lĩnh vực
vận chuyển hàng hóa
2.3.2.1. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietnam Arlines trong
lĩnh vực vận chuyển hàng hóa bao gồm:
- Môi trường chính trị
- Môi trường kinh tế
- Môi trường văn hóa – xã hội
- Môi trường công nghệ
2.3.2.1. Môi trường vi mô
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietnam Arlines trong
lĩnh vực vận chuyển hàng hóa bao gồm:
- Rào cản xâm nhập hay rút lui khỏi thị trường
- Sức mạnh mặc của người mua
10

- Sức mạnh nhà cung cấp
- Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
- Sức mạnh của sản phẩm thay thế
2.3.3. Đánh giá cơ hội và thách thức hoạt động chuyên chở hàng hóa bằng đường hàng không của
Vietnam Airlines
Cùng với việc gia nhập Liên minh hàng không quốc tế Sky Team, sự hội nhập ngày càng sâu rộng
của nền kinh tế trong nước và trong bối cảnh chung của nền kinh tế toàn cầu, Vietnam Airlines đứng trước
rất nhiều cơ hội để phát triển. Tuy nhiên, đi kèm với những cơ hội đó, Vietnam Airlines phải đối mặt với
không ít thách thức, cả từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Sau đây là một số cơ hội và thách thức mà
Vietnam Airlines sẽ gặp phải trong thời gian sắp tới.
2.3.3.1. Cơ hội
Việt Nam có những yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị rất thuận lợi. Việt Nam sẽ tiếp tục đường lối đổi

mới toàn diện nền kinh tế, đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá; tiếp tục cải tổ một cách toàn
diện các lĩnh vực luật pháp, hành chính, tài chính. Đồng thời với việc ngày càng nâng cao uy tín và ảnh
hưởng trong hiệp hội ASEAN, tham gia APEC và gia nhập WTO, Việt Nam tiếp tục khẳng định đường lối
hội nhập, tăng cường quan hệ quốc tế đa phương trong khuôn khổ khu vực và toàn cầu, phù hợp với xu thế
toàn cầu hóa của kinh tế thế giới.
2.3.3.2. Thách thức
- Vietnam Airlines là một Tổng công ty hàng không còn khá non trẻ trong bối cảnh của nền kinh tế
Việt Nam đang trong giai đoạn đang phát triển.
- Giá nguyên liệu ngày càng tăng cao cũng là một khó khăn lớn đối với Tổng công ty hàng không
quốc gia Việt Nam.
- Nguồn vốn đầu tư quá hạn chế so với nhu cầu thực tế dẫn đến nguy cơ tụt hậu xa hơn về cơ sở vật
chất kỹ thuật và công nghệ so với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới.
- Vietnam Airlines đang phải cạnh tranh trực tiếp với khoảng hơn 49 hãng hàng không có tên tuổi
khai thác thường xuyên và sắp tới là các hãng hàng không khổng lồ của Mỹ
- Từ nay đến năm 2015, chính sách điều tiết của Việt Nam đối với ngành hàng không sẽ theo hướng
nới dần sự bảo hộ của Nhà nước, phi điều tiết từng phần trong khuôn khổ ASEAN, tù do hoá trong khuôn
khổ APEC, WTO, thị trường vận tải hàng không quốc tế sẽ trở nên mở rộng nhưng cũng cạnh tranh hơn rất
nhiều.
- Các chính sách đối với ngành hàng không chưa ổn định cũng là khó khăn rất lớn cho hoạt động của
Vietnam Airlines.
2.4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG LĨNH VỰC VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA
Việc đánh giá khách quan hiệu quả của hoạt động Marketing, từ đó tìm ra những điểm mạnh, những hạn
chế và các nguyên nhân là rất quan trọng.
11

2.4.1. Điểm mạnh
Dưới đây là một số đánh giá những điểm mạnh của hoạt động Marketing của Vietnam Airlines.
- Vietnam Airlines có một chính sách dịch vụ khá tốt. Điều này có được là do Vietnam Airlines đã xây
dựng được một quy trình phục vụ hàng hóa đồng bộ từ khâu nhận hàng hóa, tài liệu, cũng như chất xếp, bảo quản

