Tạo động lực cho người lao động tại công ty điện toán và truyền số liệu

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG



LÊ NGỌC HƯNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ TRỌNG PHONG



HÀ NỘI – 2012



Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG


Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Trọng Phong


Phản biện 1: PGS. TS. Vũ Trọng Tích

Phản biện 2: TS. Trần Thị Thập


Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc
sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 16 giờ 00 ngày 03 tháng 08 năm 2012.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông



MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU 4
Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1. Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực 5
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.2. Các yếu tố tạo động lực cho người lao động
1.2. Một số học thuyết tạo động lực 6
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
1.3. Các phương hướng tạo động lực lao động 6
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành
nhiệm vụ
1.3.3. Kích thích lao động
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp 8
Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ
LIỆU 9
2.1. Tổng quan về Công ty Điện toán và Truyền số liệu 9
2.1.1. Quá trình phát triển và đặc điểm ngành nghề sản xuất,
kinh doanh của Công ty VDC
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, bộ máy tổ chức của Công ty VDC
2.1.3. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
2.1.4. Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty VDC
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Điện toán và Truyền số liệu 11

2.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
2.2.2. Công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho
người lao động
2.2.3. Tạo động lực từ công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao
động
2.2.4. Điều kiện và môi trường làm việc
2.2.5. Tạo động lực thông qua công tác chế độ đãi ngộ
2.2.6. Các kích thích tinh thần khác
2.3. Đánh giá chung 16
Chương 3 - GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU 18
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty trong thời
gian tới 18

3.1.1. Mục tiêu hoạt động và phương hướng phát triển
3.1.2. Định hướng phát triển về công tác quản trị nguồn nhân
lực của Công ty
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty
VDC 19
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công
việc
3.2.2. Không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ CBCNV
3.2.3.Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yêu
cầu công việc
3.2.4. Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện làm việc
3.2.5. Nâng cao hiệu quả các hình thức lợi ích vật chất
3.2.6. Các công tác khuyến khích tinh thần khác cho người lao
động
3.3. Kiến nghị 24
KẾT LUẬN 26

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Động lực lao động là một trong những vấn đề được các doanh
nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng
năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con người.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho
người lao động, với sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Vũ Trọng
Phong, tôi xin lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Điện toán và Truyền số liệu”
2. Mục đích nghiên cứu
Tìm ra các ưu điểm, tồn tại trong công tác tạo động lực cho
người lao động của Công ty VDC, đề xuất các giải pháp nhằm phát

huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trong công tác tạo động lực cho người
lao động, qua đó có thể kích thích người lao động làm việc hăng say,
tăng năng suất lao động, giúp công ty gìn giữ, phát triển được lực
lượng lao động và đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: động lực lao động và công tác tạo động
lực cho người lao động Công ty Điện toán và Truyền số liệu.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu trong thời gian 2 năm gần đây.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu, biện chứng
và thực nghiệm. Thông tin và kinh nghiệm được thu thập từ lý luận và
thực tế sản xuất kinh doanh tại VDC/VNPT.
5. Kết cấu của luận văn:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2 : Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu.
Chương 3 : Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Điện toán và Truyền số liệu.

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của
tổ chức.
Hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức là kết

quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của các yếu tố thuộc về cá nhân
người lao động như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị,… và
các yếu tố thuộc về tổ chức như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo,
cấu trúc của tổ chức, các chính sách về nhân lực và sự thực hiện các
chính sách đó.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu
quả hoạt động cao khi có những người lao động làm việc tích cực và
sáng tạo. Do đó các nhà quản lý cần xác định được mục tiêu của người
lao động, phân tích được những yếu tố nào có thể tạo nên động lực
cho người lao động, từ đó đưa ra những phương án để thoả mãn những
nhu cầu của người lao động một cách hợp lý.
1.1.2. Các yếu tố tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân
Hệ thống nhu cầu.
Các giá trị cá nhân.
Quan điểm, thái độ của từng con người trước một sự kiện
Đặc điểm, cá tính cá nhân.
Khả năng, năng lực cá nhân.
1.1.2.1. Yếu tố thuộc về môi trường và quản lý

Công việc.
Tổ chức và quản lý: Môi trường, điều kiện làm việc; Sắp xếp,
bố trí công việc; Trả thù lao lao động; Đánh giá kết quả làm việc;
Chương trình đào tạo.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner

1.3. Các phương hướng tạo động lực lao động
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao
động hiểu được mục tiêu đó.
Phải xác định nhiệm vụ cụ thể cũng như tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho từng người lao động.
Đánh giá một cách công bằng và thường xuyên tình hình thực
hiện công việc của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn.
1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành
nhiệm vụ
Phân công, bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu của
công việc.
Loại trừ những trở ngại không cần thiết, gây lãng phí thời gian
đối với người lao động.
Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết nơi làm việc: Tổ
chức phục vụ nơi làm việc; Cải thiện điều kiện lao động.
1.3.3. Kích thích lao động

