Hoàn thiện ộ máy quản lý ở công ty điện máy TP HCM tại HN.doc.DOC

Phần mở đầu
Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách
quan của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng. Đây là một vấn đề hết
sức phức tạp và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ lao động của nó là những
lao động làm việc trong lĩnh vực quản lý. Hoạt động lao động của nó có tác
dụng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp .
Đối với tất cả mọi doanh nghiệp, mục tiêu lớn nhất của hoạt động sản
xuất kinh doanh là lợi nhuận. Để đạt đợc hiệu quả cao trong kinh doanh luôn
là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý. Trong nền kinh tế thị trờng để tồn tại và
phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết kinh doanh, kinh doanh phải có
hiệu quả. Để kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật và
lao động, cần phải xác định phơng hớng, cách thức đầu t, biện pháp sử dụng
các điều kiện sẵn có của mình.
Bên cạnh đó một nhân tố có ảnh hởng và tác động rất lớn đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là hiệu quả hoạt động của bộ
máy quản lý.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn
thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian
lao động, đồng thời làm cho bộ máy gọn nhẹ, năng động hoạt động nhịp
nhàng đạt hiệu quả cao.
Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp
và cho ngời lao động. Muốn cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi
hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế
mà doanh nghiệp đang gặp phải. Một trong những biện pháp trên là:
"Hoàn thiện bộ máy quản lý ".
Việc hoàn thiện bộ máy quản lý đồng thời phải tiến hành nhiều biện
pháp nh:
- Hoàn thiện chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận chức năng.
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức.

- Hoàn thiện sử dụng cán bộ.
- Hoàn thiện cơ chế quản lý.

1

Nh vậy, việc hoàn thiện bộ máy quản lý không phải là một việc làm
đơn giản, mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học. Hoàn thiện tổ chức
lao động, phân phối và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả là
một vấn đề lớn, có ý nghĩa quan trọng trong phát triển kinh tế, tăng năng suất
lao động.
Qua thời gian thực tập tại Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh
tại Hà Nội, em đã chọn đề tài: " Hoàn thiện bộ máy quản lý ở Chi nhánh
Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội".
Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty
điện máy TP. Hồ Chí Minh, kết hợp với mốt số phơng pháp nghiên cứu nh:
khảo sát, thống kê, phân tích số liệu ... Bài viết này đã đi vào nghiên cứu
những vấn đề còn tồn tại của bộ máy quản lý, góp phần tháo gỡ những vớng
mắc mà Chi nhánh đă gặp phải trong thời gian qua, từ đó đa ra một bộ máy
quản lý hoàn thiện hơn, phù hợp với nền kinh tế thị trờng hơn trong thời gian
tới. Chính vì điều đó em đã chọn đề tài này.
Đề tài bao gồm những nội dung cơ bản sau đây:
Chơng I: Lý luận chung về bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp.
Chơng II: Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Chi nhánh Công
ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội.
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi
nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội.

2

Chơng I:

Lý luận chung về bộ máy quản lý trong
các doanh nghiệp
I. Bộ máy quản lý doanh nghiệp
1. Khái niệm và vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.1. Khái niệm
Nh chúng ta đã biết thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con
ngời bởi con ngời là một trong ba yếu tố cơ bản của lực lợng sản xuất. Trong
mọi hệ thống sản xuất con ngời luôn gữi vị trí trung tâm và có ý nghĩa quyết
định. Quy mô doanh nghiệp càng mở rộng, trình độ kỹ thuật càng phức tạp thì
vai trò của quản lý càng đợc nâng cao và thực tế đã trở thành một nhân tố hết
sức quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế.
Vì thế bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ
với trách nhiệm quyền hạn nhất định đợc phân công thực hiện các chức năng
quản lý.
Bộ máy quản lý gồm hai yếu tố cơ bản nhất đó là cơ cấu tổ chức và bộ
máy quản lý.
a.Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có
những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo những cấp những
khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ
mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực
quản lý. Có tác động đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp quản lý, một
mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong hệ thống, mặt khác có
tác động tích cực trở lại đối với việc phát triển doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý trớc hết là bản thân cơ cấu sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh

3

nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ hữu cơ với nhau. Đây là mối quan hệ giữa chủ
thể quản lý và đối tợng quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý đợc hình thành bởi các
bộ phận quản lý và các cấp quản lý. Bộ phận quản lý là đơn vị riêng biệt có
những chức năng quản lý nhất định nh cấp doanh nghiệp, cấp phân xởng... Số
bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang,
còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia theo chiều dọc. Sự phân chia chức
năng theo chiều ngang là biều hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân
công lao động quản lý, sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào
mức độ tập trung hoá trong quản lý.
b. Đội ngũ cán bộ quản lý :
- Khái niệm chung về cán bộ quản lý : Trong cán bộ quản lý có hai
khái niệm cơ bản là :
+ Khái niệm 1: Cán bộ quản lý là ngời thực hiện những mục tiêu nhất
định thông qua những ngời khác.
+ Khái niệm 2: Cán bộ quản lý là những ngời có thẩm quyền ra quyết
định dù đợc phân quyền hay uỷ quyền.
- Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý có thể phân chia theo nhiều tiêu
chí sau đây:
+ Theo cấp bậc quản lý: Có 3 loại cán bộ quản lý là cán bộ quản lý cấp
cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở.
Cán bộ quản lý cấp cao: Là những ngời có quyền ra các quyết định
chiến lợc.
Cán bộ quản lý cấp trung: Là những ngời có quyền ra các quyết định
chiến thuật. Những quyết định chiến thuật là những quyết định có liên quan
đến những lĩnh vực, bộ phận, phân hệ của hệ thống.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Là những ngời có quyền ra các quyết định
mang tính tác nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống.
+ Theo lĩnh vực quản lý có: Cán bộ quản lý Marketing, cán bộ quản lý
tài chính, cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý nhân lực.

