(luận văn thạc sĩ) quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần an bình chi nhánh đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẶNG NAM HƢNG

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH – CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - năm 2017

download by :


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẶNG NAM HƢNG

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH – CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN

Đà Nẵng - năm 2017

download by :


download by :


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................ 4
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 4
4. Giới hạn nghiên cứu............................................................................. 5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................... 5
6. Bố cục đề tài......................................................................................... 5
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................. 5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔNG QUAN QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG ...................................................................................... 10
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) .... 10
1.1.1. Định nghĩa về quản trị quan hệ khách hàng ................................ 10
1.1.2. Nội dung khung khái niệm CRM................................................. 12
1.1.3. Quá trình tạo ra giá trị tƣơng hỗ .................................................. 16
1.1.4. CRM và các ngân hàng bán lẻ ..................................................... 19
1.2. MƠ HÌNH MỞ RỘNG TRIỂN KHAI QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG (BROAD CRM IMPLEMENTATION MODEL (BCI MODEL)). ... 22
1.2.1. Mơ hình IDIC – Nền tảng triển khai mơ hình BCI ...................... 23
1.2.2. Triển khai mơ hình BCI ............................................................... 24
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG ...................................................................................................... 38

2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ
NẴNG ............................................................................................................. 38
2.1.1. Lịch sử ra đời của Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Đà
Nẵng ................................................................................................................ 38

download by :


2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh .......................................... 38
2.1.3. Tổ chức bộ máy, chức năng và nhiệm vụ của các Phòng............ 39
2.1.4 Kết quả hoạt động của ABBANK ................................................ 43
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TRONG GIAI ĐOẠN
2013 – 2015 ..................................................................................................... 44
2.2.1. Đánh giá tiền đề triển khai quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân
Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng ................................................. 47
2.2.2. Thực trạng triển khai quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng
TMCP An Bình – Chi Nhánh Đà Nẵng .......................................................... 66
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ
NẴNG ................................................................................................ 77
2.3.1. Những vấn đề đạt đƣợc ................................................................ 80
2.3.2. Những hạn chế ............................................................................ 81
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG ...................................................................................... 85
3.1. CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ...................................... 85
3.1.1. Dự báo thay đổi môi trƣờng hoạt động ngành ngân hàng theo đề
án tái cấu trúc của Ngân Hàng Nhà Nƣớc giai đoạn 2 (2016 – 2020) ............ 85
3.1.2. Cơ cấu khách hàng tại ABBANK Đà Nẵng ................................ 86

3.1.3. Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của Ngân Hàng TMCP An Bình
nói chung và Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng... 88
3.2. HỒN THIỆN CÁC TIỀN ĐỀ CHO VIỆC TRIỂN KHAI CRM TẠI
NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ..................... 89

download by :


3.3. GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG ............................................................................................... 93
3.3.1 Trong công tác xếp hạng tín dụng (XHTD) ................................. 93
3.3.2 Trong việc thực hiện quy trình ..................................................... 93
3.3.3 Cán bộ nhân viên ABBANK Đà Nẵng ........................................ 94
3.3.4 Tăng cƣờng chất lƣợng dịch vụ trong công tác phục vụ khách
hàng ......................................................................................................... 95
3.3.5. Xử lý khiếu nại của khách hàng .................................................. 96
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH ... 97
DẠNH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

download by :


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
CRM
ABBANK Đà Nẵng
TCTD

Nội dung đầy đủ
Customer Relationship Management
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng
Cán bộ tín dụng

RM

Relationship Marketing

MV

Mutual value

MVC
TIS Offering
LTV
BCI Model

Mutual value creation
Total Individualised Service Offering
Life time value
Broad CRM Implementation Model

PTM

Part – Time Marketeers

ATM

Automatic Teller Machine

POS

Point of Sale

TCTD

Tổ chức tín dụng

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

XHTD

Xếp hạng tín dụng

download by :


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1

2.2

2.3

Tình hình huy động của ABBANK Đà Nẵng giai đoạn
2013 - 2015
Tình hình cho vay của ABBANK Đà Nẵng giai đoạn
2013 – 2015
Lợi nhuận của ABBANK Đà Nẵng giai đoạn 2013 2015

download by :

Trang

44

44

45


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

hình vẽ

Trang

2.1

Cơ cấu tổ chức ABBANK Đà Nẵng

40

2.2.

8 quy tắc đạo đức nghề nghiệp ABBank

55

2.3.

Minh họa C - Value

72

2.4.

