Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2011- 2013


 


MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
HanoiIntake3

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
LớpMBA‐EV9‐HN





Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc):Quảntrịchiếnlược

AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):
StudentName(Họtênhọcviên):PhạmDiệuThúy
 StudentIDNo.(Mãsốhọcviên):E0900093



1

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA
√



Họ tên học viên : Phạm Diệu thúy
Lớp
: EV9
Môn học
: Quản trị chiến lược
Mã môn học
: MGT510
Họ tên giảng viên Việt Nam
: Nguyễn Văn Minh
Tiểu luận số
:
Hạn nộp
: 10/01/2011
Số từ
: 12.700


CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.

Ngày nộp bài: 10/01/2011… Chữ ký: Phạm Diệu Thúy
LƯU Ý

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên



2


Lời cảm ơn


Tôi xin chân thành cám ơn thầy giáo Foo Kok Thye đã tận tình giúp đỡ và truyền đạt kiến thức để
tôi hoàn thiện tiểu luận này.
Đặc biệt, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo Nguyễn Văn Minh đã tận tình chỉ bảo
nhiệt tình với những kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp
để giúp tôi có thể hoàn thành tốt nhất tiểu luận.
Cảm ơn Ông Phạm Khắc Dũng, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Bảo Việt cùng anh chị các phòng
Kế hoạch, Tổng hợp, Maketing, Kế toán, Tín dụng, Quan hệ cộng đồng, Hành chính…đã giúp tôi
trong quá trình khảo sát và tìm hiểu thông tin về Tập đoàn.
Cảm ơn ông Trần Đình Thiên, Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam, GS. Nguyễn Mại đã tư vấn
cho tôi trong quá trình thu thập tài liệu về quản trị chiến lược.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong Khoa Quốc tế, trường Đại học Quốc
gia Hà nội đã tạo điều kiện tốt cho chúng tôi trong quá trình học tập và thực hiện tiểu luận.
Cám ơn tất cả các bạn học cùng lớp EV9 đã nhiệt tình chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm để
tôi có thể hoàn thành tốt công việc của mình, cám ơn gia đình đã động viên tôi trong quá trình
học tập vừa qua.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành tiểu luận với tất cả sự nỗ lực của bản thân, tuy nhiên với thời gian
không cho phép, chắc chắn tiểu luận của tôi không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong Quý
Thầy cô giáo tận tình chỉ bảo, một lần nữa, xin gửi đến tất cả mọi người lời cảm ơn chân thành
nhất.

Xin trân trọng cảm ơn.













3

TÓM TẮT
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp đều có một cách thức
để tồn tại và phát triển. Đó chính là chiến lược, để có thể chủ động định hình trước cách thức điều
hành công việc kinh doanh, gắn kết các hành động và quyết định độc lập, riêng rẽ của các nhà
quản lý và nhân viên thành một khối thống nhất. Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm các
hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc sử dụng để điều doanh
nghiệp nhằm mục đích: Thu hút và làm hài lòng khách hàng, chiếm giữ vị thế trên thị trường,
điều hành các hoạt động của công ty, cạnh tranh thành công và đạt được các mục tiêu đề ra.
Chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được xây dựng, thực thi tốt sẽ
là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp.” Một tổ chức không có
chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay vòng tại chỗ” (Joel Ross and
Michael Kami, 2010, giáo trình quản trị chiến lược, ĐH Help, phần 1, p1). Để có được bức tranh
chân thực về chiến lược của doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng nhiều công cụ để đánh giá
thực trạng chiến lược của đơn vị mình, từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải

tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn.
Trong khuôn khổ của bài, đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược
cùng với một số các công cụ khác như mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, mô hình
phân tích chuỗi giá trị, phân tích SWOT trong quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến
lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt. Từ đó có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lược
kinh doanh của Tập đoàn giai đoạn 2011- 2013 nhằm mục đích hạn chế các mặt còn yếu kém, cải
tiến và phát huy những thế mạnh của tập đoàn, đưa Bảo Việt hướng đến mục tiêu trở thành một
tập đoàn tài chính mạnh, phát triển bền vững trong tương lai.


4


MỤC LỤC
Trang
Chương I: Nhận định vấn đề 7
1. Lý do chọn đề tài 7
2 Mục đích nghiên cứu 7
3 Đối tượng nghiên cứu 8
4. Phạm vi nghiên cứu 8
5 Các nhiệm vụ phải thực hiện 8
6 Tình hình nghiên cứu 9
7. Câu hỏi nghiên cứu 9
8. Kết quả dự kiến 9
9. Bố cục của đồ án 10
Chương 2: Tổng quan lý thuyết 11
1.Lịch sử về lý thuyết quản trị chiến lược 11
2. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 11
3. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 13
4. Một số các công cụ khác để phân tích chiến lược quản trị 14

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu 16
1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu 17
2. Quy trình nghiên cứu 17
Chương 4: Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt 21
1. Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Bảo Việt 21
1.1. Quá trình hình thành và phát triển 22
1.2. Sơ đồ về tổ chức – lĩnh vực hoạt động chính của Tập đoàn Bảo Việt 23
1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt trong giai đoạn 2008- 2010 23
2. Định vị chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt 24
2.1. Lựa chọn chiến lược 24
2.2. Mục tiêu - Sứ mệnh 24
2.3. Giá trị cốt lõi 24
3. Định vị chiến lược kinh doanh theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược 27
3.1 Các công việc kinh doanh 27
3.2 Hiệu quả hoạt động 27

5
3.3 Đổi mới cải tiến 28
3.4 Xác định khách hàng mục tiêu 28
3.5 Về mặt nội tại 28
3.6 Về mặt tài chính 28
3.7 Về mặt khách hàng 28
3.8 Về khả năng học hỏi và phát triển 28
4. Vẽ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện tại 28
CHƯƠNG 5. Bình luận, phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược của Tập đoàn Bảo
Việt. 29
1. Bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt 29
2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Tập đoàn Bảo Việt 31
3. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt 39

CHƯƠNG 6. Gợi ý và đề xuất chiến lược quản trị kinh doanh giai đoạn 2011-2013 45
1. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt đến năm 2013 45
1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 46
1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược 46
1.3 Những đề xuất cụ thể cho Tập đoàn Bảo Việt 52
2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt từ 2011-2013 54
3. Lộ trình tăng vốn để thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lược đề xuất từ 2011-2013. 54
4. Lịch trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh từ 2011-2013. 54