Cán bộ quản lý Marketing: Là những ngời có quyền ra các quyết định
mang tính chiến lợc Marketing và các kế hoạch tác nghiệp (hành động).

4
Lãnh đạo tuyến 1

Cán bộ quản lý tài chính: Là những ngời có quyền ra các quyết định
mang tính xây dựng chiến lợc, nguồn tài chính, kế hoạch, ngân sách.
Cán bộ quản lý sản xuất: Là những ngời có quyền ra các quyết định
mang tính tác nghệp và các chiến lợc sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ.
Cán bộ quản lý nhân lực: Là những ngời có quyền ra các quyết định
mang tính chiến lợc liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động,
phân tích nguồn nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp.
1.2. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp
Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực
hiện một số mục tiêu nhất định. Để thực hiện đợc những mục tiêu đó, trong
mỗi doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình tổ
chức, thực hiện lực lợng này chính là lực lợng quản lý doanh nghiệp hình
thành nên cán bộ máy quản lý doanh nghiệp. Trong bộ máy quản lý doanh
nghiệp có sự sắp sếp, bố trí lao động quản lý, có sự kết hợp nhịp nhàng giữa
các thành viên trong cơ cấu. Từ sự phối kết hợp lý này mà khả năng chuyên
môn, chí sáng tạo của mỗi thành viên đợc khai thác phục vụ cho mục tiêu
quản lý nói riêng và mục tiêu toàn doanh nghiệp nói chung. Cụ thể:
- Chức năng (hay gọi chiến lợc của tổ chức) quyết định cơ cấu tổ
chức, chức năng mà thay đổi cơ cấu tổ chức thay đổi theo.
- Cơ cấu có ảnh hởng tới chức năng (cơ cấu hợp lý chức năng đợc thực
hiện và ngợc lại cơ cấu không hợp lý chiến lợc không đợc thực hiện).
- Chiến lợc luôn luôn thay đổi, cơ cấu lại tạo ra sự ổn định.
Nh vậy, nếu không có bộ máy quản lý thì không có lực lợng tiến hành
nhiệm vụ quản lý và không có quá trình tổ chức nào thực hiện đợc nếu không

có bộ máy quản lý. Chính vì thế mà trong doanh nghiệp bộ máy quản lý đóng
vai trò hết sức quan trọng, nó đợc coi nh là một cơ quan đầu não điều kiển mọi
hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, nó quyết định số phận của
doanh nghiệp thông qua hiệu quả quản lý, nó phản ánh sự đi lên của doanh
nghiệp, đồng thời bộ máy quản lý có quyết định đến năng suất lao động của
doanh nghiệp.
2. Các kiểu cơ cấu tổ chức

5
Lãnh đạo tuyến 1

2.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến:
(1)

Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất đợc xây dựng theo đờng thẳng, chỉ có
một chủ thể cấp trên và một số chủ thể cấp dới chịu trách nhiệm về toàn bộ
công việc cuả toàn đơn vị.
Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ đồ sau:
Cơ cấu này có những đặc điểm sau:
- Ngời lãnh đạo của tổ chức cũng nh các tuyến và các đơn vị sẽ thực
hiện tất cả chức năng quản lý.
- Mối quan hệ trong cơ cấu chủ yếu là mối quan hệ trực tuyến
( Chiều dọc) không qua trung gian.
(1)
Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 166.
- Ngời thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp và chỉ
thi hành mệnh lệnh của ngời đó mà thôi.

6
Lãnh đạo

đơn vị 1
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến m
........
.......
A1 A2 A3 B1 B2 B3

Cơ cấu này tạo điều kiện thực hiện chế độ một thủ trởng trong quản lý.
Tuy nhiên cơ cấu này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp nhỏ. Sản phẩm và
tính chất của nó không phức tạp. Trờng hợp ngợc lại thì năng lực và điều kiện
của lãnh đạo khó đáp ứng, do đó đòi hỏi lãnh đạo phải có trình độ, năng lực và
kiến thức toàn diện. Phải có phơng pháp và kế hoạch công tác hết sức khoa
học.
Nếu không dễ dẫn đến tình trạng bận rộn, sự vụ, không đủ sức bao quát
dễ sót việc và công việc không sâu.
2.2 Cơ cấu chức năng:
(2)
Là cơ cấu đợc tổ chức dựa trên sự chuyên môn hoá theo chức năng
công việc. Những nhiệm vụ quản lý của doanh nghiệp đợc phân chia cho các
đơn vị riêng biệt từ đó hình thành các cán bộ lãnh đạo đảm nhận một chức
năng nhất định.
Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ đồ sau:
Trong cơ cấu tổ chức này ta thấy, những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp
dới nhận mệnh lệnh trực tiếp từ bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp. Bởi vậy vai
trò ngời lãnh đạo doanh nghiệp là phối hợp đợc sự ăn khớp giữa những ngời

