(LUẬN văn THẠC sĩ) nâng cao năng lực của cán bộ quản lý tại công ty cổ phần quản lý công trình đô thị bắc giang

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

NGÔ DUY LƯỢNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ CƠNG TRÌNH
ĐƠ THỊ BẮC GIANG

Chun ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS. Chu Thị Kim Loan

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP - 2016

download by :


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực
và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn
và tất cả những trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Tác giả luận văn

Ngô Duy Lượng

i

download by :


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này tôi đã nhận được sự giúp đỡ,
hướng dẫn tận tình của các thầy, cơ thuộc khoa Kế tốn & Quản trị Kinh doanh – Học
viện Nông nghiệp Việt Nam, của các đồng nghiệp và của gia đình.
Tới nay, luận văn của tơi đã cơ bản được hồn thành. Tơi xin bày tỏ lịng cám ơn
sâu sắc tới cơ giáo hướng dẫn - TS. Chu Thị Kim Loan, người đã chỉ bảo và hướng dẫn
tơi tận tình để thực hiện nghiên cứu này.
Tơi xin bày tỏ lịng cảm ơn tới các Thầy, cơ trong trong khoa Kế tốn & Quản trị
Kinh doanh thuộc Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất
để tôi hồn thành nghiên cứu này.
Tơi xin bày tỏ lịng cảm ơn tới các đồng nghiệp đã giúp đỡ và động viên tơi trong
suốt q trình học tập và thực hiện nghiên cứu này.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn người vợ và các con yêu quý của tôi. Họ là nguồn động
viên cổ vũ to lớn để tôi học tập và thực hiện tốt nghiên cứu này.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Tác giả luận văn

Ngô Duy Lượng

ii

download by :


MỤC LỤC
Lời cam đoan .....................................................................................................................i
lời cảm ơn ........................................................................................................................ ii
Mục lục .......................................................................................................................... iii
Danh mục chữ viết tắt ....................................................................................................... v
Danh mục bảng ................................................................................................................vi
Danh mục hình, sơ đồ, biểu đồ ..................................................................................... viii
Trích yếu luận văn ...........................................................................................................ix
Thesis abstract..................................................................................................................xi
Phần 1. Mở đầu ............................................................................................................... 1
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2

1.2.1.

Mục tiêu chung ................................................................................................... 2

1.2.2.

Mục tíêu cụ thể ................................................................................................... 2

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2

1.3.1.

Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................... 2

1.3.2.

Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 2

Phần 2. Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực của cán bộ quản lý trong công ty .......... 4
2.1.

Cơ sở lý luận ....................................................................................................... 4

2.1.1.

Các khái niệm cơ bản ......................................................................................... 4

2.1.2.

Cách tiếp cận về năng lực của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp .................... 7

2.1.3.

Vai trò và chức năng của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp ............................ 9

2.1.4.

Các kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp ........................ 12

2.1.5.

Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ vủa cán bộ quản lý ................................ 18

2.1.6.

Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực của cán bộ quản lý tại doanh nghiệp ........ 18

2.2.

Cơ sở thực tiễn .................................................................................................. 21

2.2.1.

Năng lực của cán bộ quản lý một số công ty trên thế giới ............................... 21

2.2.2.

Năng lực của cán bộ quản lý một số công ty của Việt Nam ............................. 23

2.2.3.

Bài học kinh nghiệp về nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong các
doanh nghiệp Việt Nam .................................................................................... 24

Phần 3. Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu ............................................ 26
3.1.

Khái qt về cơng ty cp quản lý cơng trình đô thị Bắc Giang.......................... 26

3.1.3.

Cơ cấu tài sản và nguồn vốn ............................................................................. 30

iii

download by :


3.1.4.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty...................................................... 31

3.1.5.

Kết quả thực hiện nhiệm vụ cơng ích đơ thị ..................................................... 32

3.1.6.

Những thật lợi và khó khăn chung của Cơng ty trong thời gian qua ................ 34

3.2.

Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 35

3.2.1.

Phương pháp thu thập số liệu ........................................................................... 35

3.2.2.

Phương pháp xử lý số liệu ................................................................................ 36

3.2.3.

Phương pháp phân tích ..................................................................................... 36

3.2.4.

Hệ thống về chỉ tiêu nghiên cứu ....................................................................... 36

Phần 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận ................................................................... 38
4.1.

Thực trạng năng lực của cán bộ quản lý ở công ty cổ phần quản lý cơng
trình đơ thị Bắc Giang ...................................................................................... 38

4.1.1.

Trình độ chun mơn và lý luận chính trị ........................................................ 38

4.1.2.

Các kỹ năng của cán bộ quản lý ....................................................................... 43

4.1.3.

Phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý trong Công ty ..................................... 54

4.1.4.

Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ quản lý ................................ 56

4.1.5.

Đánh giá chung về năng lực của cán bộ quản lý của công ty ........................... 60

4.2.

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý ở công ty cổ phần
quản lý công trình đơ thị tỉnh Bắc Giang.......................................................... 62

4.2.1.

Yếu tố bên ngồi ............................................................................................... 62

4.2.2.

Yếu tố bên trong ............................................................................................... 67

4.3.

Giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý ở công ty cổ phần quản
lý cơng trình đơ thị Bắc Giang.......................................................................... 72

4.3.1.

Định hướng của công ty trong thời gian tới ..................................................... 72

4.3.2.

Một số giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý ở cơng ty cổ phần
quản lý cơng trình đô thị Bắc Giang ................................................................. 73

Phần 5. Kết luận và kiến nghị ...................................................................................... 84
5.1.

Kết luận............................................................................................................. 84

5.2.

Kiến nghị .......................................................................................................... 85

5.2.1.

Đối với nhà nước .............................................................................................. 85

5.2.2.