CHƯƠNG 7. Kết luận 55
Danh mục tham khảo
Phụ lục












6



TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
VÀ ĐỀ XUẤT GIAI ĐOẠN 2011- 2013

CHƯƠNG 1: NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ

Quản trị chiến lược theo cách hiểu đơn giản nhất, đó là “ quản trị những vấn đề có tầm quan
trọng chiến lược”. Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn khá mới mẻ ở Việt Nam,
tuy nhiên việc phân tích để tìm ra đúng hướng đi trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, bắt buộc
các doanh nghiệp phải học hỏi. Chính vì vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên vấn đề hết
sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng trở
nên khốc liệt.
1.Lý do chọn đề tài:
Thành lập ngày 15/1/1965, đến nay Bảo Việt đã trở thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng
đầu Việt Nam. Không chỉ có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc, Bảo Việt còn được biết đến là
thương hiệu mạnh, uy tín số 1 trong lĩnh vực bảo hiểm. Với khả năng tài chính mạnh, sự thông
hiểu thị trường trong nước, Bảo Việt đã được công nhận là một trong số 25 doanh nghiệp lớn
nhất của Việt Nam (Nguồn: )
Có thể nói thị trường bảo hiểm hoạt động cạnh tranh khá sôi nổi với sự tham gia của nhiều công
ty trong và ngoài nước. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và nắm bắt kịp thời nhu cầu
của khách hàng và đáp ứng những nhu cầu ngày một đa dạng hơn. Bằng mọi nỗ lực, Bảo Việt
đang trở thành một trong những doanh nghiệp thành công nhất trong lĩnh vực kinh doanh bảo
hiểm tại thị trường Việt Nam. Một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả này là Bảo
Việt đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Sau khi khảo sát thực tế tại Tập đoàn Bảo Việt, được sự ủng hộ của các cán bộ cấp cao, với sự
hiểu biết của mình qua môn quản trị chiến lược. Tôi muốn vận dụng những kiến thức đã được
học ở lý thuyết vào thực tiễn tại doanh nghiệp, để đánh giá, phân tích chiến lược kinh doanh hiện
tại, từ đó có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược phát triển kinh doanh của Bảo Việt cho giai
đoạn đến năm 2013.

7

2. Mục đích nghiên cứu:
Dựa vào Bản đồ chiến lược và mô hình Delta Project cùng với những kiến thức đã học qua môn
học quản trị chiến lược, tôi sẽ tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh
doanh của Tập đoàn Bảo Việt hiện nay.Từ đó đưa ra gợi ý, đề xuất một số ý kiến để cải tổ chiến
lược của Tập đoàn trong thời gian tới.
Hy vọng rằng, với những nghiên cứu, đóng góp của mình sẽ giúp cho Bảo Việt phát triển đúng
hướng và có khả năng cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm cả trong nước và quốc tế.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài này nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo
Việt.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Dựa vào mô hình Delta và khung Bản đồ chiến lược, tôi sẽ nghiênn cứu các yếu tố bên trong và
bên ngoài có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt hiện nay.
Thời gian nghiên cứu: Các số liệu được lấy chủ yếu tập trung trong giai đoạn từ 2007 – 2010 và
đưa ra các đề xuất cải tiến cho giai đoạn 2011 đến năm 2013.
Không gian nghiên cứu: Tập đoàn Bảo Việt tại Việt Nam
Giới hạn nghiên cứu: Hiện nay Tập đoàn Bảo Việt hoạt động đa ngành, trên nhiều lĩnh vực kinh
doanh khác nhau như tài chính, ngân hàng, chứng khoán, bất động sản và bảo hiểm, do đó mỗi
ngành đều có chiến lược riêng, nhưng do yêu cầu của chương trình, đề tài này chỉ tập trung vào
phân tích chiến lược kinh doanh ngành bảo hiểm của Tập đoàn Bảo Việt.
5. Các nhiệm vụ phải thực hiện:
Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu các công cụ lý thuyết
Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, làm cơ sở để đánh giá một cách
đầy đủ và toàn diện chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt hiện nay, bao gồm các giai
đoạn từ hình thành đến thực thi chiến lược và các hoạt động theo dõi, giám sát. Với hoạt động
chủ yếu là kinh doanh bảo hiểm, Bảo Việt tập trung vào đặc thù của ngành về sản phẩm dịch vụ

và chăm sóc khách hàng, cơ cấu ngành, phạm vi hoạt động và thị phần tại thị trường Việt Nam.
Nhiệm vụ 2: Khảo sát thực tiễn
Với phương pháp tìm hiểu các thông tin của Tập đoàn Bảo Việt thông qua các số liệu đã có, tiến
hành tự khảo sát, phỏng vấn một số lãnh đạo của Tập đoàn, lấy ý kiến của các chuyên gia trong
lĩnh vực bảo hiểm, tài chính, đầu tư…cùng với thảo luận nhóm, nhằm nghiên cứu và tìm hiểu
cách áp dụng các lý thuyết như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược vào chiến lược kinh

8
Nhiệm vụ 3: Đề xuất ý kiến cải tiến
Từ kết quả nghiên cứu trên, đưa ra một số gợi ý, đề xuất để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013

6. Tình hình nghiên cứu
Qua khảo sát thực tế từ ý kiến các chuyên gia trong quản trị chiến lược kinh doanh và tham
khảo các tài liệu liên quan, tôi nhận thấy việc xây dựng chiến lược quản trị kinh doanh là vấn
đề rất quan trọng trong các doah nghiệp, từ trước đến nay đã có nhiều hội thảo và các báo cáo
nghiên cứu về vấn đề này như của VCCI, Viện nghiên cứu kinh tế TW, IMF và đặc biệt Việt
Nam cũng từng mời chuyên gia nổi tiếng về quản trị chiến lược là Micheal Porter đến diễn
thuyết tại TP HCM vào ngày 1/12/2008 và tại Hà Nội ngày 29/11/2010 về chiến lược cạnh
tranh và kinh doanh tại Việt Nam. Tuy nhiên, tôi nhận thấy kết quả thu được vẫn dừng lại ở
những lý luận, nó chưa thực sự trở thành hệ thống chiến lược cụ thể cho các doanh nghiệp áp
dụng vào thực tế, việc tổ chức và thực hiện vẫn gặp nhiều lúng túng. Chính vì những bất cập
đó, trên cơ sở kế thừa những tài liệu và kiến thức thu lượm được qua môn quản trị chiến lược,
đề tài này mong góp phần thực hiện hóa việc áp dụng chiến lược quản trị kinh doanh vào
doanh nghiệp tại Việt Nam.
7. Các câu hỏi nghiên cứu:
Liệu hai công cụ phân tích chiến lược là mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược có
thực sự phù hợp để đánh giá chiến lược kinh doanh hiện nay của Tập đoàn Bảo Việt
không ?
•