và vận chuyển hàng hóa.
- Vietnam Airlines có một đội ngũ nhân viên có trình độ cao
- Hệ thống phân phối của Vietnam Airlines trải dài từ bắc tới nam và nhiều văn phòng đại diện trong khu
vực và trên thê giới.
- Vietnam Airlines có đội tàu bay trẻ và hiện đại so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Việt Nam.
- Vietnam Airlines là hãng hàng không quốc gia của Việt Nam. Vì vậy, Vietnam Airlines có ưu thế cạnh
tranh hơn các đối thủ khác trong việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với chính quyền địa phương và các nhà chức
trách như hải quan, cụm cảng, cục hàng không dân dụng,…
2.4.2. Những hạn chế
Bên cạnh những điểm đã đạt được, hoạt động Marketing của tổng công ty vẫn tồn tại một số hạn chế rất lớn.
- Sự không đồng bộ trong việc triển khai các hoạt động Marketing.
- Các kế hoạch Marketing chỉ tập trung trong ngắn hạn mà không tính trong dài hạn.
- Hình ảnh và thương hiệu định vị trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa của Vietnam Airlines vẫn chưa thật
rõ nét, chưa in đậm vào tâm trí khách hàng.
- Vietnam Airlines chưa có đường bay thẳng đến những thị trường rất tiềm năng là Bắc Mỹ và Châu Âu.
2.4.3. Nguyên nhân những hạn chế
Những hạn chế trong hoạt động Marketing của Vietnam Airlines do những nguyên nhân chủ quan và cả
những nguyên nhân khách quan tác động.
- Nguyên nhân chủ quan: Tư tưởng lãnh đạo chậm thay đổi theo thị trường, quy trình thủ tục rườm rà, thiếu
sự phối hợp giữa các phòng ban.
- Nguyên nhân khách quan: Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, nền kinh tế thế giới khó khăn.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Trong chương 2, khóa luận đã trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong lĩnh
vực vận chuyển hàng hóa. Qua đó, tác giả đã đánh giá, phân tích cụ thể những điểm mạnh, điểm yếu và những mặt
tồn tại. Đây sẽ là cơ sở để đề xuất ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực
vận chuyển hàng hóa của Vietnam Airlines tại chương 3 sau đây.

12

CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA CỦA TỔNG CÔNG TY
HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
Chương 3 sẽ đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa
của Tổng công ty hàng không Việt nam dựa trên cơ sở lý luận chương I và thực trạng tại chương II

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG
VIỆT NAM ĐỐI VỚI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA
3.1.1. Phương hướng hoạt động của Vietnam Airlines trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa
- Thị trường quốc tế: Vietnam Airlines sẽ vẫn tiếp tục, tính toán mở rộng các đường bay thẳng đến
các nước trong khu vực cũng như thế giới (đến Indonesia, Ấn Độ, Mỹ,…). Song song với việc đó, Vietnam
Airlines sẽ từng bước nâng cao chất lượng phục vụ, cũng như có các chính sách phù hợp để phát triển các thị
trường mà Vietnam Airlines đang có đường bay đến.
- Thị trường nội địa: Vietnam Airlines cũng sẽ mở thêm các đường bay mới như Vinh – Đà Nẵng –
Buôn Mê Thuột, Đà Nẵng – Hải Phòng, Hà Nội – Phú Quốc, Ngoài ra, VNA cũng sẽ nghiên cứu mở rộng,
cũng như hợp lý hoá mạng bay nội địa để đáp ứng tối đa nhu cầu đi lại cũng như vận chuyển hàng hóa, đồng
thời nâng cao hiệu quả khai thác trên toàn mạng.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa
3.1.2.1. Mục tiêu phát triển mạng đường bay
Vietnam Airlines sẽ tăng chuyến trên các đường bay đến thị trường nguồn, trọng điểm, từng bước
phát triển mạng đường bay khu vực ASEAN, tiếp tục khẳng định vị thế áp đảo và phát triển sản phẩm mới.
3.1.2.2. Kế hoạch phát triển đội tàu bay của Vietnam Airlines
3.1.2.3. Mục tiêu về hợp tác thương mại
Năm 2009, Vietnam Airlines chính thức gia nhập Liên minh hàng không toàn cầu SkyTeam. Đây là

bước phát triển chiến lược và phù hợp với xu thế phát triển của ngành hàng không trên thế giới nói chung.
Trong những năm tới, Vietnam Airlines sẽ tiếp tục hoàn thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ, hiện đại
hóa công nghệ theo đúng cam kết khi gia nhập liên minh.
3.1.2.4. Mục tiêu về quảng cáo, nâng cao thương hiệu
- Tập trung khai thác các điểm nổi bật của Vietnam Airlines
- Cân đối cơ cấu giữa quảng cáo chiến thuật và quảng cáo chiến lược
- Tăng cường hỗ trợ các thị trường trọng điểm
3.2. CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA CỦA VIETNAM AIRLINES
Năng lực cạnh tranh của hãng hàng không được nâng cao khi và chỉ khi hãng hàng không tận dụng
và khai thác được các yếu tố tiềm năng, chuyển biến chúng thành những lợi thế cạnh tranh, thể hiện qua các
yếu tố trực tiếp như sản phẩm, giá, kênh phân phối, hoạt động bán và xúc tiến.
13