Mơ hình khách hàng là trung tâm

94

download by :


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, các ngân hàng đang phải đối mặt với một số thách thức bao

gồm cạnh tranh gia tăng với các sản phẩm nhƣ tiền gửi, cho vay, và phí phát
hành bảo lãnh; nhu cầu khách hàng tăng cao; biên lợi nhuận bị thu hẹp; và
việc theo kịp với các công nghệ mới là nhu cầu bức thiết (Gade, 2005). Theo
Onut và Partner, (2006), các ngân hàng và một số nhà cung cấp dịch vụ tài
chính khác đã nhận ra tầm quan trọng của Quản trị quan hệ khách hàng
(Customer Relationship Management - CRM) và tiềm năng của nó để giúp họ
tiếp cận khách hàng mới, duy trì các mối quan hệ hiện có và tối đa hóa giá trị
suốt đời của họ. Các ngân hàng cũng nhận ra rằng CRM là giải pháp duy nhất
giúp họ duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Mặt khác, duy trì mối
quan hệ với khách hàng cũng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban
khác nhau tại ngân hàng (nhƣ: Công nghệ thông tin, bán hàng, dịch vụ và hỗ
trợ, và các bộ phận tiếp thị).
Do thực tế này, khái niệm CRM đã phát triển theo cách mà nó đƣợc
xem nhƣ là một chiến lƣợc để duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Mối quan hệ với khách hàng tốt là chìa khóa thành cơng trong kinh doanh.
Việc sử dụng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) ngày càng trở nên
quan trọng để gia tăng giá trị trọn đời của khách hàng. Hiểu đƣợc nhu cầu của
khách hàng và cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng đƣợc công nhận là những
yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của các ngân hàng. Trong khi đó,
việc hiểu khái niệm CRM trong các tổ chức là không đồng nhất. Một số xem
CRM là một công cụ công nghệ, trong khi những ngƣời khác xem nó nhƣ là
một phần thiết yếu của kinh doanh. Theo Verhoef et al, tỷ lệ thành công của
việc thực hiện CRM dao động từ 30% đến 70%. Theo các nhà phân tích
ngành cơng nghiệp, gần hai phần ba các dự án phát triển hệ thống CRM thất

download by :


2

bại. Theo IDC (Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế) và Gartner Group, tỷ lệ triển khai
CRM thành công là dƣới 30%. Một báo cáo khác ƣớc tính rằng từ 60 đến 90%
của việc thực hiện quy hoạch nguồn lực doanh nghiệp không đạt đƣợc các
mục tiêu đề ra trong giai đoạn phê duyệt dự án. Do đó, các yếu tố chính của
thành cơng hoặc thất bại trong q trình triển khai CRM là chủ đề nghiên cứu
tích cực trong những năm gần đây. Nghiên cứu đƣợc thực hiện bởi Forsyth
lấy một mẫu của 700 công ty, liên quan đến nguyên nhân khơng đạt đƣợc lợi
ích CRM. Ngun nhân chính của sự thất bại là:
+ Sự thay đổi về tổ chức chƣa phù hợp với định hƣớng CRM (29%)
+ Chính sách của Cơng ty (22%)
+ Hiểu biết về CRM cịn hạn chế (20%)
Kêt quả cho thấy khơng có hệ thống CRM “độc nhất”. CRM là sự tổng
hợp của nhiều nguyên tắc hiện tại từ tiếp thị mối quan hệ và vấn đề quản lý
tập trung vào khách hàng rộng lớn hơn. Hệ thống CRM cung cấp cơ sở và tạo
điều kiện cho mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Tại Việt Nam, vào cuối năm 2011, Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam đã
đƣa ra 04 mục tiêu của tái cơ cấu hệ thống ngân hàng bao gồm: (i) Lành mạnh
hóa hệ thống ngân hàng (ii) Nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thống ngân
hàng; (iii) Cấu trúc lại cơ cấu hoạt động của hệ thống ngân hàng; (iv) Hệ
thống ngân hàng phải hội nhập và có sức cạnh tranh quốc tế. Vấn đề này đƣợc
cụ thể hóa bằng Đề án cơ cấu lại hệ thống tổ chức tín dụng (TCTD) giai đoạn
2011 – 2015 của Thủ Tƣớng Chính Phủ.
Trong giai đoạn chuẩn bị quá trình tái cấu trúc các TCTD cần huy động
mọi nguồn lực bao gồm hệ thống cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin, hệ
thống quản lý rủi ro cần đƣợc nâng cao, con ngƣời, phƣơng thức quản lý,…để
thực hiện việc tái cấu trúc một cách tồn diện và triệt để.
Tính đến nay, q trình cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng đang

download by :