Việc dùng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược để phân tích và xây dựng chiến
lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt liệu có phải là phương pháp tốt nhất hay chưa ?
•
Các kiến nghị và đề xuất dựa trên phân tích chiến lược từ hai công cụ mô hình Delta
project và Bản đồ chiến lược liệu có đúng hay không ?
•
8. Kết quả thu được:
• Bằng các công cụ như Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác,
mô tả được thực trạng chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt.
• Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013
qua các công cụ quản trị chiến lược đã được đánh giá và phân tích.

9
• Trình bày một cách tổng quát, khoa học tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh
doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2011 đến 2013 một cách hiệu quả nhất.
9. Bố cục của đồ án:
Đồ án này gồm có 12700 từ, được thể hiện trên 57 trang của 7 chương và 37 mục, ngoài Lời cảm
ơn, Phần kết luận, đồ án còn có Danh mục các tài liệu tham khảo và Phụ lục. Chi tiết được thể
hiện như sau:

Lời cảm ơn
Tóm tắt
Mục lục
Chương I: Nhận định vấn đề
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt
Chương 5. Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt
Chương 6. Gợi ý và đề xuất chiến lược quản trị kinh doanh giai đoạn 2011-2013
Chương 7. Kết luận

Chương 8. Phụ lục
Danh mục tham khảo
Như vậy, để tồn tại và phát triển trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp phải tìm mọi biện
pháp để nâng cao năng lực về mọi mặt. Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự
chỉ đạo của chiến lược kinh doanh. Ông Uyn xơn, Chủ tịch công ty GE của Mỹ đã từng nói :”Mỗi
ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc không bao giờ làm hết là xây dựng quy
hoạch tương lai”( Nguồn: Giáo trình kinh doanh của Unicom, 2010, p8). Điều đó cho thấy các
doanh nghiệp rất coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh.













10



CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Ngày nay, cục diện thế giới đang thay đổi từng ngày từng giờ, việc cạnh tranh gay gắt đang diễn
ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
trên thương trường, thì việc quan trọng và cần thiết nhất là chọn cho mình một hướng đi đúng

đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh.
Về lịch sử lý thuyết quản trị cũng như các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược xem tại
phần phụ lục
4.3 Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược khi đánh giá chiến
lược kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm của Tập đoàn Bảo Việt:
Theo những tiêu chí của hai công cụ trên, ta sẽ thấy có thể xuất hiện những khó khăn gặp phải
như:
Đối với việc áp dụng mô hình Delta project:
• Khó trong việc tiếp cận các giải pháp cải thiện mối quan hệ với khách hàng và khác biệt
hóa vì đó là chiến lược mà tầm cấp cao mới có thể cung cấp
• Việc cắt giảm chi phí liên quan đến cung cấp số liệu cụ thể và chi tiết, do đó khi yêu cầu
cung cấp sẽ gặp rất nhiều khó khăn
Đối với việc áp dụng Bản đồ chiến lược:
• Việc cung cấp các thông tin liên quan đến 4 hướng như Tài chính, khách hàng, nội bộ, bài
học và phát triển của tập đoàn là tương đối khó khăn vì nhìn vào góc độ nào đó, nó là các
thông tin cần được bảo mật do liên quan trực tiếp đến hiệu suất quản trị kinh doanh của
doanh nghiệp, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nên việc quản lý thông tin rất thận
trọng.
Như vậy, việc áp dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược vào việc quản trị chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp là điều cần thiết. Điều đó giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình, khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp mình
đang ở đâu và đi theo hướng nào, khi nào thì đạt được mục tiêu đề ra. Từ đó giúp doanh nghiệp
nhanh chóng phản ứng với các thách thức mới, thay thế những ý tưởng và hoạt động lỗi thời bằng
các quy trình tiên tiến, đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh, nhằm thực hiện mục tiêu tối đa hóa
lợi nhuận, mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, doanh nghiệp và cho cổ đông.


11

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện được các nhiệm vụ nêu trên trong việc đánh giá thực trạng chiến lược quản trị kinh
doanh trong lĩnh vực bảo hiểm của Tập đoàn Bảo Việt. Trong chương này tôi xin giới thiệu một
số các phương pháp nghiên cứu sau:
1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu:


Khảo sát thực
trạng chiến lược
của Tập đoàn
Bảo Việt
qua mô hình
Delta Project và
bản đồ chiến
lược.




Kết
luận


Cơ sở lý thuyết
và các công cụ
hỗ trợ thực
hiện nghiên
cứu chiến lược
kinh doanh của

Tập đoàn Bảo
Việt

Bình luận, phân
tích, đánh giá
chiến lược hiện
tại và đề xuất
chiến lược mới
của Tập đoàn
Bảo Việt
qua mô hình
Delta Project và
Bản đồ chiến
lược

Soạn thảo
kế hoạch
và lịch
trình thực
hiện chiến
lược kinh
doanh giai
đoạn 2011
đến năm
2013
Hình 6: Qui trình nghiên cứu

Dựa trên mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công vụ hỗ trợ khác, tôi tiến hành khảo
sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt và đưa ra một số gợi ý, đề
xuất giai đoạn 2011 đến năm 2013.

