(LUẬN văn THẠC sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty điện lực dầu khí việt nam​

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
.............o0o..............

VŨ HỒNG VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TỔNG CƠNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI, 2019

download by :


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
.............o0o..............

VŨ HỒNG VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TỔNG CƠNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM
Chun ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN: PGS.TS. NGUYỄN ANH TUẤN

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHОА HỌC

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM
LUẬN VĂN

HÀ NỘI, 2019

download by :


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi.
Các số liệu và tài liệu đƣợc trích dẫn trong luận văn này là trung thực. Kết quả
nghiên cứu này không trùng với bất cứ cơng trình nào đã đƣợc cơng bố trƣớc đó.
Tơi chịu trách nhiệm với lời cam đoan của mình.
Hà Nội, tháng 12 năm 2019
Tác giả luận văn

Vũ Hồng Vân

i

download by :


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nhận và triển khai nghiên cứu đề tài, hồn
thành luận văn, tơi đã nhận đƣợc rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô
trƣờng Đại Học Kinh Tế
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Nguyễn Anh

Tuấn ngƣời đã tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn trong suốt thời gian nghiên cứu để hoàn
thành luận văn và có thể áp dụng có hiệu quả trong quá trình cơng tác.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu, thực hiện và hoàn chỉnh
luận văn, song chắc rằng luận văn vẫn cịn có những thiếu sót, tơi rất mong nhận
đƣợc sự góp ý, chỉ bảo của quý thầy giáo, cô giáo, các bạn đồng nghiệp và bạn đọc
để đề tài đƣợc hồn thiện hơn, góp phần nâng cao chất lƣợng giáo dục toàn diện
cho học sinh thân yêu.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng năm 2019
Tác giả luận văn

Vũ Hồng Vân

ii

download by :


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .........................................................................v
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ......................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................2
4. Kết cấu của luận văn............................................................................................3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI DOANH NGHIỆP ...............................................................................................4

1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động: ..........................4
1.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow .................................................6
1.1.2. Học thuyết tăng cường tích cực .................................................................7
1.1.3. Học thuyết kỳ vọng.....................................................................................8
1.1.4. Học thuyết công bằng ................................................................................9
1.1.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố ................................................................11
1.2. Khái quát về động lực và tạo động lực trong lao động ..................................13
1.2.1. Động lực lao động ...................................................................................13
1.2.2. Tạo động lực lao động .............................................................................13
1.2.3. Vai trò của tạo động lực trong lao động .................................................14
1.3. Nội dung của tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh
nghiệp ....................................................................................................................15
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động .....................................................15
1.3.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ cho người lao động ..................................17
1.3.3. Xây dựng môi trường làm việc cho người lao động ................................21
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
của doanh nghiệp ...................................................................................................27

iii

download by :


1.4 1. Các nhân tố về bản thân người lao động ................................................27
1.4 2. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp ........................................................28
1.4.3. Các nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi tổ chức...............................30
1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động ....................................31
1.5.1. Mức độ hài lòng của người lao động với cơng việc, tiền lương, chính
sách khen thưởng, phúc lợi, đào tạo … .............................................................31
1.5.2. Năng suất lao động ..................................................................................31

1.5.3. Kỷ luật lao động .......................................................................................32
1.5.4. Tỷ lệ người lao động thôi việc .................................................................32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................34
2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu thập dữ liệu: ...........................................................34
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liêu: .................................................................34
2.2.2. Phương pháp điều tra khảo sát................................................................35
2.2.3. Phương pháp xử lý số liệu .......................................................................36
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ
VIỆT NAM ...............................................................................................................38
3.1. Giới thiệu về Tổng Cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam ..............................38
3.1.1. Khái quát chung .......................................................................................38
3.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh ..............................................................39
3.2. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của
ngƣời lao động tại Tổng Cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam .............................42
3.2.1. Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty .................................................42
3.2.2. Môi trường làm việc ................................................................................52
3.3. Đánh giá: ........................................................................................................61
3.3.1. Đánh gía kết quả đạt được ......................................................................61
3.3.2. Tồn tại và nguyên nhân............................................................................63

iv

download by :


CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIÊC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC
DẦU KHÍ VIỆT NAM..............................................................................................65