1.3.3.1. Kích thích lao động bằng tiền lương (tiền công)
Sử dụng tiền lương (tiền công) là hình thức cơ bản để khuyến
khích vật chất đối với người lao động.
Tổ chức phải có cách trả lương phù hợp để tạo động lực cho
người lao động. Một số cách trả lương có tác dụng khuyến khích
người lao động: Trả lương tuỳ vào mức sản xuất; Trả lương theo mức
độ quan trọng của công việc; Trả lương theo trình độ người lao động.
1.3.3.2. Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng để khuyến
khích lao động
Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích đối
với người lao động. Tác dụng của các hình thức tiền thưởng phụ thuộc
vào việc áp dụng các hình thức tiền thưởng. Các tiêu chí thưởng phải

vừa phải để người lao động chỉ cần cố gắng một chút là là đạt được.
Khoảng cách giữa các lần thưởng không nên quá xa.
1.3.3.3. Kích thích thông qua phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao
động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao
khả năng lao động. Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp
doanh nghiệp giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao
động có trình độ cao từ bên ngoài mà không phải trả lương người lao
động ở mức lương thịnh hành trên thị trường. Phúc lợi gồm có 2 loại:
phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
1.3.3.4. Khuyến khích tinh thần cho người lao động
Tạo việc làm ổn định cho người lao động.
Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tập thể.
Quan tâm đến công tác đào tạo.
Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng trong tổ chức.
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp

1.4.1. Nâng cao vai trò của công tác tạo động lực lao động
Trong bối cảnh thực trạng doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn
như hiện nay thì công tác tạo động lực cho người lao động vốn dĩ cần
thiết thì nay lại càng nóng bỏng hơn, cần thiết hơn. Đòi hỏi các nhà
quản lý phải thường xuyên quan tâm, đưa ra những biện pháp để nâng
cao vai trò của công tác tạo động lực trong lao động
1.4.2 Những tồn tại thường thấy của công tác tạo động lực
trong các doanh nghiệp
Những tồn tại trong công tác tạo động lực hiện nay chủ yếu tập
trung vào việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động
trong các doanh nghiệp như: công tác thù lao lao động, công tác
BHXH, điều kiện làm việc của người lao động.

Thực trạng này chứng tỏ một điều rằng công tác tạo động lực
hiện nay trong các doanh nghiệp chưa thực sự được quan tâm sâu sắc,
nhiều khi chỉ là hình thức.
Những cán bộ có thâm niên công tác, có thâm niên làm việc
phần lớn được đào tạo theo chương trình quản lý kế hoạch hoá tập
trung trước đây, cho nên tác phong làm việc, phương pháp công tác
còn mang nặng tính hành chính, dập khuôn máy móc, ít độc lập, sáng
tạo trong công tác, bị hẫng hụt về kiến thức thị trường, phương pháp
quản lý sản xuất kinh doanh hiện đại. Trong khi đó đội ngũ lao động
trẻ được đào tạo hàng năm rất năng động, nhiệt tình, sáng tạo thì lại
thiếu kinh nghiệm thực tế, cơ hội thử thách và môi trường làm việc
công nghiệp. Quan trọng hơn cả là đội ngũ lao động trẻ còn thiếu kinh
nghiệm trong công tác tạo động lực trong lao động, chưa có những
biện pháp khuyến khích, tạo động lực có tính khả thi, khả năng của họ
còn tiềm ẩn, khả năng đó chỉ được phát huy tối đa khi có sự kết hợp
với kinh nghiệm của những người đi trước.

Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ
TRUYỀN SỐ LIỆU
2.1. Tổng quan về Công ty Điện toán và Truyền số liệu
2.1.1. Quá trình phát triển và đặc điểm ngành nghề sản xuất,
kinh doanh của Công ty VDC
Công ty VDC là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức
và hoạt động của Tập đoàn VNPT, hoạt động kinh doanh và hoạt động
công ích cùng các đơn vị thành viên khác trong một dây chuyền công
nghệ bưu chính – viễn thông liên hoàn, thống nhất cả nước, có mối
liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài
chính, phát triển dịch vụ bưu chính – viễn thông để thực hiện những

mục tiêu, kế hoạch nhà nước do VNPT giao.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, bộ máy tổ chức của Công ty VDC
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty VDC

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty VDC
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động - VDC)
BAN GIÁM ĐỐC
CÔNG TY VDC
Trung tâm
VDC 1
Phòng
Kế
hoạch
Phòng
Kinh
doanh
Phòng
Công
nghệ
Trung tâm
VDC 2
Trung tâm
VDC 3
Trung tâm
VDC
Online
Trung tâm
VDC IT
Phòng
Tổ

chức
Lao
động
Phòng
Tài
chính
Kế
toán
Phòng
Đầu
tư
Phát
triển
Phòng
Tổng
hợp
Hành
chính

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty VDC
Chức năng, nhiệm vụ của công ty là tổ chức, xây dựng, quản
lý, vận hành, khai thác mạng, dịch vụ truyền số liệu, viễn ấn, Internet,
dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng, công nghệ thông tin – tin học và các
dịch vụ khác có liên quan trong phạm vi cả nước và khu vực, thực
hiện nhiệm vụ chính trị của SXKD, kế hoạch, phương hướng phát
triển do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) giao phó.
2.1.2.3. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban trong Công ty VDC
2.1.3. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
VDC
Hơn 22 năm xây dựng và trưởng thành, VDC đã ngày càng

khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Mặc dù thị trường
ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, VDC vẫn đang là
công ty dẫn đầu trong lĩnh vực tin học, Internet và truyền số liệu.
500
729
1106
1440
1936
2277
0
500
1000
1500
2000
2500
2007 2008 2009 2010 2011 KH
2012
Đơn vị: tỷ đồng

