luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức liên đoàn lao động tỉnh phú yên

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Luận văn tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có sự
giúp đỡ tận tình của các Thầy, Cô giáo, các đồng nghiệp và các cơ quan hữu quan.
Với tình cảm chân thành nhất, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Học viện
Hành chính Quốc gia, Khoa sau Đại học và các thầy, cô giáo đã giúp đỡ trong thời
gian tôi học tập và nghiên cứu tại Học viện.
Cảm ơn lãnh đạo Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên, lãnh đạo các ban, Liên
đoàn Lao động các huyện, thị xã, thành phố, công đoàn ngành, công đoàn Viên
chức, công đoàn Khu Kinh tế Phú Yên, các đơn vị trực thuộc đã quan tâm, tạo điều
kiện và cung cấp số liệu cho quá trình nghiên cứu viết Luận văn.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới TS.Nguyễn Thị Vân Hương người đã
trực tiếp hướng dẫn và dành nhiều thời gian, công sức giúp tôi hoàn thành Luận văn
này.
Mặc dù, tôi đã cố gắng và cẩn thận trong việc lựa chọn nội dung cũng như
trình bày Luận văn. Tuy nhiên, Luận văn không thể tránh khỏi những thiết sót. Tôi
mong muốn tiếp tục nhận được góp ý quý báu để Luận văn được hoàn thiện hơn
nhằm nâng cao hiệu quả trong tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức Liên
đoàn Lao động tỉnh Phú Yên.
Xin trân trọng cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sỹ Quản lý công “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công
chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên” là công tác nghiên cứu của riêng tôi.
Tôi xin cam đoan rằng các số liệu và mọi thông tin trong Luận văn là trung
thực, có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng và chưa từng công bố, sử dụng trong bất kỳ
Luận văn nào trước đây.
Tác giả luận văn

Đỗ Mạnh Tuấn

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TT

Chữ viết tắt

Nội dung đầy đủ

1

ATVSLĐ

2

BCH

Ban Chấp hành

3

BHXH

Bảo hiểm xã hội

4

BHYT

Bảo hiểm y tế

5

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

6

CĐ

7

CBCC

Cán bộ công chức

8

CĐCS

Công đoàn cơ sở

9

CNVCLĐ

Công nhân, viên chức, lao động

10

CNH, HĐH

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

11

ĐV

12

HCSN

Hành chính sự nghiệp

13

HCNN

Hành chính Nhà nước

14

LĐLĐ

Liên đoàn Lao động

15

NNL

Nguồn nhân lực

16

NLĐ

Người lao động

An toàn vệ sinh lao động

Công đoàn

Đoàn viên


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Số lượng và cơ cấu đoàn viên Công đoàn so với số lao động của tỉnh....45
Bảng 2.2. Số công đoàn cơ sở phân theo cấp công đoàn quản lý............................46
Bảng 2.3. Trình độ chuyên môn, Quản lý nhà nước, Lý luận chính trị, ngoại ngữ, tin
học của cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh.............................................. 48
Bảng 2.4. Tiền lương, thưởng lợi của cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh
Phú Yên giai đoạn 2012 – 2016............................................................................... 54
Bảng 2.5. So sánh lương bình quân năm 2016 của Liên đoàn Lao động tỉnh với các
sở, ngành trên địa bàn tỉnh Phú Yên........................................................................ 59
Bảng 2.6. Kết quả đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh
Phú Yên................................................................................................................... 62
Bảng 2.7. Ý kiến cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh về môi trường làm
việc.......................................................................................................................... 68

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ phân loại nhu cầu con người theo 5 bậc của Maslow........................ 14
Sơ đồ 2.1. Hệ thống tổ chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên.............................44

Biểu đồ 2.1.Tuổi đời bình quân của cán bộ, công chức liên đoàn lao động tỉnh ......
47

Hình

1.1:

Các

yếu

............................................31

tố

ảnh

hưởng

đến

động

lực

làm

việc


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn ............................................... 3
2.1. Nghiên cứu ở nước ngoài ..................................................................................... 3
2.2. Nghiên cứu trong nước ......................................................................................... 3
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn ....................................................................... 5
3.1. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................ 5
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................................... 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 6
4.1. Đối tượng nghiên cứu........................................................................................... 6
4.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 6
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu ...................................................... 6
5.1. Phương pháp luận ................................................................................................. 6
5.2. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 6
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn ............................................................... 7
7. Bố cục của luận văn ................................................................................................ 8
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC ............................... 9
1.1. Lý luận chung về động lực và tạo động lực làm việc .......................................... 9
1.2.