4.1. Phƣơng hƣớng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Tổng công
ty đến năm 2020 ....................................................................................................65
4.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Tổng
công ty điện lực dầu khí Việt Nam: ......................................................................67
4.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thơng qua cơng cụ tài chính ......67
4.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thơng qua cơng cụ phi tài chính .......70
KẾT LUẬN ...............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................80
PHỤ LỤC

v

download by :


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CNTT

Công nghệ thông tin

3

ĐGTHCV Đánh giá Thực hiện công việc

4

HCNN

Hành chính nhà nƣớc

5

NLĐ

Ngƣời lao động

6

QLNS

Quản lý nhân sự

7

THCV

Thực hiện công việc

8

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

i

download by :


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow....................................................................................... 6
Hình 1.2: Cách đánh giá sự cơng bằng.................................................................................. 10
Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg .......................................................................... 12
Hình 3.1 Mức độ ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực làm việc .................................. 43
Hình 3.2. Mức độ hài lịng của nhân viên về chính sách tiền lƣơng .................................. 44
Hình 3.3: Mức độ ảnh hƣởng của các chính sách khen thƣởng.......................................... 46
Hình 3.4. Mức độ hài lịng của nhân viên về chính sách khen thƣởng .............................. 46
Hình 3.5: Mức độ ảnh hƣởng của chính sách phúc lợi đến động lực................................. 48
Hình 3.6: Mức độ hài lịng của nhân viên về chính sách phúc lợi...................................... 49
Hình 3.8 Mức độ hài lịng của nhân viên về chính sách đào tạo ........................................ 51
Hình 3.9: Mức độ ảnh hƣởng của điều kiện vật chất đến động lực .................................... 53
Hình 3.11. Mức độ ảnh hƣởng của cơng việc đến động lực làm việc................................ 56
Hình 3.12. Các yếu tố quan trọng thuộc về cơng việc ......................................................... 57
Hình 3.13: Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp ......................... 58
Hình 3.15: Mức độ hài lịng của nhân viên về phong cách lãnh đạo ................................. 59
Hình 3.16: Mức độ hài lịng của nhân viên về văn hóa cơng ty ......................................... 61

Hình 3.17: Mức độ hài lịng của nhân viên đối với môi trƣờng làm việc .......................... 61

DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Tổng hợp doanh thu năm 2018 của PV Power .................................................... 41

ii

download by :


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, trong bối cảnh của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt
Nam nói riêng, cơng nghệ và con ngƣời là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu
quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức
đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực chính là tài sản, huyệtt mạch quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.. Một doanh nghiệp có thể có cơng nghệ
hiện đại, chất lƣợng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhƣng nếu thiếu lực lƣợng
lao động làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo
dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ
phát triển công ty và phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối
với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Điều đầu tiên
ngƣời lãnh đạo phải hiểu rõ về con ngƣời, coi con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự
phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con
ngƣời. Để khai thác đƣợc nguồn lực vô giá ấy, ngƣời lãnh đạo phải có cách thức
quản trị nhân lực thực sự hiệu quả, tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và
phát triển tổ chức. Tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, ngƣời lao động thƣờng
thiếu động lực làm việc dẫn đến năng suất lao động khơng cao, hiệu quả cơng việc
thấp. Việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao
động là rất cần thiết, từ đó đƣa ra các giải pháp hữu hiệu tăng năng suất lao động.

Do đó, tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm
việc. Thực tế, việc này đóng vai trị chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là
điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm.
Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power) là Cơng ty TNHH một
thành viên do Tập Đồn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam đầu tƣ 100% vốn, đƣợc thành lập
theo Quyết định 1468/QĐ-DKVN ngày 17/5/2007 của Hội đồng quản trị Tập đồn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Đến nay, Tổng công ty đã đƣợc cổ phần hóa theo Quyết
định số 1977/QĐ-TTg ngày 8/12/2017 của Thủ tƣớng Chính phủ và Nhà nƣớc vẫn
nắm khoảng 80% vốn của Tổng công ty. Do lĩnh vực dầu khí những năm gần đây rất