3

đƣợc thực hiện theo đúng đề án đƣợc phê duyệt, với những kết quả cụ thể: Hệ
thống ngân hàng thƣơng mại đã ngày càng cải thiện đƣợc tính thanh khoản,
đẩy lùi nguy cơ đổ vỡ, giảm sở hữu chéo trong hệ thống ngân hàng thƣơng
mại, giúp các ngân hàng tăng sức cạnh tranh trên thƣơng trƣờng.
Trong đó phải kể đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đã đƣợc
nâng cao đáng kể. Không chỉ từ chức danh thay đổi thành nhân viên/chuyên
viên quan hệ khách hàng (trƣớc đây là chun viên/nhân viên tín dụng) mà
cịn nhiệm vụ, chức năng, cách thức triển khai cũng nhƣ sự hỗ trợ của công
nghệ đã giúp hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại các TCTD đƣợc tốt
hơn. Từ đó gia tăng lợi nhuận, hồn thành chỉ tiêu đề ra.
Với vai trị trong việc thu hút, duy trì và phát triển mối quan hệ với
khách hàng một cách hệ thống, liên tục, quản trị quan hệ khách hàng đang
thực sự trở thành chiến lƣợc lâu dài trong quá trình xác định và tạo ra các giá
trị giữa ngân hàng và khách hàng.
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng đƣợc thành lập từ
ngày 14/08/2006 theo giấy đăng ký kinh doanh đƣợc Sở Kế Hoạch và Đầu Tƣ
TP Đà Nẵng, sau hơn 10 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP An Bình
(ABBANK) – Chi nhánh Đà Nẵng đã xây dựng đƣợc một mạng lƣới rộng với
01 chi nhánh chính và 07 phịng giao dịch trực thuộc phân bổ đều tại các quận
của thành phố Đà Nẵng. Với vị thế là đơn vị kinh doanh điển hình của khu
vực Miền trung – Tây Nguyên, Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà
Nẵng luôn là đơn vị tiên phong trong việc triển khai, thí điểm tái cấu trúc hệ
thống, từng bƣớc trở thành ngân hàng hiện đại và thân thiện với khách hàng.
Đặc biệt, Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng chú trọng trong
việc triển khai mơ hình quản trị quan hệ khách hàng. Bên cạnh những mặt đạt
đƣợc từ việc xác định khách hàng mục tiêu, cung cấp những sản phẩm nhiều

download by :


4

tiện ích, kết hợp bán chéo sản phẩm thì việc áp dụng mơ hình quản trị quan hệ
khách hàng cịn nhiều vấn đề cần cải thiện.
Nhằm có cái nhìn tồn diện về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại
Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng tôi xin chọn đề tài “Quản
Trị Quan Hệ Khách Hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà
Nẵng” với ý nghĩa thiết thực giúp Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh
Đà Nẵng hồn thiện việc áp dụng quản trị quan hệ khách hàng vào hoạt động
kinh doanh đạt hiệu quả trong thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng trong
kinh doanh.
- Phân tích tình hình hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng
TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị quan hệ khách
hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình
– Chi nhánh Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân
Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng.
- Về thời gian: nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại
Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian 03 năm trở

lại đây (2013 - 2015) và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng
trong giai đoạn 2016 – 2020.

download by :


5

4. Giới hạn nghiên cứu
Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong công tác cho vay tại Ngân
Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp thống kê mô tả, phƣơng pháp điều tra, khảo sát, phƣơng
pháp so sánh, tổng hợp.
- Phƣơng pháp chuyên gia: thu thập ý kiến của các cán bộ, nhân viên
ngân hàng tham gia vào công tác cho vay.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, nội
dung cơ bản của luận văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân
Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng.
Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quan hệ khách hàng tại Ngân
Hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Đà Nẵng.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Môi trƣờng kinh tế và các thị trƣờng đã và đang thay đổi trong một thời
gian dài. Các nền kinh tế đang thay đổi từ định hƣớng sản phẩm sang định
hƣớng dịch vụ. Các phƣơng pháp tiếp thị chủ đạo, dựa trên các khái niệm của
phối thức Marketing, sản phẩm và cách tiếp cận giao dịch để tiếp thị, đang có

nhu cầu thay đổi. Các thị trƣờng đại chúng, bao gồm số lƣợng lớn khách hàng
vơ danh mua sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hóa, cách tiếp cận này cũng đang thay
đổi. Những thay đổi của thị trƣờng dẫn đến thị trƣờng bị phân khúc mạnh mẽ
hơn và cộng với đó là khách hàng ngày càng có nhiều hiểu biết hơn và địi hỏi
nhiều hơn, sự cạnh tranh tăng cao, khách hàng ngày càng giảm sự trung thành
và thƣờng xuyên thay đổi nhu cầu hơn. Những thay đổi trong thị trƣờng và xã

download by :


6

hội hiện đại làm giảm hiệu quả và ứng dụng của phƣơng pháp tiếp thị đại
chúng và đòi hỏi các tổ chức cần áp dụng một phƣơng pháp hoặc mô hình tiếp
thị hiệu quả hơn. Những thay đổi này cũng có liên quan trong lĩnh vực tài
chính và ngân hàng bán lẻ, và đây là trọng tâm của luận văn này.
Maketing quan hệ (Relationship Marketing - RM) đƣợc giới thiệu nhƣ
là cách tiếp cận mới và mơ hình mới trong việc tiếp thị để thay thế cách thức
tiếp thị đại chúng phổ biến. Sự chú trọng các mối quan hệ dài hạn với khách
hàng đã phát sinh từ sự phát triển mạnh mẽ của Marketing dịch vụ, các khách
hàng có xu hƣớng cá biệt hóa chứ khơng phải mang tính đại trà nhƣ trƣớc.
Khi đó việc xây dựng và quản trị mối quan hệ đƣợc xem là nền tảng của sự
tồn tại và phát triển của tổ chức. Grönroos đã định nghĩa RM nhƣ sau:
“Marketing quan hệ là thiết lập, duy trì và gia tăng các mối quan hệ với
khách hàng và những đối tác khác để thu lợi do vậy mỗi bên đều đạt được
mục tiêu của mình”. Thay vì trao đổi riêng lẻ trên thị trƣờng thì việc triển
khai RM giúp tạo ra, duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài hợp tác cùng có
lợi. Trong RM, khái niệm cốt lõi là khách hàng và các mối quan hệ. Việc
chuyển đổi cách tiếp cận và mô hình Marketing biểu thị một cách suy nghĩ
mới và thay đổi tính chất cơ bản của Marketing.

