cải thiện công tác quản trị nguồn lao động và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động tại khách sạn heritage hà nội

Lời mở đầu
Trong các doanh nghiệp nói chung, và đặc biệt là trong các doanh nghiệp
kinh doanh khách sạn thì nguồn lao động đóng vai trò quyết định sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đạt đợc mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp là lợi nhuận thì các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực của mình: Vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, và nguồn lực con
ngời. Trong đó, con ngời có vai trò quan trọng chi phối hiệu quả sử dụng
của các nguồn lực khác, do vậy, vấn đề nguồn lao động và sử dụng tiềm
năng lao động của doanh nghiệp mình nh thế nào cho hiệu quả luôn là
nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản lý cấp cao, đặc biệt là trong
doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, vì sản phẩm của khách sạn chủ yếu
là dịch vụ.
Nhận thức đợc vai trò của ngời lao động trong việc tạo ra chất lợng dịch
vụ của khách sạn để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đạt đợc mục tiêu
của doanh nghiệp, trong lần thực tập thực tế tại khách sạn Heritage Hà
Nội, em tập chung tìm hiểu về nguồn lao động của khách sạn. qua việc
nghiên cứu những cơ sở lý thuyết về lao động và các chỉ tiêu về hiệu quả
sử dụng lao động trong khách sạn, cùng với thực tế tại một cơ sở thực tập
là khách sạn Heritage Hà Nội, em đã có một cái nhìn tổng quát về thực
trạng của lao động trong khách sạn Heritage, hiệu quả sử dụng lao động
của khách sạn trong những năm gần đây và để từ đó đa ra một số kiến
nghị nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn lao động và nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lao động tại khách sạn Heritage Hà Nội.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Đình Hoà đã giúp đỡ, hớng dẫn
em trong quá trình thực tập và hoàn thành chuyên đề: Lao động và hiệu
quả sử dụng lao động tại Công ty liên doanh Khách sạn Heritage Hà Nội
Sinh viên thực hiện.
1
Phần 1
Cơ sở lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng
lao động trong kinh doanh khách sạn

1.1. Cơ sở lý luận về lao động trong khách sạn.
1.1.1. Đặc điểm của lao động trong khách sạn.
Lao động chủ yếu là lao động dịch vụ
Tính chuyên môn hoá cao
Số lợng lao động nhiều trong cùng một không gian và thời gian
Thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách
Cờng độ lao động không đồng đều
1.1.2. Các loại lao động trong doanh nghiệp khách sạn.
1.1.3Nguyên tắc quản trị lao động trong khách sạn.
Quản trị đội ngũ lao động phù hợp với tính chất, đặc điểm và mô hình
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Một trong những tiêu chí để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị lao
động là việc sắp xếp đội ngũ lao động làm việc phù hợp với tính chất, đặc
điểm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế
đều có những đặc thù riêng do đó việc sắp xếp đội ngũ lao động cũng phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
Nguồn lực đợc bố trí phù hợp, tránh bị lãng phí.
Công tác quản lý lao động đợc thực hiện dễ dàng.
Hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt cao.
Để đạt đợc các yêu cầu đó cần phải nghiên cứu kỹ tính chất, đặc thù của
doanh nghiệp, cụ thể là:
2
Sắp xếp đội ngũ lao động, thời gian làm việc phải đảm bảo khai
thác tối đa nguồn lực trí tuệ (chất xám ) của các nhà nghiên cứu, do
đó phải bố trí thời gian làm việc phù hợp với nhịp sinh học để đảm
bảo khai thác có hiệu quả nhất, đợc áp dụng đối với doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học.
Việc bố trí, sắp xếp nguồn lực đảm bảo cho ngời lao động phát huy
đợc năng khiếu bẩm sinh ở những thời điểm phù hợp, đợc áp dụng
đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực văn hoá, nghệ

thuật, thể thao.
Sắp xếp lao động đảm bảo yêu cầu tính liên tục, không để xảy ra
thời gian chết, đợc áp dụng đối với các doanh nghiệp hoạt động sản
xuất, kinh doanh mà yếu tố thời gian cho một sản phẩm đợc các
doanh nghiệp đặt lên hàng đầu.
Công tác quản lý lao động thể hiện ở việc sắp xếp nguồn lực lao động phù
hợp với quy mô của doanh nghiệp cũng hết sức quan trọng.
Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ cần đợc bố trí với đội ngũ nhân viên
làm việc gọn nhẹ và có hiệu quả. Một số công việc đợc bố trí kiêm nhiệm,
các phòng ban cũng đợc tinh giản đảm bảo vừa tạo điều kiện thuận lợi
trong công tác quản lý vừa nâng cao đợc hiệu quả kinh doanh. Ngợc lại,
các doanh nghiệp có quy mô lớn với số nhân viên đông, kinh doanh đa
ngành nghề thì phải bố trí lực lợng lao động và đội ngũ quản lý tơng
xứng. Điều này rất quan trọng, bởi vì sẽ giúp cho các nhà quản lý nắm bắt
và điều chỉnh đợc từng hành vi của cá nhân qua đó nâng cao hiệu quả
trong công tác quản lý lao động.
Quản trị đội ngũ lao động trong doanh nghiệp đảm bảo tính khoa học,
hiệu quả, phù hợp với các quy định của pháp luật, đảm bảo tính công
bằng.
3
Sắp xếp đội ngũ lao động trong doanh nghiệp cần phải dựa trên các yêu
cầu:
Chỉ tiêu cụ thể để đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Mối quan hệ giữa năng suất lao động và chế độ trả lơng, thởng
Tỷ lệ giữa số lao động trực tiếp (làm việc theo ca) và lao động gián
tiếp (làm việc theo giờ hành chính).
Số cán bộ quản lý trên tổng số nhân viên bộ phận.
Định biên lao động cho một đơn vị sản phẩm
Sắp xếp đội ngũ lao động trong doanh nghiệp phải phù hợp với quy định
của pháp luật và phải dựa trên các yêu cầu sau:

Thời gian trong một ca làm việc
Số ca làm việc trong ngày.
Độ tuổi và giới tính.
Các quy định đối với một số ngành nghề mang tính đặc biệt.
Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày
trong tháng )
1.2. Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp
kinh doanh khách sạn.
1.2.1. Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động.
Trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung, và đặc biệt trong
doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, để đánh giá hiệu quả lao động có hai
chỉ tiêu sau:
4
1. Năng suất lao động bình quân:
H1 = D/N
Trong đó:H1- Năng suất lao động bình quân
D Tổng doanh thu
N- Số lao động bình quân
ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho ta biết doanh thu bình quân trên tổng số lao
động của doanh nghiệp (thờng tính trong một năm), hay một lao động thì
tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.
Qua việc so sánh chỉ tiêu này trong các kỳ kinh doanh có thể đánh giá đợc
hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp trong các kỳ là tăng lên hay
giảm sút, hiệu quả là cao hay thấp. Nếu H1 tăng, có nghĩa là doanh thu
bình quân trên tổng số lao động tăng lên điều này chứng tỏ rằng việc sử
dụng lao động có hiệu quả, hay doanh thu do một lao động tạo ra đã tăng
lên.
2. Hiệu quả lao động bình quân:
H2 = L/N
Trong đó: H2 Hiệu quả lao động bình quân

L Tổng lợi nhuận
ý nghĩa: chỉ tiêu này cho ta biết cứ mỗi ngời trong đơn vị làm ra bình quân
bao nhiêu lợi nhuận. H2 cao chứng tỏ mỗi lao động trong đơn vị làm việc
có hiệu quả (tạo ra nhiều đồng lợi nhuận).
Kết luận: Các chỉ tiêu H1 và H2 dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao
động của doanh nghiệp và so sánh giữa hai kỳ phân tích. điều cần chú ý
khi sử dụng các chỉ tiêu này là phải loại trừ ảnh hởng của biến động giá
cả.
5
Từ hai công thức tính hai chỉ tiêu hiệu quả lao động ở trên cho thấy ở cả
hai công thức để tăng hiệu quả sử dụng lao động có thể giảm số lao động
bình quân trong doanh nghiệp. Nhng biện pháp này khó có thể thực hiện
trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn do đặc điểm lao động trong
khách sạn là có tính chuyên môn hoá cao, mỗi ngời chịu trách nhiệm
công việc riêng của mình, ngời khác không thể làm thay làm hộ. Hơn nữa,
đặc tính của sản phẩm của khách sạn là dịch vụ, đòi hỏi số lợng lao động
trực tiếp lớn, quá trình tạo ra dịch vụ trùng với quá trình tiêu dùng, quy
trình tạo ra dịch vụ đòi hỏi sự phối hợp ăn ý của nhân viên của các bộ
phận khác nhau trong khách sạn nhằm tạo ra sản phẩm tốt nhất để thoả
mãn nhu cầu của khách hàng. Thêm vào đó là định mức lao động bắt buộc
đối với thứ hạng của khách sạn nhằm đảm bảo tạo ra dịch vụ có chất lợng
cao tơng xứng với thứ hạng của nó mà không vi phạm quy định của luật
pháp về sử dụng lao động và tiêu chuẩn lao động cho các thứ hạng khách
sạn. Chính vì vậy, biện pháp giảm số lao động bình quân chỉ có thể thực
hiện đợc ở một số thời điểm nhất định trong kỳ kinh doanh của khách sạn,
dựa vào tính mùa vụ, thời vụ cao điểm hay thấp điểm mà số lợng khách
thay đổi để điều chỉnh số lợng lao động cho phù hợp; biện pháp hữu hiệu
là việc quản trị lao động có hiệu quả. Vấn đề này phụ thuộc vào nội dung
của quản trị lao động có hiệu quả đợc trình bày dới đây.
Biện pháp thứ hai để tăng hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn là