7
Lãnh đạo
đơn vị 1
Ngời lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo hệ thống
Người lãnh đạo chức năng A
1 2 n
.................
Các cấp dưới
Lãnh đạo
tuyến 2

lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu
thuẫn trái ngợc nhau. Cơ bản của cơ cấu này là khai thác tốt nhất những đội
ngũ, chuyên gia giúp cho ngời lãnh đạo chung chỉ đạo các lĩnh vực chuyên
môn tốt.
2.3. Cơ cấu trực tuyến- chức năng
(3)
Là loại hình cơ cấu kết hợp những u điểm của hai loại hình cơ cấu trực
tuyến và cơ cấu chức năng, hình thành cơ cấu mang tính liên hợp.
Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ đồ sau:

Theo cơ cấu này ta thấy:
- Các lãnh đạo chức năng, lãnh đạo các tuyến đóng vai trò tham mu để
lãnh đạo doanh nghiệp ra quyết định, đồng thời kiểm tra đôn đốc các
đơn vị thực hiện quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp.
(2,3)
Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 167,169.
- Lãnh đạo doanh nghiệp toàn quyền quyết định mọi hoạt động của
doanh nghiệp, các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ

8
......
...

Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo
tuyến n
Lãnh đạo chức
năng m
Lãnh đạo
chức năng1
Lãnh đạo
đơn vị 1
Lãnh đạo
đơn vị n
Lãnh đạo
chức năng 1
Lãnh đạo
chức năng n
...
Lãnh đạo
tuyến 2

lãnh đạo doanh nghiệp. ý kiến của lãnh đạo chức năng và lãnh đạo
các tuyến đối với bộ phận, cơ sở t vấn mang tính t vấn và nghiệp vụ.
Kiểu cơ cấu tổ chức này tận dụng đợc u điểm và khắc phục đợc
nhợc điểm của các kiểu cơ cấu trên, vì thế nó đợc áp dụng rất rộng rãi và phổ
biến nhất là trong hệ thống quản lý có quy mô lớn và phức tạp. Tuy nhiên,
thực hiện cơ cấu này cũng đòi hỏi ngời lãnh đạo phải quan tâm giải quyết,
chẳng hạn nh : nếu tổ chức lớn chuyên môn hoá chức năng sâu sẽ dẫn đến tổ
chức có nhiều bộ phận, chức năng và những ngời quản lý muốn phân chia
quyền lực để đứng đầu từng bộ phận chức năng đó.

2.4. Cơ cấu ma trận
(4)
Là loại hình cơ cấu mà bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng
trong cơ cấu còn hình thành nên những chơng trình và dự án để thực hiện
những mục tiêu lớn và quan trọng.
Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ sau:

9
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo
tuyến 2
Lãnh đạo chức
năng B
Lãnh đạo
chức năngA
Đề
án 1
Đề
án 2
Những người thực hiện trong các bộ phận sản xuất
Những người thực hiện trong các bộ phậnchức năng
Những người thực hiện trong các đồ án nhằm tạo ra sản phẩm hay công nghệ mới

Theo cơ cấu này ngoài những ngời lãnh đạo tuyến và các bộ phận chức
năng, còn có những ngời lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động
của các bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó.
Lãnh đạo các tuyến cũng nh lãnh đạo các chức năng trực tiếp giải quyết
vấn đề: Làm nh thế nào ?.

Khi có một dự án cần thiết ta thực thi, lãnh đạo các tuyến, chức năng và
lãnh đạo các dự án sẽ cử ra các cán bộ tơng ứng cùng hợp tác thực hiện. Kết
thúc dự án, ngời nào trở về vị trí ban đầu của ngời đó. Việc cắt cử trên hình
thành nên các dòng và các ô nh một ma trận.
Cơ bản của cơ cấu này là có độ linh hoạt cao, dễ dàng di chuyển các cán
bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau, tập trung đợc nguồn lực và
những khâu xung yếu của tổ chức, giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản
lý của các dự án. Tuy nhiên thực hiện cơ cấu này cũng có một số nhợc điểm
là: Hay xẩy ra mâu thuẫn giữa ngời quản lý dự án và các lãnh đạo các bộ phận
chức năng.
(4)
Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 172.
2.5. Cơ cấu tổ chức theo đơn vị lĩnh vực/sản phẩm/thị trờng
(5)

10

Là kiểu cơ cấu áp dụng cho đơn vị kinh doanh chiến lợc với các tiêu chí
lĩnh vực, sản phẩm, thị trờng.
Cơ cấu đợc vận hành theo sơ đồ sau:

Cơ cấu này theo sát quan điểm thực hiện chiến lợc, gắn con ngời với
mục tiêu chiến lợc đồng thời thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà
tổ chức đặc biệt quan tâm, tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng
hợp hoá các chức năng do đó giảm khẳ năng sử dụng các chuyên gia trong các
hoạt động khác nhau của tổ chức.
Trên đây là 5 loại hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chủ yếu đã đợc
áp dụng. Tuy nhiên, một cơ cấu hợp lý vẫn là một cơ cấu phù hợp với điều
kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp.
(5)

Xem những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà XB khoa học kỹ thuật, trang 257,258.
3. Yêu cầu và nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức

11
Chiến lược tổ chức
Chiến lược đơn vị
KD chiến lược 1
Chiến lược đơn vị
KD chiến lược 2
Chiến lược đơn vị
KD chiến lược n
Chiến lược
chức năng 1
Chiến lược
chức năng m

3.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
Mỗi một công việc, mỗi một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay
đơn giản đều có những yêu cầu , đòi hỏi đặt ra. Đặc biệt là ở lĩnh vực xây
dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp (một
vấn đề vô cùng phức tạp) yêu cầu phải đặt đợc. Trong cơ chế thị trờng, việc
hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp, với
thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển đợc. Còn nếu cứng nhắc,
không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững đợc trong cơ chế thị tr-
ờng luôn biến động nh hiện nay. Vì thế, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong
doanh nghiệp bắt buộc phải đặt ra cho mình những yêu cầu sau
- Tính tối u: giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập các mối
quan hệ hợp lý, lựa chọn và sắp xếp cán bộ quản lý vào từng vị trí
đúng với khẳ năng, trình độ của họ, qui định lề lối làm viếc chặt chẽ,
giảm bớt các khâu, các cấp trung gian, đảm bảo thông tin thông suốt.

Làm nh vậy, cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao,
luôn đi sát và phục vụ mục đích của hệ thống.
- Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý có khẳ năng thích ứng với
mọi tình huống, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp
thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp.
- Độ tin cậy cao: cơ cấu tổ chức bộ máy phải bảo đảm tính chính xác
đối với tất cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp. Muốn
vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc cấu thành bởi những
con ngời có năng lực, phẩm chất tốt.
- Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả
nghĩa là chi phí bỏ ra phải tơng xứng với kết quả thu về. Đây là yêu
cầu mang tính tổng hợp và cũng là yêu cầu cuối cùng của việc xây
dựng cơ cấu tổ chức.
3.2. Những nguyyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức
a. Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục
tiêu của doanh nghiệp theo hớng phát triển. Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh
nghiệp đợc xác định trên cơ sở phơng hớng phát triển xã hội, trên cơ sở các
yếu tố cấu thành của doanh nghiệp. Bởi vậy, việc tiến hành tập hợp đầy đủ các
thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là hết sức quan trọng. Một cơ cấu tổ chức

12

đợc hình thành phải đáp ứng đợc việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có
khẳ năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất.
b. Từ công việc, nhiệm vụ từ đó hình thành tổ chức, hình thành bộ máy
lựa chọn con ngời. Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy quản lý hay bố trí con ng-
ời cụ thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiện vụ sản xuất đặt ra. Sự
cần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận và có khẳ năng đảm nhận những
chức năng do quá trình sản xuất quyết định.
c. Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây

dựng chức trách, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động, đảm bảo
cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ. Muốn vậy, các hoạt động và
mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải đợc qui định bằng
văn bản dới dạng điều lệ, qui chế, nội qui... Nguyên tắc này đảm bảo cho tổ
chức bộ máy quản lý thực sự có hiệu lực, nhằm thực hiện nghiêm ngặt chế độ
một thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân, đảm bảo cân xứng giữa chức năng
nhiệm vụ và quyền hạn, tránh đợc hiện tợng chồng chéo, ỷ lại và phát huy đợc
tính chủ động sáng tạo của từng chức dang, từng cấp.
4. Vấn đề phân quyền và các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức
(6)

4.1. Vấn đề phân quyền
Quyền lực trong tổ chức là vấn đề độc lập trong công tác lãnh đạo lao
động. Ngời lãnh đạo sẽ tự tin sử lý mọi tình huống nếu ta trao cho họ quền ra
các quyết định hay đa ra các chỉ thị.
Nếu tập quyền là toàn bộ quyền lực tập trung về một ngời lãng đạo thì
phân quyền lại là một xu hớng phân tán các quyền trong việc ra quyết định
trong một cơ cấu tổ chức. Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều có sự phân quyền,
nó là nhân tố căn bản của hệ thống quản lý có ảnh hởng trực tiếp đến tất cả các
lĩnh vực quản lý. Trong thực tế, ngời quản lý không thể có khẳ năng tự quyết
để xử lý các trờng hợp xảy ra trong quá trình làm việc nếu không có phân
quyền. Do vậy khi phân quyền cần phải có sự lựa chọn thận trọng, xem xét
cẩn thận công việc giao cho cấp dới, đồng thời chú trọng việc ban hành chính
sách cụ thể, hớng dẫn việc ra quyết định trong việc lựa chọn, bồi dỡng cán bộ
và trong việc lựa chọn những bộ phận kiểm tra thích hợp.
(6)
Xem những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội - 1999, trang 305.
4.2. Các mối liên hệ trong cơ cấu:

13

- Liên hệ trực tuyến: là loại liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong
một bộ phận, giữa các bộ phận, giữa các cán bộ có liên quan với chỉ
huy trực tiếp của cấp trên và cấp dới.
- Liên hệ chức năng: là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với
nhau nhằm hớng dẫn giúp đỡ nhau về chuyên môn, nghiệp vụ.
Chẳng hạn giữa thủ trởng, bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ,
nhân viên chức năng cấp dới.
- Liên hệ t vấn: là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa các
bộ phận chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp
chế.
5. Các nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức
Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ
những yêu cầu nh : tính tối u, tính linh hoạt, tính tin cậy, tính kinh tế, tính bí
mật, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó
vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói một cách
khác là cần đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình
thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.
Ta có thể quy chung lại thành ba nhóm nhân tố cơ bản có ảnh hởng
đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nh sau :
a. Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nớc:
Nhóm nhân tố này có ảnh hởng gián tiếp nhng lại có tác động trực tiếp
đến việc hình thành và phát triển, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quả lý của
doanh nghiệp.
b. Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý:
Đó là tình trạng và trình độ phát triển của hệ thống (quá trình thử thách,
đào tạo con ngời và kinh nghiệm tích luỹ của hệ thống). Ngoài ra tính chất và
đặc điểm của các mục tiêu của hệ thống (đem lại lợi ích cho ai, gây khó khăn
trở ngại cho ai ?...)
c. Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:

14

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp, mức độ chuyên môn hoá
và tập trung hoá các chức năng, nhiệm vụ cũng nh nội dung hoạt
động của quản lý. Trình độ kiến thức học vấn cũng nh tay nghề của
cán bộ quản lý, trình độ kiến thức của mỗi ngời nh thế nào sẽ tơng
ứng với vị trí nh vậy, việc này ảnh hởng trực tiếp đến hiệu suất lao
động của họ.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số ngời lãnh đạo, khẳ năng kiểm tra quản lý
của ngời lãnh đạo đối với những hoạt động của đầu mối và số ngời
bị quản lý. Ngời lãnh đạo trực tiếp đề ra nhiệm vụ cho cấp dới và có
phơng thức kiểm tra sau một thời gian nhất định.
II. Hoàn thiện bộ máy quản lý của các doanh nghiệp
1. Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện bộ máy quản lý
- Hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện
quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời
gian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi yếu tố cấu thành của quá
trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn
nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng đạt hiệu quả cao.
- Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ đem lại lợi ích cho
doanh nghiệp và ngời lao động. Muốn cho bộ máy quản lý hoạt
động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp
khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp
phải.
Chúng ta chuyển từ nền kinh tế tự cung, tự cấp sang nền kinh tế thị tr-
ờng thực hiện chủ trơng đổi mới của Đảng và Nhà nớc.
Trong những năm qua, các ngành, các cấp, các tổ chứcđã có sự chuyển
mình, đổi mới mạnh mẽ về t tởng tổ chức, mục tiêu dân giàu nớc mạnh, xã hội

công bằng văn minh và Đảng đã đề ra.
Trong các mục tiêu cần đổi mới về bộ máy quản lý là một vấn đề hết
sức cần thiết. Chúng ta đã trải qua một nền kinh tế kế hoạch hoá lâu năm, sự
phát triển kinh tế xã hội chậm chạp ì ạch do mang nặng tính chất bao cấp mà
bộ máy quản lý của các ngành, các cấp, các cơ quan đoàn thể còn cồng kềnh,
còn tồn tại nhiều tổ chức. Đông về lực lợng lao động nhng tính năng động và

15

hiệu quả kinh tế lại thấp và nhất là không phù hợp với nền kinh tế thị trờng
hiện nay.
Hoạt động lao động quan lý có nội dung rất đa dạng và phong phú, khó
xác định và hiệu quả của lao động này không thể hiện dới dạng vật chất, nhng
nó luôn luôn gắn liền với kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu lớn nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh chính là lợi
nhuận. Để đạt đợc hiệu quả cao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi
nhà quản lý, cả về lý luận và thực tiễn. Không một nhà kinh doanh nào lại
muốn mình tồn tại trong tình trạng thua lỗ, để một sáng một chiều phá sản, để
thoát khỏi tình trạng thua lỗ và sớm thu đợc nhiều lợi nhuận trong kinh doanh
đỏi hỏi các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý phải nắm bắt và làm chủ các
quan hệ kinh tế tài chính phát sinh. Mặt khác, để đảm bảo thắng lợi vững bền
trong cạnh tranh, chủ doanh nghiệp cần phải biết nhiều, biết cả trên mọi phơng
diện từ các nguồn nhân tài vật lực cho đến các khoản chi phí bỏ ra, kết quả thu
đợc và điểm hoà vốn. Từ đó sẽ đề ra các quyết định kinh doanh đúng đắn.
Bởi vậy, công việc của hệ thống quản lý trong doanh nghiệp là phải th-
ờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, soạn thảo và lựa chọn ph-
ơng án kinh doanh tối u sao cho với chi phí ít nhất mà đem lại hiệu quả cao
nhất. Mặt khác, các chủ doanh nghiệp cũng phải thờng xuyên đánh giá kết quả
công việc, rút ra những thiếu sót, tìm ra các nguyên nhân ảnh hởng tới kết quả,
vạch rõ những tiềm năng cha đợc sử dụng và đề ra những biện pháp khắc phục,