Q trình triển khai RM đƣợc gọi là quản trị quan hệ khách hàng
(Customer Relationship Management - CRM). CRM đã đƣợc phát triển vào
cuối những năm 1990 khi các tổ chức ngân hàng bắt đầu trở nên ngày càng
cạnh tranh hơn. Việc tập trung vào CRM làm tăng khả năng của ngân hàng để
hiểu đƣợc nhu cầu hiện tại của khách hàng một cách chính xác hơn và cũng
giúp họ hiểu hành vi của khách hàng, nhƣ những gì họ đã làm trong quá khứ,
và những gì họ định làm trong tƣơng lai. Việc triển khai CRM giúp các ngân
hàng thiết kế chiến lƣợc dựa trên sở thích của từng khách hàng để đáp ứng
nhu cầu của họ (Xu, et al., 2002).

download by :


7

CRM đƣợc coi là một lợi thế cạnh tranh bởi vì nó cho phép các ngân
hàng tiếp tục khám phá và sử dụng những kiến thức đã có về khách hàng của
mình và để thúc đẩy các mối quan hệ lâu dài, có lợi nhuận với họ.
Bhaduri (2005) đã nói về những quan niệm sai lầm về CRM, bà lập
luận rằng đối với một số ngân hàng: CRM bị hiểu nhầm nhƣ một chiến lƣợc
bán hàng kỳ diệu, một sản phẩm phần mềm đắt tiền, và thậm chí là một
phƣơng pháp thu thập dữ liệu mới. CRM là khơng có trong số này mà đó là
một triết lý đơn giản, đặt khách hàng vào trung tâm của các quy trình kinh
doanh, các hoạt động và văn hoá của ngân hàng nhằm nâng cao sự hài lòng
của khách hàng về dịch vụ và từ đó tối đa hóa lợi nhuận cho các ngân hàng.
Nhiều nghiên cứu thực tế đã chỉ ra các dự án "CRM" có tỷ lệ thất bại
cao và vơ hình chung đã vẽ nên bức tranh ảm đạm của quá trình triển khai
CRM trong thực tế. Lý do chính cho sự thất bại là quan niệm sai lầm và định
nghĩa hẹp của CRM, bên cạnh việc thiếu một mơ hình thực hiện CRM rõ ràng
với các bƣớc và các hoạt động cần thiết để triển khai CRM thành công. Các

định nghĩa CRM hiện nay không dựa trên RM và do đó vẫn dựa vào các mơ
hình Marketing giao dịch (nhấn mạnh đến việc sử dụng các công cụ
Marketing – mix để đạt đƣợc các trao đổi có lợi) và hơn nữa là đề cao vai trị
của cơng nghệ thông tin. Đây là cách tiếp cận hẹp của CRM, cho thấy CRM
chỉ là một công cụ phần mềm hoặc công nghệ thu thập thông tin khách hàng.
Tuy nhiên, hiện tại các tổ chức tín dụng đang triển khai mơ hình CRM đƣợc
định nghĩa rộng hơn với tên gọi là: The Broad CRM Implementation Model
(BCI model) – mơ hình triển khai quản trị quan hệ khách hàng mở rộng.
Trong đó, CRM đƣợc định nghĩa là: “Thu hút, duy trì và phát triển mối
quan hệ học tập lẫn nhau, với khách hàng một cách có hệ thống và liên tục,
nhƣ để tạo ra, xác định lợi ích tƣơng hỗ thơng qua trao đổi và việc thực hiện
cam kết (Grönroos (1990 )).

download by :