tăng doanh thu hoặc tăng lợi nhuận. Yếu tố quyết định đến doanh thu
hoặc lợi nhuận mà khách sạn có đợc phụ thuộc trực tiếp vào khách hàng
tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. khách sạn có thể đa dạng hoá
dịch vụ của mình nhằm tăng doanh thu, nhng mấu chốt vẫn là sự hài lòng
của khách hàng để có thể tạo uy tín, thu hút nhiều khách đến với khách
sạn, điều này là do chất lợng dịch vụ của khách sạn quyết định.
Ngoài ra, để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn, còn phải
phân tích các khía cạnh sau:
6
3. Phân tích tình hình biến động lao động của khách sạn trong mối
quan hệ với doanh thu của khách sạn bằng chỉ số.
I1=Ti/(T0*D1/D0)*100%
Trong đó:
Ti lao động của kỳ phân tích
T0 lao động của kỳ phân tích
Di doanh thu của kỳ trớc
ý nghĩa: Khi so sánh tình hình biến động lao động trong khách sạn
giữa hai kỳ phân tích, nếu:
I1<1 thì có nghĩa là tiết kiệm lao động so với kỳ trớc
I1>1 thì có nghĩa là tăng chi phí lao động so với kỳ trớc
I1=1 thì có nghĩa là không có sự thay đổi so với kỳ trớc
Từ đó ta có thể biết đợc số lao động đã tiết kiệm đợc (hoặc là đã
lãng phí) bằng Di/D0.
4. Phân tích tình hình biến động quỹ tiền l ơng của khách sạn trong
mối quan hệ với doanh thu bằng chỉ số.
Is = S1/(S0*(D1/D0)*100%
Trong đó:
S0 là quỹ lơng của kỳ phân tích trớc
S1 là quỹ lơng của kỳ phân tích
D0 là doanh thu của kỳ phân tích trớc

D1 doanh thu của kỳ phân tích
ý nghĩa: Kết quả của chỉ số cho ta biết
Nếu :
7
Is <1 thì khách sạn đã tiết kiệm quỹ lơng so với kỳ trứơc
Is>1 thì khách sạn đã lãng phí quỹ lơng so với kỳ trớc
Is = 1 thì khách sạn đã không thay đổi quỹ lơng so với kỳ trớc
Từ kết quả đó ta có thể suy ra quỹ tiền lơng đã tiết kiệm đợc (hay
lãng phí) bằng S1-S0*D1/D0.
Kết luận: Từ kết quả phân tích trên, ta có thể thấy đợc hiệu quả sử
dụng lao động của khách sạn qua đó tìm ra sự hợp lý hay bất hợp
lý trong việc sử dụng lao động và từ đó có giải pháp thích hợp nhằm
nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng lao động.
1.2.2. Các yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng lao động trong khách
sạn.
1.2.2.1. Nội dung và nhiệm vụ của quản trị lao động:
Bố trí và sử dụng nhân viên.
Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp kinh doanh khách
sạn phụ thuộc chủ yếu vào vấn đề bố trí và sử dụng nhân viên có hợp lý
hay không? Bố trí và sử dụng nhân viên hợp lý có nghĩa là biết cách sắp
xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy
hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội
ngũ lao động.
Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn, nhu cầu sử dụng lao
động giữa các thời điểm khách nhau trong năm cũng nh trong ngày thờng
không ổn định.Nói cách khác, thờng xuyên có hiện tợng tăng hoặc giảm
lao động ở từng bộ phận trong doanh nghiệp. Một trong các phơng pháp
có thể khắc phục tình trạng này là đề bạt hoặc thuyên chuyển nhân viên từ
bộ phận này sang bộ phận khác. ứng dụng của hình thức này la không làm
tăng thêm số lao động trong doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng lao

động hiện có của doanh nghiệp và phát huy năng lực, sở trờng của nhân
8
viên. Nh vậy, việc bố trí và sử dụng nhân viên sao cho có hiệu quả là vấn
đề quan trọng và phức tạp. Nguyên tắc của vấn đề này là đảm bảo đúng
ngời, đúng việc nhằm đạt đợc mục đích là nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động, chất lợng phục vụ, phát huy năng lực, sở trờng của ngời lao động,
tạo động cơ, tâm lý hng phấn trong quá trình làm việc.
Đặc điểm của sản phẩm khách sạn là dịch vụ, do vậy quá trình tạo ra sản
phẩm của nhân viên và quá trình tiêu dùng của khách hàng là trùng nhau.
Do vậy, chất lợng của dịch vụ cao hay thấp phụ thuộc phần lớn vào trạng
thái tâm lý của nhân viên phục vụ. để tạo ra dịch vụ thoả mãn tối đa nhu
cầu của khách hàng thì nhân viên phục vụ phải điều chỉnh hành vi của
mình cho phù hợp với hành vi của khách hàng, và để điều đó đợc thực
hiện tốt thì trong quá trình bố trí và sử dụng nhân viên, ngời quản lý phải
dựa vào đặc điểm tâm lý của từng nhân viên (độ tuổi, giới tính, tình trạng
sức khoẻ ) để bố trí ca làm việc và công việc phù hợp với đặc điểm của
họ, từ đó giúp họ có thể làm việc hiệu quả hơn.
phân công lao động hợp lý là điều kiện để nâng cao năng suất lao động.
Phân công lao động là quá trình gắn từng ngời lao động với những nhiệm
vụ phù hợp với khả năng của họ. Việc hoàn thiện bố trí, phân công công
việc, hiệp tác lao động phải đảm bảo trên cả ba mặt: kinh tế- kỹ thuật
tâm sinh lý và xã hội.
Tổ chức lao động và công việc
Tổ chức lao động và công việc trong khách sạn là việc sắp xếp đội ngũ lao
động của khách sạn cho phù hợp với từng loại công việc, nhằm nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động và tạo động lực kích thích lao động làm việc.
Nội dung của tổ chức lao động và công việc bao gồm:
1. Phân công lao động: là giao việc cho cá nhân hay một bộ phận lao
động nào đó trong doanh nghiệp. Khách sạn giao việc dới hình thức
khoán. tuỳ theo quy mô, loại hình khách sạn mà thực hiện khoán