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu qua các năm của VDC
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán - VDC)

2.1.4. Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty VDC
Cơ cấu lao động của công ty năm 2012:
Tổng số lao động toàn Công ty hiện nay 1.073 lao động. Lực
lượng lao động quản lý của công ty thuộc khối văn phòng công ty gồm
186 người, chiếm 17% tổng số lao động. Lực lượng lao động có trình
độ đại học và trên đại học chiếm tỉ lệ khá cao 83% tổng số lao động.
Tỉ lệ lao động là nam chiếm đa số (62%) phản ánh đặc thù
SXKD của Công ty trong lĩnh vực CNTT - Viễn thông cần lực lượng

lao động nam có sức khoẻ và có khả năng thích ứng môi trường làm
việc với máy móc, thiết bị chuyên ngành tốt hơn so với lao động nữ.
Về độ tuổi, số lao động dưới 35 tuổi chiếm tỷ lệ khá lớn 55%,
trong khi nhóm lao động trên 50 tuổi chỉ chiếm 5% tổng số lao động.
Cán bộ quản lý chủ chốt của công ty đa số thuộc nhóm lao động từ 35-
50 tuổi.
Chính sách về nhân sự tại công ty VDC:
Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,
giữ gìn và phát huy văn hóa doanh nghiệp, thay đổi trong phương
pháp và hình thức quản lý để đáp ứng được sự thay đổi, đứng vững và
phát triển trên thị trường.
Chính sách xây dựng “Văn hóa VDC”.
Làm tốt và thực hiện đầy đủ các chính sách về lao động theo
Luật lao động và quy định của Tập đoàn VNPT, đồng thời thực hiện
khá đầy đủ trong công tác quản trị nhân sự tại công ty.
Các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, quy chế Phân phối
thu nhập, các chính sách khác nhằm thu hút người lao động.

2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Điện toán và Truyền số liệu
2.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Công ty VDC đã thực hiện khá tốt việc xác định nhiệm vụ cụ
thể dựa trên việc phân tích, đánh giá công việc. Tuy vậy, Công ty mới

chỉ đưa ra được Bản mô tả công việc và nguyên tắc chung về thực hiện
công việc, mà chưa đề cập Bản yêu cầu của công việc đối với người
thực hiện và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Do đó, việc đánh giá
thực hiện công việc của người lao động còn chung chung, cảm tính,
chưa thực sự rõ ràng về khối lượng và chất lượng công việc.
2.2.2. Công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho

người lao động
Việc hoạch định và xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty đã
căn cứ trên định hướng phát triển kinh doanh chung của Tập đoàn, kế
hoạch SXKD của Công ty, định hướng phát triển nguồn nhân lực xuất
phát từ nhu cầu thực tế của Công ty và nhu cầu được học tập nâng cao
trình độ của CBCNV.
Nhìn chung công tác đào tạo trong năm 2011 đã thực hiện theo
kế hoạch. Các khóa học được thiết kế xây dựng phù hợp và đạt được
những hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, số lượt cán bộ được đào tạo tại
Công ty còn thấp, công tác đào tạo còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng
được đầy đủ nhu cầu đào tạo, yêu cầu nâng cao chất lượng lao động
theo đòi hỏi của SXKD.
2.2.3. Tạo động lực từ công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao
động
Công ty đã ban hành Quy chế tuyển dụng lao động vào làm
việc tại Công ty để tuyển dụng nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất
kinh doanh của Công ty, tuy vậy việc thực hiện còn chưa chuyên
nghiệp, chưa thực sự tuân thủ theo Quy chế, nguyên nhân do đặc điểm
khác biệt của các đơn vị trực thuộc và lực lượng cán bộ làm công tác
tuyển dụng còn thiếu, phải kiêm nhiệm.
Năm 2011, Công ty có sự thay đổi lớn về nhân sự cấp cao, do
đó, việc tổ chức lại SXKD và bố trí lao động cũng có đột biến lớn.
2.2.4. Điều kiện và môi trường làm việc
Do lĩnh vực hoạt động và quá trình phát triển không ngừng,
hiện Công ty VDC sở hữu các cơ sở hạ tầng nơi làm việc tương đối
hiện đại có đầy đủ các trang thiết bị cần thiết phục vụ công việc, đảm

bảo hoạt động SXKD, đảm bảo môi trường làm việc và an toàn lao
động.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, được