8

Đây là cách tiếp cận rộng của CRM dựa trên RM, tƣơng phản với cách
tiếp cận hẹp của CRM dựa trên Marketing giao dịch. Các bƣớc và cách thực
triển khai CRM trong mơ hình BCI là chủ yếu dựa trên việc tạo ra các giá trị
tƣơng hỗ và tổng hợp các yếu tố ảnh hƣởng đến việc tạo ra và duy trì mối
quan hệ lâu dài với khách hàng. Các mối quan hệ lâu dài phải đƣợc xem là
trọng tâm của CRM trong việc tạo ra giá trị tƣơng hỗ cho cả khách hàng và
ngân hàng.
Trong đó: các giá trị cho các khách hàng đƣợc tạo ra thông qua việc tối
ƣu hóa sự hài lịng của các nhu cầu khách hàng, giảm thiểu rủi ro, giảm chi
phí giao dịch và làm giảm sự lựa chọn khi thiết lập một mối quan hệ. Các giá
trị của tổ chức đƣợc tạo ra bằng cách sự gia tăng thời gian hoạt động và tăng
lợi nhuận. Lợi nhuận đƣợc tăng lên bằng cách tập trung vào việc duy trì khách

hàng, thiết lập các mối quan hệ và do đó làm tăng việc mua lại của khách
hàng, lòng trung thành và tăng giá trị khách hàng trọn đời (Life time value).
Hơn nữa, nó đƣợc tăng lên thơng qua bán chéo sản phẩm, giảm chi phí liên
lạc khách hàng, và truyền thông marketing hiệu quả hơn. Dựa vào định nghĩa
rộng của CRM, các lý thuyết và các mơ hình có liên quan về việc thực hiện
mơ hình BCI đã đƣợc xác định.
Mơ hình BCI
Trƣớc khi bắt đầu quá trình thực hiện, ngân hàng phải xây dựng những
tiền đề cần thiết để triển khai CRM sao cho phù hợp với tƣ tƣởng RM. Bao
gồm: Định hƣớng kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hóa, hệ thống đo lƣờng
kiểm tra, con ngƣời, và cơ sở hạ tầng, công nghệ. Tất cả các yếu tố này cần
đƣợc thay đổi để phù hợp với định hƣớng CRM, góp phần hỗ trợ việc triển
khai các bƣớc cụ thể sau này.
Sau đó là quá trình tạo ra giá trị tƣơng hỗ cho ngân hàng và khách hàng
bao gồm các bƣớc triển khai cơ bản trong việc thực hiện CRM, qua đó thu

download by :


9

hút, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Quá trình trung tâm
trong chuỗi giá trị tƣơng hỗ là việc tạo ra giá trị tƣơng hỗ (Mutual value
creation - MVC). Đây là q trình dựa trên mơ hình IDIC (Peppers, Rogers và
Dorf (1999)). Quá trình MVC là một quá trình tiến hành liên tục, nhƣ là việc
tiến hành bƣớc tiếp theo là để củng cố bƣớc đã triển khai phía trƣớc. Q
trình MVC cần phải đƣợc thực hiện để đảm bảo sự thành cơng cho CRM.
Q trình MVC gồm bốn bƣớc: tạo ra các kiến thức chuyên sâu của
khách hàng, xác định và phân loại khách hàng mục tiêu, tƣơng tác, cộng tác
với khách hàng và cung cấp sản phẩm chuyên biệt hóa (Total Individualised

Service offering – TIS offering).

download by :


10

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔNG QUAN QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
1.1.1. Định nghĩa về quản trị quan hệ khách hàng
CRM đã đƣợc định nghĩa hẹp nhƣ một hoạt động quản trị dữ liệu khách
hàng. Bằng định nghĩa này, nó liên quan đến việc quản trị thơng tin chi tiết về
các khách hàng cá nhân và quản lý một cách cẩn thận các khách hàng “chủ
chốt” nhằm tối đa hóa sự trung thành của khách hàng.
Tuy nhiên, gần đây, CRM đã mang một ý nghĩa rộng hơn. Trong nghĩa
rộng này, CRM là một tiến trình tổng quát của việc xây dựng và duy trì các
mối quan hệ khách hàng có lợi bằng cách cung cấp những giá trị và sự thỏa
mãn cao hơn cho khách hàng. Do vậy, các doanh nghiệp ngày nay đi xa hơn
trong việc xây dựng các chiến lƣợc nhằm thu hút những khách hàng mới và
tạo ra những giao dịch với họ. Các doanh nghiệp sử dụng CRM để duy trì
khách hàng hiện tại và xây dựng mối quan hệ có lợi và dài hạn với họ.
Có thể thấy rằng trƣớc đó, CRM nhấn mạnh vai trị của cơng nghệ
thơng tin nhƣ là yếu tố quyết định chính cho CRM. Nhiều triết lý hiện tại đề
cập đến CRM nhƣ là điều tiên quyết của chiến lƣợc kinh doanh với các quy
trình kinh doanh thích hợp và cơng nghệ cho phép "có những cái nhìn sâu sắc
hơn, khả năng tiếp cận khách hàng tốt hơn, tƣơng tác khách hàng hiệu quả
hơn, và tích hợp xuyên suốt tất cả các kênh khách hàng và chức năng back –

office của doanh nghiệp" (Buttle, 2009; Gartner, Inc., 2013). Hiện tại, CRM
sẽ đƣợc sử dụng để mô tả một chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng khách hàng
liên quan đến các quy trình quản lý doanh nghiệp và sử dụng cơng nghệ nhằm
tăng cƣờng sự hài lòng của khách hàng trên phạm vi toàn bộ tổ chức và nhƣ
một cách tiếp cận đƣợc sử dụng để phát triển các mối quan hệ có lợi.