9
đối với từng cá nhân, từng bộ phận. Tuy nhiên, do đặc thù của lao
động trong khách sạn, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và chất
lợng phục vụ khách hàng cần kết hợp giữa phân công lao động và
hợp tác lao động. Ví dụ nh: trong nhà hàng cần có sự hỗ trợ giữa
các nhân viên của một hoặc một vài bộ phận nào đó nh bàn, bar,
bếp trong giờ cao điểm là rất cần thiết. Điều đó vừa góp phần
phục vụ khách hàng tốt, vừa tiết kiệm lao động cho doanh nghiệp.
Tuy vậy, hợp tác hoá lao động chỉ thực sự có hiệu quả khi các
nhiệm vụ vàng gần nhau càng tốt. Mặt khác cần phải chú trọng tới
vấn đề chuyên môn hoá lao động nhằm nâng cao kỹ năng, kỹ xảo
của nhân viên, tạo ra lao động có tay nghề.
2. Xây dựng quy chế làm việc. Quy chế làm việc là sự quy định chung
thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đối với ngời lao động và các
quy định nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong khách
sạn. Xây dựng quy chế làm việc cho ngời lao động phải đảm bảo
phù hợp với đặc điểm kinh doanh khách sạn, luật pháp hiện hành và
khả năng làm việc lâu dài của bản thân ngời lao động.
3. Tổ chức chỗ làm việc. Là phần diện tích và không gian để một hoặc
một nhóm ngời lao động làm việc. Nh vậy, một chỗ làm việc hợp lý
khí nó bảo đảm đủ diện tích để sắp xếp, bố trí trang thiết bị, dụng
cụ, nguyên liệu, thành phẩm Đồng thời phải bảo đảm phần không
gian để lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động:
thông hơi, thông gió, chiếu sáng, vệ sinh môi trờng tơng ứng từng
tính chất mỗi công việc cụ thể mà tổ chức chỗ làm việc phù hợp.
(Nguồn: theo TS. Nguyễn Trọng Đăng, TS. Nguyễn Doãn Thị
Liễu Giáo trình Quản trị doanh nghiệp khách sạn du lịch trang
148,149,150)
4. Đãi ngộ nhân sự.
10

Con ngời là tài sản quý nhất của doanh nghiệp, là nhân tố quyết
định tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh
nghiệp luôn kỳ vọng ở nhân viên của mình sự tận tâm, gắn bó và
cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp. Ngời lao động luôn quan
tâm đến sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần mà họ đợc hởng so
với những cống hiến của họ cho doanh nghiệp. Giải quyết hài hoà
những cống hiến hởng thụ là vấn đề phức tạp và tế nhị.
Trớc hết, đãi ngộ nhân sự thể hiện ở sự quan tâm của lãnh đạo
doanh nghiệp đối với ngời lao động, từ việc xác lập hệ thống tiền l-
ơng, thởng đến cách đối xử, đánh giá, quan tâm tới cá nhân ngời lao
động và gia đình họ Trên cơ sở đó tạo nên một bầu không khí hoà
thuận gắn bó và tôn trọng lẫm nhau vì mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
Tiền lơng không chỉ đóng vai trò là một khoản chi phí nhằm bù đắp
hao phí về sức lao động mà ngời lao động đã cống hiến cho doanh
nghiệp mà còn đóng vai trò khuyến khích hay kìm hãm sự say mê,
hứng thú lao động của ngời lao động, tức là nó quyết định tới năng
lực sáng tạo của họ. Do vậy, phải coi trọng tác dụng đòn bẩy của
tiền lơng.
Yêu cầu: Phải cho ngời lao động biết kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Xây dựng chính sách
phân phối thu nhập và công khai cho ngời lao động biết. Các quản
trị gia cấp cơ sở phải nắm vững và đánh giá chính xác về nhiệm vụ
của mình. Hiện nay, các doanh nghiệp khách sạn áp dụng nhiều
biện pháp về hình thức trả lơng: lơng thời gian, lơng khoán (khoán
theo doanh thu và thu nhập). Bên cạnh đó, tuỳ từng điều kiện cụ
thể, doanh nghiệp lựa chọn chính sách tiền thởng thích hợp vì tiền
thởng là công cụ bổ trợ và tăng cờng cho sức mạnh đòn bẩy của
tiền lơng.
11