1

download by :


nhiều biến động theo chiều hƣớng bất lợi cho hoạt động công ty và PV Power đã phải
đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức; tuy nhiên PV Power về cơ bản đã hoàn thành
đƣợc các nhiệm vụ trọng tâm đƣợc giao, các chỉ tiêu đến cuối năm, cơ bản đạt kế
hoạch giao. Để đạt đƣợc điều này, có thể nói cơng ty đã duy trì đƣợc đội ngũ nhân
sự của mình bằng nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động, nhất là đội ngũ cốt cán tại Văn phịng tổng cơng ty. Tuy nhiên, với
quy mô hơn 250 cán bộ bộ, công nhân viên tại tập đồn cơ quan điều hành, tình
trạng tinh thần làm việc của cán bộ, nhân viên bị ảnh hƣởng khi thay đổi cơ cấu
nhân lực, năng suất làm việc giảm sút, cán bộ làm việc chƣa đúng năng lực, có xu
hƣớng ngƣời có năng lực chuyển cơng tác…điều này cho thấy công tác tạo động lực
của PV Power cần đƣợc rà sốt phân tích và đổi mới. Chính vì vậy, học viên đã
quyết định lựa chọn đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình là “Tạo động lực làm
việc cho người lao động thơng qua các chính sách và môi trường làm việc tại
Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam”.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1.Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp khuyến khích, động viên
nhằm tạo nguồn động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Tổng Công ty Điện lực
Dầu khí Việt Nam nhằm đảm bảo cho Tơng cơng ty phát triển bền vững.
2.1. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận và
thực tiễn về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động tại các tổ chức, doanh
nghiệp qua các chính sách cũng nhƣ mơi trƣờng làm việc tại doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng các chính sách cũng nhƣ môi trƣờng làm
việc nhằm động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Tổng Cơng ty
Điện lực Dầu khí Việt Nam trong thời gian qua.
- Trên cơ sở phân tích và những mục tiêu, định hƣớng phát triển, đề xuất giải
pháp nhằm hoàn thiện các chính sách và mơi trƣờng làm việc nhằm tạo động lực tốt
hơn cho ngƣời lao động tại Tổng Cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tượng: Động lực và các biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời

2

download by :


lao động trong một tổ chức thơng qua các chính sách và môi trƣờng làm việc
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Tại Cơ quan Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam.
Đây là bộ phận quan trọng nhất có vai trị quyết đinh đến tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động của Tổng công ty.
- Về thời gian: Thực trạng giai đoạn 2016-2018 và phƣơng hƣớng giải pháp
đến năm 2025.
- Về nội dung: Chính sách đãi ngộ của công ty (lƣơng, thƣởng, phúc lợi, đào
tạo và phát triển) và môi trƣờng làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ
đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa cơng ty).

4. Kết cấu của luận văn
Ngồi lời nói đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 4 chƣơng :
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Tổng
Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam
Chƣơng 4: Phƣơng hƣớng hồn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Tổng Cơng ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

3

download by :


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động:
Động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động là một chủ đề quan trọng đƣợc
quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nƣớc ngoài. Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế
kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cƣờng hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động,
các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trƣờng phái cổ điển trên thế giới đã tập trung
vào các nghiên cứu về phân cơng, chun mơn hố cơng việc để có thể tổ chức lao
động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng
này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng
phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Các học giả nổi tiếng nghiên
cứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến nhƣ Frederick Winslow Taylor
(1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow
(1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và

Y, Fridetick Herzberg (1959)với Hình hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên
ngoài của ngƣời lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams
(1965) với thuyết công bằng...
Tuỳ theo hƣớng tiếp cận khác nhau, các cơng trình nghiên cứu của các nhà
khoa học ở nƣớc ngoài đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định, khó có thể
áp dụng hồn tồn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác
tạo động lực trong tổ chức. Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã
đƣợc nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học. Các
nghiên cứu tiên phong hƣớng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công
tác quản trị nhân sự của các tác giả trong và ngoài nƣớc đã mở ra cơ hội mới để
quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm
năng của con ngƣời vào sự phát triển chung của tổ chức
Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nƣớc đƣợc bắt đầu từ rất
sớm, đặc biệt từ sau cơng cuộc đổi mới tồn diện đất nƣớc năm 1986. Những