download by :


11

CRM đƣợc định nghĩa là: Thu hút, duy trì và phát triển mối quan hệ với
khách hàng riêng biệt một cách có hệ thống và liên tục, nhằm để xác định và
tạo ra lợi ích tƣơng hỗ thơng qua trao đổi và việc thực hiện cam kết (Grưnroos
1990).
Tầm nhìn của CRM là tạo các mối quan hệ dài hạn cùng có lợi, trong
đó khách hàng và tổ chức hợp tác sâu rộng thông qua kiến thức chuyên sâu về
khách hàng. Kiến thức chuyên sâu này bao gồm sự hiểu biết của khách hàng
riêng biệt với nhu cầu, mong muốn và những sở thích khác nhau. Các tổ chức
đáp ứng các nhu cầu liên quan của khách hàng một cách tối ƣu bằng cách
cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tƣơng thích, thơng qua các kênh đúng lúc
đúng thời điểm để thu hút sự quan tâm của khách hàng. (PaaS và Kuijlen,
2001)
Kết quả là tạo ra các giá trị tƣơng hỗ cho cả khách hàng và công ty. Các
giá trị cho các khách hàng đƣợc phân phối bởi sự hài lòng khi tối ƣu các nhu
cầu liên quan và các yếu tố có lợi khác của mối quan hệ lâu dài. Thơng qua sự
hài lịng trong việc tối ƣu hóa các nhu cầu, những khách hàng mang lại lợi
nhuận sẽ ở lại lâu hơn, sẽ chi tiêu nhiều hơn trong suốt thời gian quan hệ, sẽ
trung thành hơn với công ty. Điều này tạo ra giá trị cho công ty.
Quan trọng cần lƣu ý là định nghĩa không đề cập đến công nghệ trong

định nghĩa này, điều này đƣợc lý giải bời vì: mặc dù cơng nghệ là một phần
thiết yếu trong việc triển khai CRM, tuy nhiên nó chỉ là phƣơng tiện để thực
hiện, nó cho phép CRM đƣợc áp dụng trong các tổ chức hiện đại.
Nhƣ vậy, thực hiện chiến lƣợc CRM một cách chính xác có thể sẽ giúp
lợi nhuận cao hơn, bền vững và tăng thời gian hoạt độngc của công ty.

download by :


12

1.1.2. Nội dung khung khái niệm CRM
Khung khái niệm đƣợc định nghĩa là những khái niệm cốt lõi, các hoạt
động và mối quan hệ tƣơng hỗ giữa chúng. Chủ yếu tập trung vào các hoạt
động cốt lõi là để triển khai CRM thành công.
Tại trọng tâm của khuôn khổ CRM là những khái niệm giữa mối quan
hệ và khách hàng. Từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng và tổ chức. Các giá trị
tƣơng hỗ là điều kiện tiên quyết cho sự thành công CRM.
a. Mối quan hệ: thu hút, duy trì và phát triển các mối quan hệ.
Là khái niệm trọng tâm trong CRM, mối quan hệ sẽ đƣợc xem xét dựa
trên các yếu tố tác động trong việc thu hút, duy trì và phát triển các mối quan
hệ. Nhƣng trƣớc tiên, chúng ta xem xét khái niệm mối quan hệ.
Trong một mối quan hệ, quá trình trao đổi giữa các chủ thể là không
tách biệt. Nhƣ một sự tiếp nối giao dịch từ quá khứ đến hiện tại và sẽ tiếp tục
trong tƣơng lai. Bên cạnh việc mối quan hệ dùng để biểu thị trạng thái mà
trong đó hai hay nhiều thành viên tƣơng tác trong một thời gian dài thơng qua
các phƣơng tiện khác nhau. Ngồi ra, hoạt động của thành viên này sẽ ảnh
hƣởng đến thành viên khác – ngƣời đƣợc gọi là phản ứng lại. Thơng qua q
trình tƣơng tác, phản ứng, mối quan hệ đƣợc phát triển và trở nên sâu sắc hơn
(Hoekstra và Huizingh, 1999). Tóm lại, việc hình thành và phát triển một mối

quan hệ cần có sự tƣơng tác và phối hợp giữa các bên liên quan.
Vậy tại sao khách hàng phải tham gia vào việc tạo lập mối quan hệ? Ba
yếu tố chính đó là giảm rủi ro, giảm thiểu chi phí giao dịch phát sinh; việc
giảm sự lựa chọn và nhận đƣợc những giá trị tích cực.
Lý do đầu tiên cho khách hàng để tham gia vào một mối quan hệ là
giảm rủi ro và giảm chi phí phát sinh. Rủi ro và sự không an tâm là đặc điểm
của thị trƣờng. Hàng ngày, hàng giờ khách hàng đang phải đối mặt với một số
lƣợng lớn các sản phẩm khác nhau về chủng loại, mẫu mã, thông số kỹ thuật,

download by :