Cán bộ, công chức và tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn

Lao động tỉnh. ........................................................................................................... 19
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc................................................ 31

1.4. Sự cần thiết việc tạo động lực cho cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh
Phú Yên ..................................................................................................................... 38
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG TỈNH PHÚ YÊN .................................. 43
2.1. Giới thiệu về Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên ............................................... 43


2.2. Thực trạng về đội ngũ cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên. .44
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn
Lao động tỉnh Phú Yên............................................................................................ 50
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cán bộ, công chức Liên đoàn
Lao động tỉnh Phú Yên............................................................................................ 74
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2.................................................................................................................. 79
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÁC BIỆN PHÁP TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC LIÊN ĐOÀN LAO
ĐỘNG TỈNH PHÚ YÊN......................................................................................... 81
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển đội ngũ cán bộ, công chức Liên đoàn Lao
động tỉnh Phú Yên trong thời gian tới..................................................................... 81
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên........................................................................... 84
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3......................................................................................... 94
KẾT LUẬN............................................................................................................ 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 99
PHỤ LỤC............................................................................................................. 102


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức là một trong những yếu tố quan

trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của mỗi tổ chức. Chủ tịch Hồ Chí Minh từng
nói: “Cán bộ là cái gốc của mọi việc” và “Công việc thành công hay thất bại đều
do cán bộ tốt hay kém”. Vì vậy, làm thế nào để phát huy được hết khả năng, sở
trường, trách nhiệm và sự tâm huyết của mỗi cá nhân trong tổ chức, trong thực hiện
mục tiêu chung của tổ chức là nhiệm vụ quan trọng của người đứng đầu.
Thực tiễn cho thấy, việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
(CBCC) là một vấn đề đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu
quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là
sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm
không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tạo động lực làm việc cho
CBCC có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà
nước (HCNN). Sự suy giảm động lực của CBCC trước tác động của nền kinh tế thị
trường khiến họ đối mặt với khủng hoảng, mất niềm tin dẫn tới sự thờ ơ, thiếu trách
nhiệm với công việc được giao. Mặt khác trong bối cảnh toàn cầu hóa, nguồn nhân
lực trở nên không biên giới, tính cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng gay gắt đã
trở thành thách thức không nhỏ cho các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp. Hiện nay
chảy máu chất xám từ khu vực công sang khu vực tư ngày càng mạnh mẽ, ngày
càng nhiều CBCC có trình độ chuyên môn cao không muốn làm việc trong các đơn
vị, tổ chức HCNN.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực (NNL) đối với sự thành công của tổ chức,
nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức
nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà lãnh đạo là phải sử dụng có hiệu quả NNL
nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
Nhà lãnh đạo muốn đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức thì nhất thiết là phải
tạo được động lực cho cấp dưới quyền của mình. Khi một cá nhân có động lực làm
việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách

1

hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người CBCC. Vì vậy, tạo động lực cho CBCC trở thành vấn
đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức.
Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên được tái lập (tách ra từ tỉnh Phú Khánh) từ
năm 1989; qua gần 30 tái lập và không ngừng phát triển về mọi mặt, từ số lượng là
14.300 đoàn viên/25.282 công nhân viên chức lao động (CNVCLĐ), sinh hoạt tại
252 công đoàn cơ sở (CĐCS), đến ngày 31/12/2016 đã tăng lên là 46.554 đoàn
viên/69.090 CNVCLĐ, sinh hoạt tại 990 CĐCS, tổ chức công đoàn đã được thành
lập và phát triển ở 112 xã, phường, thị trấn và trong các thành phần kinh tế, Công
đoàn Khu kinh tế được thành lập,… với nhiều đóng góp trong việc tham gia quản lý
và tổ chức các phong trào thi đua, góp phần hoàn thành nhiệm vụ kinh tế - xã hội,
quốc phòng - an ninh của tỉnh. Tổ chức phát triển, đòi hỏi đội ngũ CBCC cũng phải
phát triển. Thời gian qua, Liên đoàn Lao động (LĐLĐ) tỉnh Phú Yên thực hiện các
chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước về thu hút nhân tài, chế độ đãi ngộ
cho CBCC như: chăm lo đời sống vật chất, tinh thần; khen thưởng kịp thời; tạo điều
kiện làm việc, cơ sở vật chất, học tập nâng cao trình độ cho CBCC... Tuy nhiên,
trong xu thế toàn cầu hóa vẫn chưa đáp ứng được với sự phát triển mạnh mẽ của
tỉnh của đất nước.
Xuất phát từ những lý do trên, là một công chức đang công tác tại Liên đoàn
Lao động tỉnh Phú Yên nhận thức được những khó khăn, thách thức trong quá trình
toàn cầu hóa, thời đại công nghiệp 4.0 để giúp cho tổ chức nhìn nhận đúng đắn về
vai trò, ý nghĩa của công tác này; hệ thống hóa lại cơ sở lý luận, đánh giá tình hình
thực tiễn công tác này tại tổ chức từ đó đề xuất các biện pháp, giải pháp hữu hiệu để
tạo động lực làm việc cho CBCC giúp cho tổ chức khai thác và sử dụng nguồn nhân
lực (NNL) của mình đạt hiệu quả cao nhất đang là vấn đề mang tính cấp thiết. Đó là
lý do tôi lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm
việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên” làm luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ, chuyên ngành Quản lý công.

2

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
2.1. Nghiên cứu ở nước ngoài
Ở nước ngoài, động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan

trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả. Từ cuối thế kỷ 19, với mục
đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà
nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các
nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động
một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã
giúp khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển
mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21.
Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến
như Frederick Winslow Taylor (1911) với “Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt”;
Abraham Harold Maslow (1943) với “Tháp nhu cầu”, Douglas Mc Gregor (1960)
với “Lý thuyết X và Y”, Friderick Herberg (1959) với “Biểu đồ hai yếu tố tạo động
lực bên trong và bên ngoài của người lao động”; Victor Vroom & Brown (1964)
với “Thuyết kỳ vọng”; Adams (1965) với “Thuyết công bằng”...
Với cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, các học thuyết đã đưa ra nhiều
quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, mỗi
học thuyết đề cập đến một số khía cạnh về tạo động lực làm việc cho người lao
động hoặc dựa trên những học thuyết về tạo động lực đã có các nghiên cứu làm rõ
và phát triển thêm các học thuyết trước đây.
Qua việc nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động trên
thế giới sẽ giúp tác giả có một cái nhìn tổng thể về động lực cho người lao động và
đưa ra cơ sở lý luận về động lực cho người lao động, lựa chọn mô hình để xây dựng
khung nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc đối với người lao động nói
chung, cán bộ công chức nói riêng.
2.2. Nghiên cứu trong nước

Ở trong nước, đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc

cho người lao động ở các lĩnh vực khác nhau như:

3


Công trình nghiên cứu của TS. Nguyễn Thị Hồng Hải trong bài nghiên cứu "Tạo

-

động lực cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức
hành chính Nhà nước”, Tạp chí tổ chức nhà nước (5/2013), chuyên mục cải cách
hành chính đã đưa ra quan điểm chung nhất về động lực làm việc của cán bộ, công
chức đối với hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính Nhà nước, tầm quan trọng
của tạo động lực cho cán bộ, công chức trong Tổ chức Hành chính Nhà nước từ đó
tác giả đã đưa ra các giải pháp để tạo thêm động lực làm việc cho cán bộ, công
chức.
TS.Trần Anh Tuấn và PGS.TS. Nguyễn Hữu Hải (2015), Quản lý công (sách chuyên

-

khảo), đã hệ thống các khái niệm về động lực làm việc, vai trò của động lực làm
việc và phân loại động lực làm việc trong khu vực công; các học thuyết, lý thuyết
tiêu biểu về tạo động lực và một số ký thuật tạo động lực làm việc.
Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho

-

công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước - Luận án tiến sĩ Quản lý công.