4

download by :


nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực
của yếu tố con ngƣời trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội đƣợc
tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nƣớc
trong hoạch định các chính sách, chiến lƣợc phát triển đất nƣớc. Các tác giả có thể
kể tên nhƣ Lê Hữu Tầng và Nguyễn Duy Quý với đề tài “Vấn đề phát huy và sử
dụng đúng đắn vai trò động lực của con ngƣời trong sự phát triển kinh tế - xã hội”,
tác giả Nguyễn Trọng Điều với đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu cơsở khoa học hoàn
thiện chế độ cơng vụ ở Việt Nam”... Ngồi ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu nhƣ
Luận án tiến sỹ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp
nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên

(2007), luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hƣởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao
động tại các công ty có vốn nhà nƣớc ở Việt Nam”của tác giả Mai Anh (2008), luận
án tiến sỹ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã - nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình Lý (2012)... Bên cạnh đó, rất
nhiều giáo trình về cơng tác QLNS, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực
cho ngƣời lao động, cho cơng chức HCNN nhƣ Giáo trình QLNS của Đại học Kinh
tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện HCQG...
Qua tổng quan trên, có thể rút ra một số nhận xét: Ở trong nƣớc, vấn đề động
lực và tạo động lực chỉ thực sự đƣợc quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mới
đất nƣớc, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát
huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực
trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa phƣơng, cơquan, tổ chức, công
ty). Các nghiên cứu đã cung cấp tƣơng đối đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho
công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của
ngƣời lao động nói chung, đội ngũcán bộ nhà nƣớc nói riêng. Các nghiên cứu tùy
theo hƣớng tiếp cận hầu hết chỉ tập trung làm rõ vai trò của một công cụ nhƣ công cụ
lƣơng hoặc các công cụ khác nhƣ đào tạo bồi dƣỡng, tuyển dụng, đề bạt… nhằm
khuyến khích, tạo động lực cho ngƣời lao động nói chung chứ chƣa có cách tiếp cận
hệ thống, tổng thể khi phân tích các cơng cụ tạo động lực này, trong mối quan hệ

5

download by :


tƣơng quan với nhau nhằm tạo ra tính hợp trội để tạo động lực cho ngƣời lao động
một cách hiệu quả nhất.
1.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

( Nguồn: Wikipedia)
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu
cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại đƣợc
thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời.
Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
ngƣời lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà
quản lý đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động
đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

6

download by :


- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trƣa,
ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm
cơng việc đƣợc duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an tồn tính
mạng, thu nhập, cơng việc ….).
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Ngƣời lao động cần đƣợc tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất, tôn trọng các giá trị của con ngƣời. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tơn vinh sự thành cơng và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách

rộng rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng cần đƣợc cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hƣởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân, ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và phát triển, cần đƣợc khuyến
khích tham gia vào q trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và đƣợc tạo
điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Nhƣ vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân
viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên
một cách hợp lý và có dụng ý
1.1.2. Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết tăng cƣờng tích cực đƣợc đƣa ra bởi Theo B.F. Skinner (19041990). Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận đƣợc sự đánh giá tích cực; ngƣợc lại, hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ khơng
nhận đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía ngƣời lãnh đạo, ngƣời quản lý. Bằng những
hành vi khen thƣởng, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp
của nhân viên, tránh đánh giá khơng kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy
nghĩ và hành động tích cực của họ.

7

download by :


Theo B.F. Skinner có ba loại hành vi tăng cƣờng mà ngƣời lãnh đạo, quản lý
có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trƣớc đó. Phần
thƣởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen
thƣởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý phê bình

nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
khơng đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi ngƣời lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó khơng nghiêm trọng đến
mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thƣởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Ngƣời lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phƣơng thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ
khơng phê bình ngƣời. Phê bình cần đi đơi với tán dƣơng, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trƣớc tập thể.
1.1.3. Học thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đƣợc biết đến qua cơng trình của giáo sƣ, Tiến sĩ khoa học
Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ
vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả
năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận đƣợc các phần thƣởng tƣơng xứng
nhƣ mong muốn. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu
mà cịn nghiên cứu đến q trình để các cá nhân nhận đƣợc phần thƣởng đó. Ơng cho
rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi
hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những hy vọng của
họ trong tƣơng lai.