xếp loại có môi trường làm việc độc hại do các bức xạ từ máy chủ,
máy tính và các máy móc thiết bị đăc biệt, do đó, thực hiện đúng quy
định của luật và kế hoạch danh mục quy định về Bảo hộ lao động, năm
Công ty đã thực hiện chi bồi dưỡng độc hại cho CBCNV theo đúng
đối tượng, gồm: bồi dưỡng độc hại, trang bị đồng phục, trang bị một
số phương tiện bảo vệ cá nhân và bảo hộ khác.
Bầu không khí làm việc tại Công ty VDC đặc biệt rất thoải
mái trên tinh thần hợp tác, phối hợp hiệu quả, nhưng vẫn đảm bảo
nguyên tắc làm việc, người lao động có nhiều mối quan hệ hiểu biết
lẫn nhau, sẵn sàng hợp tác giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Đây là
kết quả của quá trình phát triển văn hoá công ty thời gian qua, là niềm
tự hào của CBCNV Công ty
2.2.5. Tạo động lực thông qua công tác chế độ đãi ngộ
2.2.5.1. Nâng bậc lương, nâng ngạch lương:
Việc xét nâng bậc, nâng ngạch được thực hiện thường xuyên.
2.2.5.2. Phân phối tiền lương / thu nhập:
- Công ty đã xây dựng Quy chế phân phối tiền lương của năm
2011 căn cứ vào kết quả thực hiện của năm trước và kế hoạch SXKD;
hiện tiếp tục hoàn thiện việc đánh giá các chỉ tiêu và chỉ số để áp dụng
cho các đơn vị, bao gồm: Công thức tính lương cho đơn vị theo
phương án kinh doanh, hệ số phức tạp khách quan, chủ quan, các phần
liên quan đến lương chính sách VDC. Áp dụng Quy chế phân phối tiền
lương hiện hành tại Văn phòng Công ty. Kiểm tra các Trung tâm thực
hiện quỹ lương theo quy chế của Đơn vị.
- Giao kế hoạch lương năm 2012 cho các đơn vị và quyết toán
quỹ tiền lương năm 2011 cho các đơn vị. Hướng dẫn các trung tâm
xây dựng kế hoạch lương năm 2012, theo dõi giám sát việc thực hiện
quy chế lương tại đơn vị mình. Kế hoạch lương được xây dựng căn cứ
theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Các phòng Tổ chức
Lao động, Kế hoạch, Kế toán tài chính luôn có sự phối hợp chặt chẽ

trong việc giao kế hoạch lương cho đơn vị sản xuất, thực hiện công tác
quyết toán lương cho các đơn vị và cá nhân.
- Tổ chức công tác giám sát, thường xuyên định kỳ kiểm tra,
đánh giá các trung tâm về tình hình thực hiện quy chế phân phối thu
nhập, bao gồm: chi trả lương hàng tháng, bổ sung quỹ lương, các
khoản phụ cấp, ca đêm cho người lao động.
- Chi trả lương theo đơn giá giao và bổ sung từ Tập đoàn
- Hiện nay, Công ty chuẩn bị kế hoạch xây dựng Quy chế phân
phối tiền lương 2012 theo vị trí chức danh công việc, bỏ hình thức trả
lương cơ bản, áp dụng tại Văn phòng Công ty và định hướng cho các
Trung tâm xây dựng và áp dụng.
2.2.5.3. Phúc lợi:
Công ty đã chủ động quan tâm và vận dụng linh hoạt các chính
sách phúc lợi liên quan đến người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn
lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, mất sức lao động; tặng hoa, quà
sinh nhật, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, học hỏi kinh nghiệm, tổ chức
tham quan nghỉ mát, hỗ trợ thêm cho suất ăn của CBCNV, chi nhân
dịp các ngày lễ lớn, hỗ trợ một phần chi phí bảo hiểm gia tăng cho
người lao động. Qua đó, Công ty đã tạo ra những kích khích về mặt
vật chất và tinh thần quan trọng đối với người lao động, nhất là trong
bối cảnh giá cả tiêu dùng tăng cao hiện nay, góp phần giúp Công ty
giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được sự quan tâm của các
lao động có chất lượng từ bên ngoài.
2.2.6. Các kích thích tinh thần khác
2.2.6.1. Chế độ bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe cho người lao
động:
Toàn thể CBCNV trong Công ty khi đã ký hợp đồng lao động
chính thức được tham gia đóng bảo hiểm xã hội, mua bảo hiểm y tế,
đóng bảo hiểm thất nghiệp, được trang bị bảo hộ lao động đầy đủ. Tại

các địa điểm làm việc, được trang bị đầy đủ các trang thiết bị về an
toàn lao động, phòng chống cháy nổ, đảm bảo yêu cầu về môi trường
làm việc cho CBCNV yên tâm lao động sản xuất.

Công tác chăm sóc sức khỏe người lao động được đảm bảo
theo đúng chế độ chính sách, thường xuyên duy trì các hoạt động như
cung cấp thuốc thiết yếu, thực hiện tuyên truyền giáo dục sức khỏe
cho CBCNV đề phòng dịch bệnh. Ngoài việc khám sức khỏe định kỳ
trong năm Công ty còn tổ chức triển khai khám thêm một số nội dung
nhằm phát hiện sớm và phòng ngừa bệnh tật cho CBCNV, đặc biệt rất
quan tâm đến sức khỏe của các chị em phụ nữ. Người lao động có sức
khỏe giảm sút sau thòi gian điều trị bệnh, được Công ty tạo điều kiện
đi điều dưỡng tại các Bệnh viện điều dưỡng và phục hồi chức năng
của Ngành.
Mỗi CBCNV trong Công ty, mỗi khi ốm đau hay rủi ro, đều
được thăm hỏi, động viên và trợ cấp kịp thời. Đối với lao động nữ sinh
con, lao động đến tuổi nghỉ hưu, Công ty đều có những chính sách
riêng hỗ trợ kinh phí cho các đối tượng này.
Ngoài ra, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV yên tâm
công tác, Lãnh đạo Công ty và Ban chấp hành Công đoàn Công ty đã
trao đổi và thống nhất ý kiến duy trì việc mua Bảo hiểm con người cho
CBCNV toàn Công. Số tiền chi trả từ công ty bảo hiểm đã phần nào
giúp đỡ những khó khăn khi CBCNV gặp những tai nạn rủi ro, ốm
đau, thai sản…
2.2.6.2. Công tác thi đua khen thưởng:
Đến nay, Công ty VDC đã đạt được danh hiệu Huân chương
Lao động hạng Nhất (1447/QĐ-CTN, 07/10/2009) và hàng năm đều
đạt được các thành tích toàn diện như Cờ thi đua Chính phủ năm 2009,
Cờ thi đua Bộ TT&TT năm 2010, Cờ thi đua Tập đoàn VNPT năm
2011 và năm 2012 đăng ký dẫn đầu phong trào thi đua.