2. Quy trình nghiên cứu:
2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu: Thu thập để đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của
Tập đoàn Bảo Việt theo từng yếu tố của hai công cụ này. Các dữ liệu được thể hiện trên một số
các báo cáo như:
- Báo cáo kết quả kinh doanh
- Báo cáo tài chính
- Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
- Báo cáo xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh giai đoạn 2008-2010
- Báo cáo chiến lược kinh doanh giai đoạn 2008-2010
- Bảng khảo sát đánh giá đối tượng khách hàng
- Bảng nghiên cứu thị trường ngành bảo hiểm các năm từ 2008-2010

12

2.2 Triển khai thu thập dữ liệu:
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp:
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm
của Tập đoàn Bảo Việt. Các dữ liệu này được thu nhập từ các phòng chức năng như: Phòng Tài
chính kế toán; Phòng Kế hoạch; Phòng Phát triển thị trường; Phòng Maketing, Phòng Hành
chính, Phòng Quan hệ cộng đồng ….bao gồm:
• Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 đến 9 tháng năm 2010 (nguồn cung cấp:
Phòng Tài chính kế toán – chi tiết tại phụ lục)
• Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành bảo hiểm (nguồn cung cấp: Phòng phát triển thị
trường )
• Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của đối thủ cạnh tranh (Công ty bảo hiểm PVI,
Công ty bảo hiểm Bảo Minh) (nguồn cung cấp: Quan hệ cộng đồng )
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp: Thực hiện bằng các phương pháp
• Phương pháp quan sát trực tiếp: Các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Tập đoàn, chủ
yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác, của nhân viên… .
Hình thức: Trực tiếp đến cơ quan của Tập đoàn, các công ty thành viên để quan sát bằng trực

quan ghi lại những hành vi, cách ứng xử của mọi người.
• Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn được thực hiện với các ông Phó Tổng giám đốc trong Ban điều hành, nhân viên,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh của Tập đoàn Bảo Việt, ngoài ra sẽ phỏng vấn ý kiến các chuyên
gia về nhận định thị trường và hoạt động của lĩnh vực bảo hiểm tại Việt Nam, xu hướng phát
triển trên thế giới. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn hướng của mô hình Bản đồ
chiến lược: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển và ba giá trị cốt lõi của mô hình
Delta project là: Hệ thống, khách hàng và sản phẩm. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc,
thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút.
Hình thức:
Phỏng vấn qua thư điện tử: Gửi câu hỏi cho đối tượng cần phỏng vấn và đề nghị họ trả lời và gửi
lại cho mình.
Phỏng vấn qua điện thoại: Trao đổi trực tiếp với đôi tượng cần phỏng vấn qua các câu hỏi đã
chuẩn bị sẵn

13
Phỏng vấn trực tiếp: Đối với một số vấn đề nhạy cảm và muốn thăm dò ý kiến đối tượng tôi sẽ
trực tiếp hẹn gặp phỏng vấn sau giờ làm việc với các câu hỏi ngắn gọn và súc tích, đảm bảo mục
đích mình đạt được qua buổi phỏng vấn.
• Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm
Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện tham khảo ý kiến với các thành viên trong nhóm và một
số thành viên khác ngoài nhóm nhưng có cùng đề tài và lĩnh vực kinh doanh tương tự. Số lần
thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần thực hiện. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung
tham khảo và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả thực hiện phục vụ vấn đề đang nghiên
cứu.
• Phương pháp thiết kế bảng câu hỏi:
Lên danh sách một tập hợp các câu hỏi và các câu trả lời được sắp xếp theo logic nhất định. Căn
cứ vào các dữ liệu thu thập, các phương pháp phỏng vấn, xác định nội dung và các dạng cho câu
hỏi.
2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu:

2.3.1 Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô


Công nghệ
Xã h
ộ
i - Dân s
ố
Q
u
ố
c t
ế

Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các công ty hiện có
Năng
lực của
khách
hàng
mua
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng

Chính t
r
ị
-
p
há
p
lu
ật

Kinh
t
ế

Hình 7: Mô hình phân tích môi trường vĩ mô
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)



14

2.3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter để phân tích môi trường ngành
bảo hiểm
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
Năng
lực của
khách
hàng
mua

Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các công ty hiện có
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế

Hình 8: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

2.3.3 Phân tích môi trường bên trong – sử dụng mô hình Phân tích SWOT
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp
Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn Bảo Việt và các cơ hội, thách thức mà
Tập đoàn sẽ gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua
những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ngoài ra, sẽ sử dụng thêm một số các công cụ hỗ trợ sau để phân tích nhằm thực hiện mục đích
của đề tài.
Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Tập đoàn với các chỉ tiêu mà
đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện sau: không gian, thời gian, nội dung kinh
tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh.
Phương pháp quy nạp: Nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết đi đến kết luận chung của vấn đề
cần phân tích.
2.4. Phương pháp xử lý số liệu:

15
Đối với số liệu thứ cấp: Dùng phương pháp suy luận biện chứng, dùng bảng để thống kê, quan

sát tìm ra qui luật
Đối với số liệu sơ cấp: Thông qua việc xử lý thống kê mô tả, sau đó dùng bảng Excel để tổng
hợp lên dữ liệu.
2.5 Phương pháp đánh giá nhận xét: Dựa trên các mô hình được thể hiện đưa ra nhận xét về ưu
nhược điểm của việc nghiên cứu thực trang chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Bảo Việt.
2.6 Một số hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu:
Thông thường, mọi nghiên cứu đều có khó khăn trong quá trình thực hiện do nhiều nguyên nhân
và người nghiên cứu phải nỗ lực giải quyết chúng để có được thành công cuối cùng.Về phía cá
nhân, tôi nhận thấy có một số khó khăn sau:
2.6.1 Khó khăn trong thu thập dữ liệu thực tế:
Các dữ liệu thực tế trong quá khứ và hiện tại thường rất khó xin được, đặc biệt là các số liệu nhạy
cảm về tài chính, kế hoạch kinh doanh có liên quan tới doanh nghiệp.
2.6.2 Bị áp lực nhiều trong giai đoạn đầu nghiên cứu
Khi tìm hiểu thông tin thực tế của tập đoàn, phải tiếp xúc với nhiều người, đặc biệt là với những
người quản trị cấp cao, nếu không khéo léo xử lý các mối quan hệ dẫn đến việc không hợp tác,
gây khó khăn trong quá trình khảo sát, điều tra, thu thập thông tin về doanh nghiệp.
Với mong muốn vận dụng những gì đã học về bộ môn Quản trị chiến lược vào thực tiễn cũng như
có thể góp phần hoàn thiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt.Với các
phương pháp nghiên cứu nêu trên, đặc biệt là việc ứng dụng mô hình Delta project và Bản đồ
chiến lược, mong rằng Ban quản trị cấp cao của Tập đoàn nhận thức rõ hơn về vai trò quan trọng
của chiến lược kinh doanh và tiến hành thực hiện nó một cách nghiêm túc và khoa học.