Đối với doanh nghiệp ....................................................................................... 85

5.2.3.

Đối với cán bộ quản lý...................................................................................... 85

Tài liệu tham khảo .......................................................................................................... 86

iv

download by :


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Nghĩa tiếng Việt

BHLĐ

Bảo hộ lao động

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

CNV

Công nhân viên

CP

Cổ phần

ĐVT

Đơn vị tính

DVXH

Dịch vụ xã hội

GTSX

Giá trị sản xuất

KT - XH

Kinh tế - xã hội

LĐ

Lao động

NNL

Nguồn nhân lực

NV

Nhân viên

PGĐ

Phó giám đốc

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TC - HC

Tổ chức hành chính

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UBND

Ủy ban nhân dân

VSMT

Vệ sinh môi trường

XD

Xây dựng

v

download by :


DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1. Số lượng lao động của công ty..................................................................... 29
Bảng 3.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2013 - 2015 ................... 31
Bảng 3.3.

Dung lượng mẫu điều tra ............................................................................ 36

Bảng 4.1. Trình độ chuyên môn của các cấp quản lý trong công ty ............................ 39
Bảng 4.2. Trình độ lý luận chính trị của các cấp quản lý trong cơng ty....................... 39
Bảng 4.3. Giới tính các cấp quản lý trong công ty ....................................................... 41
Bảng 4.4. Độ tuổi các cấp quản lý trong công ty ......................................................... 41
Bảng 4.5. Trình độ tin học và ngoại ngữ của các cấp quản lý trong công ty ............... 42
Bảng 4.6. Đánh giá về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của các cấp quản lý............ 44
Bảng 4.7. Ý kiến đánh giá của nhân viên và NLĐ về quá trình tổ chức thực hiện
kế hoạch vốn và trang thiết bị ...................................................................... 45
Bảng 4.8. Đánh giá của nhân viên và người LĐ về độ phù hợp của công việc với
năng lực LĐ và việc bố trí lao động ............................................................ 46
Bảng 4.9. Đánh giá của nhân viên và người LĐ về nguyên nhân bố trí cơng việc
chưa được khách quan lắm .......................................................................... 47
Bảng 4.10. Đánh giá của nhân viên và người LĐ về cách thức bố trí cơng việc ........... 48

Bảng 4.11. Đánh giá của nhân viên và NLĐ về động viên khuyến khích ..................... 51
Bảng 4.12. Đánh giá của nhân viên và NLĐ về giám sát thực hiện công việc của
của CBQL .................................................................................................... 52
Bảng 4.13. Đánh giá của NV và NLĐ về giám sát quá trình thực hiện các dịch vụ
của CBQL trong công ty .............................................................................. 53
Bảng 4.14. Đánh giá của nhân viên và NLĐ về phẩm chất đạo đức của cán bộ
quản lý trong Công ty .................................................................................. 56
Bảng 4.15. Đánh giá của nhân viên và NLĐ về mức độ quản lý chất lượng sản
phẩm (dịch vụ) của CBQL công ty .............................................................. 59
Bảng 4.16. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2013 – 2015........................ 60
Bảng 4.17. Đánh giá của CBQL, NV và NLĐ về ảnh hưởng của địa bàn ..................... 63
Bảng 4.18. Đánh giá của CBQL và nhân viên về chính sách của NN ảnh hưởng
đến năng lực của CBQL ............................................................................... 64

vi

download by :


Bảng 4.19. Đánh giá của CBQL công ty đối với một số nhận định về lực lượng
lao động........................................................................................................ 65
Bảng 4.20. Đánh giá của CBQL cơng ty về một số chính sách đang thực thi liên
quan đến công ty .......................................................................................... 66
Bảng 4.21. Tổng tiền lương một năm của một số cán bộ quản lý giai đoạn
2013 – 2015.................................................................................................. 67
Bảng 4.22. Thanh tốn tiền lương của một số cán bộ trong cơng ty .............................. 69
Bảng 4.23. Tình hình đào tạo và phát triển nhân lực của công ty .................................. 71
Bảng 4.24. Ý kiến của CBQL, NV và NLĐ về đặc điểm ngành nghề kinh doanh
của Cơng ty .................................................................................................. 71
Bảng 4.25. Các khóa đào tạo dài hạn và mục đích chính cho CBQL doanh nghiệp ..... 75

Bảng 4.26. Các khóa đào tạo ngắn hạn và mục đích chính của khóa học ...................... 76

vii

download by :


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 3.1. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần quản lý cơng trình đơ
thị Bắc Giang ............................................................................................... 28
Đồ thị 4.1 Tổng tài sản của công ty qua các năm ......................................................... 57
Đồ thị 4.2 Tổng nguồn vốn của công ty qua các năm ................................................... 58
Sơ đồ 4.2. Quy trình kiểm tra, đánh giá theo chuẩn năng lực ....................................... 79

viii

download by :


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Tên tác giả: Ngơ Duy Lượng
Tên luận văn: “Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý tại Cơng ty cổ phần
Quản lý cơng trình đơ thị Bắc Giang”.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