Công ty cũng đã biểu dương và khen thưởng đột xuất cho các
tập thể và cá nhân có đóng góp quan trọng hoạt động sản xuất kinh
doanh, đồng thời quan tâm thưởng động viên, khích lệ tinh thần làm
việc của CBCNV nhân dịp các ngày kỷ niệm đặc biệt.
Hưởng ứng các phong trào thi đua do VNPT phát động như:
Nụ cười VNPT, Chất lượng VNPT, Sáng tạo VNPT, Người VNPT sử
dụng dịch VNPT. Công ty đã phát động thi đua lao động hướng tới

hoàn thành kế hoạch SXKD năm 2012, thi đua sáng tạo trong lao
động.
2.3. Đánh giá chung
Có thể nhận thấy, công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung
và tạo động lực cho người lao động nói riêng tại Công ty đã được quan
tâm tổ chức thực hiện một cách cơ bản và ngày càng được chú trọng.
Đánh giá chung về ưu điểm và tồn tại của các công tác cụ thể:
- Công tác xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc
chưa có phương pháp, việc đánh giá thực hiện công việc của người lao
động không chuẩn mực và thường xuyên, dẫn đến việc so sánh, phân
loại giữa người lao động với nhau mang tính chủ quan của người đánh
giá, xảy ra hiện tượng cào bằng hoặc thiên vị về đánh giá chất lượng
lao động. Đây là điểm yếu của VDC, chưa tạo động lực làm việc cho
người lao động khi họ không được đánh giá và thừa nhận đúng mức
độ cống hiến.
- Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Được thực
hiện theo quy chế của VNPT/VDC, đã giải quyết được cơ bản các nhu
cầu cấp bách về đào tạo nguồn nhân lực. Theo đánh giá số lượt cán bộ
được đào tạo tại VDC còn thấp, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu
đào tạo, chưa giúp hình thành một đội ngũ lao động chất lượng cao có
trình độ ngang hàng với các đối thủ cạnh tranh. Nhu cầu đào tạo chưa
được thỏa mãn của người lao động khiến họ cảm thấy ít có cơ hội

được học hỏi, nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc, khó khăn hơn
trong việc nâng cao năng suất chất lượng công việc, do đó cũng khó
gắn bó về lâu dài với Công ty.
- Công tác tuyển dụng, tuyển chọn, bố trí lao động: Đội ngũ
cán bộ có chuyên môn về quản lý nguồn nhân lực còn hạn chế, lãnh
đạo các đơn vị chưa có tiếng nói chung về quản trị nhân sự nên sự
phối hợp giữa các đơn vị chức năng chưa chặt chẽ, ảnh hưởng đến
việc giải quyết các tình huống nhạy cảm về nhân sự trong giai đoạn
công ty thực hiện tái cơ cấu. Mặt khác, việc thực hiện quy trình tuyển
dụng chưa hiệu quả, điều kiện công việc kém hấp dẫn nên việc thu hút
ứng cử viên có chất lượng cao tham gia tuyển dụng đạt kết quả thấp.

Công ty VDC vẫn chưa xây dựng đồng bộ chính sách khuyến khích
thu hút, sử dụng nhân tài, nhân lực có trình độ chuyên môn cao.
- Công tác về điều kiện và môi trường làm việc: được thực
hiện rất tốt, đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động. Chế độ bồi dưỡng độc
hại thực hiện đúng quy định, cần phát huy, mở rộng đối tượng. Công
ty phát huy được bản sắc văn hóa doanh nghiệp với tinh thần “Đổi
mới, sáng tạo, hiệu quả”, không tách rời truyền thống văn hóa người
Bưu điện là “Trung thành, dũng cảm, tận tụy, sáng tạo, nghĩa tình”, do
đó, tại VDC luôn có bầu không khí làm việc vui vẻ, hợp tác trong
quan hệ lao động.
- Công tác tiền lương, thu nhập cho người lao động: hướng
đến trả theo chức danh vị trí công việc cũng đã có sự công bằng nhất
định và đảm bảo được đời sống cho người lao động, mặc dù việc đánh
giá công thực hiện công việc chưa thực sự tốt. Đối với các đơn vị sản
xuất, việc thực hiện trả lương dựa vào năng lực và sản phẩm mà người
lao động tạo ra đã giúp cho người lao động có được động lực để thúc
đẩy họ làm việc. Tuy vậy, vẫn còn tình trạng so sánh hơn thua về thu
nhập giữa người lao động tại các đơn vị, bộ phận khác nhau và hiện