8

download by :


Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ

lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một
kết quả hoặc phần thƣởng tƣơng ứng. Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy
tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định
đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi ngƣời những phần thƣởng nhƣ
nhau. Bí quyết để thành cơng ở đây là thiết kế một hệ thống phù hợp với khả năng và
nhu cầu của nhân viên
E => P
Nỗ lực => Hành động

P => O
Hành động => Hiệu quả

V - giá trị của hiệu quả.
(Tiền lƣơng, phần thƣởng, sự thừa
nhận)

Liệu nỗ lực có dẫn đến những hành động nhƣ
mong đợi khơng?

Liệu thực hiện cơng việc ở với mức độ cao
cóđem lại hiệu quả nhƣ mong đợi khơng?

Có phải những kết quả khả thi thƣờng đƣợc
đánh giá cao?

Động lực
(Motivation)

Yếu tố tác động sự hài lòng: (1) lương, (2) phần thưởng, (3) điều kiện làm
việc, (4) cơng việc có nhiệm vụ xác định

(Nguồn:Quản trị học,2007)
1.1.4. Học thuyết công bằng
Học thuyết công bằng đƣợc đƣa ra bởi J. Stacy Adams. Học thuyết này đề
cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng và

9

download by :


đúng đắn trong tổ chức. Gỉa thiết cơ bản của học thuyết là mọi ngƣời đều muốn
đƣợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh sự đóng góp
của họ và các quyền họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các quyền lợi của ngƣời khác
rằng liệu những gì họ đƣợc nhận là có cơng bằng nhƣ những ngƣời khác.

Đầu vào và kết quả
(phần thƣởng) nhận
đƣợc của một ngƣời

Đầu vào và kết quả (phần
thƣởng) nhận đƣợc của
một ngƣời khác

So sánh

Dẫn tới

Công bằng ngƣời đó
thấy đƣợc (đầu vào)/
kết quả tƣơng xứng với

ngƣời khác

Bất cơng ngƣời đó thấy
rõ (đầu vào)/ kết quả
khơng tƣơng xứng với
ngƣời khác

Khơng thay đổi hành vi
vì đã có sự thỏa mãn

Cố gắng thay đổi sự
bất cơng đó

Hình 1.2: Cách đánh giá sự cơng bằng
(Nguồn: Đồn Gia Dũng, 2002)
Theo thuyết này, tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ giữa
nhân viên với nhau và giữa ngƣời quản lý với nhân viên của mình, động viên và gia
tăng mức độ hài lịng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn
với cơng việc hiện tại. Ngƣợc lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp là

10

download by :


vƣợt quá so với những gì họ nhận đƣợc, họ có thể mất đi sự hào hứng với cơng việc
và công ty.
Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ
giảm tùy thuộc mức độ cơng bằng mà nhân viên cảm thấy), khơng cịn nỗ lực nhƣ
trƣớc, trở nên cáu kỉnh hoặc trong trƣờng hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong

cơng ty hay nghỉ việc
Học thuyết này đƣa ra lời khuyên tới ngƣời quản lý là cần tạo ra và duy trì sự
cân bằng giữa sự đóng góp của mỗi cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc
hƣởng để tạo động lực cho ngƣời lao động.
1.1.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố
Học thuyết hệ thống hai yếu tố đƣợc đƣa ra bởi một lý thuyết gia quản trị
ngƣời Hoa Kỳ, ơng Frederick Herzberg. Ơng đã phát triển thuyết động viên bằng
cách thực hiện gần 2000 cuộc phỏng vấn các kỹ sƣ và nhà khoa học từ những nơi
làm việc khác nhau với hai câu hỏi: “Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hài
lòng/tồi tệ về cơng việc của bạn?”. Ơng đã chia các yếu tố tạo động lực ngƣời lao
động thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức nhƣ: Chính sách của
tổ chức, sự giám sát trong cơng việc, các điều kiện làm việc, lƣơng, quan hệ với
đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên. Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái
làm việc bình thƣờng. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận đƣợc mức tiền lƣơng
tƣơng xứng với sức lực của họ, công ty đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện
làm việc của họ đƣợc thoải mái. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đơi khi họ cho
đó là điều tất nhiên. Nhƣng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất
làm việc giảm sút
Các yếu tố thúc đẩy hay chính là các yếu tố động viên nhƣ: Đạt kết quả, sự
thừa nhận, tự làm việc, trách nhiệm, sự tiến bộ/thăng cấp, sự tăng trƣởng. Đây là
những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lịng,
thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này ngƣời lao động
vẫn có thể làm việc đƣợc nhƣng năng suất lao động biên lại duy trì ở mức không

