Quản trị kênh phân phối các thiết bị viễn thông của công ty TNHH VKX

1

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG






ĐỒNG THỊ HỒNG



QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC THIẾT BỊ
VIỄN THÔNG CỦA CÔNG TY TNHH VKX






CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05





TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI – 2012

2




Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG


Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN ĐĂNG HẬU


Phản biện 1: Ts. Hoàng Ứng Huyền

Phản biện 2: Ts. Nguyễn Ngọc Minh




Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 8 giờ 00 ngày 20 tháng 01 năm 2013

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

3


I. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt hiện nay giữa các nhà cung cấp, hệ thống kênh
phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực
tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu
dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù
hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của
các doanh nghiệp.
Công ty TNHH VKX là một trong những công ty sản xuất, kinh doanh thiết bị
viễn thông đang phải đối diện với một thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường giảm
sút, hệ thống kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với các doanh nghiệp cùng
lĩnh vực, việc tổ chức cũng như quản lý kênh phân phối còn yếu kém. Yêu cầu đặt ra
đối với VKX là phải nâng cao sức cạnh tranh qua việc cải thiện và phát triển hệ thống
kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn. Vì vậy, vấn đề quản trị kênh phân phối của
Công ty TNHH VKX được tác giả chọn làm để tài nghiên cứu của luận văn.
2. Mục đích nghiên cứu:
Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về quản trị kênh phân phối để
nhằm mục đích: Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối các thiết bị
viễn thông của Công ty TNHH VKX và hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động phát triển, quản lý cũng như
những tồn tại trong hệ thống kênh phân phối thiết bị viễn thông của VKX để từ đó đưa
ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn:
Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối các
thiết bị đầu cuối, thiết bị viễn thông được phân phối bởi công ty TNHH VKX.
Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến nay

4

Địa điểm: nghiên cứu hệ thống phân phối của VKX tại đất nước Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, tiếp cận hệ thống
thông qua một số mô hình lý thuyết của Philip Kotler để phân tích và chỉ ra các yếu tố
ảnh hưởng đến việc quản trị hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh đó, tác giả sử dụng
phương pháp nghiên cứu, điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê so sánh.
5. Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn “Quản trị kênh phân phối các thiết bị viễn thông của
công ty TNHH VKX” được chia thành ba chương:
Chương 1. Một số vấn đề chung về quản trị kênh phân phối
Chương 2. Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối các thiết bị viễn thông
của công ty TNHH VKX
Chương 3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối
các thiết bị viễn thông của công ty TNHH VKX
5


CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Theo quan điểm làm quyết định quản lý kênh phân phối của nhà quản trị ở các
doanh nghiệp chủ yếu là công ty sản xuất và nhập khẩu, ở đây quản trị kênh phân phối
là một nhóm biện pháp marketing quan trọng và là một trong những lĩnh vực quyết
định quan trọng và phức tạp của các nhà quản trị marketing. Với quan điểm đó kênh
phân phối được định nghĩa như là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh
nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản
phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của
doanh nghiệp
- Nhờ vào hệ thống kênh phân phối sẽ giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất
và người tiêu dùng góp phần làm giảm thiểu chi phí.
- Phân phối hàng hóa từ nơi có nhu cầu thấp tới nơi có nhu cầu cao
- Nếu như chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh được xem như là một
bộ phận của chiến lược marketing- mix của doanh nghiệp.
- Bên cạnh đó việc thiết lập được một hệ thống kênh phân phối mang hình ảnh
của công - vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến lược cạnh tranh của mình.
Hơn thế, hệ thống kênh mà vững chắc sẽ tô điểm thêm cho hình ảnh công ty,
làm cho khả năng lưu thông hay quản lý được dễ dàng hơn, làm giảm thời gian hoàn
thành chiến lược phân phối, trên hết là chiến lược marketing - mix của doanh
nghiệp.
1.1.3 Chức năng của kênh phân phối
- Thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm
bắt được thông tin trước sẽ là người chiến thắng
6

- Khuyến mãi: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về sản phẩm nhằm thu
hút khách hàng
- Thương lượng: Các thành viên sẽ thương lượng, phân công rõ ràng quyền hạn,
trách nhiệm cũng như về việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
- Đặt hàng: Đặt hàng qua các thành viên trong kênh gửi cho nhà sản xuất
biết được mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu
- Tài trợ: Bán chịu cho khách hàng, chứ không phải để bán ngay giữa các thành
viên kênh
- Chấp nhận rủi ro: Các thành viên kênh sẽ phải chịu rủi ro về các hoạt động
của kênh marketing.
- Làm chủ tài sản vật chất: Khi đã chuyển quyền sở hữu, các thành viên của
kênh sẽ là người chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản cũng như lưu thông số hàng đó