13

các dịch vụ với chất lƣợng biến động liên tục đƣợc cung cấp bởi một số lƣợng
lớn các nhà cung cấp cũng khác nhau. Điều này gây ra sự bất an trong việc
thực hiện trao đổi, mua bán các dịch vụ, sản phẩm cũng nhƣ tìm kiếm sự ƣng
ý từ các nhà cung cấp (Rindfleisch và Heide, 1997). Các rủi ro và sự bất an
đƣợc tạo ra từ đặc điểm này của thị trƣờng kết hợp với nhận thức bị giới hạn
(the bounded rationality) của khách hàng. Nhận thức bị giới hạn đề cập đến
việc họ là những ngƣời ra quyết định mua bán, trao đổi nhƣng lại bị giới hạn
về nhận thức trong việc đánh giá đúng giá trị của loại sản phẩm, hàng hóa mà
mình cần bởi vì khách hàng hành động theo những giá trị nhận thức đƣợc
(PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn và cộng sự, 2011). Sở dĩ, khách
hàng tham gia vào các mối quan hệ để giảm các chi phí giao dịch. Các rủi ro
và sự bất an đƣợc giảm bằng cách tạo lập một mối quan hệ hợp tác tin cậy với
các nhà cung cấp trong đó khách hàng có thể dựa vào các nhà cung cấp có
những chủ định và nỗ lực cao nhất trong việc đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Sự tin tƣởng và cam kết đi kèm với các mối quan hệ, đảm bảo giảm rủi
ro và sự bất an.

Lý do thứ hai cho khách hàng để tham gia vào một mối quan hệ là việc
giảm các quyết định lựa chọn. Sheth và Parvatiyar (1995) cho rằng; "Ngƣời
tiêu dùng giảm sự lựa chọn sẵn có của mình và tham gia vào các hành vi quan
hệ trên thị trƣờng vì họ muốn đơn giản hóa việc mua hàng, xử lý thông tin,
giảm thiểu rủi ro nhận thức, và duy trì sự thống nhất về nhận thức và trạng
thái tâm lý thoải mái”. Các tổ chức phát hiện ra việc giảm sự lựa chọn này
trong CRM bằng cách tìm hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng và sau đó
cung cấp một danh mục sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu của
khách hàng một cách tối ƣu. Các tổ chức cung cấp những sự lựa chọn tuyệt
vời hơn cho khách hàng bằng cách hiểu đƣợc nhu cầu của họ.

download by :


14

Lý do thứ ba cho khách hàng để tham gia vào một mối quan hệ là họ kỳ
vọng để nhận đƣợc giá trị tích cực (Peterson, 1995). Các giá trị đƣợc tạo ra
bằng cách đáp ứng mọi nhu cầu liên quan của từng khách hàng "có lợi nhuận"
bằng cách cung cấp sản phẩm hay dịch vụ phù hợp, thông qua các kênh phân
phối đúng lúc đúng thời điểm để thu hút sự quan tâm của khách hàng (PaaS
và Kuijlen, 2001). CRM thực hiện việc này bằng cách phát triển quá tình học
tập, tƣơng tác, các mối quan hệ hợp tác với khách hàng.
b. Duy trì mối quan hệ và phát triển
Sau khi khách hàng đã tham gia vào các mối quan hệ dựa trên ba yếu tố
nêu trên, tổ chức cần duy trì các khách hàng trong các mối quan hệ để tạo ra
một chiến lƣợc CRM thành công. Để duy trì một mối quan hệ với khách hàng
là tổ chức phải hoàn thành lời hứa đƣợc cam kết tại bƣớc đầu thiết lập mối
quan hệ đồng thời duy trì để tạo ra giá trị cho khách hàng. Việc duy trì các
mối quan hệ phụ thuộc vào sức mạnh của mối quan hệ. Sức mạnh của một

mối quan hệ đƣợc xác định bởi các yếu tố sau:
1. Tin tƣởng vào đối tác.
2. Mức độ cam kết.
3. Mức độ hài lòng với kết quả (sản phẩm, dịch vụ đang đƣợc cung
cấp).
4. Sự thu hút từ các mối quan hệ khác.
5. Chi phí chuyển đổi.
Năm nhân tố này là điều kiện tiên quyết trong việc duy trì mối quan hệ.
Hai yếu tố đầu tiên, tin tƣởng và cam kết là tƣơng quan với nhau. Một sự gia
tăng về niềm tin sẽ đảm bảo chắc chắn hơn cho việc thực hiện cam kết tạo
điều kiện cho sự tin tƣởng lớn hơn. Tạo niềm tin đƣợc xem là trung tâm trong
việc duy trì các mối quan hệ; và đƣợc định nghĩa nhƣ sự sẵn sàng tin vào một
đối tác – ngƣời mà họ tin tƣởng. Kết quả này xuất phát từ niềm tin về việc tổ

download by :