11

download by :

cao và khó có khả năng tăng trƣởng tiếp.Tập hợp các yếu tố trong nhóm thứ hai này
là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lịng, lƣời biếng
và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần cho
ngƣời lao động.

Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Frederick Herzberg,“One More Time: How Do You Motivate
Employees?”)
Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên
gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hƣởng ứng tích cực của nhân viên. Các
yếu tố thúc đẩy là cảm nhận của con ngƣời về bản thân công việc trong khi yếu tố
duy trì liên quan mật thiết đến mơi trƣờng làm việc. Để đơn giản hóa có thể nhận
biết rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung cơng việc cịn ngun
nhân gây nên tình trạng bất mãn nằm ở mơi trƣờng làm việc của tổ chức.
Do đó, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị doanh nghiệp
phải quan tâm đồng thời tới hai yếu tố đó và tìm cách tác động, gây ảnh hƣởng tới

12

download by :


chúng nhằm gia tăng sự hài lòng và giảm thiểu sự bất mãn về phía nhân viên trong
việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức
1.2. Khái quát về động lực và tạo động lực trong lao động
1.2.1. Động lực lao động
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự
khát khao, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một
mục tiêu, kết quả nào đó”.

Theo Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”.
Nhƣ vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động đó là:
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng
nhƣ bản thâm ngƣời lao động”. Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động
và do các nhân tố bên ngòai tạo ra, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân
và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Nó khơng phải đặc tính cá nhân.
Do vậy, muốn tạo động lực cho ngƣời lao động cho ngƣời lao động thì nhà quản lý
phải nghiên cứu, tìm hiểu mơi trƣờng làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong
tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất.
1.2.2. Tạo động lực lao động
Động lực lao động là cơ sở để khiến ngƣời lao động hăng say làm việc và tăng
năng suất lao động, chính vì vậy mà các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng
doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp để tạo động lực
cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, “tạo động lực lao động” đƣợc hiểu là sự kết hợp các biện pháp và
cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và sự tự
nguyện của ngƣời lao động nhằm cố gắng phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức đề ra.

13

download by :


Do đó vấn đề quan trọng của tạo động lực đó là xác định mục tiêu. Các biện

pháp đƣợc đặt ra nhƣ thiết lập nên những mục tiêu vừa thiết thực, phù hợp với mục tiêu
của ngƣời lao động đồng thời lại thỏa mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp. Nhƣng để
đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao
động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đƣợc mục đích
hƣớng tới của ngƣời lao động tiếp theo sẽ là gì. Việc dự đốn và kiểm sốt hành động
của ngƣời lao động hịan tồn có thể thực hiện đƣợc thơng qua việc nhận biết động cơ
và nhu cầu của họ.
1.2.3. Vai trò của tạo động lực trong lao động
Theo nghiên cứu, tạo động lực mang lại lợi ích cho ngƣời lao động, cho
doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội nhƣ sau:
- Đối với người lao động:
 Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì
ngƣời lao động sẽ thấy u thích cơng việc và làm việc hăng say, dẫn đến năng suất
lao động cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên khiến cho tiền lƣơng
cũng đƣợc nâng cao hơn trƣớc và nhƣ vậy sẽ cải thiện thu nhập cho ngƣời lao động
 Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy khi con
ngƣời cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. Tính sáng
tạo đƣợc phát huy hơn hết khi ngƣời lao động có động lực để làm việc, động lực để
phát huy hết năng lực của bản thân vì cơng việc.
 Tăng sự gắn bó với cơng việc và cơng ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu
thích và cảm nhận đƣợc sự thú vị trong cơng việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự
gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
 Ngồi ra, khi cơng việc đƣợc tiến hành thuận lợi thì ngƣời lao động sẽ
thấy đƣợc những sự cố gắng của mình bỏ ra là có ích và đạt đƣợc hiệu quả cao.
Điều đó tạo cho họ cảm thấy đƣợc ý nghĩa của những nỗ lực đấy, cảm thấy mình
quan trọng và có ích và từ đó khơng ngừng hồn thiện và nâng cao năng lực bản
thân mình hơn nữa.
- Đối với tổ chức
 Khai thác tối ưu nguồn lực lao động: Khi Nguồn nhân lực trong tổ chức
đƣợc sử dụng hiệu quả, nhà quản lý có thể khai thác tối ƣu khả năng của ngƣời lao

động đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

14

download by :


 Tạo lập đội ngũ lao động cốt lõi cho doanh nghiệp: Hình thành nên tài
sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, có ý định gắn bó
lâu dài với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài về làm việc cho tổ chức.
 Hình thành văn hóa doanh nghiệp riêng cho doanh nghiệp: văn Tạo ra
bầu khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hố doanh
nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
- Đối với xã hội
 Hình thành nên những giá trị mới cho xã hội: Động lực lao động giúp
các cá nhân có thể vƣơn tới đƣợc mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần
của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới
cho xã hội.
 Là nền tảng cho sự phát triển của từng cá nhân trong xã hội: Các thành
viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các
nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn.
 Là cơ sở để tạo giá trị vật chất cho xã hội: Động lực lao động gián tiếp
xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển và đóng góp của
các doanh nghiệp
1.3. Nội dung của tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu có thể đƣợc hiểu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu
thốn khơng thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn tạo ra một tâm
lý căng thẳng đối với con ngƣời khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó. Ngƣời
lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn

đƣợc những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng
cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này đƣợc thoả mãn thì ngay
lập tức sẽ có những mong muốn khác cao hơn thế chỗ.
Nhu cầu của ngƣời lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thoả
mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối
các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhƣng dù trong nền sản

15

download by :


xuất nào thì nhu cầu của ngƣời lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho ngƣời lao động có thể
sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn đƣợc những nhu cầu tối thiểu của cuộc
sống. Cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con ngƣời ngày
càng tăng lên cả về số lƣợng và chất lƣợng. Trình độ phát triển của xã hội ngày
càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu
cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.
Nhu cầu về tinh thần của ngƣời lao động cũng rất đa dạng, nó yêu cầu những
điều kiện để con ngƣời tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm
lý thoải mái trong quá trình lao động. Nhu cầu về tinh thần đƣợc đáp ứng thì ngƣời
lao động mới chú tâm vào để hịan thành q trình lao động một cách có hiệu quả.
Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại
có mối quan hệ khăng khít nhau. Trong qúa trình phân phối, nhân tố vật chất lại
chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngƣợc lại, những động lực về tinh thần phải đƣợc
thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng
lúc tồn tại trong bản thân ngƣời lao động nó khơng phải chỉ có một u cầu vật chất
hay tinh thần mà nó có nhiều địi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm ngƣời

lao động sẽ ƣu tiên thực hiện yêu cầu mà đƣợc coi là cấp thiết nhất. Mỗi cá nhân
khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất cũng nhƣ tinh thần.
Có ngƣời sẽ đặt yếu tố tiền lƣơng- tiền thƣởng là yếu tố cần xem xét nhiều nhất khi
họ tham gia vào tổ chức tuy nhiên cũng có ngƣời lại cho rằng cơ hội để khẳng định
năng lực bản thân mới là quan trọng. Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân khác
nhau là khác nhau. Tổ chức càng nhiều ngƣời thì việc tạo động lực chung cho tất cả
mọi ngƣời lại càng khó khăn hơn.
Do đó để có thể thống nhất nguyện vọng của các cá nhân trong một tập thể
và tạo ra đƣợc một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phƣơng pháp và
cách thức thật sự khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích chung của
ngƣời lao động. Đây cũng là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không
chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển

16

download by :