3.2.1. Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ
Đây là nhóm giải pháp cơ sở nhằm đáp ứng những nhu cầu cơ bản của các khách hàng khi gửi hàng
bằng đường hàng không, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong hoạt động này một
cách cơ bản nhất. Nhóm giải pháp này tập trung vào các giải pháp chính sau:
3.2.1.1. Khai thác máy bay chở hàng
Giải pháp này nhằm khắc phục hạn chế cơ bản của sản phẩm vận chuyển hàng hóa của Vietnam
Airlines là thiếu tải cung ứng, đặc biệt là tải cung ứng đi Mỹ.
Máy bay chở hàng là loại máy bay chỉ dành riêng cho việc vận chuyển hàng hóa mà không chở
khách. Hầu hết các hãng hàng không lớn trên thế giới đều đã có máy bay chuyên chở hàng hóa.
3.2.1.2 Cải tiến chất lượng dịch vụ
Vietnam Airlines cần phát huy các điểm mạnh trong chất lượng dịch vụ bao gồm: mức độ an toàn
của hàng hóa trong quá trình vận chuyển, mạng bay rộng, lịch bay thuận tiện. Đồng thời, Vietnam Airlines
cần khắc phục những hạn chế về chất lượng dịch vụ như thời gian vận chuyển và sự đa dạng của dịch vụ, qua
đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines một cách toàn diện về chất lượng dịch vụ.
3.2.2. Nhóm giải pháp về chính sách giá

Nhằm khắc phục những hạn chế về chính sách giá của Vietnam Airlines như chính sách giá đơn
điệu, chưa hướng tới khách hàng, thiếu tính linh hoạt và nhạy bén trước các biến động của thị trường.
Để nâng cao hiệu quả của chính sách giá, Vietnam Airlines có thể thực hiện một số giải pháp sau:
3.2.1.1. Giá theo mục tiêu
Bên cạnh các loại giá thường áp dụng như giá mùa, giá điều chỉnh, Vietnam Airlines có thể sử dụng
các loại giá theo mục tiêu như sau:
- Giá theo đối tượng khách
- Giá liên kết giữa các tuyến đường
3.2.1.2. Liên kết với các hãng hàng không để tránh cuộc chiến về giá cả
Với tư cách là hãng hàng không chủ nhà, Vietnam Airlines có thể đứng ra thành lập hiệp hội các
hãng hàng không nhằm:
- Tránh tình trạng giảm giá của một số hãng nhằm lũng đoạn thị trường.
- Đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng mạng lưới hoạt động của các hãng hàng không, gia tăng sự phụ
thuộc lẫn nhau giữa các hãng hàng không.
- Nghiên cứu nguy cơ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đặc biệt là vận tải đường biển để có biện
pháp đối phó.
- Hình thành chính sách giá riêng đối với từng nhóm đối tượng khách
- Xác định khung và tỷ lệ phân quyền đến các bộ phận trực tiếp, đảm bảo doanh nghiệp phản ứng
nhanh nhạy trước các biến động của thị trường.
14

3.2.3. Nhóm giải pháp về kênh phân phối
Giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong hiệu quả hoạt động của kênh phân phối: kênh phân
phối rộng nhưng hiệu quả chưa cao, chưa ứng dụng tốt công nghệ vào kênh phân phối, tăng cường vai trò
của các đại diện ở nước ngoài là một mắt xích quan trọng của kênh phân phối.
3.2.3.1. Thực hiện phân cấp khách hàng và quản trị mối quan hệ với khách hàng
Với kênh phân phối khá rộng, mạng lưới bay lớn cùng với những hiểu biết sâu sắc về đặc điểm văn
hóa của khách hàng, Vietnam Airlines có thể thực hiện phân cấp khách hàng với những đặc tính riêng biệt
của từng nhóm đối tượng khách.
- Nhóm khách hàng thiết yếu