Trong nghiên cứu này tác giả đã phân tích đánh giá, chỉ ra những điểm mạnh, điểm
yếu nhằm xây dựng cơ sở cho việc nghiên cứu thực tế vấn đề để tạo động lực làm
việc cho cán bộ, công chức, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động
lực cho cán bộ, công chức.
Đoàn Thị Minh Nguyệt (2010), Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao

-

động tại Công ty Cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam, luận văn Thạc sĩ.
- Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước,

luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính.
Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan hành chính

-

Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, luận văn Thạc sĩ quản lý Hành chính
công, Học viện Hành chính.
-

Trương Thu (2014), Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức cấp xã thành
phố Đà Nẵng, luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính
Quốc gia.

4


-

Nguyễn Thùy Linh (2015), Tạo động lực làm việc cho viên chức Trường Đại học Y

Hà Nội, luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính Quốc gia.

-

Dương Chí Viễn (2016), Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Phú
Yên, tỉnh Phú Yên, luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia.

-

Nguyễn Thị Phương Thanh (2017), Tạo động lực làm việc cho công chức nữ trên
địa bàn thị xã Quảng Trị, tỉnh Quảng Trị, luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện
Hành chính Quốc gia.

-

TS. Nguyễn Minh Tuấn (2012), Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công
chức hiện nay - Tạp chí Tuyên giáo. Tác giả đã đưa ra các chính sách đãi ngộ cán
bộ, công chức gồm đãi ngộ vật chất và khuyến khích tinh thần; phân tích tình hình
thực tế để thấy được tầm quan trọng của từng chính sách và tiến trình cải cách tiền
lương góp phần hoàn thiện các chính sách từ đó chỉ ra những yêu cầu cần phải làm
và năm giải pháp cụ thể để thực hiện yêu cầu đó trong thời gian tới [22].
Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và
làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực, động lực làm
việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, cho cán bộ, công chức
nói riêng . Về thực tiễn, các đề tài đã đề xuất một số giải pháp góp phần giúp
các nhà quản lý đề ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động cho
từng tổ chức nhất định trong phạm vi nghiên cứu của đề tài. Đây là những công
trình, sản phẩm có trí tuệ, ý nghĩa, có tính kế thừa cho những nhà nghiên cứu tiếp
theo. Tuy nhiên chưa có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho cán
bộ, công chức Liên đoàn Lao động. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về “Tạo động lực làm

việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn lao động tỉnh Phú Yên” sẽ là đóng góp mới..
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho cán bộ, công chức của Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên, luận văn đề xuất giải

5


pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chứcLiên
đoàn Lao động tỉnh Phú Yên trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
-

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc, tạo
động lực làm việc; các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cũng như các
khái niệm công cụ liên quan đến đề tài luận văn.

-

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn Lao
động tỉnh Phú Yên, đánh giá những kết quả đạt được, những tồn tại và tìm hiểu
những nguyên nhân của thực trạng.

-

Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ,
công chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú
Yên.
4.2. Phạm vi nghiên cứu

-

Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu cán bộ, công chức tại Liên đoàn Lao
động tỉnh Phú Yên.

-

Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2012 - 2017 đề ra một số giải pháp
trong giai đoạn 2017-2022.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp luận
Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luận của chủ
nghĩa Mác-Lênin và nền tảng tư tưởng Hồ Chí Minh.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn, tác giả luận
văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:
- Phương pháp khảo cứu tài liệu: các tài liệu được sử dụng để nghiên cứu là

6


các tài liệu đã được giới thiệu tại phần mở đầu, mục 2: tình hình nghiên cứu liên
quan đến đề tài luận văn và được tác giả sử dụng chủ yếu để thực hiện Chương 1
của luận văn. Việc nghiên cứu đã cung cấp cơ sở lý luận, những luận cứ cho việc
đánh giá công tác tạo động lực làm việc củacán bộ, công chức nói chung; đồng thời

cung cấp những cơ sở đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả các biện pháp tạo động lực
làm việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên.
Phương pháp điều tra, bảng hỏi: được tiến hành với 82 cán bộ, công chức tại Liên