Cơ sở đào tạo: Học viện Nơng nghiệp Việt Nam
1. Mục đích nghiên cứu

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực của cán bộ quản lý của Công ty cổ phần
quản lý cơng trình đơ thị Bắc Giang thời gian qua, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp
nâng cao năng lực của cán bộ quản lý của công ty cổ phần quản lý cơng trình đơ thị Bắc
Giang thời gian tới.
2. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp điều tra thu thập:
+ Thu thập số liệu thứ cấp: Tài liệu/Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn
khác nhau như: Các sách, tạp chí, báo, báo cáo của các ngành, các cấp, trang web… có liên
quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài.
+ Thu thập số liệu sơ cấp: Số lượng điều tra của công ty cổ phần xây dựng đô
thị Bắc Giang gồm các đối tượng điều tra: cán bộ quản lý, nhân viên các phòng ban và
người lao động. Trong đó cán bộ quản lý đã điều tra 33/37 người( chiếm 89,19 %) trong
đó cán bộ cấp cao có 5/5 người( 100%), cán bộ cấp trung gian 8/12 người và cán bộ cấp
cơ sở 20/30 người: 66,67%. Nhân viên các phòng ban, điều tra 42/ 78 người, phịng
chức năng có 12/18 người (42,86%), nhân viên các đội 18/30 người (60%) nhân viên
các tổ 12/20 người (60%) . Đối với nguồn lao động, lao động tại các đội 60/ 210 người
(28,57%), lao động tại các tổ 40/ 90 người ( 44,44%).
- Phương pháp thống kê mô tả
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp cho điểm
3. Kết quả chính
Cơng tác tổ chức và tập hợp lao động của các nhà quản lý được nhân viên và người
lao động đánh giá ở mức trung bình đến rất tốt đạt trên 85%, còn lại dưới 15% đánh giá ở
mức kém và rất kém.

ix

download by :

Trong tất cả 4 tiêu chí đánh giá của nhân viên và người lao động về cách thức
động viên khuyến khích của cơng ty thì tiêu chí CBQL lắng nghe và tiếp thu ý kiến của
NV và người lao động đánh giá cao nhất với điểm bình quân đánh giá đạt mức trung
bình khá (3,58).
Với sự nhận xét, đánh giá như trên của NV và NLĐ về phẩm chất, đạo đức của
CBQL tại cơng ty thì đa phần đã được sự tin tưởng của NV và NLĐ tại công ty nhưng
với tiêu chí nói đi đơi với làm chưa được đánh giá cao thì CBQL của cơng ty cần thực
hiện tốt hơn nữa việc nói và hành động phải đi đôi với nhau.
Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng bình quân 23,33% qua 3 năm, năm 2015 lơi
nhuận đạt là 1,2 tỷ đồng. Sự tăng lên về lợi nhuận của công ty không thể thiếu sự chèo
lái của các CBQL cơng ty mặc dù đứng trước nhiều khó khăn, thách thức khi mà có quá
nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Với việc tuyển dụng và giữ chân nhà quản lý giỏi và người lao động có kỹ năng
thì khá là khó khăn và có trên 50% đánh giá là như vậy. Do vậy, năng lực của CBQL ở
Công ty chưa cao.
Số cán bộ được cứ đi học rất ít, chỉ dành cho các vị trí thuộc ban giám đốc,
phòng ban chức năng, chưa tạo điều kiện cho các CBQL các tổ, các đội đi học các lớp
nhiệm vụ quản lý trong doanh nghiệp. Do đó các CBQL các tổ, đội có chun mơn tốt,
nhưng kiến thức quản lý con người còn hạn chế rất nhiều.
Tác giả luận văn tiến hành đề xuất 3 nhóm giải pháp: Tăng cường đào tạo, bồi
dưỡng CBQL; Đổi mới công tác qui hoạch, sử dụng và đánh giá CBQL; Nâng cao kĩ
năng động viên, khuyến khích cơng nhân viên.
4. Kết luận
Cơng tác nâng cao năng lực của CBQL tại công ty cổ phần quản lý cơng trình
đơ thị Bắc Giang đã đạt được những kết quả nhất định, tuy nhiên vẫn còn nhiều mặt hạn
chế cơng ty cần xem xét và có hướng tốt hơn trong thời gian tới.

x

download by :

THESIS ABSTRACT
The writer: Ngo Duy Luong
The master thesis: ‘Capacity building of managers in JSC Management Bac Giang
urban projects’
Major in: Business Administration

Code: 60.34.01.02

Training facility: Vietnam National University and Agriculture (VNUA)
1. Purpose of the study
Analyze, evaluate the status of capacity management staff of the JSC
management Bac Giang urban projects over time, on that basis, to propose measures to
improve the capacity of managers of management joint stock company Bac Giang urban
works next time.
2. Research Methodology
- Collect inventory methods:
+ Secondary Data Collection: Documentation / secondary information collected
from various sources such as books, magazines, newspapers, reports of branches and
levels, site-related internal ... research capacity of the subject.
+ Primary Data Collection: The number of investigations of the company shares
Bac Giang urban construction, including the respondent: managers, staff, departments
and employees. In which managers have investigated 33/37 people (89.19%) in which
senior officials have 5/5 people (100%), intermediate-level officials and cadres who
8/12 level 20/30 person basis: 66.67%. Staff departments, investigation 42/78 people,
functions rooms 12/18 people (42.86%), employee teams 18/30 (60%) 12/20 employee
groups (60 %). For labor, labor in the 60/210 people (28.57%), employees in the group
40/90 people (44.44%).
- Methods of descriptive statistics

- Comparative method
- Method for point
3. Main results
The organization and labor gathering of managers and employees staff assessed
as very good medium to reach over 85%, remaining below 15% rated poor and very
poor.

xi

download by :


In all four criteria for evaluation of staff and workers on how to encourage the
criteria of the company Management Training College listen and absorb the opinions of
NV and appreciate employees with the average score assessed as average level (3.58).
With the review and evaluation of the NV and the employee as on the quality
and ethics of the company Management Training College at the most have the trust of
the NV and the employees at the company but said criteria has not been accompanied
by actions Management Training College appreciated the company's need to perform
better to talk and action must go hand in hand.
Profit after tax of the company increased by 23.33% on average over 3 years, in
2015 profits reached 1.2 billion. The increase in corporate profits indispensable the
helm of the company Management Training College despite facing many difficulties
and challenges when there are too many competitors in the market.
With recruiting and retaining good managers and skilled workers is quite
difficult and with more than 50% rated as such. Therefore, the capacity of the Company
Management Training College is not high.
Some school officials are themselves very little, just for the position of the board
of directors, departments, has not created the conditions for the Management Training
College teams, school teams the task management layer in the enterprise. Therefore the