16

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BẢO
VIỆT GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 THEO MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
1.Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Bảo Việt:
Để phản ánh thực trạng chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt tôi đã tập trung tiến hành thu thập tài
liệu qua hai nguồn thứ cấp và sơ cấp, cụ thể:
Nguồn dữ liệu thứ cấp:
• Để biết được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Bảo Việt tôi tiến hành lấy thông tin
trên trang website về Bảo Việt (www.baoviet.com.vn) và các tài liệu chính thức của Tập
đoàn do các phòng ban cung cấp.
• Các tài liệu nói về kế hoạch, thực hiện kế hoạch hàng năm, tình hình tài chính của Tập
đoàn tôi thu thập tài liệu ở Ban Kế toán- Tài chính.
• Các tài liệu đề cập đến phân tích đối thủ cạnh tranh, tình hình đầu tư, thị trường bảo hiểm,
tôi được cung cấp bởi Ban Tổng hợp.
• Các tài liệu liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo, tôi thu thập được ở Ban Hành chính
nhân sự.
• Các tài liệu liên quan đến cải tiến, ứng dụng khoa học công nghệ trong quản lý, tôi được
cung cấp thông tin từ Ban Công nghệ thông tin.
Nguồn tài liệu sơ cấp:
Tôi đã tiến hành phỏng vấn:
Ông Phạm Khắc Dũng, Phó Tổng giám đốc Phụ trách hoạt động nội khối về các vấn đề: Tài
chính; Đầu tư, Thị trường; Kinh doanh; đổi mới công nghệ để biết và làm rõ hơn các nội dung
liên quan như: Lĩnh vực kinh doanh, khách hàng mục tiêu, hiệu quả hoạt động, các sáng kiến, đổi
mới, cải tiến của Tập đoàn, cụ thể:
Phỏng vấn Ông Lê Hải Phong – Giám đốc Tài chính về: Nguồn vốn của Tập đoàn, kế hoạch phân
bổ nguồn vốn, kế hoạch tham gia góp vốn vào các lĩnh vực hoạt động khác, nhận xét tình hình tài
chính của Tập đoàn hiện tại, các ý kiến về hướng tái cơ cấu nguồn vốn cho chiến lược phát triển
kinh doanh của Bảo Việt trong giai đoạn 2011-2013.
Phỏng vấn bà Nguyễn Thị Phúc Lâm, Tổng giám đốc về: Tình hình các lĩnh vực đầu tư hiện tại
của Bảo Việt, các bất cập trong tình hình đầu tư hiện nay, chiến lược đầu tư trong giai đoạn tới để

hướng tới cấu trúc các lĩnh vực đầu tư của Tập đoàn.

17
Phỏng vấn Ông Dương Đức Chuyển, Giám đốc khối xây dựng chiến lược về: Thế mạnh vượt trội
của Tập đoàn so với các doanh nghiệp cùng ngành, các thách thức về cạnh tranh với các doanh
nghiệp nước ngoài và với ngân hàng thương mại, hướng cải tiến, áp dụng khoa học công nghệ
vào lĩnh vực bảo hiểm.
Cùng với việc quan sát và thiết kế các phiếu điều tra khảo sát, dựa trên các câu hỏi, tôi đã tìm
hiểu được một số thông tin cơ bản về tình hình hoạt động kinh doanh của Bảo Việt trong giai
đoạn hiện nay như sau:
1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
Thành lập ngày 15/1/1965, đến nay Bảo Việt đã trở thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng
đầu Việt Nam. Nhìn lại lịch sử phát triển từ khi Bảo Việt chỉ là một công ty với 16 cán bộ, phục
vụ một nhóm nhỏ khách hàng trong lĩnh vực hàng hải, cho tới nay Bảo Việt đã phát triển với qui
mô của một tập đoàn tài chính đa ngành với trên 5000 cán bộ, 30.000 đại lý, hằng năm phục vụ
trên 20 triệu khách trên toàn quốc, đã thể hiện sự lớn mạnh vượt bậc của Bảo Việt.
Trong quá trình phát triển, Bảo Việt liên tục đạt được những thành tích vượt trội, doanh thu, lợi
nhuận và các khoản đóng góp ngân sách Nhà nước liên tục tăng, doanh thu phí bảo hiểm tăng
bình quân trên 20% trong 3 năm qua. 9 tháng năm 2010, tổng doanh thu kinh doanh của Tập đoàn
Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt đạt 4.699 tỷ đồng, tăng trưởng 17,5% so với năm 2009. Tổng tài
sản đạt 42.604 tỷ đồng (tính đến ngày 30/09/2010).
Với hoạt động kinh doanh đa ngành, với mô hình tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh mới, với thế
và lực mới, Bảo Việt luôn là sự lựa chọn đúng đắn, là người bạn đồng hành tin cậy của các cá
nhân và tổ chức. ( Nguồn: Ban Tổng hợp,2010, Tập đoàn Bảo Việt)
1.2. Sơ đồ tổ chức :
Chi tiết sơ đồ tổ chức được thể hiện ở hinh 9 - Phụ lục .
1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2008 – 2010:
Bảo Việt đã chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 bằng kế hoạch tăng trưởng
bình quân tổng doanh thu phí bảo hiểm khoảng 9,4%/năm, đạt 5.300 tỷ đồng vào năm 2010; giữ
tỷ lệ nhượng tái bảo hiểm vào khoảng 35%; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế

bình quân khoảng 24%/năm.
Với những kết quả đã đạt được và những bài học đã được thực tế kiểm nghiệm trong giai đoạn 3
năm sau khi cổ phần hóa, với quyết tâm tập trung thực hiện đồng bộ các giải pháp của chiến lược
phát triển Bảo Việt giai đoạn 2008 đến 2010, chắc chắn Bảo Việt sẽ tiếp tục phát triển vững
mạnh, thực hiện thành công định hướng mà Chính phủ đã vạch ra khi lựa chọn Bảo Việt là công
ty bảo hiểm điển hình đầu tiên thực hiện cổ phần hóa.