Khen thởng và kỷ luật đều phải chính xác. Tập thể hay cá nhân nào
có những đóng góp có lợi cho doanh nghiệp (năng suất lao động
cao, sáng kiến, cải tiến ) phải đợc khen thởng kịp thời và tơng
xứng. Ngợc lại, cần phải nghiêm khắc với những hành vi vi phạm
kỷ luật lao động làm tổn hại đến lợi ích chung của doanh nghiệp.
Thể hiện của đãi ngộ nhân sự là ở các c xử của lãnh đạo doanh
nghiệp đối với nhân viên hoặc gia đình họ: thăm hỏi, tặng quà nhân
dịp lễ tết, sinh nhật, ốm đau, hiếu hỉ, sinh đẻ, tai nạn nhằm tạo
nên những ấn tợng sâu sắc và khơi dậy sự gắn bó, nhiệt tình của ng-
ời lao động đối với doanh nghiệp.
Ngoài ra, sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thoả
mãn những nhu cầu về sự tôn trọng, sự thăng tiến, sự công bằng
giữa những ngời lao động cũng nh góp phần tạo động lực thúc đẩy
họ làm việc hiệu quả hơn.
1.2.2.2. Mối quan hệ giữa sử dụng hiệu quả lao động và chất l ợng dịch
vụ của khách sạn.
Nh trên đã trình bày, một trong các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động của khách sạn là tăng doanh thu hoặc lợi nhuận của khách
sạn. Mà biện pháp hữu hiệu nhất để tăng lợi nhuận cho khách sạn là năng
cao hiệu chất lợng dịch vụ của khách sạn.
Chất lợng dịch vụ giúp khách sạn giữ chân khách hàng cũ, tạo ra nhiều
khách hàng chung thuỷ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Dịch vụ
khách sạn rất khó đo lờng và đánh giá chất lợng trớc khi mua, do vậy, ng-
ời tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thờng hay dựa vào những căn cứ có
độ tin cậy cao nh thông tin truyền miệng hoặc kinh nghiệm đã có của bản
thân để đa ra quyết định lựa chọn tiêu dùng sản phẩm của khách sạn mà
họ sắp tới. Nh vậy, chất lợng dịch vụ cao không chỉ có tác dụng giữ khách
cũ của kháh sạn mà còn lôi kéo thêm khách hàng mới đến với khách sạn
12
mà không hề làm cho khách sạn tốn thêm các chi phí cho hoạt động

Marketing, quảng cáo. Khi khách sạn không quan tâm tới chất lợng dịch
vụ hoặcquản lý chất lợng dịch vụ kém sẽ làm khách hàng không hài lòng
với việc cung cấp dịch vụ của khách sạn, họ sẽ dễ dàng quyết định chuyển
sang tiêu dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng sẽ thông tin
tiêu cực, không tốt về khách sạn. Kết quả là khách sạn mất cả khách hàng
cũ đã có và cả những khách hàng tiềm năng vào tay các đối thủ cạnh
tranh. Để có đợc những khách hàng tiềm năng này hoặc là khách sạn phải
đợi đến khi nào đối thủ cạnh tranh mắc lỗi, hoặc không quan tâm tới chất
lợng dịch vụ, mà điều này rất khó có đợc trong một thị trờng cạnh tranh
gay gắt nh hiện nay. Nếu không khách sạn sẽ phải tốn rất nhiều chi phí và
nỗ lực cho hoạt động Marketing và còn phải mất nhiều thời gian nữa mới
lấy lại đợc lòng tin của khách hàng.
Nh vậy, việc nâng cao chất lợng dịch vụ khách sạn sẽ giúp cho các khách
sạn giữ chan đợc khách hàng cũ đã có (làm cho họ phải quay lại sử dụng
sản phẩm của khách sạn nhiều lần) và thuyết phục thêm những khách
hàng mới (tiềm năng). Điều đó tạo ra nhiều lợi ích cho khách sạn:
Giảm thiểu các chi phí marketing, chi phí quảng cáo, tức là làm
giảm giá thành của sản phẩm cho khách sạn.
Tăng thị phẩn và duy trì tốc độ tăng trởng cao về chỉ tiêu khách của
khách sạn sẽ làm tăng doanh thu cho khách sạn.
Tăng khách hàng chung thuỷ cho khách sạn chính là biện pháp
nhằm làm khuyếch trơng uy tín cho thơng hiệu của khách sạn.
Cả ba vấn đề trên đều dẫn đến kết quả là làm tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp khách sạn.
phần 2
Tìm hiểu về thực trạng lao động và một số chỉ tiêu liên quan đến hiệu
quả sử dụng lao động tại khách sạn Heritage Hà Nội
13
4.1 Tình hình chung của khách sạn.
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển khách sạn.

Loại hình doanh nghiệp :
Đối tác liên doanh:
2.2.2. Quy mô khách sạn và các dịch vụ bổ sung:
2.1.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy.
2.2. Đặc điểm lao động của khách sạn Heritage Hà Nôi.
Với bất cứ doanh nghiệp nào thì lực lợng lao động luôn là một yếu tố
quan trọng, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thì lao
động lại là một điều rất phải đợc quan tâm bởi sản phẩm đợc sản xuất và
cung ứng trực tiếp. Công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội có một
lực lợng lao động khá ổn định trong những năm gần đây. Dới đây là lao
động của khách sạn qua một số cơ cấu trong vài năm trở lại đây qua các
số liệu.
2.2.1. Lao động phân bổ cho các bộ phận.
Lao động của khách sạn phần lớn là lao động trực tiếp phục vụ trong các
bộ phận của khách sạn, lao động quản lý chiếm tỷ lệ không cao.
Bảng 1: Cơ cấu lao động theo bộ phận.
stt Bộ phận
Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
So sánh 2004 với
2002
Số ng-
ời
%
Số ng-
ời
%
Số
ngời
%
chỉ số