- Thanh toán: Các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh nghiệp thì
phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những phương thức mà hai bên
thoả thuận.
- Quyền sở hữu: Khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân này thì hàng hoá
đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá nhân đã giao sản phẩm.
1.1.4 Sự hoạt động của các kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy).
Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:
1) Dòng chuyển quyền sở hữu
2) Dòng đàm phán
3) Dòng vận động vật chất của sản phẩm
4) Dòng thanh toán
5) Dòng thông tin
6) Dòng xúc tiến
7) Dòng đặt hàng
8) Dòng chia sẻ rủi ro
9) Dòng tài chính
10) Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói
Tổ chức và quản lý kênh thực chất là tổ chức và quản lý tất cả các dòng chảy này.
7

1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối
1.1.5.1 Định nghĩa về cấu trúc kênh
Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các
công việc phân phối được phân bổ cho họ. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc
kênh: chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
- Chiều dài của kênh : Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong
kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về
chiều dài.
- Bề rộng của kênh : Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.

Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một
đến vô số mà số lượng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phương thức phân
phối mà doanh nghiệp lựa chọn.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở một cấp độ trung gian trong
kênh có thể có nhiều loại TGTM cùng tham gia phân phối sản phẩm.
1.1.5.2 Các loại cấu trúc kênh phân phối
1.1.5.2.1 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc.
- Kênh phân phối trực tiếp: Một thành viên kênh giữ vai trò là người chủ sở
hữu và các thành viên khác còn lại trong kênh là những đơn vị trực thuộc chịu sự
điều khiển và quản lý toàn diện về các chính sách: giá cả, khuyến mại, chương trình
bán hàng theo một mục tiêu chung.
- Kênh phân phối theo hợp đồng. Trong hệ thống này, các thành viên độc lập
trong kênh thừa nhận sự phụ thuộc của mình, thông qua một hợp đồng với một thành
viên giữ vai trò lãnh đạo có quyền chi phối hoạt động phân phối trong kênh.
- Kênh phân phối có quản lý. Kênh phân phối này không có sự ràng buộc
bằng hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc chỉ
dựa vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác hoặc
thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh.
1.1.5.2.2 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang.
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều
doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện
8

trên thị trường. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu
dài hoặc lập thành một doanh nghiệp riêng gọi là doanh nghiệp cộng sinh.
Cấu trúc này có một số hạn chế nhất định: Khó khăn trong phối hợp hoạt động,
khó thích ứng một thị trường biến động, khó tăng cường vị thế cạnh tranh.
1.1.5.2.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh.
Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều

kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường và gia tăng
khả năng thỏa mãn theo ý muốn của khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ
sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh
phân phối mới để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng hiện có.
1.1.5.3 Sơ đồ các kênh phân phối
1.1.6 Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Có 3 hình thức tổ chức kênh phân phối là:
(1) Các kênh Marketing đơn
(2) Các kênh Marketing truyền thống
(3) Các hệ thống Marketing liên kết dọc (VMS)
Hệ thống Marketing liên kết dọc (VMS) bao gồm:
+ Kênh VMS tập đoàn
+ Kênh VMS hợp đồng
+ Kênh VMS được quản lý
1.1.7 Các thành viên của kênh phân phối
Các thành viên của kênh phân phối bao gồm các thành viên của kênh và các tổ
chức bổ trợ như phân loại ở hình 1.4 dưới đây.
9


Hình 1.4. Phân loại những người tham gia vào kênh

1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị kênh phân phối
1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Trước hết, xét trong mối quan hệ giữa quản trị kênh phân phối với quản trị
marketing thì quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược và công cụ chính
của chức năng quản trị marketing.
Theo cơ sở lý thuyết về Quản trị học thì Quản trị kênh phân phối thực chất là
việc hoạch định chiến lược và mục tiêu phân phối, tổ chức – thiết kế và quản lý giám
sát các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản

phẩm trên thị trường để đạt được mục tiêu phân phối.
1.2.2 Các nội dung chính của quản trị kênh phân phối
1.2.2.1 Xây dựng chiến lược kênh phân phối
Chiến lược kênh phân phối là một tập hợp các nguyên tắc và định hướng nhờ
đó doanh nghiệp kinh doanh hy vọng có thể đạt được các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm
của họ trên thị trường mục tiêu. Để có thể xây dựng lên các nguyên tắc và định hướng
đó, nhà quản trị phải kết hợp giữa mục tiêu phân phối, định hướng phát triển của
doanh nghiệp với các yếu tố môi trưởng ảnh hưởng tới hoạt động của kênh phân phối,
từ đó đề ra chiến lược sao cho hiệu quả nhất.
* Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới quyết định lựa chọn chiến
lược phân phối
10