tượng chảy máu chất xám do Quy chế tiền lương chưa thực sự hiệu
quả, mức lương chưa hấp dẫn.
- Chính sách phúc lợi và các chế độ hỗ trợ rất tốt của công ty
đã hỗ trợ được người lao động trong giai đoạn khó khăn, giúp người
lao động gắn bó với công ty.
Công tác thi đua khen thưởng đáp ứng được đúng theo các
Quy chế, quy định của Tập đoàn, của cấp trên, tập trung vào những
thành tích phấn đấu nổi bật của các tập thể, cá nhân lao động, khen
thưởng đột xuất kịp thời, nhưng chưa thực sự hiệu quả do nguồn kinh
phí có hạn, việc tổ chức các phong trào thi đua còn hình thức, chưa tập
trung thúc đẩy khắc phục các mặt còn yếu trong lao động sản xuất, do
đó chưa tạo ra bước đột phá trong hoạt động SXKD.
Hiện nay, việc thực hiện quá trình tái cơ cấu, đổi mới trong
quản lý và sản xuất kinh doanh tại VDC đã đặt ra những thách thức
không nhỏ đối với quá trình phát triển nguồn nhân lực của Công ty.


Chương 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU

3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty trong
thời gian tới
3.1.1. Mục tiêu hoạt động và phương hướng phát triển
3.1.1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch SXKD năm 2012:
3.1.1.2. Về nội bộ VNPT:
3.1.1.3. Định hướng 2012 của Công ty VDC:
Bình ổn tổ chức sắp xếp lại doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy
năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong Tập đoàn để tạo sức

mạnh tổng hợp, nhằm đạt mục tiêu chung của Tập đoàn
Triển khai qui hoạch lại cấu trúc mạng lưới dịch vụ và định
hướng phát triển đến năm 2015
Tập trung phát triển các dịch vụ tiềm năng như dịch vụ Truyền
số liệu, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ iCoin; các dịch vụ trên nền
điện toán đám mây, các dịch vụ trực tuyến, Internet băng rộng, dịch vụ
chứng thực chữ ký số, triển khai WiFi đi kèm theo dịch vụ, phù hợp
với nhu cầu từng địa bàn, theo nhu cầu kinh daonh của VDC và theo
chủ trương của Tập đoàn.
Tiếp tục đẩy mạnh hướng phát triển và thực hiện các dự án
CNTT trong ngành, cung cấp các giải pháp CNTT phục vụ quản lý,
điều hành sản xuất kinh doanh cho các đơn vị trong ngành.
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch SXKD của Công ty năm 2012
3.1.1.4. Biện pháp kinh doanh năm 2012:
3.1.2. Định hướng phát triển về công tác quản trị nguồn nhân
lực của Công ty

Giám đốc Công ty phân cấp cho Giám đốc các Trung tâm xây
dựng Cơ chế tiền lương lương cho tập thể và cá nhân tại đơn vị. Lãnh
đạo chuyên môn các đơn vị có trách nhiệm phối hợp với Tổ chức
Công đoàn để xây dựng, thảo luận, thông qua Cơ chế áp dụng cho đơn
vị mình, trình Giám đốc Công ty phê duyệt trước khi thực hiện. Công
ty đang xây dựng Dự thảo cơ chế tiền lương cho các đơn vị năm 2012
nhằm khuyến khích công tác bán hàng tại đơn vị. Theo đó tiền lương
sẽ áp dụng theo đơn giá cho từng dịch vụ.
Trước sức ép cạnh tranh của thị trường và đòi hỏi của sản xuất
kinh doanh, Lãnh đạo Công ty đã chỉ đạo các phòng chức năng và các
đơn vị trực thuộc phối hợp với Phòng Tổ chức Lao động xây dựng và
thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho
Công ty, sử dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động nhằm

nâng cao năng suất lao động, phát triển doanh thu, hoàn thành mục
tiêu kế hoạch của SXKD.
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Công ty VDC
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện
công việc
Việc xây dựng quy trình đánh giá và tổ chức đánh giá kết quả
thực hiện công việc cần tập trung các vấn đề sau:
Một là: Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Hai là: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp.
Ba là: Lựa chọn người đánh giá.
Bốn là: Xác định chu kỳ đánh giá.
Điều quan trọng nhất của công tác đánh giá nguồn nhân lực là
đưa ra được những tiêu chí để làm căn cứ cho đánh giá.
Việc đánh giá cần công bằng và công khai mới mang lại hiệu
quả tích cực có tác dụng khuyến khích người lao động thi đua phấn
đấu hoàn thiện mình, nâng cao được chất lượng chung trong toàn đơn
vị.
Việc đánh giá phải được thực hiện từ hai phía. Người quản lý
đánh giá thực hiện công việc của người lao động trước sau đó thoả
luận lại với người lao động để đi đến quyết định cuối cùng.