(lần)
%
14
1.
Quản lý 3 4.17 3 4.11 3 3.8 1 0
2.
Hành chính 1 1.39 1 1.37 2 2.5 2 100
3.
Kinh doanh 4 5.56 4 5.48 4 5.1 1 0
4.
Kế toán và kho 6 8.33 6 8.22 7 8.9 1.1667 16.67
5.
Vật t 1 1.39 1 1.37 1 1.3 1 0
6.
Lễ tân 6 8.33 6 8.22 9 11 1.5 50
7.
Nhà hàng 8 11.1 8 11 8 10 1 0
8.
Bếp 8 11.1 8 11 8 10 1 0
9.
Bảo dỡng 5 6.94 5 6.85 5 6.3 1 0
10.
Bảo vệ 8 11.1 8 11 8 10 1 0
11.
Trung tâm du lịch 3 4.17 3 4.11 4 5.1 1.3333 33.33
12.
Buồng 15 20.8 16 21.9 17 22 1.1333 13.33
13.
Dịch vụ khác 4 5.56 4 5.48 3 3.8 0.75 -25
Tổng số

72 100 73 100 79 100 1.0972 9.72
(Nguồn: Số liệu thống kê của phòng Nhân sự Khách sạn Heritage Hà
Nội)
Từ bảng số liệu về cơ cấu lao động của khách sạn trong ba năm 2002,
2003 và 2004 cho thấy số lợng lao động của khách sạn rất ít biến động,
chỉ chiếm 9.72% năm 2004 so với năm 2002. Lao động ở các bộ phận
phục vụ trực tiếp nh lẽ tân, nhà hàng, bếp, bảo vệ chiếm tỉ lệ cao so với
các bộ phận khác.
Trong năm 2004: chiếm tỷ lệ lao động cao nhất là bộ phận buồng 22%,
sau đó là lễ tân 11%, tiếp theo là nhà hàng, bảo vệ và bếp chiếm 10%.
Còn thấp nhất là các bộ phận vật t và tổ chức hành chính. Tuy nhiên lao
động ở các bộ phận phục vụ gián tiếp còn chiếm tỷ lệ khá cao, 21% trong
tổng số lao động toàn khách sạn.
2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.
15
Xét về trình độ học vấn, lao động của khách sạn Heritage Hà Nội phần
lớn ở trình độ cao đẳng và đại học, lao động có trình độ trên đại học và
lao động phổ thông chiếm tỷ lệ rất thấp, lao động phổ thông chỉ làm
những công việc đơn giản không đòi hỏi chuyên môn và nghiệp vụ cao
nh bảo vệ, vật t
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
stt Trình độ
Năm 2003 Năm 2004
So sánh 2004
với 2003
Số ngời % Số ngời % chỉ số %
1 Trên đại học 2 2.74 2 2.53 1 0
2 Đại học, cao
đẳng
32 43.84 37 46.8

4
1.1563 15.63
3 Trung cấp nghề 31 42.47 31 39.2
4
1 0
4 Phổ thông 8 10.96 8 10.13 1 0
Tổng số 73 100 79 100 1.0822 8.22
(Nguồn: theo số liệu thống kê của phòng Nhân sự khách sạn Heritage)
Cơ cấu lao động theo trình độ của khách sạn cho thấy chiếm tỷ lệ cao vẫn
là số lao động có trình độ đại học và trung cấp nghề, chiếm 46.84% và
39.24% vào năm 2004. Điều này phù hợp với yêu cầu và đặc điểm của lao
động trong khách sạn đòi hỏi nhân viên có trình độ nghiệp vụ tốt, thực
hiện thành thạo khi tác nghiệp phục vụ khách hàng, đặc biệt là đối với
nhân viên phục vụ trực tiếp nh bàn, bar, lễ tân, buồng Lợng lao động ở
trình độ trên đại học của khách sạn là rất ít, 2 lao động tơng ứng 2.53%
năm 2004, đây là lao động thuộc khu vực quản lý cấp cao. Trong kinh
doanh khách sạn, lao động có trình độ cao trên đại học không đòi hỏi
nhiều vì yêu cầu về lao động chủ yếu là kỹ năng, kỹ sảo làm việc và kinh
16
nghiệp phục vụ khách trong các tình huống giao tiếp, chính vì vậy, lao
động ở trình độ trung cấp nghề và đại học cao đẳng thờng chiếm một tỷ lệ
khá cao và trong quá trình công tác của các lao động này, họ phải tiếp tục
nâng cao kỹ năng tác nghiệp để nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình chứ
không cần học cao thêm về trình độ học vấn (học lên trình độ trên đại
học ). Từ bảng số liệu trên cũng cho thấy, số lao động tăng thêm trong
năm 2004 là lao động ở trình độ đại học, điều này cũng cho thấy rằng mặt
bằng chung của trình độ học vấn của lao động trong khách sạn đã tăng
lên, điều này cũng có nghĩa trình độ nghiệp vụ và tác nghiệp của nhân
viên trong khách sạn đợc nâng cao, giúp cho quá trình phục vụ khách đợc
tốt hơn, đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhân viên trong