- Nhóm khách hàng có sản lượng lớn trên thị trường
- Nhóm khách hàng tiềm năng
- Nhóm khách hàng suy thoái
- Nhóm khách hàng khác
3.2.3.2. Phát triển kênh phân phối qua mạng
Hiện nay, việc đặt giữ chỗ đang được thực hiện chủ yếu thông qua hệ thống e-mail, fax và điện
thoại. Để tăng cường tính phổ biến và tiện lợi cho khách hàng, Vietnam Airlines nên nghiên cứu hoàn thiện
việc đặt giữ chỗ thông qua website của mình.
Với hệ thống phân phối áp dụng internet như trên kết hợp với việc đặt giữ chỗ điện tử (e-booking)
thì rõ ràng các Hãng hàng không có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí , cụ thể là :
-
Chi phí in tài liệu, không vận đơn.
-
Tiết kiệm thời gian cho khách hàng.
-
Chi phí rất lớn cho nguồn lực (văn phòng, con người, thiết bị, quản lý…) cho hệ thống các văn
phòng khu vực
3.2.3.3. Nâng cao vai trò của nhân viên ở các văn phòng đại diện
Các văn phòng đại diện của Vietnam Airlines ở các nước là một mắt xích quan trọng trong hệ thống
kênh phân phối. Các nhân viên đại diện vừa có vai trò đảm bảo chất lượng phục vụ tại sân bay, thúc đẩy hoạt
động bán của Vietnam Airlines và là kênh phản hồi thông tin nhanh chóng và hiệu quả.
3.2.3.4. Đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa của Vietnam Airlines để tạo nên hệ
thống bán toàn mạng
Do hoạt động bay có tính khứ hồi nên việc đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu có ý nghĩa quan
trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong hoạt động vận chuyển hàng hóa,
thông qua việc tăng hiệu quả quản lý chi phí và tạo các luồng hàng thường xuyên.
3.2.4. Nhóm giải pháp về hoạt động bán và truyền thông marketing
Các giải pháp về phát triển bán cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của Vietnam Airlines. Nhóm các giải pháp này bao gồm:

15

3.2.4.1. Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng
Để việc chăm sóc khách hàng đạt hiệu quả, ngoài sự nỗ lực, nhiệt tình của đội ngũ nhân viên thì việc
chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng là một biện pháp cần thiết. Vietnam Airlines có thể xây dựng một
số quy trình cơ bản như sau:
- Quy trình đặt giữ chỗ
- Quy trình tiếp nhận hàng hóa
- Quy trình giải quyết khiếu nại và bồi thường…
3.2.4.2. Giải pháp về quảng cáo
Hoạt động quảng cáo của Vietnam Airlines cho đến thời điểm hiện tại là đuợc thực hiện tương đối
hiệu quả và hợp lý. Tuy nhiên, Vietnam Airlines chưa xây dựng một chiến lược quảng cáo rõ ràng cho mảng
dịch vụ vận chuyển hàng hóa.
3.2.4.3. Giải pháp xây dựng thương hiệu
Vietnam Airlines cần tạo vị thế và tiếng nói riêng của mình trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa. Cụ
thể như sau:
- Vietnam Airlines cần nghiêm túc xem xét việc thành lập công ty con chuyên về hoạt động kinh
doanh vận tải hàng hóa của Vietnam Airlines
- Vietnam Airlines cần đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại, đặc biệt là tại thị trường ngoài
nước.
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP BỔ SUNG VÀ KIẾN NGHỊ
Đề hoàn thiện các giải pháp marketing, ngoài một số giải pháp đã nêu trên, Vietnam Airlines cần
phải chú ý đến các giải pháp hỗ trợ như xây dựng chiến lược marketing cho dịch vụ vận chuyển hàng hóa,
công tác nghiên cứu thị trường.
3.3.1. Xây dựng chiến lược marketing cho lĩnh vực vận chuyển hàng hóa
Xây dựng chiến lược marketing có vai trò quan trọng trong việc định hướng cho các giải pháp
marketing của doanh nghiệp. Mục tiêu của việc xây dựng chiến lược là làm cho các sản phẩm, dịch vụ đạt
được lợi nhuận và mức tăng trưởng tốt nhất.
Căn cứ vào những phân tích và chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn một
chiến lược Marketing thích hợp nhất để định hướng cho toàn bộ hoạt động Marketing của mình.

3.3.2. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường
Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào.
Hoạt động Marketing của Vietnam Airlines chưa đạt được những kết quả như mong muốn, hiệu quả
đạt được chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả hoạt động Marketing, Vietnam Airlines cần tăng cường
công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu
quy mô của từng khu vực thị trường để từ đó có chính sách Marketing hợp lý.
3.3.3. Một số kiến nghị
Một số kiến nghị cụ thể tác giả đưa ra như sau:
16