-

đoàn Lao động tỉnh Phú Yên và các Liên đoàn Lao động huyện, thị xã, thành phố,
CĐ Ngành, các đơn vị trực thuộc Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên thông qua Phiếu
khảo sát (xem phụ lục 1). Nội dung phiếu chủ yếu đề cập đến các biểu hiện động lực
làm việc của CBCC, kết quả các biện pháp tạo động lực làm việc và hiệu quả công
việc của CBCC trên cơ sở các biện pháp tạo động lực làm việc. Số phiếu phát ra là
82 phiếu, số phiếu thu về là 82 phiếu, các phiếu khảo sát được đánh giá khách quan,
chi tiết, đúng nội dung đề tài đề cập đến.
Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: đề tài đã tiến hành thu thập thông tin về

-

cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên, kết quả các biện pháp tạo
động lực làm việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn lao động tỉnh Phú Yên thông
qua khảo sát đánh giá của chính cán bộ, công chức.
-

Phương pháp thống kê: được tác giả sử dụng để xử lý các số liệu thu thập được từ
kết quả điều tra, khảo sát.
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp quan sát, so sánh, tổng hợp,
phỏng vấn... để thu thập thêm những thông tin phục vụ cho quá trình phân tích,
đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn Lao
động tỉnh Phú Yên.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Những đóng góp về mặt lý luận: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về động
lực làm việc và tạo động lực làm việc chocán bộ, công chức Liên đoàn Lao động
tỉnh Phú Yên.
Những đóng góp về mặt thực tiễn:

7


-

Góp phần xây dựng cơ sở khoa học cho thực tiễn chỉ đạo điều hành của Liên đoàn
lao động tỉnh Phú Yên, đặc biệt trong vấn đề nâng cao hiệu quả các biện pháp tạo
động lực làm việc cho cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú
Yên;

-

Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là đóng góp hữu ích cho thực tế công việc hàng
ngày của bản thân học viên;
- Là tài liệu tham khảo cho những công trình khoa học tiếp sau.

7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3
chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm
việc cho cán bộ, công chức
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức Liên
đoàn Lao động tỉnh Phú Yên
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả các biện pháp tạo động lực làm việc
cho cán bộ, công chức Liên đoàn Lao động tỉnh Phú Yên.

8


CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG
CHỨC 1.1. Lý luận chung về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực:
Theo tác giả Harold Koontz “Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người
thực hiện công việc; trong khi động cơ thúc đẩy phản ánh sự mong muốn, chúng là
những phần thưởng, hoặc sự khuyến khích nhất định làm tăng những nỗ lực để thỏa
mãn những mong muốn đó. Các động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các
nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để
sao cho chúng sẽ được ưu tiên hơn các nhu cầu khác” [9, tr.470].
Thuật ngữ động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân
(Maier và Lawder, 1973); động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các
hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực là sự cố gắng để
đạt được mục tiêu (Bedian, 1993); động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp
ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994).
Thuật ngữ động lực được hiểu là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc
thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên
ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của
nó [5, tr.181].
1.1.2. Động lực làm việc
“Động lực làm việc” có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng về bản chất
luôn mang nội hàm đó là những gì kích thích con người hành động để đạt tới một
mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động được đặt ra một cách có ý thức được
phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Động

lực là yếu tố thúc đẩy hành động, gắn liền với sự thỏa mãn những nhu cầu của chủ
thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính
tích cực của chủ thể.