xử lý và sử dụng kịp thời để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế.
Trong nền kinh tế thị trờng, để tồn tại và phát triển đỏi hỏi chủ doanh
nghiệp đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật tiền vốn và lao động
cần phải xác định đợc phơng hớng, cách thức đầu t, biện pháp sử dụng các
điều kiện sẵn có của mình. Kết qủa kinh doanh của từng doanh nghiệp bao
gồm kết quả của từng khâu, từng quá trình, từng giai đoạn, từng hoạt động sản
xuất kinh doanh riêng lẻ. Kết quả đó biểu hiện cụ thể qua các chỉ tiêu kinh tế
nh: Chỉ tiêu giá trị tổng sản lợng, chỉ tiêu giá trị sản lợng hàng hoá, chỉ tiêu lợi
nhuận...
2. Nội dung của công tác hoàn thiện
Trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay, để phát huy đợc hết mọi
vai trò, năng lực lãnh đạo quản lý của bộ máy đối với mọi hoạt động sản xuất

16

kinh doanh của doanh nghiệp thì hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên
tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực để đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối u, mang
lại hiệu quả kinh tế cao cho qúa trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
là một yêu cầu tất yếu.
Vì vậy nội dung của công tác hoàn thiện bao gồm:
2.1. Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản lý
Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành các
quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công việc
riêng biệt và giao cho những ngời thực hiện có trình độ chuyên môn và nghề
nghiệp thích hợp.
Hiệp tác lao động quản lý là sự phối hợp giữa các cá nhân trong nội bộ
nhóm, tổ, giữa các tổ trong nội bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau
nhằm thực hiện các chức năng quản lý.
Hớng hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý hiện nay là:
a) Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hớng vừa đảm bảo sự phù hợp giữa

bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý (sản xuất - kinh doanh). Vừa gọn nhẹ,
tránh lãng phí chi phí lao động và chi phí quản lý.
ở đây cơ cấu tổ chức quản lý thờng đợc hoàn thiện theo các kiểu: Cơ
cấu tổ chức trực tuyến (đờng thẳng), cơ cấu chức năng, và cơ cấu trực tuyến
- chức năng.
b) Hoàn thiện lao động, tuyển chọn và bố trí lao động và bộ máy quản
lý.
- Xác định chính xác tiêu chuẩn phẩm chất của lao động quản lý, nhất
là lao động lãnh đạo. Tiêu chuẩn ở đây gồm: tiêu chuẩn chính trị,
tiêu chuẩn chuyên môn và tiêu chuẩn về năng lực tổ chức.
- Xác định nguồn bổ sung lao động quản lý hiện nay gồm:
+ Nguồn thị trờng lao động.
+ Nguồn từ nội bộ doanh nghiệp: Lao động ở các bộ phận sản xuất, chờ
việc...

17

+ Nguồn doanh nghiệp khác: Lao động quan lý doanh nghiệp khác.
+ Nguồn từ các trờng đại học: các sinh viên sắp ra trờng.
Chọn và bố trí lao động quản lý phải theo các bớc sau:
(())
c) Hoàn thiện hình thức phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy
quản lý.
Có 3 hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo chức năng quản lý: Là phân công trên cơ
sở phân chia toàn bộ công việc quản lý ra thành các chức năng.
- Phân công công việc theo công nghệ quản lý: Thực chất là phân
chia toàn bộ công việc quản lý theo quá trình thông tin (nhận tin, ghi
chép ban đầu, xử lý thông tin).
- Phân công công việc theo trình độ phức tạp của công việc quản lý:

là phân công trên cơ sở phân chia công việc quản lý thành những
phần công việc nhỏ có mức độ phức tạp khác nhau.
Xu hớng hiện nay là phân công lao động theo trình độ phức tạp của
công việc quản lý. Yêu cầu của hình thức này là phải bố trí lao động có trình
độ chuyên môn và khả năng cá nhân phù hợp với yêu cầu của công việc.
2.2. Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng
Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh
tế, hành chính... đợc phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý
có nhiệm vụ giúp giám đốc và các phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo

18
Thu thập
thông tin
cần thiết về
vị trí còn
trống (1)
Tìm hiểu các
nguồn phù
hợp với vị trí
đó (2)
Quyết định
tuyển chọn
(3)
Kiểm tra
quyết định
tuyển chọn
bằng kết quả
CV của ngư
ời đó (4)

dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng nh những
cán bộ nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản
lý.
Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt
nhiệm vụ giao, vừa phải kết hợp chặt chẽ với các phòng khác, nhằm bảo đảm
cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tiến hành ăn khớp, đồng
bộ nhịp nhàng.
Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xởng
và các bộ phận sản xuất.
Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đã đợc mở rộng, cơ chế quản lý kinh thế nói chung, cơ chế quản
lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định
việc tổ chức các phòng chức năng theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ. Đồng thời,
phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên
cứu thị trờng, xác định giá cả sản phẩm...
Việc tổ chức các phòng chức năng cần đợc tiến hành theo các bớc sau
đây:
Một là: Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý. Tr-
ờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng phụ trách trọn
vẹn. Song do số lợng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm
kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba
chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực hoạt động vào
một phòng. Nh vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.
Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ
giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời, phải
ghi rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm
đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngợc lại, có chức năng không bộ phận nào chịu
trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội
quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm, quyền hạn

chung cả phòng cũng nh riêng cho từng ngời trong phòng.
Ba là: Tính toán chính xác số lợng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức
năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa phải đảm bảo hoàn
thành nhiệm vụ, vừa phải giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm bớt chi phí

19

quản lý là một công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ cha
tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản lý trong nhiều năm
qua có nhiều bất hợp lý, để lại những hậu quả không thể giải quyết một sớm
một chiều.
Quản lý và hệ thống bị quản lý và hiệp tác trong nội bộ hệ thống quản
lý.
Hiệp tác giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý là sự phối hợp
cùng thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hiệp tác nội bộ trong hệ thống quản lý (tập thể lao động quản lý) chủ
yếu là sự phối hợp cùng thực hiện các chức năng của lao động quản lý, sự hiệp
tác ở đây chủ yểu về mặt nội dung. Nh vậy, nội dung lớn nhất của các hiệp tác
lao động quản lý vấn đề tổ chức lao động quản lý tốt, đủ năng lực để hoạt
động một cách đồng bộ, với chất lợng cao toàn bộ, các chức năng của quản lý.
Do đó, muốn hiệp tác lao động quản lý tốt thì phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Chọn đợc những cán bộ lành nghề, năng lực, sở trờng theo đúng
những yêu cầu của công việc.
- Có kế hoạch bồi dỡng đào tạo cán bộ quản lý theo yêu cầu của chất
lợng công việc.
- Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của từng loại
lao động quản lý. Mỗi ngời đều có thể tự do lờng kết quả công tác
của mình.
- Tổ chức việc đánh giá kết quả công tác một cách khách quan nhằm
kích thích sự cố gắng thờng xuyên của cán bộ.

2.3. Hoàn thiện tổ chức - phục vụ nơi làm việc của lao động trong bộ
máy quản lý
Nơi làm việc là diện tích của phòng làm việc, có những thiết bị, dụng cụ
cần thiết để cán bộ nhân viên quản lý có thể làm việc với hao phí ít nhất về
thời gian và thể, trí lực mà lại đạt đợc hiệu suất công tác cao nhất.

20

Việc hoàn thiện tổ chức - phục vụ nơi làm việc của CBCNV quản lý,
bao gồm những vấn đề sau đây:
- Trang bị và sắp xếp thiết bị, đồ đạc phù hợp với chức năng và tính
chất công việc do từng cá nhân thực hiện. Chẳng hạn nh kích thớc đồ
đạc phải phù hợp với kích thớc ngời ngồi và tính chất công việc sử
dụng ghế quay, ghế cần có chỗ dựa lng...
Mỗi nơi làm việc phải đợc trang bị tơng đối đầy đủ dữ liệu, giá để sách ,
bảng treo hồ sơ, biểu đồ...
- Bố trí hợp lý mặt bằng của bàn làm việc có xét tới phạm vi, tầm với
của nhân viên, tài liệu, dụng cụ cần đợc sắp xếp cho việc sử dụng.
- Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt : sự sạch sẽ bao
giờ cũng làm cho bộ óc đợc thông thoáng, làm việc với hiệu suất
cao.
- Tiến tới trang bị cho nơi làm việc những trang thiết bị hiện đại nh
máy vi tính, máy điện thoại, máy điện toán...
2.4. Hoàn thiện điều kiện làm việc của lao động trong bộ máy quản
lý
Môi trờng làm việc bao gồm toàn bộ các yếu tố vật chất bao quanh con
ngời trong quá trình lao động, hoàn cảnh vệ sinh và khí hậu, những điều kiện
phục vụ và sinh hoạt xã hội và cả những quan hệ giữa các thành viên trong tập
thể, đơn vị công tác. Chúng ta xét một số yếu tố sau:
a) Chiếu sáng: Cần lu ý các yêu cầu sau:

- Tận dụng ánh sáng tự nhiên.
- Không che lấp cửa sổ bởi các rèm cửa quá dày đặc và quá nhiều cây
cảnh.
- Tránh sấp bóng, khi bố trí nơi làm việc nên chú ý để ánh sáng đợc tự
nhiên, đợc chiếu sáng từ bên trái tới.
- Phải đảm bảo phân phối ánh sáng đều đặt khi chiếu sáng nhân tạo.