15

chức này là minh bạch và đáng tin cậy. Cam kết cho một mối quan hệ là một
mong muốn lâu dài để duy trì một mối quan hệ có giá trị (Moorman, et al,
1992).
Niềm tin và cam kết cũng đƣợc tăng lên bằng cách tạo ra một sự hiểu
biết lẫn nhau tốt hơn và tạo ra giá trị tƣơng hỗ. Cam kết phụ thuộc một phần
lớn vào những lợi ích quan hệ mà khách hàng nhận đƣợc. Cuối cùng, một yếu
tố quan trọng trong việc tạo ra sự tin tƣởng là thơng tin liên lạc, trong đó hàm
ý việc chia sẻ thơng tin có ý nghĩa và kịp thời trong trƣờng hợp của một mối
quan hệ lâu dài (Morgan và Hunt, 1994).
Yếu tố thứ ba trong sức mạnh mối quan hệ là mức độ hài lòng của
khách hàng. Khi tổ chức xác định nhu cầu và đáp ứng nhu cầu, sở thích của

khách hàng tốt hơn thì sự hài lịng của khách hàng sẽ tăng lên và sức hấp dẫn
từ các lựa chọn thay thế sẽ giảm đi tƣơng ứng. Một mức độ cao của sự hài
lòng của khách hàng, đảm bảo cam kết cao hơn với các mối quan hệ và do đó
làm tăng sức mạnh của mối quan hệ.
Yếu tố thứ tƣ đƣợc xác định là sự thu hút của các mối quan hệ khác.
Điều này có nghĩa rằng những lợi ích phát sinh từ mối quan hệ phải đƣợc xem
xét tƣơng đối so với các mối quan hệ khác. Các tổ chức phải đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh thì mới có thể tạo đƣợc
niềm tin lớn hơn với khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Yếu tố thứ năm và cuối cùng là chi phí chuyển đổi. Chuyển đầu tƣ từ
một mối quan hệ này sang một mối quan hệ khác là khơng dễ dàng. Do nó
làm tăng chi phí chuyển đổi. Khả năng của tổ chức trong việc xác định và đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cùng với sự tin tƣởng đƣợc tạo ra, đảm
bảo rằng khách hàng sẽ phải gánh chịu chi phí khi chuyển đổi nhà cung cấp
trong trƣờng hợp muốn tìm kiếm một nhà cung cấp khác. Chi phí chuyển đổi
cao hơn sẽ làm tăng sức mạnh của mối quan hệ vì nó làm giảm sự hấp dẫn của

download by :


16

các mối quan hệ khác. Khi đó khách hàng sẽ ít có cơ hội để chuyển đổi nhà
cung cấp, bởi điều đó có thể khiến họ phải tiêu tốn nhiều chi phí hơn nhƣ chi
phí tìm kiếm hay đơn giản chỉ là từ bỏ phần chiết khấu dành cho khách hàng
trung thành.
Các tổ chức cần phải đáp ứng tối ƣu nhu cầu của khách hàng, ít nhất là
tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ, phải đầu tƣ vào các mối quan hệ
đƣợc xem nhƣ tài sản, nâng cao kiến thức về khách hàng và phải tham gia vào
đảm phán tin cậy để đảm bảo duy trì mối quan hệ. Các tổ chức có thể làm

tăng doanh thu bằng cách tăng giá trị của khách hàng và sự hài lịng thơng qua
sự hiểu biết tốt hơn về khách hàng và đáp ứng các nhu cầu đó. Đây chính là
trọng tâm trong CRM.
1.1.3. Quá trình tạo ra giá trị tƣơng hỗ
Trong phần trƣớc, các yếu tố CRM cần thiết của việc thu hút, duy trì và
phát triển mối quan hệ đã đƣợc trình bày. Tiếp theo trong khn khổ khái
niệm, việc tạo ra giá trị tƣơng hỗ (Mutual value – giá trị cho cả tổ chức lẫn
khách hàng) trong mối quan hệ là một vấn đề cần thiết. Tạo ra giá trị tƣơng hỗ
là một điều kiện tiên quyết của một mối quan hệ lâu dài và CRM thành công.
Đầu tiên đề cập đến việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Các giá trị cho khách
hàng đƣợc tạo ra thơng qua tối ƣu sự hài lịng các nhu cầu khách hàng, giảm
thiểu rủi ro, giảm chi phí giao dịch và làm giảm sự lựa chọn nhƣ đƣợc thực
hiện bằng cách tạo lập, tham gia vào một mối quan hệ. Quá trình tạo ra giá trị
này đƣợc thực hiện thông qua việc triển khai CRM nhƣ là tối ƣu hóa nhu cầu
của khách hàng thơng qua việc cung cấp sản phẩm riêng biệt dựa trên các
kiến thức chuyên sâu của khách hàng và thông qua việc giảm rủi ro, không
chắc chắn và sự lựa chọn.
Thứ hai, các mối quan hệ cũng nên tạo ra giá trị cho tổ chức. Một tổ
chức nỗ lực phấn đấu để tối đa hóa lợi nhuận, và điều này là phải đạt đƣợc

download by :