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:
* Môi trường kinh tế
* Môi trường văn hoá - xã hội
* Môi trường kỹ thuật công nghệ
* Môi trường luật pháp
Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm:
- Quy mô công ty
- Khả năng tài chính
- Kinh nghiệm quản lý
* Cách lựa chọn chiến lược phân phối
Để đạt được các mục tiêu phân phối thực sự, các nhà sản xuất sẽ phải xác định
6 quyết định phân phối cơ bản sau:
(1) Phân phối nên đóng vai trò nào trong các mục tiêu CL tổng thể của công ty.
(2) Phân phối nên đóng vai trò nào trong chiến lược marketing – mix
(3) Các kênh phân phối của công ty nên được xây dựng (thiết kế) như thế nào?
(4) Nên tìm kiếm loại thành viên kênh nào để đáp ứng các mục tiêu phân phối của
công ty

(5) Kênh phân phối cần được quản lý như thế nào để chúng hoạt động có kết quả và
hiệu quả liên tục.
(6) Có thể đánh giá hoạt động của các thành viên kênh như thế nào?
1.2.2.2 Xây dựng (Thiết kế) các kênh phân phối
1.2.2.2.1 Khái niệm thiết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát
triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối
hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.
1.2.2.2.2 Mô hình quyết định thiết kế kênh phân phối
Những bước công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình xây
dựng hay tổ chức kênh bao gồm 7 bước sau:
1) Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh
2) Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
11

3) Phân loại các công việc phân phối
4) Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
5) Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế
6) Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
7) Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh
1.2.2.3 Quản lý kênh phân phối
1.2.2.3.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành
hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã
được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
1.2.2.3.2 Lựa chọn, khuyến khích các thành viên trong kênh
Người quản lý kênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên
trong kênh , khuyến khích họ bằng các chính sách và biện pháp cụ thể. Trước hết,
người quản lý kênh phải tìm ra được những nhu cầu và trở ngại của các thành viên
kênh là gì, các thành viên đó đang phải đương đầu với những khó khăn nào: về thâm

nhập thị trường , về xúc tiến bán hay về các hoạt động vận chuyển, để từ đó các nhà
sản xuất có những kế hoạch, chính sách hỗ trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên
trong kênh.
1.2.2.3.3 Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh
Qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những
mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý
trong việc quản lý kênh.
1.2.2.3.4 Tuyển chọn, thay thế các thành viên trong kênh
Qua bước đánh giá người quản lý kênh có thể phân loại được các thành viên
kênh để từ đó có các biện pháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên.
1.2.2.3.5 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh
- Mâu thuẫn theo chiều dọc : là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong
cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế.
- Mâu thuẫn theo chiều ngang : là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong
12

cùng một cấp kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh : loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2
hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
Có các loại nguyên nhân gây mâu thuẫn :
+ Xung khắc nhau về mục đích : đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thường xuyên
xảy ra. Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách
giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước
mắt.
+ Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng.
+ Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ
ràng giữa các thành viên kênh.
+ Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức.
+ Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người
trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.

1.2.2.3.6 Sử dụng Marketing – mix trong quản trị kênh
Sử dụng hợp lý các biến số của Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và
thống nhất giữa các thành viên trong kênh
Thứ nhất, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định về
quản lý kênh, như: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm , quản
lý chiến lược sản phẩm
Thứ hai, Việc định giá sẽ ảnh hưởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các
thành viên trong kênh
Thứ ba, Các hoạt động xúc tiến đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho
các thành viên trong kênh về xúc tiến.
13


CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CÁC THIẾT BỊ VIỄN THÔNG CỦA CÔNG TY
TNHH VKX
2.1 Khái quát về công ty TNHH VKX
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH VKX
VKX là công ty liên doanh của tập đoàn VNPT của Việt Nam và tập đoàn LG-
Ericsson của Hàn Quốc.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty TNHH VKX
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty
(1) Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển:
(2) Lĩnh vực sản xuất và lắp ráp
(3) Lĩnh vực thiết kế, lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa
(4) Lĩnh vực phân phối sản phẩm
- Phân phối các sản phẩm nhập khẩu như:
+ Softswitch;

+ Thiết bị truy cập: ATA, ADSL2/2+, Home Gateway;
+ Thiết bị đầu cuối thông minh: IP-phone,IP Camera
+ Các thiết bị khác như : Repeater, Accu…
2.1.4 Thị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của công ty
Công ty TNHH VKX thực hiện kế hoạch phân phối sản phẩm nhập khẩu của hai
hãng là Aztech Technologies và Edge-core Network.
Công ty TNHH VKX mới triển khai kênh phân phối các thiết bị này từ tháng 8
năm 2010. Hệ thống kênh phân phối đã triển khai chưa được đa dạng cả về chiều rộng
và chiều sâu, vị thế cạnh tranh trên thị trường chưa cao.