3.2.2. Không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ CBCNV
3.2.2.1. Xác định rõ nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo:
Muốn vậy cần lập kế hoạch đào tạo trước khi xác định nhu cầu
đào tạo và lựa chọn người cử đi đào tạo.
Việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo giúp đơn vị đào tạo
một cách tập trung hơn, tránh dàn trải, lãng phí, đồng thời đảm bảo
hiệu quả của hoạt động đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng cần đào tạo

phải đảm bảo rằng, người lao động sau quá trình đào tạo sẽ đáp ứng
được các yêu cầu của công việc mà đơn vị giao cho. Đối tượng cần
đào tạo phải là những người thiếu những kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc của họ, và họ phải có đủ khả năng tiếp thu các kiến thức
mới trong quá trình đào tạo.
3.2.2.2. Tập trung đào tạo theo các hướng khác nhau với mỗi loại
lao động:
- Đối với lao động quản lý.
- Đối với các lao động quản lý cấp cơ sở.
- Đối với lao động kỹ thuật.
- Đối với lao động khai thác và phục vụ.
3.2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo định hướng cho người
lao động mới:
- Phổ biến cho người lao động hệ thống các quy chế, quy định
đang áp dụng tại VDC liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người
lao động và người sử dụng lao động: quy định về hợp đồng lao động,
thoả ước lao động, quy chế phân phối tiền lương, quy chế đào tạo, quy
chế khen thưởng, quy chế bảo mật, quy chế chính sách xã hội, tham
quan du lịch
- Tập huấn về nội quy lao động, công tác bảo hộ lao động, vệ
sinh lao động, phòng chống chữa cháy, hệ thống các máy móc thiết bị
có quy định nghiêm ngặt về an toàn lao động tại các đơn vị.
- Cung cấp các văn bản phổ biến trước cho người lao động về
phạm vi trách nhiệm của chức danh công việc, trường hợp đơn vị sử
dụng nhiều chức danh thì cần giới thiệu cho người mới về chức trách,

nhiệm vụ cụ thể của từng chức danh, mức độ phức tạp và tính chất của
từng công việc cụ thể, kinh nghiệm và những sai sót thường gặp…
3.2.2.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Cần sử dụng bản câu hỏi đánh giá, những đo lường về kết quả

thực hiện công việc, mức độ hoàn thành công việc, và cao hơn là phải
đánh giá được kết quả mà Công ty thu được bằng cách phân tích chi
phí bỏ ra và lợi ích đạt được.
Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực được đào tạo từ các
khóa học trên, sau mỗi khóa học cần được tổ chức kiểm tra kiến thức,
kỹ năng bằng các bài kiểm tra lý thuyết cũng như thực hành.
3.2.2.5. Bố trí công việc sau đào tạo:
Mục tiêu quan trọng nhất của đào tạo là nâng cao hiệu quả làm
việc của người lao động và muốn làm được điều này cần tổ chức lao
động một cách khoa học và hợp lý, nhất là với những người được cử
đi đào tạo về. Việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động tại đơn vị
cần gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí người lao động.
Công ty VDC cần chú trọng vào chất lượng và hiệu quả của
công tác đào tạo trong thời gian tới nhằm phát huy sức mạnh trí tuệ, sự
sáng tạo, kỹ năng làm việc của người lao động, góp phần tạo động lực
lao động.
3.2.3. Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yêu
cầu công việc
Việc điều tra, tổng hợp đánh giá chất lượng và số lượng lao
động hiện có theo các tiêu thức như: trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
lứa tuổi, tay nghề, năng lực, sở trường sẽ cho cái nhìn tổng thể về cơ
cấu lao động của đơn vị; xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những
khó khăn của VDC về nguồn nhân lực Kết quả điều tra sẽ là cơ sở
cho việc bố trí lao động, đào tạo, đề bạt và chính sách lương bổng.
Lao động được tuyển dụng cần theo hướng tinh chọn và cần có
chính sách mềm dẻo, linh hoạt trong cơ chế tuyển dụng lao động, giảm
chi phí tuyển chọn, thực hiện nguồn vốn tiết kiệm và hiệu quả.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, thu hút người thực
sự có trình độ, có năng lực, phẩm chất phù hợp, trung thành và nhiệt

tình cống hiến, VDC cần phải hoàn thiện công tác tuyển dụng lao
động trên các mặt sau:
+ Thay đổi cách thức, mở rộng nguồn tuyển mộ
+ Hình thức và nội dung thi tuyển cần cải tiến theo hướng
+ Giao thêm quyền và trách nhiệm trong công tác tuyển dụng
cho các đơn vị trực thuộc Công ty
3.2.4. Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện làm việc
- Ổn định cơ cấu tổ chức: VDC cần tiếp tục hoàn thiện và kiện
toàn cơ cấu tổ chức tại văn phòng công ty và tại các đơn vị trực thuộc.
- Duy trì bầu không khí làm việc thoải mái: VDC cần tiếp tục
phát huy thế mạnh về nét văn hoá doanh nghiệp với bầu không khí
làm việc thoải mái trên tinh thần hợp tác, hiểu biết lẫn nhau, sẵn sàng
hợp tác giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
- Công tác bảo hộ lao động: vận dụng linh hoạt các quy định
của cấp trên và điều kiện của công ty để tạo nguồn, tăng số đối tượng
được hưởng hỗ trợ với mục tiêu đảm bảo quyền lợi và hỗ trợ đầy đủ
nhằm khích lệ, động viên tinh thần làm việc cho toàn thể CBCNV.
3.2.5. Nâng cao hiệu quả các hình thức lợi ích vật chất
+ Chính sách lương, thưởng cần thể hiện tính hợp lý và cạnh
tranh hơn nữa: Một hệ thống tiền lương hiệu quả phải đảm bảo các
yêu cầu: toàn diện; đề cập đến mức lương và cơ cấu tiền lương; phản
ánh giá trị công việc; tính đến mức lương trên thị trường lao động; căn
cứ vào kết quả làm việc và có sự tham gia của Công đoàn. Hệ thống
trả lương cũng phải đảm bảo các nguyên tắc: trả lương ngang nhau
cho những lao động như nhau; đảm bảo NSLĐ tăng nhanh hơn tiền
lương bình quân; đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa
những người lao động làm các nghề khác nhau.
+ Xây dựng chính sách lương đãi ngộ người tài: Hoạch định
mức lương hợp đồng thuê khoán khá cao đi kèm nhiều chế độ ưu đãi,
chế độ nhà ở, phương tiện học tập, đi lại, cơ hội thăng tiến, phát triển