18

Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm 2008-2010
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 9 tháng Năm
2010
Tổng giá trị tài sản 25.317 33.714 42.604
Doanh thu thuần 6.766 5.193 4.699
Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 101 128 97
Lợi nhuận trước thuế 502 1.250 980
Lợi nhuận sau thuế 529 891 748

(Nguồn: BCTC các năm 2008, 2009 và 9 tháng năm 2010 của Bảo Việt)

Chi tiết một số báo cáo tài chính các năm 2008,2009 và 2010 được thể hiện ở Phụ lục .

1.4 Mục tiêu: Mục tiêu phát triển của Bảo Việt là trở thành Tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng
đầu ở Việt Nam, kinh doanh trong các lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, đầu tư
tài chính, chứng khoán và các dịch vụ tài chính khác.
Mục tiêu dài hạn:
Bảo Việt đặt ra mục tiêu dài hạn luôn là vị trí số 1 trong top 5 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ
hàng đầu Việt Nam với chất lượng dịch vụ bảo hiểm tốt nhất và hoạt động có hiệu quả.
Mục tiêu ngắn hạn:

Xây dựng cơ cấu đầu tư hợp lý là mục tiêu ngắn hạn của Bảo Việt, để đảm bảo sự phát triển bên
vững và lâu dài. Phấn đấu đến năm 2010, tổng doanh thu đạt 11.600 tỷ đồng, đó là cam kết của
Ban lãnh đạo trong Lế kỷ niệm 45 năm thành lập Tập đoàn Bảo Việt ngày 15/10/2010 tại Hà Nội.
( Nguồn: Báo cáo tổng kết 9 tháng, 2010, Ban Quan hệ công chúng, Tập đoàn Bảo Việt)
1. 5 Năng lực cốt lõi:
Hoạt động với phương châm “Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền”, Ban lãnh đạo cùng tập thể
đội ngũ nhân viên của Bảo Việt cam kết cung cấp cho khách hàng một dịch vụ với chất lượng
hoàn hảo trong từng khâu phục vụ xây dựng trên nền tảng công nghệ quản trị đạt tiêu chuẩn quốc
tế nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, đối tác, cổ đông và toàn xã hội.Với giá trị cốt
lõi là: Chuẩn mực toàn diện - Sáng tạo không ngừng - Hiệu quả bền vững - Đồng lòng chia sẻ.
2. Định vị chiến lược kinh doanh theo mô hình Delta project của Tập đoàn Bảo Việt:
2.1. Lựa chọn chiến lược:
Nhấn mạnh định hướng chiến lược phát triển từ 2010 đến 2013, bà Nguyễn Thị Phúc Lâm, TGD
tập đoàn khẳng định trong buổi làm việc với đại diện Lãnh đạo Chính phủ ngày 5/10/2009: Sẽ

19
phát triển tập đoàn thành định chế tài chính - bảo hiểm hàng đầu Việt Nam, có tiềm lực tài chính
vững mạnh, từng bước hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới dựa trên ba trụ cột: dịch vụ
bảo hiểm, ngân hàng và đầu tư. Chú trọng nâng cao dịch vụ khách hàng, Tập đoàn Bảo Việt tập
trung cung cấp dịch vụ tài chính kết hợp và trọn gói bảo hiểm - ngân hàng - đầu tư; phát triển thị
trường bán lẻ và lĩnh vực kinh doanh mới như bảo hiểm y tế tự nguyện, bảo hiểm hưu trí tự
nguyện,…
2.2 Cơ cấu nội bộ hệ thống:
Mô hình tổ chức áp dụng tại Tập đoàn, bao gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng Quản trị (có
các Ủy ban chức năng giúp việc); Ban Kiểm soát và hình thành các Khối chức năng. Mô hình
quản trị này được xây dựng dựa trên mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh của Tập đoàn; các
chuẩn mực quản trị doanh nghiệp của các Tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước; tuân thủ theo
các quy định của pháp luật Việt Nam và các quy định tại Điều lệ Tập đoàn Bảo Việt.
2.3 Giải pháp khách hàng: Nâng cao trình độ quản lý, chất lượng phục vụ khách hàng trong bất
kỳ lĩnh vực kinh doanh nào của tập đoàn, từ việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm, dịch vụ tới

việc tư vấn cho khách hàng các giải pháp tối ưu hoặc xây dựng các mối quan hệ hợp tác chặt chẽ,
cùng phát triển với khách hàng và các đối tác.
2.1.3 Sản phẩm : Tập trung vào 2 loại hình kinh doanh chính là Bảo hiểm nhân thọ (với hơn 40
sản phẩm) và Bảo hiểm phi nhân thọ (với hơn 80 sản phẩm)
2.4 Sứ mệnh kinh doanh:
Thông điệp cô đọng nhất của Bảo Việt là “Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền”, đã thể
hiện rõ sứ mệnh của Bảo Việt là phục vụ khách hàng bằng các dịch vụ bảo hiểm, tài chính tốt
nhất. Đây chính là tiêu chí hoạt động của Tập đoàn. Tập đoàn Bảo Việt và các công ty thành viên
cam kết cùng đồng lòng triển khai cung cấp một cách tốt nhất các dịch vụ tài chính - bảo hiểm,
ngân hàng, đầu tư,… đạt chuẩn mực quốc tế cho khách hàng; xây dựng mối quan hệ với khách
hàng; chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; đổi
mới các hoạt động và xây dựng các chuẩn mực để đảm bảo cung cấp dịch vụ hoàn hảo tới khách
hàng.
2.4.1 Phạm vi kinh doanh: Chủ yếu tại thị trường Việt Nam
2.4.2 Các năng lực chính: Kinh doanh các sản phẩm chính là Bảo hiểm nhân thọ, Bảo hiểm phi
nhân thọ,Tái bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, Đầu tư tài chính, Quản lý quỹ đầu tư.
2.5 Định vị cạnh tranh: Theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
Cạnh tranh của nhà cung cấp: Không có

20
Cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành bảo hiểm.
Tại thị trường Việt Nam, khách hàng của Bảo Việt được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ: Bao gồm các cá nhân dùng dịch vụ bảo hiểm riêng lẻ
+ Khách hàng nhóm: Bao gồm các tổ chức dùng dịch vụ hiểm cho tài sản của đơn vị.
Cả hai nhóm đều gây áp lực với Bảo Việt về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và
chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành, thông qua quyết định dùng dịch vụ của đơn
vị nào như của Tổng Công ty bảo hiểm dầu khí ( PVI), Bảo hiểm Bảo Minh, Bảo hiểm AAA…
Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M.Porter, đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp hiện
đang có mặt trên thị trường, kinh doanh cùng ngành hàng.