Management Training College of teams with great expertise, but managing human
knowledge is limited a lot.
The author conducted thesis proposed three solutions: Increase the training and
retraining of Management Training College; Renovating the planning, use and evaluate
Management Training College; Enhancing the skills motivate and encourage
employees.
4. Conclusion
Business Management Training College capacity building of the stake in the
company management of urban construction Bac Giang has achieved certain results, but
there are still many drawbacks companies to consider and better in time future.

xii

download by :


PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Để trở thành một cán bộ quản lý thành cơng thì cần phải có một q trình
lĩnh hội, trau dồi cùng với sự đam mê và khả năng của bản thân. Muốn trở thành
cán bộ quản lý xuất sắc, trước hết hãy là người biết trau dồi và biết phát huy những
tố chất sẵn có. Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của
cán bộ quản lý trong việc chèo lái con thuyền công ty ngày càng trở nên quan trọng
hơn bao giờ hết. Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý
cơng ty là một địi hỏi cần thiết, một tất yếu khách quan.
Áp lực cạnh tranh ngày càng lớn thì khả năng thành cơng của cơng ty trên
thương trường càng nhỏ. Ngược lại, áp lực cạnh tranh càng nhỏ, khả năng thành
công của công ty càng lớn. Bởi vậy, việc lựa chọn kinh doanh ở lĩnh vực nào và
cạnh tranh bằng cách nào để đảm bảo cho công ty thành cơng tuỳ thuộc hồn tồn
vào khả năng, năng lực của bộ máy quản lý.

Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng, năng lực cạnh
tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao địi hỏi bất cứ một nhà
quản lý cơng ty nào cũng phải không ngừng tự trau dồi và nâng cao năng lực quản
lý của chính mình để đủ sức chèo lái con thuyền công ty, đảm bảo cho sự phát triển
ổn định lâu dài trên thị trường.
So với mặt bằng chung, năng lực của nhà quản lý các công ty Việt Nam còn
yếu kém trên nhiều mặt. Thực tế nước ta hiện nay, số công ty nhỏ và vừa chiếm tới
95%, mà trong đó phần lớn lại là các cơng ty có quy mơ hộ gia đình nên thường sử
dụng cách thức quản lý hộ gia đình. Ngay cả những cơng ty trong nước có quy mơ
lớn thì cách thức quản lý vẫn cịn thiếu tính chun nghiệp, trình độ thấp. Đặc biệt
là hiểu biết về ngoại ngữ và hoạt động ngoại thương cịn hạn chế.
Trong cơng cuộc đổi mới, Cơng ty cổ phần Quản lý cơng trình đơ thị Bắc
Giang đã khơng ngừng phát triển và góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát
triển kinh tế - xã hội của tỉnh Bắc Giang, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý đơ thị, góp
phần xây dựng thành phố Bắc Giang hiện đại, văn minh, kỷ cương, nề nếp. Trong
giai đoạn hiện nay, Đảng Bộ và Công ty cổ phần Quản lý cơng trình đơ thị Bắc
Giang đang tiếp tục thực hiện nhiệm vụ quan trọng nói trên trong cơ chế thị trường,
đặc biệt là trong quá trình cổ phần hố các cơng ty nhà nước đang được gấp rút triển

1

download by :


khai, công tác nâng cao năng lực của cán bộ quản lý càng cần phải được quan tâm
chú trọng hơn bao giờ hết.
Tuy nhiên đội ngũ cán bộ quản lý của cơng ty vẫn cịn những hạn chế về
trình độ, năng lực thực tiễn trước yêu cầu nhiệm vụ của Công ty và Thành phố. Là
một cán bộ quản lý công ty với mong muốn cải tạo tư duy của đội ngũ lãnh đạo
công ty thay đổi bắt kịp với sự phát triển của xã hội, tôi chọn đề tài: “Nâng cao

năng lực của cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần Quản lý cơng trình đơ thị Bắc
Giang” làm luận văn tốt nghiệp.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực của cán bộ quản lý ở Công ty cổ
phần quản lý cơng trình đơ thị Bắc Giang thời gian qua, trên cơ sở đó đề xuất các
giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý tại công ty cổ phần quản lý cơng
trình đơ thị Bắc Giang thời gian tới.
1.2.2. Mục tíêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thưc tiễn về năng lực của cán bộ quản lý
trong công ty.
- Đánh giá thực trạng năng lực của cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần quản
lý cơng trình đơ thị Bắc Giang, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thực trạng đó.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ quản lý ở Công ty cổ
phần quản lý công trình đơ thị Bắc Giang trong thời gian tới.
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý của Cơng ty cổ
phần Quản lý cơng trình đô thị Bắc Giang (gồm các chức danh: hội đồng quản trị;
ban giám đốc cơng ty; Trưởng, Phó các phịng nghiệp vụ …).
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1. Phạm vi nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến năng lực của cán bộ quản lý ở
công ty cổ phần quản lý cơng trình đơ thị Bắc Giang bao gồm cán bộ ở các cấp như:
cấp cao, cấp trung gian và cấp cơ sở.
1.3.2.2. Phạm vi không gian nghiên cứu

2

download by :

Cơng ty cổ phần quản lý cơng trình đơ thị Bắc Giang
1.3.2.3. Phạm vi thời gian nghiên cứu
+ Tài liệu, số liệu nghiên cứu năng lực của cán bộ quản lý của cơng ty cổ
phần quản lý cơng trình đơ thị Bắc Giang thu thập từ năm 2013 – 2015.
+ Các giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cơng ty cổ phần quản
lý cơng trình đơ thị Bắc Giang có thể áp dụng cho giai đoạn 2017 -2020.
+ Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 10/2015 đến 10/2016.