khách sạn cũng tăng lên. Để giữ vững và nâng cao vị trí của mình thì tự
bản thân các nhân viên phải không ngừng tự học hỏi, trau rồi kinh
nghiệm, nâng cao kỹ năng kỹ sảo, kiến thức của mình
2.2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính.
Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2004
Do đặc thù của lĩnh vực kinh doanh của khách sạn là dịch vụ nên tỷ lệ lao
động nữ trong doanh nghiệp chiếm phần lớn: Lao động nữ chiếm 57% và
43% là lao động nam. Tuổi trung bình của lao động nữ trong khách sạn
Heritage là từ 25 đến 40 tuổi, chủ yếu đảm nhận các bộ phận buồng, tạp
vụ, bàn đa số tham gia công việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và đòi
hỏi sự kiên nhẫn, cẩn thận nh: lễ tân, Marketing, thu ngân Lao động
nam thờng phụ trách các công việc nh bảo vệ, kĩ thuật, quản lý.
Dựa vào đặc điểm về cơ cấu giới tính của khách sạn đa số là lao động nữ
nên các nhà quản lý của khách sạn đã có những chính sách phân công bố
trí lao động hợp lý đối với lao động là chị em phụ nữ: công việc phù hợp
với đặc điểm giới tính, khi bố trí ca làm việc ở các bộ phận nh lễ tân, trực
thờng hạn chế bố trí những ca làm đêm; đồng thời khách sạn có chính
sách hợp lý đối với chị em: khi con ốm hoặc hoàn cảnh khó khăn khách
17
sạn có những trợ giúp nhất đinh, đặc biệt với chị em phải nghỉ đẻ thì khi
quay trở lại vẫn đợc bố trí công việc một cách hợp lý, không gây khó khăn
hay sức ép đối với họ
2.2.4. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác:
Tính đến đầu năm 2005 thì lao động có thời gian làm việc trong khách sạn
từ 10 đến 12 năm chiếm tỷ lệ khá cao:39.23%, chủ yếu là lao động trong
lĩnh vực quản lý; thời gian làm việc từ 5 đến 9 năm là 24.05%; từ 1 đến 4
năm là 36.71%
18
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tại khách sạn Heritage.
Số năm làm

việc trong
khách sạn
Số ngời Tỷ lệ
%
1 9 11.39
2 9 11.39
3 3 3.8
4 8 10.13
5 5 6.33
6 4 5.06
7 2 2.53
8 5 6.33
9 3 3.8
10 6 7.59
11 4 5.06
12 21 26.58
Tổng số 79 100
2.2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
19
Bảng 4: cơ cấu lao động theo độ tuổi tính đến năm 2005
stt độ tuổi Số lao động %
1 22-25 6 7.59
2 25-30 18 22.78
3 30-35 18 22.78
4 35-40 12 15.19
5 40-45 9 11.39
6 45-50 10 12.66
7 >=50 6 7.59
Tổng 79 100
Nếu xét về độ tuổi thì tính đến năm 2005, số lao động trẻ chiếm đa số

trong khách sạn: lao động có độ tuổi từ 22 đến 35 chiếm 53.15%, từ 35
đến 50 chiếm 39.24 %, lớn hơn 50 chỉ chiếm 7.59% trong tổng số cán bộ
công nhân viên của khách sạn. Lý giải cho cơ cấu này là kinh doanh
khách sạn là kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, nhân viên phục vụ đòi hỏi
là lao động những ngời nhanh nhẹn, yêu cầu của nghề là phải có ngoại
hình và giao tiếp linh hoạt. Chính vì vậy, mà số lao động có độ tuổi dới 35
chiếm đa số. Ví dụ, ở bộ phận lễ tân của khách sạn, lao động khi đến trên
30 tuổi sẽ đợc luân chuyển sang các bộ phận khác ít tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng hơn hay sang bộ phận quản lý dù nhân viên đó có giỏi nghiệp
vụ và giàu kinh nghiệm đến mấy. Lao động ở độ tuổi dới 35 ở khách sạn
Heritage chủ yếu là lao động ở bộ phận phục vụ trực tiếp: bàn, bar, lễ
tân Lao động ở độ tuổi từ 35 đến 45 chủ yếu là cán bộ quản lý từ độ
tuổi trên 45 cơ bản là cán bộ lãnh đạo, trởng các bộ phận nghiệp vụ, phó
giám đốc là những ngời có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên, ở khách sạn
Heritage hiện nay, ở bộ phận quản lý thực tế phụ trách một số bộ phận là
lao động có độ tuổi rất trẻ, dới 35 tuổi nh Giám đốc khách sạn, trởng
phòng nhân sự, trởng bộ phận lễ tân
20
2.3. Thực trạng hoạt động quản trị lao động tại khách sạn Heritage
Hà Nội.
2.3.1. Định mức lao động, chế độ tiền lơng và hình thức thởng phạt.
2.3.1.1. Định mức lao động.
Việc áp dụng định mức lao động để bố trí và sử dụng lao động trong
khách sạn là rất cần thiết. Định mức lao động là lợng lao động hợp lý để
tạo ra một đơn vị sản phẩm hoặc để hoàn thành một nghiệp vụ công tác
nào đó hoặc để phục vụ một số lợng khách hàng trong những điều kiện
nhất định. Định mức lao động trong khách sạn đợc thể hiện bởi số lợng
sản phẩm (hay mức doanh thu hoặc số lợng khách) đối với một nhân viên
hay một bộ phận công tác trong một thời gian nhất định. Định mức lao
động là cơ sở để bố trí và sử dụng lao động hợp lý và là căn cứ để trả công