14

Những sản phẩm của Doanh nghiệp chủ yếu hướng tới các nhà cung cấp mạng và
các Doanh nghiệp. Do vậy khu vực thị trường của Công ty chủ yếu là ở các tỉnh, thành
phố lớn.
2.1.5 Tình hình kết quả kinh doanh trong những năm gần đây
2.2 Thực trạng về công tác quản trị kênh phân phối các thiết bị viễn
thông của công ty TNHH VKX
2.2.1 Thực trạng về việc xây dựng chiến lược kênh phân phối
Nguyên tắc và quan điểm về tổ chức và quản lý kênh phân phối
Nhận xét, đánh giá về việc xây dựng chiến lược phân phối của công ty VKX:
Trước hết, để đưa ra được chiến lược phân phối, Công ty VKX đã dựa vào mục
tiêu và chiến lược tổng thể của toàn công ty và mục tiêu chiến lược của kênh phân
phối để đưa ra quyết định.
Thứ hai, việc xây dựng chiến lược phân phối không được thực hiện một cách
chuyên nghiệp bởi cán bộ chuyên môn, kinh phí đầu tư cho công tác xây dựng chiến
lược chưa được chú trọng đúng mức.
Thứ ba, chiến lược đề ra còn có nhiều điểm còn mơ hồ, không đi đúng trọng
tâm của 6 quyết định phân phối (như đã nêu trong khái niệm về chiến lược kênh phân
phối) như chưa có công tác giám sát thực hiện chiến lược, các căn cứ thiết kế

kênh Các nội dung chiến lược đề ra chưa chi tiết, còn nặng về mô tả.
Như vậy, quá trình xây dựng chiến lược phân phối của công ty còn mang tính
mô tả, chưa bài bản và bám sát với thực tiễn, thiếu thông tin đầu vào để ra quyết định.
Thực tiễn này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một Quy trình xác định chiến lược
phân phối mà trong quy trình đó các bước thực hiện phải thật chi tiết và rõ ràng.
2.2.2 Thực trạng về công tác tổ chức, thiết kế kênh phân phối
2.2.2.1Mô hình tổng thể về hệ thống kênh phân phối
Hiện nay công ty TNHH VKX đang sử dụng những kênh tương đối ngắn: kênh
trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp.
Công ty phân phối sản phẩm của mình qua các trung gian chủ yếu là VNPT các
15

tỉnh và trực tiếp phân phối các sản phẩm đó cho khách hàng thông qua các đơn hàng
trực tiếp qua điện thoại, qua nhân viên bán hàng của công ty, qua mạng internet. Việc
phân phối sản phẩm nhờ việc kết hợp sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp và kênh
gián tiếp giúp công ty đạt được lợi ích quan trọng như: tăng phạm vi bao quát thị
trường, mở rộng thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo nhu cầu
khách hàng.
Kênh phân phối trực tiếp mà công ty đang sử dụng bao gồm: Trụ sở chính tại
Hà Nội và hai chi nhánh (một tại thành phố Hồ Chí Minh một tại Đà Nẵng) và đội ngũ
nhân viên thị trường của công ty tham gia bán hàng trực tiếp.
Kênh phân phối gián tiếp:


(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Hình 2.5: Kênh phân phối gián tiếp của công ty TNHH VKX
2.2.2.2 Nhận xét, đánh giá về cấu trúc kênh phân phối
Kênh phân phối gián tiếp mà công ty sử dụng gồm có kênh cấp 1 và kênh cấp 2.
Kênh cấp 1 là mà công ty sử dụng chủ yếu là qua VNPT các tỉnh chủ yếu là một
số tỉnh khu vực miền Bắc như: Điện biên, Lai châu, Sơn La, Hòa Bình, Hải Dương,

Bắc Ninh, Lạng Sơn, Lào Cai, Ninh Bình, Thái Bình, ngoài ra còn có chi nhánh ở Đà
Nẵng cũng đang thiết lập quan hệ với Nghệ An, Thanh Hóa, Quảng Bình, Quảng Trị,
Huế, ở miền nam cũng có một số tỉnh nhưng hoạt động không hiệu quả. Ngoài VNPT
các tỉnh, công ty còn sử dụng các cửa hàng, hội trợ giới thiệu sản phẩm để cung cấp
sản phẩm đến người tiêu dùng nhưng kênh này không được sử dụng nhiều.
CÔNG
TY
TNHH
VKX