3

download by :


PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1. Các khái niệm cơ bản
2.1.1.1. Khái niệm về năng lực
Trong bất cứ hoạt động nào của con người, để thực hiện có hiệu quả, con
người cần phải có một số phẩm chất tâm lý cần thiết và tổ hợp những phẩm chất này
được gọi là năng lực. Theo quan điểm của Tâm lý học mác xít, năng lực của con
người luôn gắn liền với hoạt động của chính họ. Mỗi một hoạt động khác nhau, với
tính chất và mức độ khác nhau sẽ đòi hỏi ở cá nhân những thuộc tính tâm lý (điều
kiện cho hoạt động có hiệu quả) nhất định phù hợp với nó. Như vậy, khi nói đến năng
lực cần phải hiểu năng lực khơng phải là một thuộc tính tâm lý duy nhất nào đó (ví dụ
như khả năng tri giác, trí nhớ...) mà là sự tổng hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân (sự
tổng hợp này không phải phép cộng của các thuộc tính mà là sự thống nhất hữu cơ,
giữa các thuộc tính tâm lý này diễn ra mối quan hệ tương tác qua lại theo một hệ

thống nhất định và trong đó một thuộc tính nổi lên với tư cách chủ đạo và những
thuộc tính khác giữ vai trị phụ thuộc) đáp ứng được những yêu cầu hoạt động và đảm
bảo hoạt động đó đạt được kết quả mong muốn. Do đó chúng ta có thể định nghĩa
năng lực như sau: "Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người,
đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết
quả cao" (Trịnh Thị Kim Hương và Đỗ Nguyện, 2002).
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các đặc
điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt
động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực
hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân mới đóng vai trị quan
trọng, năng lực của con người khơng phải hồn tồn đo tự nhiên mà có, phần lớn do
cơng tác, do tập luyện mà có. Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau
như năng lực chung và năng lực chuyên môn.
- Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau
như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực lát tập,
năng lực tưởng tưởng
- Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của
xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán

4

download by :


học... Năng lực chung và năng lực chun mơn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau,
năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên luôn, nếu chúng càng phát triển thì
càng dễ thành đạt được năng lực chuyên môn.
Năng lực của một người phối hợp trong mọi hoạt động là nhờ khả năng tự
điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở lỗi cá nhân được hình thành trong q trình
sống và giáo dục của mỗi người.

Tóm lại, “Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một người hay
một tổ chức nhằm thực thi một cơng việc nào đó, năng lực cá nhân nói riêng là sự
tổng hợp giữa kiến thức, kỹ năng tố chất, hành vi thái độ của người đó” (Trần Thị
Phương Hiền, 2012).
2.1.1.2. Khái niệm về quản lý
Theo cách tiếp cận hệ thống, mọi tổ chức (cơ quan quản lý nhà nước, đơn vị
sự nghiệp, doanh nghiệp…) đều có thể được xem như một hệ thống gồm hai phân
hệ: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Mỗi hệ thống bao giờ cũng hoạt động
trong môi trường nhất định (khách thể quản lý).
Từ đó có thể đưa ra khái niệm: “Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng
đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu
quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều
kiện môi trường luôn biến động” (Nguyễn Đức Lợi, 2008).
Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm “ quản lý”. Thông thường,
quản lý đồng nhất với các hoạt động tổ chức chỉ huy, điều khiển, động viên, kiểm
tra, điều chỉnh… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự tác động có hướng đích của
chủ thể quản lý đến một hệ thống nào đó nhằm biến đổi nó từ trạng thái này sang
trạng thái khác theo nguyên lý phá vỡ hệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều
khiển hệ thống”
Quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:
- Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và ít
nhất một đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý và các khách
thể có quan hệ gián tiếp của chủ thể quản lý. Tác động có thể chỉ là một lần mà
cũng có thể là liên tục nhiều lần.
- Phải có một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng quản lý và
chủ thể quản lý. Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể quản lý đưa ra các tác động
quản lý.

5

download by :


- Chủ thể phải thực hành việc tác động và phải biết tác động. Vì thế địi
hỏi chủ thể phải biết tác động và điều khiển đối tượng một cách có hiệu quả.
- Chủ thể quản lý có thể là một cá nhân, hoặc một cơ quan quản lý còn
đối tượng quản lý có thể là con người (một hoặc nhiều người) giới vơ sinh hoặc sinh
vật. Quản lý chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của mọi người trong tổ chức
và sử dụng tốt nhất các nguồn lực của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và
mục tiêu riêng của mỗi người một cách khơn khéo và có hiệu quả nhất.
Quản lý phải trả lời các câu hỏi: “Phải đạt mục tiêu nào?” Phải đạt mục tiêu
như thế nào và bằng cách nào?”.
2.1.1.3. Khái niệm về cán bộ quản lý
Theo nghĩa rộng: cán bộ quản lý bao gồm tất cả những người tham gia vào
hệ thống quản lý và hình thành chức năng nhất định. Đó là tất cả những người
khơng tham gia trực tiếp vào quán trình sản xuất. theo chức năng thì cán bộ quản lý
chia làm 3 loại:
• Cán bộ lãnh đạo: chỉ huy trong bộ máy quản lý có một chức danh nhất định
do nhà nước cấp hoặc do cấp trên bổ nhiệm. Phải chịu trách nhiệm trước nhà nước
và cấp trên trong việc chỉ đạo hoạt động của tổ chức do mình phụ trách. Hoạt động
đặc trưng của họ là đề ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý
(Trịnh Thị Kim Hương và Đỗ Nguyện, 2002).
• Các chuyên gia: là những người có trình độ chun mơn trong 1 lĩnh vực nào
đó như kinh tế, tốn học, kĩ sư,…Chức năng của họ là chuẩn bị các phương án cho
người cán bộ lãnh đạo ra quyết định . ngồi ra cịn được người cán bộ lãnh đạo giao
cho nhiệm vụ theo dõi kiểm tra một số cơng tác nào đó theo ngun tắc quản lý.
• Các nhân viên quản lý như: nhân viên kế tốn, thống kê, thư kí,… Chức
năng của họ là thu thập , chỉnh lý và truyền đạt những thơng tin ban đầu. chuẩn bị
và hình thành các loại tư liệu cần thiết đảm bảo cho cán bộ lãnh đạo và chuyên gia
điều hành sản xuất kinh doanh của một tổ chức nào đó.