cho ngời lao động.
Tại khách sạn Heritage, định mức lao động đợc xác định cụ thể cho từng
chức danh của từng bộ phận, cách định mức đợc áp dụng với tùng bộ phận
là khác nhau để phù hợp với đặc điểm của từng bộ phận, từ đó đánh giá và
trả công cho lao động của khách sạn hợp lý nhất.
1. Định mức lao động trung bình chung: Đây là việc xác định lợng
nhân viên cần thiết để thực hiện kinh doanh một buồng trong một
năm kinh doanh. Khách sạn Heritage Hà Nội có tổng số 68 buồng
với lao động trung bình chung là 1.7 ngời/buồng. So với định mức
trung bình chung của khối khách sạn sở hữu liên doanh hạng khách
sạn từ 3 đến 5 sao lao động bình quân 1.61ngời/buồng, thì định
mức lao động trung bình chung của khách sạn Heritage Hà Nội cao
hơn.
2. Định mức lao động trung bình bộ phận: Là việc xác định khối lợng
công việc mà một nhân viên phải thực hiện trong một đơn vị thời
gian. Tại khách sạn Heritage, định mức lao động trung bình cho
21
từng bộ phận đợc áp dụng cho các chức danh tại bộ phận lao động
trực tiếp kinh doanh trong khách sạn nh lễ tân, buồng, bàn, bar. Dới
đây là số liệu cụ thể:
Bảng 5: Định mức lao động cho nhân viên các bộ phận lao động trực tiếp
tại khách sạn Heritage Hà Nội
Tuy nhiên, do đặc thù của sản xuất và tiêu dùng sản phẩm của khách sạn
nên việc đa ra định mức trên cho các bộ phận của các nhà quản lý khách
sạn Heritage không phải là công thức dập khuôn, nó không cố định và rập
khuôn máy móc và nhằm tạo ra động lực cho nhân viên thực hiện.
2.3.1.2. Chế độ tiền l ơng.
Thu nhập của ngời lao động bao gồm các khoản tiền lơng, thởng và các
loại phúc lợi là công cụ để khuyến khích về vật chất để ngời lao động chủ
động, tích cực và sáng tạo để hoàn thành công việc, làm cho tất cả các

thành viên trong khách sạn đều có mong muốn làm vui lòng khách hàng,
tạo ra chất lợng dịch vụ hoàn hảo, tăng doanh thu và lao động đạt hiệu
quả cao.
stt
Bộ phận Định mức lao động trung bình
1 Buồng 10 buồng/ngời/ca
2 Lễ tân 10 khách/ngời phục vụ
3 Bàn 10 khách/ngời phục vụ
4 Bar 10 khách/ngời phục vụ
22
TiÒn l¬ng 2004 (VND)
Th¸ng Tæng
TiÒn l¬ng
B×nh qu©n
Th¸ng
So víi cïng kú
n¨m 2003 (%)
1 83 733 690 1 073 508 109.29
2 53 849 439 727 695 67.42
3 56 948 719 763 498 69.22
4 87 858 003 1 187 270 132.72
5 82 673 682 1 073 684 165.51
6 89 786 256 1 166 055 174.27
7 92 021 135 1 195 079 148.95
8 89 821 012 1 166 506 115.48
9 91 643 476 1 190 175 115.01
10 99 023 810 1 237 797 110.72
11 104 492 943 1 306 161 96.54
12 79 489 320 993 616 70
¨n ca 109 200 000 130 000 100

Bæ xung l-
¬ng
115 604 200 1 583 619 268
Tæng 1 236 145 685 1 354 000 102
TiÒn l¬ng b×nh qu©n n¨m 2004:
1 354 000®/ngêi/th¸ng (b»ng 101% so víi n¨m 2003)
23
2.3.1.3. Hình thức th ởng, phạt.
Ngoài tiền lơng cơ bản khách sạn trả cho ngời lao động theo quy định của
luật pháp và chính sách của khách sạn, thì tiền thởng là công cụ nhằm
khuyến khích ngời lao động làm việc tích cực hơn, nâng cao hiệu quả lao
động trong khách sạn. Tiền thởng đợc trả theo quý hoặc theo năm tính
bằng 10% tổng doanh thu (phần vợt)
Để cho ngời lao động có trách nhiệm với chức trách mà mình đảm nhiệm
thì hình thức phạt là hình thức thể hiện sự công bằng minh bạch tại khách
sạn Heritage.
2.4. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn Heritage
trong những năm gần đây.
2.4.1. Các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng lao động mà khách sạn đã đạt
đợc trong những năm gần đây.
Năm 2003 Năm 2004
Tổng
DT(D0)
Tổng
LN(L0)
Quỹ
lơng
(S0)
Lao
động

(N0)
Tổng
DT
Tổng
Lợi nhuận
Quỹ
lơng
Lao
động
484400
$
900tr.VNĐ 73 466488
$
750tr.VNĐ 79
24
2.4.2. Cơ cấu và kết quả kinh doanh các dịch vụ.
stt dịch vụ
đơn
vị
2003 2004
Doanh
thu
% Doanh
thu
%
2.4.2.2.
Buồng phòng
2.4.2.3.
ăn uống
2.4.2.4.

Căn hộ cho
thuê
2.4.2.5.
Cho thuê văn
phòng đại diện
2.4.2.6.
Các dịch vụ
khác
25