Đại lý bán lẻ
VNPT các tỉnh
C
ử
a hàng, h
ộ
i tr
ợ

gi
ớ
i
thiệu sản phẩm
Ngư
ờ
i
tiêu
dùng
cuối

cùng
Bán lẻ
Đại lý bán buôn
16

Kênh cấp 2 công ty đang sử dụng đó là các đại lý bán buôn, VNPT một số tỉnh,
các cửa hàng. Hệ thống này sẽ phân phối sản phẩm của VKX qua đại lý hoặc cửa hàng
bán lẻ để phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng.
Như vậy, mô hình tổ chức kênh phân phối của VKX mang đặc điểm của hệ
thống Marketing theo chiều dọc. Trong đó, giám đốc bán hàng là người lãnh đạo điều
khiển kênh với nhiệm vụ cơ bản là định hướng và đảm bảo giữ vững sự ổn định của
toàn bộ kênh phân phối.
2.2.2.3 Nhận xét, đánh giá về công tác tổ chức, thiết kế kênh
So với quy trình thiết kế kênh cơ bản, VKX đã lược bỏ một số bước trong quá
trình thiết kế kênh như nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh, đánh giá các biến số ảnh
hưởng đến cấu trúc kênh, phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế…Chính vì bỏ
qua một số bước quan trọng này mà VKX đã mất rất nhiều thời gian nhưng nhiều sản
phẩm vẫn không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
2.2.3 Thực trạng về công tác quản lý kênh phân phối
2.2.3.1 Bộ máy quản lý kênh phân phối của VKX
Bộ máy quản lý kênh phân phối bao gồm Giám đốc điều hành sẽ chỉ đạo phòng
kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành (trong đó trưởng phòng kinh doanh có
nhiệm vụ đưa ra các quyết định mang tính chiến lược: thiết lập các khâu trung gian
cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối sản phẩm, các chính sách quản lý và
khuyến khích các trung gian phân phối… và đội ngũ nhân viên thị trường thực hiện
việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trường) cùng
phối hợp với các phòng ban chức năng khác (đội ngũ nhân viên này thu thập thông tin
từ thị trường, từ khách hàng đồng thời phối hợp với các phòng ban khác để lên các
phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, lên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm…)
2.2.3.2 Công tác khuyến khích các thành viên trong kênh

(1) Chính sách thanh toán
Công ty sử dụng chính sách ưu đãi trong thanh toán để thúc đẩy các thành viên
kênh phân phối trả tiền nhanh và công ty sẽ sớm thu hồi được tiền hàng. Trong đó đối
với các đại lý có thời hạn thanh toán nhanh sẽ được triết khấu thanh toán từ 1% đến
17

2%. Đối với đại lý là VNPT các tỉnh thành thì ưu đãi thời hạn thanh toán 30 ngày sau
khi xuất hóa đơn còn đại lý ngoài VNPT thanh toán trong 15 ngày sau khi xuất hóa
đơn và phải tạm ứng 50% giá trị đơn hàng.
(2) Chính sách vận chuyển
Mục tiêu của chính sách vận chuyển là tạo động lực để các thành viên kênh
phân phối hoạt đông tốt nhất. Công ty luôn có chính sách ưu đãi, các hình thức khuyến
khích phù hợp đối với các thành viên kênh của công ty.
(3) Chế độ thưởng, phạt:
Công ty có chế độ thưởng phạt cho các đại lý và đối với nhân viên thị trường.
2.2.3.3Công tác đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh
Hiện nay công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối của Công ty còn
rất hạn chế và hời hợt.
Các chỉ tiêu đánh giá của Công ty là:
- Sản lượng mua, thời hạn thanh toán, mức độ trung thành đối với Công ty.
- Số lần đặt hàng của các thành viên trong một thời gian.
Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như :
+ Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ .
+ Mức độ lưu kho trung bình .
+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách .
+ Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng .
+ Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng
cáo đó .+ Những dịch vụ đã làm cho khách .
+ Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng
2.2.3.4Công tác tuyển chọn, thay thế các thành viên trong kênh

Để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối của mình, công ty quan tâm
đến các tiêu chí sau:
- Khả năng tiêu thụ của cửa hàng.
- Năng lực tài chính và khả năng thanh toán của công ty
- Tư cách pháp nhân, khả năng bán hàng
- Xem xét vị trí cửa hàng, chủng loại, số lượng hàng hóa đang bán tại của hàng.
18