- Theo nghĩa hẹp: cán bộ quản lý tương ứng với người lãnh đạo cao nhất
trong tổ chức.
Như vậy, cán bộ quản lý kinh tế là những người thực hiện chức năng quản lý
kinh tế, đứng đầu một hệ thống với những chức danh nhất định và hồn tồn chiu
trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách.

6

download by :


2.1.1.4. Cấp quản lý (quản trị ) trong doanh nghiệp
- Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm ra những chiến
lược quyết định hoặc có những ảnh hưởng lớn tới các quyết định chiến lược, đề ra các
chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức và mơi trường. Đây là những người chịu
trách nhiệm tồn diện đối với hoạt động của tổ chức (Trần Thị Phương Hiền, 2012).
- Cán bộ quản lý cấp trung gian: là người điều hành việc thực hiện ra quyết
định , các chính sách đưa ra bởi cấp cao. Thiết lập mối quan hệ giữa người đòi hỏi
của nhà quản lý với năng lực của nhân viên. Họ thương là những người phụ trách
các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức (Trần Thị Phương Hiền, 2012).
-

Cán bộ quản lý cấp cơ sở: là những người chịu trách nhiệm vể công việc

của các nhân viên là những người lao động trực tiếp. Chỉ đạo, điều hành, giám sát
hoạt động của người lao động (Trần Thị Phương Hiền, 2012).
2.1.2. Cách tiếp cận về năng lực của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Năng lực của cán bộ quản lý trong một doanh nghiệp được tiếp cận trên cơ
sở 3 nhóm yếu tố:
a. Kiến thức quản lý

Kiến thức là một yếu tố để tạo nên năng lực của một nhà quản lý. Kiến thức
ảnh hưởng bởi quá trình đào tạo của bản thân từng cán bộ và khả năng tiếp cận kiến
thức của họ. Tùy thuộc vào các điều kiện, đặc điểm của tổ chức mà cán bộ quản lý
điều hành có các yêu cầu khối lượng kiến thức khác nhau.
Kiến thức quản lý theo từng lĩnh vực nghề nghiệp, từng cương vị cơng tác là
địi hỏi tất yếu đối với người CBQL chuyên nghiệp. Kiến thức quản lý giúp người
CBQL có năng lực tổ chức thực hiện quyết định, chỉ thị của cấp trên. Khơng có kiến
thức quản lý CBQL khó có thể thực thi nhiệm vụ được giao trong hoạt động thực
tiễn (Nguyễn Thị Hạnh, 2014).
b. Kĩ năng quản lý
Kỹ năng quan lý chính là khả năng vận dụng những hiểu biết có được vào
hoạt động thực tế; mức độ vận dụng càng thành thạo, nhuần nhuyễn thì kỹ năng càng
cao. Có nhiều loại kỹ năng như: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thu tập và xử lý thông
tin, kỹ năng phân tích, kỹ năng đánh giá, kỹ năng hành chính, kỹ năng ứng dụng, kỹ
năng diễn đạt, truyền đạt,… Kỹ năng có được thường do q trình làm việc thâm
niên, kinh nghiệm tạo nên, ngồi ra cịn có yếu tố bẩm sinh (năng khiếu) và do kinh

7

download by :


nghiệm truyền giao. Người có kỹ năng tiến hành cơng việc tự tin, nhanh chóng và
chất lượng, dễ thu hút sự hài lịng của mọi người có liên quan.
Đối với CBQL trực tiếp và gần người lao động nhất thì kỹ năng giao tiếp là
rất quan trọng. Kỹ năng giao tiếp là hoạt động qua lại giữa các cá nhân, giữa CBQL
và người lao động với nhau.
Cùng với kỹ năng giao tiếp, người CBQL cịn phải có kỹ năng thu thập và
xử lý thông tin. Kỹ năng này gồm khả năng thu thập, phân loại, sắp xếp, phân tích,
kiểm tra, chọn lựa, xử lý và sử dụng thông tin. Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa

học và công nghệ như ngày nay, đặc biệt là công nghệ thông tin, kỹ năng xử lý
thơng tin ngày càng quan trọng, có ý nghĩa rất lớn khi dự thảo và ra quyết định cũng
như thực thi công việc (Nguyễn Thị Hạnh, 2014).
Một kỹ năng quan trọng nữa mà CBQL nói chung cần phải có đó là kỹ năng phân
tích. Đây là kỹ năng địi hỏi sự khơng ngừng vươn lên về năng lực, trình độ đối với
CBQL. Mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của người CBQL ln hàm chứa
thời cơ, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu… đòi hỏi người CBQL ln có sự phân tích để lựa
chọn, đánh giá và đề ra các phương án giải quyết thích hợp (Lê Trung Kiên, 2011).
Ngồi kỹ năng phân tích, kỹ năng đánh giá cũng rất cần thiết đối với
CBQL. Thông qua việc đánh giá người CBQL có thể đề xuất các giải pháp góp
phần thu hút nguồn lực bên ngồi và phát huy nội lực bên trong, góp phần thực hiện
tốt nhiệm vụ được giao…
c. Phẩm chất cá nhân, đạo đức nghề nghiệp
Nhà quản lý cần coi quản lý là một nghề, khơng phải là một chức vụ, u
thích cơng việc quản lý của mình mặc dù có nhiều thách thức, coi khó khăn và
thách thức cơng việc là cơ hội để phát triển và đổi mới phương pháp làm việc. Bên
cạnh đó, CBQL phải ứng xử đúng mực với đồng nghiệp, cấp dưới, người lao động;
ln học hỏi và hồn thiện bản thân; nhận thức nhanh những kiến thức và kĩ năng
mới, khơng ngừng học tập để nâng cao trình độ và kĩ năng làm việc.
Thái độ làm việc, sự cố gắng, mức độ nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của cá
nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực
thực thi cơng việc của CBQL. Nhiều CBQL có trình độ, kiến thức tốt, kỹ năng vững
chắc nhưng khơng hồn thành được nhiệm vụ do có thái độ khơng đúng. Đó có thể
là sự chủ quan, cẩu thả, bất cẩn, thiếu ý thức trách nhiệm hoặc thậm chí cố ý làm
trái vì mục đích, động cơ khác.

8

download by :

Tuy nhiên, thái độ là một phẩm chất thuộc về yếu tố chủ quan của cá nhân.
Chúng ta có thể nhận biết được thái độ thông qua biểu hiện của nó ra ngồi bằng
hành vi. Do vậy, chỉ có thể đánh giá được thái độ thực thi công việc của CBQL là
tích cực hay tiêu cực thơng qua việc làm cụ thể của họ. Thái độ tích cực của CBQL
trong thực thi cơng việc được hình thành liên quan đến đạo đức và trách nhiệm cơng
vụ, nó gắn liền với các yêu tố ảnh hưởng đến cả đời sống vật chất và tinh thần của
CBQL. Do vậy, việc nâng cao thái độ tích cực trong thực thi cơng việc gắn liền với
việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ phù hợp với cơng việc, vị
trí, trách nhiệm mà họ phải thực hiện (Lê Trung Kiên, 2011).
Cán bộ quản lý cần có các phẩm chất:
- Là người có sự hiểu biết sâu rộng, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh thì họ
cần có kiến thức về hệ thống luật và thuế trong kinh doanh, về marketing, về tài
chính doanh nghiệp, về dây chuyền sản xuất, có kinh nghiệm chuyên môn cũng như
kinh nghiệm sống;
- Là người có tầm nhìn xa trơng rộng, lường trước được các tình huống có thể
xảy ra, có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng;
- Là người dám ước mơ, có khi lại dám chấp nhận thất bại;
- Là người ham học hỏi;
- Là người linh hoạt, mềm dẻo và chu đáo;
- Là người có nghị lực, sáng suốt;
- Là người có niềm tin;
- Là người có sự tự tin, bình tĩnh trong mọi tình huống;
- Là người có trách nhiệm;
- Là người có sức lơi cuốn, thuyết phục,...;
- Là người biết chấp nhận mạo hiểm, rủi ro;
- Là người kiên trì, quả quyết;
- Là người có khả năng thích nghi cao.
2.1.3. Vai trị và chức năng của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
2.1.3.1. Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Nhà quản lí đóng vai trị quan trọng, góp phần chủ yếu quyết định hiệu quả và
sự phát triển bền vững của tập thể. Với chức trách của mình, người quản lí đảm

9

download by :


đương nhiều vai trị khác nhau. Có thể tổng hợp các vai trò cơ bản chung nhất mà
tất cả những người làm quản lí đều phải thực hiện (Lê Trung Kiên, 2011):
- Vai trò giao tiếp, quan hệ:
+ Đối với bên ngoài là đại diện cho tập thể mà người đó quản lý.
+ Đối với bên trong là lãnh đạo, liên kết mọi người để hoàn thành mục tiêu
chung.
- Vai trị thơng tin:
+ Thu thập thơng tin từ cấp dưới.
+ Phổ biến thông tin từ cấp trên.
+ Cung cấp thông tin cho bên ngồi.
- Vai trị quyết định: Đây là vai trò quan trọng nhất của người quản lý. Nhà quản
lý là người có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình.
Để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của cấp trên giao cho, một nhà quản lí lí
tưởng cần thực hiện các vai trị cụ thể sau (Lê Trung Kiên, 2011):
+ Đảm bảo sự an toàn, yên ổn của các cộng sự: Để hoàn thành một cơng việc
theo cách có lợi nhất, con người ln cần có sự an tồn. Nhà quản lý sẽ khơng bao
giờ thành cơng nếu như đặt sự an tồn và sức khỏe của nhân viên vào vòng nguy
hiểm, các cộng sự chính là đối tượng mà nhà quản lý phải tìm kiếm sự trợ giúp và
lịng trung thành ở họ vì thế nhất thiết phải tạo cho họ niềm tin và sự an toàn.
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc chung: Nhà quản lý phải hợp tác với
nhóm cộng sự của mình, với cấp quản lý cao hơn và với tồn thể nhân viên trong
cơng ty. Về nguyên tắc, một nhà quản lý tốt phải đặt lợi ích của tập thể trong tính

tồn thể. Vai trị của nhà quản lý vì thế chủ yếu là việc tìm thấy một sự cân bằng
giữa nhu cầu của đơn vị, yêu cầu của cấp quản lý cao hơn và nhu cầu của nhân viên.
+ Khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể: Đạo đức tốt và tinh thần tập thể là hai
thành phần chủ yếu của một nhóm. Bản chất của tinh thần tập thể có thể là sự nhiệt
tình hứng khởi, những kết quả làm hài lịng, sự vui thích. Nó có thể bắt nguồn từ sự
quan tâm dù nhỏ của nhà quản lý như một bó hoa trên bàn, một bức vẽ hài hước
trên bảng thông báo, một chiếc bánh gatơ. Tóm lại, những hành động như thế phải
được tiến hành đủ để cho nhân viên thấy được nhà quản lý có quan tâm đến họ. Từ
đó, nhân viên sẽ hết lịng hết sức vì cơng việc chung.
+ Truyền đạt sự hiểu biết, kinh nghiệm: Nhà quản lý tài năng thường dành