nghề nghiệp cho một số vị trí công tác cần trình độ quản lý, chuyên

môn, kỹ thuật cao (thuê Giám đốc kinh doanh, thuê Chuyên gia bảo
mật mạng ) tạo điều kiện thu hút được nhân tài về làm việc
+ Hoàn thiện chính sách khen thưởng, chế độ phúc lợi
VDC cần có những qui định cụ thể để thưởng đột xuất cho cá
nhân, tập thể có thành tích nổi trội trong công tác chuyên môn, trong
nghiên cứu triển khai sản phẩm mới, trong sáng kiến cải tiến sản xuất,
trong giải pháp tăng doanh thu, tiết kiệm chi hay hoàn thành vượt định
mức tiến độ công việc làm lợi cho đơn vị Trao thưởng tôn vinh, ghi
nhận sự cống hiến trước tập thể trong các dịp sơ kết thi đua, tổng kết,
để người lao động nhận được những phần thưởng xứng đáng với sự nỗ
lực của cá nhân và đơn vị, tạo động lực tiếp tục phấn đấu, nâng cao
tinh thần làm việc, trách nhiệm, gắn bó với đơn vị.
VDC cần vận dụng linh hoạt và quan tâm nhiều hơn đến các
chính sách phúc lợi liên quan đến người lao động:
3.2.6. Các công tác khuyến khích tinh thần khác cho người lao
động
Xây dựng và phát triển văn hóa Công ty:
Mục tiêu tạo dựng một hình ảnh đẹp về VDC trong con mắt
các đối tác và khách hàng, tạo dựng một môi trường SXKD hiệu quả,
tạo mối quan hệ gắn bó gần gũi giữa nhân viên với nhau và giữa nhân
viên với lãnh đạo đơn vị, dựa trên cơ sở giá trị cốt lõi của VDC, thể
hiện trong slogan “Uy tín, tốc độ” truyền thống. Trong đó, năng lực,
sức sáng tạo của mỗi cá nhân, tập thể được phát huy, mọi người tôn
trọng và giúp đỡ lẫn nhau, nhờ đó những mục tiêu, kế hoạch và chiến
lược kinh doanh của đơn vị dễ dàng được thực hiện.
Phát huy sáu chữ vàng “Đổi mới, sáng tạo, hiệu quả”, nhằm
đạt mục tiêu xây dựng người lao động có bản lĩnh chính trị vững vàng,
có trình độ năng lực chuyên môn giỏi, có sức khoẻ tốt, có đạo đức, có

lối sống nghĩa tình.
3.3. Kiến nghị
Đối với Lãnh đạo Công ty VDC:

- Chú trọng nâng cao chất lượng mọi mặt của công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty VDC;
- Khẳng định rõ giá trị cốt lõi, văn hoá doanh nghiệp, phong
cách lãnh đạo;
- Ổn đinh cơ cấu tổ chức, ban hành quy chế hoạt động, chức
năng nhiệm vụ, quy trình phối hợp xử lý công việc nội bộ;
- Xây dựng hệ thống chức danh quản lý và vị trí công việc,
đánh giá giá trị công việc; bố trí lao động, luân chuyển cán bộ định kỳ,
tạo thách thức, trải nghiệm và sự cạnh tranh cần thiết trong lao động,
tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Tuyển chọn và bố trí lại
nhằm tìm ra nguồn nhân lực chất lượng cao làm nòng cốt cho sự phát
triển.
- Hoàn thiện hệ thống phân phối thu nhập dựa trên đánh giá
thực hiện công việc khoa học, đảm bảo nguyên tắc công bằng, minh
bạch, kích thích lao động.
- Phát động phong trào thi đua SXKD và khen thưởng kịp thời,
nâng cao khí thế, tinh thần làm việc cho người lao động.
- Sáng suốt chỉ đạo điều hành tốt bộ máy hoạt động sản xuất
kinh doanh, đưa Công ty không ngừng phát triển, đảm bảo việc làm và
thu nhập cho người lao động.
- Quan tâm, hỗ trợ công việc, cải thiện đời sống vật chất, tinh
thần cho người lao động, tạo sự gắn bó với công ty.

Đối với Lãnh đạo Tập đoàn VNPT:
- Quan tâm tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở pháp lý, cơ chế
kinh tế, sự phối hợp giữa các đơn vị thành viên VNPT, cơ sở hạ tầng

và nguồn lực tài chính cho Công ty VDC.
- Nâng cao chất lượng công tác nghiên cứu thị trường, cập
nhật xu hướng phát triển công nghệ, đặc biệt, quản lý tốt công tác kế
hoạch, dự báo làm nền tảng cho việc giao nhiệm vụ kế hoạch của