- Kiến nghị Nhà nước tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại ở thị trường trong và ngoài
nước nhằm tăng cường quảng bá hình ảnh của Vietnam Airlines nói chung và sản phẩm vận chuyển hàng
hóa nói riêng.
- Nhà nước có thể hỗ trợ đầu tư thêm vốn, thông qua cụm cảng hàng không, xây dựng và hoàn thiện
hệ thống kho bãi, sân đỗ và các trang thiết bị cần thiết để đảm bảo hãng hàng không hoạt động trong điều
kiện tốt nhất.
- Việc ban hành luật hàng không dân dụng Việt Nam thông thoáng, cụ thể và rõ ràng là cơ sở quan
trọng cho sự phát triển của ngành hàng không nói chung và hoạt động vận tải hàng hóa của Vietnam Airlines
nói riêng.
- Vietnam Airlines cần tăng cường sự hợp tác giữa các ngành liên quan như Hải quan, An ninh cửa
khẩu… để rút ngắn thời gian và nâng cao hiệu quả của hoạt động vận chuyển hàng hóa hàng không.

KẾT LUẬN CHƯƠNG III
Chương III trình bày chiến lược phát triển của Tổng công ty hàng không Việt Nam và xu thế phát
triển của dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không. Trên cơ sở lý luận năng lực cạnh tranh tại
chương I, thực trạng cạnh tranh dịch vụ vận chuyển hàng hóa của Tổng công ty hàng không Việt Nam trong
chương II, chương III đã nghiên cứu đề xuất một số giải pháp chủ yếu, các kiến nghị để nâng cao năng lực
cạnh tranh dịch vụ vận chuyển hàng hóa của Việt Nam Airlines

17

KẾT LUẬN
Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: “ Giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa của Tổng công ty hàng không Việt Nam”, tác giả đã rút ra những
kết luận chủ yếu sau:
Luận văn đã giải quyết được các nhiệm vụ cơ bản như sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các vấn đề chung về
maketing và vai trò của marketing trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Đi sâu phân tích và đưa ra những nhận xét, đánh giá về thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ vận
chuyển hàng hóa của Tổng công ty hàng không Việt Nam
- Những nhận xét, đánh giá này chính là căn cứ quan trọng để nghiên cứu, đề xuất các giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh dịch vụ vận chuyển hàng hóa của Tổng công ty hàng không Việt Nam
Tuy nhiên, luận văn còn có những hạn chế đó là:
- Số liệu dùng để phân tích, đánh giá chỉ được tham khảo từ nguồn cung cấp, nếu tác giả có điều kiện
tiến hành khảo sát thực tế thì kết quả nghiên cứu sẽ cao hơn.
- Tác giả chưa có điều kiện nghiên cứu sâu về năng lực cạnh tranh của các đối thủ của Tổng công ty
hàng không Việt Nam, nguồn số liệu tác giả có được về các đối thủ cạnh tranh đều không được lấy trực tiếp
nên tính thực tiễn của luận văn chưa thể đạt mức tuyệt đối.
Rất mong được sự chỉ dẫn, đóng góp của các thầy cô.

Hà Nội, ngày tháng năm 201
Học viên


Lê Văn Cường













18

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Coe.J.M (2003), Fundamentals of Business to Business – Sales & Marketing, McGraw-Hill.
[2] PGS.TS Trương Đình Chiến (2010), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội
[3] GS.TS Trần Minh Đạo (2008), Giáo trình Marketing căn bản, Nhà Xuất bản Giáo Dục, Hà Nội.
[4] Malval.P & Besnaroya.C. (2009), Marketing Business to Business, Pearson Education.
[5] Nhà xuất bản chính trị quốc gia (2010), Giáo trình kinh tế chính trị Mác-Lênin, Nhà xuất bản chính trị quốc
gia.
[6] PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Xuân Lãn (2010), Quản trị Marketing, NXB Giáo dục.
[7] PGS.TS Nguyễn Viết Lâm (2004), Giáo trình Nghiên cứu Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
[8] Phillip Kotler (2002), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
[9] P. Samuelson (2002), Kinh tế học, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
[10 TS. Nguyễn Thượng Thái (2007), Giáo trình Marketing căn bản (Dành cho hệ đào tạo từ xa), Học viện
công nghệ Bưu chính Viễn thông.
[11] TS Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Giáo trình Marketing kỹ nghệ, Đại học Đà Nẵng – Đại học Kinh tế.
[12] TS. Nguyễn Thị Hoàng Yến (2010), Bài giảng Marketing công nghiệp, Học viện công nghệ Bưu chính
Viễn thông.
[13] ThS. Lê Thị Bích Ngọc (2010), Bài giảng Quản trị Marketing, Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông.
[14] ThS. Nguyễn Thị Hoàng Yến (2009), Bài giảng Marketing căn bản, Học viện công nghệ Bưu chính Viễn
thông.