Do đó, ngoài các công ty hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm trong và ngoài nước, Bảo Việt còn
phải đối mặt với các ngân hàng thương mại cũng hoạt động trong lĩnh vực này khi bảo hiểm được
coi là dịch vụ tài chính.
Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:
Hiện nay Bảo Việt đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm truyền thống, chủ yếu tập
trung vào sản phẩm nảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, các loại hình bảo hiểm khác chỉ là phụ
trợ, do đó hầu như không có sản phẩm thay thế trên thị trường.
Cạnh tranh nội bộ ngành: Với việc các rào cản pháp lý được dỡ bỏ theo cam kết WTO, những
doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài tại Việt Nam đã bình đẳng thật sự với các doanh nghiệp bảo
hiểm trong nước. Thị trường bảo hiểm bùng nổ cuộc cạnh tranh gay gắt thật sự. Do đó việc Bảo
Việt phải cạnh tranh với các đối thủ trong nội bộ ngành là điều tất yếu.
2.6 Cơ cấu ngành: Bao gồm các yếu tố ngoại cảnh quyết định tính hấp dẫn của ngành. Yếu tố
này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh
nghiệp trong ngành. Do đó, việc phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài
ngày càng khốc liệt hơn.
2.7 Hiệu quả hoạt động:
Bảo Việt là một tập đoàn kinh doanh trong ba lĩnh vực nòng cốt là bảo hiểm, đầu tư và ngân hàng
hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng
khoán Thành phố Hồ Chí Minh.
Năm 2010, kế hoạch lợi nhuận trước thuế hợp nhất của Tập đoàn Bảo Việt là 1.391 tỷ đồng. Kết
quả kinh doanh tới 9 tháng đầu năm 2010, lợi nhuận trước thuế hợp nhất của Tập đoàn đã đạt là
980 tỷ đồng, tăng trưởng 7,39% so với cùng kỳ năm 2009. Lợi nhuận trước thuế của Công ty Mẹ

21
kế hoạch năm 2010 là 936 tỷ đông, tới 9 tháng, Tập đoàn Bảo Việt tới đã đạt 697 tỷ đồng. Dự báo
từ nay tới cuối năm, không có đột biệt lớn ảnh hưởng tới tình hình hoàn thành kế hoạch lợi nhuận
của Bảo Việt. Bảo Việt dự kiến chia cổ tức cho cổ đông với tỷ lệ 11% trên vốn điều lệ năm 2010.
Các lĩnh vực kinh doanh nòng cốt về bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ, ngân hàng đều có tốc độ
tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh khả quan. ( Nguồn: Ban tài chính, 2010, Bảo Việt)
2.8 Đổi mới cải tiến:

Liên tục cải tiến là điều đòi hỏi ở mỗi cán bộ Bảo Việt để tiếp thu các ý kiến phản hồi của khách
hàng nhanh chóng, tìm tòi cải tiến, đổi mới sản phẩm, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho
khách hàng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của đông đảo khách hàng.
Để xây dựng một nền tảng mới nhằm tạo ra những chuyển biến mạnh trong quản lý, dịch vụ
khách hàng, Tập đoàn đã phối hợp khởi động và triển khai hầu hết các phần mềm quốc tế trong
các lĩnh vực nhân thọ (Talisman), phi nhân thọ (InsureJ), chứng khoán (Core Securities), kế toán
(Sun Account), nhân sự (Ufida). Đồng thời, việc đổi mới mô hình kinh doanh theo hướng tập
trung đang được triển khai hiệu quả tại Bảo Việt. ( Nguồn: Ban CNTT, 2010, Bảo Việt)
2.9 Xác định khách hàng mục tiêu:
Bảo Việt xác định khách hàng mục tiêu là các tổ chức, doanh nghiệp.
3. Định vị chiến lược kinh doanh theo mô hình Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt:
3.1 Về mặt tài chính: nhiệm vụ chủ yếu là thúc đẩy tình hình tài chính thông qua việc phát triển
và hiệu quả kinh doanh.
Trong năm 2010, Tập đoàn Bảo Việt đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất toàn Tập đoàn đạt 11.600
tỷ đồng, tăng trưởng 13,46% so với ước thực hiện năm 2009; lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt
1.235 tỷ đồng, tăng trưởng 15%. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ công ty mẹ (mức vốn điều lệ
sau khi tăng vốn là 6.267 tỷ đồng) đạt 12%. Với nguồn vốn đầu tư 1.878 tỷ đồng được bổ sung
vào đầu năm 2010, Bảo Việt có thêm điều kiện bổ sung vốn điều lệ vào các công ty con và tăng
cường thực hiện chuyển giao công nghệ, đầu tư vào tin học.( Nguồn: Ban tài chính, 2010, Bảo
Việt)
3.2 Về mặt khách hàng:
Bảo Việt coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, có nghĩa là quyền lợi, sự thỏa mãn của
khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của Bảo Việt luôn luôn được ưu tiên hàng đầu. thái độ phục
vụ khách hàng phải tận tâm, trung thực và hợp tác.
Mọi thành viên Bảo Việt có trách nhiệm tư vấn để khách hàng lựa chọn được sản phẩm bảo hiểm
thích hợp nhất, với biểu phí và điều kiện bảo hiểm tối ưu, tiến hành các hoạt động giám định và
bồi thường nhanh chóng, chính xác và thuận tiện cho khách hàng.