21

- Không tổ chức chiếu sáng theo công tác cục bộ mà lu ý đến vị trí
của nơi làm việc.
- Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều kiện nhận
biết hình dáng không gian của đối tợng.
- Tránh hiện tợng chói loà cũng nh tơng phản quá mức để khỏi gây
mệt mỏi.
b) Màu sắc:
Có tác dụng lớn về thẩm mỹ và tâm lý. Những màu "ấm" (đỏ , da cam,
vàng ) có tác dụng thúc đẩy hoạt động cơ thể, khả năng làm việc. Những màu
"lạnh" (xanh, xanh lá cây , da trời ) làm ngời ta yên tâm và đôi khi ức chế
hoạt động.
Phòng làm việc nên quét màu xanh nhạt, hoặc vàng tơi . Quanh khu làm
việc nên có nhiều cây xanh vừa lọc sạch không khí, vừa làm giảm sự mệt mỏi
về thần kinh và thị giác.
c) Tiếng ồn:
Đối với hoạt động lao động quản lý, vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt
quan trọng vì hoạt động trí óc đòi hỏi phải đợc yên tĩnh và tập trung t tởng.
Các biện pháp chống tiếng ồn gồm:
- Biện pháp về tổ chức: đa ra các máy móc phát sinh ra tiếng ồn ra
khỏi phòng làm việc và tập trung chúng lại thành những trung tâm
riêng, bố trí các nơi làm việc phải thờng xuyên tiếp khác, đàm thoại

vào một khu riêng, bốn trí hợp lý các dòng công việc, lối đi lại...
- Biện pháp chống tiếng ồn từ nguồn phát sinh: Là biện pháp kỹ thuật
thuộc nhiệm vụ của những ngời sản xuất phơng tiện lao động.
- Biện pháp chống tiếng ồn trên đờng lan truyền: Sử dụng các loại
máy điện thoại có bộ phận tăng âm, phủ tờng và trần bằng lớp vật
liệu hút ẩm, sử dụng các vách ngăn lửng hút âm tại những nơi làm
việc phát ra tiếng ồn.
d) Bầu không khí tập thể:

22

Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp là kết quả của việc thực hiện đồng
bộ nhiều biện pháp về tổ chức, giáo dục và cỡng bức:
- Lựa chọn, bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ, công nhân viên và đánh giá
đúng mức kết quả lao động của họ cũng nh sử dụng thù lao lao động
hợp lý.
- Có kế hoạch đào tạo và bồi dỡng cán bộ, công nhân viên theo yêu
cầu công việc.
- Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ
công nhân viên.
- Duy trì và có kế hoạch phát triển hợp lý cấu trúc về mặt xã hội của
tập thể.
- Sử dụng các biện pháp giáo dục và thuyết phục để giáo dục tinh
thần, và thái độ làm việc và kỹ thuật lao động.
- Sử dụng các biện pháp khiển trách, thi hành kỷ luật.
2.5. Hoàn thiện định mức của lao động trong bộ máy quản lý
- Nhiệm vụ của định mức lao động là xác định lợng lao động của từng
dạng công việc và xác định số lợng ngời cần thiết.
- Phơng pháp định mức lao động quản lý không phải chỉ dùng thống
kê, kinh nghiệm mà đòi hỏi phải có căn cứ khoa học, nhng phải đạt

hiệu quả. Do đó, tuỳ theo đặc điểm của từng lao động quản lý, tính
hiệu quả để chọn phơng pháp vừa chính xác vừa hiệu quả.
Qua khảo sát ta loại trừ đợc lãnh phí, tính thời gian có ích của cán bộ
nhân viên, từ đó xem xét khả năng giao thêm việc hoặc tăng, giảm số ngời.
- Khảo sát song, dùng phơng pháp toán tổng hợp lại tìm phơng án tối -
u tức là sử dụng ít lao động, chi phí thấp.
Trên đây là một số công tác chủ yếu để hoàn thiện bộ máy quản lý. Để
thực hiện phơng pháp này cần nghiên cứu và thực hiện nhiều vấn đề khác có
liên quan thì mới có thể đạt hiệu quả cao trong việc tổ chức bộ máy quản lý và

23

quản lý doanh nghiệp một cách linh hoạt trong cơ chế thị trờng hiện nay ở nớc
ta.
3. Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý
Trớc tiên phải nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá
hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm đợc điều đó, phải biểu
diễn cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dới dạng sơ đồ.
Từ sơ đồ sẽ chỉ ra quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà
nó phải thi hành.
Tiếp theo, tiến hành phân tích thực hiện các chức năng đã qui định cho
từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý.
Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát
hiện những khâu yếu trong khối lợng công việc quản lý.
Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả của việc thực hiện
trách nhiệm chế độ cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.
Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các
cấp quản lý.
Phân tích tình hình tăng giảm sản lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián
tiếp so với nhân viên trực tiếp sản xuất.

Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có với
yêu cầu công việc.
Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao
động của cán bộ và nhân viên quản lý.
Từ đó rút ra những nhận xét về u điểm, những tồn tại và tìm ra nguyên
nhân. Trên cơ sở đó đa ra cơ cấu tổ chức mới và đa ra biên pháp để hoàn thiện
bộ máy quản lý.

24

Ch¬ng II:
Ph©n tÝch thùc tr¹ng bé m¸y qu¶n lý
cña Chinh¸nh C«ng ty ®iÖn m¸y TP. Hå
ChÝ Minh t¹i hµ néi
I. S¬ lîc vÒ qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña
chi nh¸nh

25