- Doanh thu của cửa hàng
- Xem xét hồ sơ pháp lý của cửa hàng như: giấy phép đăng ký kinh doanh;
2.2.3.5 Thực trạng về quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh
- Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý trong việc thanh toán
tiền hàng. Công ty có qui định thời hạn tối đa để đại lý bán hết một lô hàng là 30 ngày,
nếu vượt quá thời gian trên mà chưa tiêu thụ được thì công ty sẽ ngừng việc cấp hàng,
xong một số đại lý lại vin vào lý do này để chiếm dụng vốn của công ty.
Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ
sản phẩm. Các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là không
thể tránh khỏi.
2.2.3.6 Quản lý kênh phân phối qua hệ thống Marketing – mix
2.2.3.6.1 Chính sách về sản phẩm
Sản phẩm mà Công ty VKX phân phối là sản phẩm được nhập khẩu từ nước
ngoài. Nhìn chung các sản phẩm mà VKX nhập khẩu và phân phối có chất lượng
tương đối tốt, chủng loại đa dạng, hình thức đẹp mắt. Tuy nhiên, nhu cầu của người
tiêu dùng luôn luôn thay đổi đòi hỏi Nhà phân phối phải thường xuyên tìm hiểu để
nắm bắt nhu cầu của khách hàng trong nước, từ đó có sự trao đổi với Nhà sản xuất để
cải tiến, phát triển thêm nhiều tính năng mới cho sản phẩm.
2.2.3.6.2 Chính sách giá cả
Hiện nay, Công ty thực hiện chính sách giá linh động và phụ thuộc vào đơn đặt
hàng cũng như doanh thu hàng tháng của đại lý tiêu thụ.
2.2.3.6.3 Chính sách xúc tiến bán hàng

Ngoài việc tham gia vào việc tổ chức các hội chợ thương mại thì Công ty cũng
sử dụng một số kênh thông tin để cung cấp và giới thiệu sản phẩm. Tuy nhiên các kênh
này không nhiều, thông tin về sản phẩm chủ yếu được đăng tải trên website của công
ty và một số phương tiện thông tin đại chúng khác như ti vi, đài báo nhưng tần số rất
ít. Bên cạnh đó công ty còn sử dụng các đại lý để giới thiệu sản phẩm đến khách hàng.
2.3 Đánh giá về hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty
19

TNHH VKX
2.3.1 Những kết quả đạt được
Hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty đã đạt được những ưu
điểm sau:
- Kênh phân phối của công ty đã vươn ra nhiều khu vực thị trường mới; hiện
nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của nước ta.
- Công ty thiết lập cho mình một hệ thống Marketing chiều dọc. Các thành viên
trong kênh có tinh thần cố gắng hoạt động có hiệu quả hướng tới mục tiêu làm cho sản
lượng tiêu thụ tăng lên.
- Công ty xây dựng chính sách quản lý hệ thống kênh phân phối dựa trên tầm
quan trọng của các trung gian phân phối.
- Các chính sách nhằm khuyến khích, duy trì và phát triển hệ thống kênh phân
phối của công ty đã có những hiệu quả rõ rệt
- Đội ngũ nhân viên thị trường nhiệt tình, có kiến thức và tinh thần trách nhiệm
cao trong công việc đã thu được kết quả kinh doanh khá tốt.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Những hạn chế
- Việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối của Công ty chưa hiệu quả và phát
triển được thị trường mới một cách chậm chạp.
- Một số chính sách nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh còn mang lại
hiệu quả chưa cao, còn tồn tại những vấn đề bất cập như: chưa đa dạng trong việc sử
dụng, thực tế còn những chính sách chưa được công ty áp dụng đồng đều…

- Hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh chủ yếu là mang tính chủ quan,
không có phương pháp đánh giá định lượng cụ thể.
- Hoạt động quảng cáo, xúc tiến của công ty thực sự chưa có sự chú trọng,
- Công ty vẫn chưa giải quyết được mâu thuẫn giữa các đại lý. Đặc biệt là các
mâu thuẫn về giá sản phẩm.
- Việc xem xét, lựa chọn và thay thế các thành viên trong kênh phân phối của
mình còn mang tính chủ quan, khi tiếp xúc với các trung gian mới nhân viên thị trường
20

thường dựa trên đánh giá chủ quan của mình…
- Công ty chưa ứng dụng hệ thống thông tin vào việc quản lý hệ thống phân
phối. Do vậy, việc nắm bắt thông tin từ các đại lý chưa kịp thời.
2.3.2.2 Những nguyên nhân
KẾT LUẬN CHƯƠNG
Dựa trên cơ sở lý luận ở chương 1, chương 2 của luận văn đã đánh giá thực
trạng về hoạt động quản trị kênh phân phối các thiết bị viễn thông của Công ty TNHH
VKX gồm một số hoạt động như tổ chức, thiết kế kênh phân phối, hoạt động khuyến
khích các thành viên trong kênh, hoạt động lựa chọn và thay thế các thành viên trong
kênh, hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh, hoạt động quản lý mâu thuẫn
trong kênh và quản lý kênh phân phối qua hệ thống Marketing Mix. Dựa trên thực
trạng đó, luận văn đã nêu ra những ưu nhược điểm và những nguyên nhân của hoạt
động quản trị kênh phân phối các thiết bị viễn thông của Công ty TNHH VKX để từ
đó làm căn cứ đề xuất giải pháp ở chương 3.
21


CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC THIẾT BỊ VIỄN
THÔNG CỦA CÔNG TY TNHH VKX
3.1 Những mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty VKX

3.2 Mục tiêu phân phối của công ty VKX
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược phân phối
Ở phần giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược phân phối này, tác
giả xin đề xuất Quy trình xác định chiến lược phân phối trong chiến lược marketing:
Bước 1: Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Bước 2: Dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích nội bộ.
Bước 3: Xác định mục tiêu cho Doanh nghiệp
Bước 4: Xác định mục tiêu Marketing cho doanh nghiệp
Bước 5: Xác định mục tiêu phân phối
Bước 6: Xây dựng phương án chiến lược
Bước 7: Đánh giá phương án
Bước 8: Thông qua phương án
3.4 Giải pháp hoàn thiện việc thiết kế kênh phân phối của VKX
- Để tiếp tục hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối, VKX cần bổ sung các bước sau
vào quy trình thiết kế kênh:
- Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh:
- Xác định mục tiêu phân phối:
- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:
- Phát triển cấu trúc có thể thay thế:
- Đề xuất hệ thống kênh phân phối ở các tỉnh Miền Trung và Miền Nam như sau:




Bán l
ẻ

Bán
buôn

Hội trợ
tri
ể
n lãm
Chi
nhánh

Đại lý độc quyền
Đại
lý


Người
tiêu
dùng


Công
ty
22



Hình 3.2. Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của công ty ở khu vực
Miền Trung và Miền Nam
3.5 Giải pháp hoàn thiện việc quản lý hệ thống kênh phân phối của VKX
3.5.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh
Công ty nên sử dụng kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng: lúc
đầu đánh giá thông qua một số chỉ tiêu định tính để loại dần đại lý, sau đó sử dụng các
chỉ tiêu định lượng để tiếp tục đánh giá các đại lý đã được chấp nhận ở bước trước để

quyết định những cửa hàng tối ưu.
3.5.2 Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của
kênh phân phối
Công ty nên thực hiện các hình thức hỗ trợ bằng cách lập chương trình hợp tác
lâu dài với các thành viên kênh của mình.
- Đưa ra các biện pháp khuyến khích khác giúp đại lý đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ:
• Tiếp tục duy trì hỗ trợ vận chuyển cho đại lý giống như từ trước đến nay vẫn
áp dụng; có thể hỗ trợ các đại lý trong việc mở rộng kho hàng và đảm bảo các tiêu
chuẩn về chất lượng kho trong việc dự trữ hàng hóa;
• Khuyến khích các thành viên kênh trong việc trưng bày, quảng cáo, giới thiệu
sản phẩm đến người tiêu dùng bằng cách chiết khấu 0,5% doanh số bán ra;
• Công ty có thể khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin trên cơ sở tính
lợi ích của những thông tin đó mang lại và chi phí để có thông tin với mức khuyến
khích có thể từ 0,5 - 1%.
• Ngoài mức chiết khấu áp dựng như hiện nay cho tất cả các thành viên kênh thì
tùy theo điều kiện và khu vực thị trường mà công ty nên có mức chiết khấu cho linh
hoạt hơn
- Ngoài các biện pháp khuyến khích vật chất đã nêu ở trên thì biện pháp động
viên tinh thần các thành viên kênh cũng rất quan trọng:
• Phong tặng các danh hiệu biểu dương các thành viên kênh có thành tích bán
hàng tốt trên toàn hệ thống, trong hội nghị khách hàng
• Tổ chức các mối quan hệ ngoài kinh doanh như thăm hỏi, sinh hoạt ngoại
23

khóa, tư vấn thông tin gia đình, pháp luật, kinh doanh trong các lĩnh vực khác…
Một biện pháp mà Công ty cũng cần quan tâm là mở rộng cung cấp tín dụng
cho các trung gian, vì đây là một trong những biện pháp nhằm thúc đẩy khối lượng
mua hàng của các trung gian, lôi kéo các trung gian về phía Công ty, tạo được vị trí
vững vàng trên thị trường.
3.5.3 Hoàn thiện việc tuyển chọn, thay thế các thành viên trong kênh