22
3.3 Về mặt nội tại:Là hướng xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động thực hiện để hỗ trợ

chương trình gia tăng giá trị cho khách hàng.
Bảo Việt được đánh giá là một trong những thương hiệu được tôn trọng và công nhận ở Việt
Nam. Sự nhận biết của xã hội là điểm mạnh số một của Bảo Việt, ưu thế đó có được là nhờ lịch
sử 45 năm phát triển. Từ một cung đường hẻo lánh trên đoạn mới mở ở Thủ Dầu Một hay một
thành phố lớn cũng thấy bảng quảng cáo rất lớn của Bảo Việt. Điều này gần như không doanh
nghiệp cùng ngành nào có thể làm.
3.4 Về khả năng học hỏi và phát triển: Nhấn mạnh tầm quan trọng của tài sản vô hình cần thiết
cho hoạt động của công ty với quan hệ khách hàng được tốt nhất.
Hơn bao giờ hết, sự đòi hỏi phải phát triển, hội nhập và vươn ra thế giới bao giờ cũng là yếu tố
cần thiết. Trong giai đoạn phát triển mới của Bảo Việt sau khi thực hiện thành công cổ phần hóa
và thành lập Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt. Việc phát huy năng lực chiến lược, thay
đổi văn hóa doanh nghiệp là điều ban quản trị luôn quan tâm.
4. Vẽ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện tại. ( Xem tại phụ lục 1)



23

CHƯƠNG 5. BÌNH LUẬN, PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT
1. Bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt
Qua việc đánh giá chiến lược hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt, tôi nhận thấy rằng: Năm 2010 là
năm Bảo Việt đạt kết quả kinh doanh khả quan, tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, nếu doanh nghiệp trong lĩnh vực này không ngừng tăng cường sức mạnh cạnh tranh bằng
việc nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng hệ thống đại lý, liên doanh liên kết, tạo ra nhiều sản
phẩm mới nhằm giữ vững và mở rộng thị phần thì việc giảm sút kinh doanh theo chiều hướng
xấu là điều khó tránh khỏi.
Hiện tại với mô hình phát triển đa ngành, Bảo Việt bộc lộ nhiều bất cập như: Chiến lược kinh
doanh còn dàn trải, chạy theo xu hướng của thị trường, có giải pháp khách hàng, nhưng chưa toàn
diện, hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn, áp dụng công nghệ thông tin trong

quản trị kinh doanh còn kém, đầu tư vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành như: chứng
khoán, bất động sản, du lịch, giải trí Do đó, Bảo Việt cần thay đổi chiến lược kinh doanh cho
hợp lý hơn, điều này sẽ được đề cập trong phần phân tích sau đây.

2. Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt
Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị cao cấp nên xem công ty của họ
như là một tổ hợp các năng lực cốt lõi khi họ lựa chọn chiến lược kinh doanh và quyết định cách
thức quản trị chúng. Là một Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm kinh doanh đa ngành, với ngành
nghề chính là kinh doanh bảo hiểm, Bảo Việt đang hướng đến mục tiêu trở thành Tập đoàn tài
chính - bảo hiểm hàng đầu ở Việt Nam. Tuy nhiên, với những năng lực hạn chế hiện nay của tập
đoàn về vốn, nhân lực, cơ sở hạ tầng … việc biến mục tiêu thành hiện thực sẽ là bài toán khó
khăn.
Dựa vào Bản đồ chiến lược và mô hình Delta Project và một số công cụ phân tích cơ cấu cạnh
tranh, chúng ta thấy rõ điều đó trong chiến lược quản trị kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt.
Trước tiên, với việc áp dụng Bản đồ chiến lược vào phân tích ta sẽ tập trung vào bốn hướng phát
triển nội lực của doanh nghiệp, bao gồm:
Hướng tài chính: Có 2 chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính đó là phát triển và năng
suất.

24
Phát triển: Dựa trên Quyền kinh doanh và Tăng cường giá trị khách hàng: Theo 2 yếu tố này,
với việc cạnh tranh như hiện nay trên thị trường bảo hiểm, việc Bảo Việt muốn mở rộng khách
hàng cũng như tìm thị trường mới, tạo sản phẩm mới là hoàn toàn khó khăn. Chỉ có thể tiếp tục
các mối quan hệ với khách hàng cũ và gia tăng giá trị cho họ dựa trên các sản phẩm đã có thì có
thể tính khả thi sẽ cao hơn.
Năng suất: Dựa trên việc cải thiện cấu trúc chi phí và tận dụng tính năng của các tài sản, với yếu
tố này, việc đảm bảo vận hành hiệu quả các hoạt động của Bảo Việt từ việc giảm chi phí là khả
quan nhưng sẽ làm giảm cơ hội với việc mở rộng thị trường, khách hàng mới, phát triển sản
phẩm dịch vụ.
Hướng khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược để tạo ra sự khác biệt của công ty dựa trên

3 yếu tố:
Sản phẩm hàng đầu: Với sản phẩm của mình là các dịch vụ về bảo hiểm và tài chính, Bảo Việt
cũng khó khi tìm cho mình một sản phẩm mới khi mà thị trường trong lĩnh vực này lại quá cạnh
tranh, không chỉ đối với thị trường nước ngoài mà cả ở trong nước.
Sự thân thiện khách hàng: Với tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước, việc nhận thức khách hàng
là trọng tâm của Công ty mình, việc đào tạo để có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt như các
Công ty bảo hiểm hay ngân hàng nước ngoài là điều khó trong một thời gian có hạn.
Sự vận hành tối ưu: Yêu cầu việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tối ưu cùng với
giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào có thể so sánh. Điều này lại càng khó với Bảo
Việt khi mà nguồn vốn, cũng như nhân lực và công nghệ có hạn.
Hướng nội bộ công ty: Hoạt động của công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ
bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác nhau như Quản lý điều hành, Chiến lược sản phẩm,
Chiến lược chăm sóc khách hàng, Chiến lược giảm chi phí, với hướng này, phải xác định quá
trình kinh doanh được thực hiện để có kết quả tốt nhất. Tại Bảo Việt, đang dần từng bước cải tiến
và hoàn thiện các chiến lược cho phù hợp với môi trường và xu thế kinh doanh hiện nay.
Hướng học hỏi và phát triển: Hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tài sản vô hình cần
thiết cho hoạt động của công ty và quan hệ khách hàng tốt nhất, với 3 yếu tố cơ bản là: Năng lực
chiến lược, kỹ thuật chiến lược và thời điểm hành động.
Với việc mở rộng đối tác chiến lược để nâng cao năng lực chuyên môn từ cấp cơ sở lên cấp cao,
tiếp cận với việc quản lý chuyên nghiệp của đối tác, Bảo Việt cũng đang gắng sức để hội nhập và
phát triển trong giai đoạn mới.
Đối với mô hình Delta: Dựa trên 3 nguyên lý cơ bản:Tạo ra giá trị về mặt kinh tế, tăng mối quan
hệ chặt chẽ với khách hàng và đạt được cảm giác thành công, tự hào về công ty.

25