10

download by :


nhiều thời gian để cải thiện năng lực những cộng sự của mình, truyền cho họ những
hiểu biết, kinh nghiệm bản thân sao cho họ có thể từ đó mà phát triển hơn. Chính
qua hành động này, nhà quản lý đã đào tạo được người thay thế mình trong tương
lai, một nhân vật có đủ khả năng được thăng tiến, điều này càng có ý nghĩa kích
thích các cộng sự hơn.
+ Sáng suốt trong việc xử lý tài liệu: Có vẻ như tồn tại hai dạng nhà quản lý:
những người ghê sợ đống giấy tờ ngập đầu trong văn phòng và những người say mê
chúng. Một nhà quản lý tốt phải biết mình thuộc loại người nào để có cách khắc
phục: nếu anh ta ghét loại cơng việc này thì tốt nhất là nên giao việc này cho một ai
đó làm, nên giao cho người có năng khiếu và yêu thích việc soạn thảo hay đọc báo
cáo và tài liệu; nhưng hãy biết quản lý họ một cách có hiệu quả nhất. Nếu ngược lại,
anh ta là người mê giấy tờ, hãy tránh khả năng chìm đắm trong niềm say mê đó.
2.1.3.2. Chức năng của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Cán bộ quản lý giữ một vai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức của

công ty . Những chức năng cơ bản cần có của cán bộ quản lý là (Nguyễn Thị
Thanh, 2014):
- Lập kế hoạch: Mục đích của lập kế hoạch là đảm bảo thực hiện mục tiêu
của dự án và chỉ ra phương pháp để đạt các mục tiêu đó một cách nhanh nhất. Cán
bộ quản lý dự án phải quyết định cái gì cần làm, mục tiêu và công cụ thực hiện
trong phạm vi giới hạn về nguồn lực.
- Tổ chức thực hiện kế hoạch: Cán bộ quản lý có nhiệm vụ quyết định cơng
việc được thực hiện như thế nào. Họ có trách nhiệm lựa chọn, đào tạo các thành
viên, báo cáo kết quả và tiến trình thực hiện cho cấp trên, thơng tin cho mọi người
cùng biết và có kế hoạch cho giai đoạn sau nhằm huy động và sắp xếp hợp lý các
nguồn lực, vật tư, thiết bị và tiền vốn. Tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm phối hợp
hiệu quả giữa các bên tham gia, phân định rõ vai trò và trách nhiệm cho những
người tham gia .
- Chỉ đạo hướng dẫn: Sau khi nhận nhiệm vụ quản lý, cán bộ quản lý dự án
chỉ đạo và hướng dẫn, uỷ quyền, khuyến khích động viên, phối hợp mọi thành viên
trong nhóm thực hiện tốt dự án, phối hợp các lực lượng nhằm đảm bảo thực hiện
thành công.
- Kiểm tra giám sát: Cán bộ quản lý có chức năng kiểm tra giám sát sản
phẩm dự án, chất lượng, kỹ thuật, ngân sách và tiến độ thời gian. Kiểm tra giám sát

11

download by :


là một quá trình 2 bước bao gồm: đánh giá và sửa chữa. Cần xây dựng các tiêu
chuẩn thực hiện, các mốc thời gian và dựa vào đó để so sánh đánh giá tình hình thực
hiện, đồng thời phải xây dựng một hệ thống thông tin hữu hiệu để thu thập và sử lý
số liệu .
- Chức năng thích ứng: Trong hoạt động, cán bộ quản lý thường xuyên phải

đối đầu với những thay đổi, từ đó dẫn đến những kế hoạch, các hành động, chuẩn
mực thực hiện cũng thay đổi theo và do vậy cần linh hoạt thích ứng với môi trường
(Bùi Xuân Phong, 2013).
2.1.4. Các kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
2.1.4.1. Kỹ năng hoạch định
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp
tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó..Nó liên hệ với những phương tiện cũng
như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định
(Nguyễn Văn Thảo, 2010).
Nhà quản lý là người ra quyết định và tồn bộ bộ máy của cơng ty sẽ hành
động theo quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn tới
vận mệnh của doanh nghiệp. Một bước đi sai lầm rất có thể sẽ đưa đến những hậu
quả khó lường.Vì vậy kỹ năng lập hoạch định rất quan trọng để đảm bảo cho nhà
quản lý có thể đưa ra những chiến lược hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc
theo mục tiêu của kế hoạch đã định. Khi kế hoạch được hoàn thành, nhà quản lý
phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới để tham khảo ý kiến.
Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến những công cụ
giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định trong quyền
hạn của mình.
Nhà quản lý phải xây dựng được viễn cảnh hấp dẫn mà doanh nghiệp có thể
đạt được trong tương lai. Họ phải có khả năng dự đoán trước những nhu cầu sẽ nổi
lên trong tương lai từ đó tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và cơng nghệ mới để đáp
ứng những nhu cầu đó. Chỉ khi xác định được tầm nhìn, họ mới có thể hướng doanh
nghiệp của mình đi theo con đường đó. Jack Welch cựu tổng giám đốc GE từng nói:
“Người quản lý tài giỏi nhất phải là người có thể tạo dựng một tầm nhìn rõ ràng và
khuyến khích mọi người cùng thực hiện nó.”
Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones (1998) cho rằng tầm nhìn chiến lược
chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính

12

download by :