Quá trình tìm kiếm các thành viên kênh nên tiến hành chủ động. Để lựa chọn
những thành viên kênh phù hợp, Ban Lãnh Đạo Công ty và toàn thể nhân viên trong
công ty cần tuân thủ các bước sau đây:
-Bước 1: Công ty xác định mục tiêu và chiến lược phân phối
-Bước 2: Nghiên cứu các đại lý trên khu vực thị trường đó
-Bước 3:Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho mỗi khu vực thị trường.
-Bước 4: Thực hiện đánh giá các đại lý dựa trên các tiêu chí đã lựa chọn.
-Bước 5: Đưa các biện pháp thu hút và thuyết phục các đại lý tham gia vào kênh.

















Cân nhắc lựa
chọn thành viên

Xác định mục tiêu và
chi

ế
n lư
ợ
c phân ph
ố
i

Nghiên cứu các đại lý trên khu vực

Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn đại lý

Tiến hành đánh giá

Thuyết phục thành viên tham gia kênh

Loại bỏ

Không đáp ứng tiêu chuẩn

Đáp ứng tiêu chuẩn

24



Hình 3.4. Quy trình lựa chọn thành viên kênh phân phối của công ty VKX


Hình 3.5 : Các tiêu chí đánh giá thành viên kênh phân phối của công ty VKX
3.5.4 Hoàn thiện công tác quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh

Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai loại
xung đột chính.
Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý trong việc thanh toán tiền
hàng. Để giải quyết tốt vấn đề này, trước hết trong hợp đồng đại lý phải bổ xung thêm
điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc thanh toán tiền hàng cụ thể là
đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán được hàng. Mặt khác công ty có thể
nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8% lên 1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc
tiêu thụ sản phẩm.
Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ
sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc (chủ yếu ở các khu vực
trung tâm) do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là
không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu của công ty là tạo điều kiện thuận lợi nhất
cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này công ty
nên duy trì ở một mức độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc
25

tiêu thụ sản phẩm.

Để xử lý tốt các xung đột trong kênh, Công ty phải chứng tỏ ảnh hưởng của
người lãnh đạo điều khiển kênh qua việc định hướng các thành viên kênh hoạt động và
đảm bảo lợi ích chung.
- Ở mức độ cạnh tranh thông thường về giá cả giữa các Tổng đại lý để mở rộng thị
trường, Công ty có thể điều tiết qua việc giảm sự tập trung của lợi nhuận đại lý vào chế độ
hoa hồng bằng việc đưa ra các nguồn lợi khác như: Thưởng cho kết quả phát triển điểm bán
hàng mới, vùng thị trường mới; thưởng cho điểm bán hàng của đại lý có doanh số cao hoặc
các đại lý có báo cáo đầy đủ về tình hình bán hàng, thông tin thị trường.
- Ở mức độ canh tranh quyết liệt về giá giữa các đại lý như việc nâng mức hoa
hồng cho các trung gian phân phối cao hơn chính hoa hồng nhận được từ Công ty. Các
giải pháp cần mạnh hơn và tập trung trực tiếp vào các đại lý. Đối với tình trạng này,
Công ty có thể họp các đại lý cùng nhau đi tới những thỏa thuận quy định mức hoa

hồng tối đa cho các trung gian phân phối (các đại lý không được phép vượt qua mức
hoa hồng này), phân vùng thị trường cho từng nhà phân phối, khống chế lượng hàng
xuất cho các đại lý sau khi tìm hiểu rõ quy mô thị trường để vẫn đảm bảo mức độ bao
phủ thị trường của sản phẩm.
- Một giải pháp nữa cần được đưa ra là ngừng cung cấp hàng hóa, chấm dứt hợp
đồng Tổng đại lý và Đại lý. Tuy nhiên, để có thể đưa ra được biện pháp này Công ty
cần dự tính cấu trúc kênh có thể thay thế để tránh tình trạng một phần thị trường không
có hàng hóa hoặc rơi vào tay đối thủ.
Ngoài ra, Công ty còn cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá cả có
đúng như cam kết không. Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo quy định
khung giá của Công ty thì Công ty sẽ chấp dứt hợp đồng với họ.
3.5.5 Hoàn thiện việc sử dụng hệ thống Marketing-Mix để quản lý kênh phân
phối của công ty
3.5.5.1 Hoàn thiện chiến lược sản phẩm để tăng cường quản lý kênh phân phối
3.5.5.2 Hoàn thiện chiến lược xúc tiến để tăng cường quản lý kênh phân phối
KẾT LUẬN