9


Theo tác giả Chiristal Batal, “Động lực làm việc là một động cơ có ý thức
hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Từ
định nghĩa này, có thể hiểu động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành
động, vì thế nó có ảnh hưởng rất mạnh đến hành vi con người” [2, tr.6].
“Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [24, tr.89].
Từ các khái niệm trên, hiểu chung nhất, động lực làm việc là sự khao khát và
tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản thân để đạt được
các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc gắn với cá nhân,
nằm bên trong cá nhân, do đó, chủ thể quản lý chỉ gia tăng được động lực làm việc
của họ khi tác động đúng tới các yếu tố nội tại của người lao động.
1.1.3. Bản chất của động lực làm việc
Động lực làm việc luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi
trường làm việc cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho
nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc
cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức.
Động lực làm việc không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao
động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho
nhân viên của mình.
Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện. Điều này thể hiện
sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một

sức ép nào đó từ phía tổ chức.
Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân trong
điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tuy nhiên, người lao động không có động lực
vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, không
tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

10


1.1.4. Phân loại động lực làm việc
Trong khu vực công, việc phân loại động lực làm việc dựa vào hai yếu tố, đó
là: phân loại dựa vào phạm vi hình thành động lực và phân loại dựa vào nguyên
nhân hình thành động lực [23].
1.1.4.1. Phân loại dựa vào phạm vi hình thành động lực
Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài.
-

Động lực bên trong: Là động lực xuất phát từ sự khao khát được thỏa mãn các nhu
cầu bên trong của từng cá nhân người lao động.

-

Động lực bên ngoài: Liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của tổ chức và
người lãnh đạo, như mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu
của người lao động về lương bổng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, môi trường làm
việc, cách đối xử của người lãnh đạo, tính hấp dẫn, độc đáo, hữu ích, bao gồm các
yếu tố nội dung công việc.
Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với công
việc càng cao, càng giúp người lao động vươn tới sự quyết tâm để đạt được mục
tiêu với năng suất và hiệu quả cao trong công việc. Vì thế trong quản trị con người,

nhà quản trị phải không ngừng tìm cách tạo và gia tăng động lực làm việc.
1.1.4.2. Phân loại dựa vào nguyên nhân hình thành động lực

-

Động lực hợp lý: Động lực hợp lý thúc đẩy các hành động dựa trên cơ sở tối đa hóa
lợi ích cá nhân. Loại động lực này lôi cuốn người lao động tham gia vào khu vực
công, thúc đẩy cơ hội tham gia xây dựng chính sách công. Người lao động cảm thấy
bị lôi cuốn vào quá trình ban hành chính sách công bởi điều này làm gia tăng vai trò
quan trọng của cá nhân họ. Do đó, chỉ có khu vực công, nhất là ở các cơ quan sử
dụng quyền lực nhà nước mới thể hiện đặc thù của loại động lực này.
Loại động lực này có thể biểu hiện trên các khía cạnh: mong muốn đóng góp
nâng cao chất lượng dịch vụ công; hài lòng khi mọi người có được lợi ích từ các
chương trình của Nhà nước mà bản thân tham gia thực hiện; thích bàn luận về các
chủ đề liên quan đến các chương trình và chính sách của Nhà nước với những người
khác; khâm phục những người khởi xướng hoặc tham gia vào các hoạt động giúp đỡ

11


cộng đồng; coi trọng việc tham gia vào các hoạt động giải quyết các vấn đề xã hội.
-

Động lực dựa trên chuẩn mực: Động lực dựa trên chuẩn mực hướng tới các hành
động cố gắng đạt tới những chuẩn mực nhất định trong tổ chức. Một trong những
nền tảng chuẩn mực của khu vực công là cam kết phục vụ lợi ích công. Do đó,
mong muốn phục vụ lợi ích công là một trong những giá trị không thể thiếu của
động lực làm việc trong khu vực công. Ngoài ra, chuẩn mực nền tảng trong khu
vực
công còn liên quan đến đạo đức hay sự cảm nhận về bổn phận công dân. Chuẩn

mực này xuất phát từ nguồn gốc quyền lực nhà nước của những người làm việc
trong khu vực công. Loại động lực này dẫn tới những cam kết thực hiện nghiêm túc
và trách nhiệm đối với các giá trị trong khu vực công.

-

Động lực cảm xúc: Động lực cảm xúc dẫn tới những hành vi trên cơ sở những phản
ứng mang tính cảm xúc trong những bối cảnh xã hội khác nhau. Loại động lực này
dựa trên tình cảm yêu thương giữa người với người. Tình cảm đó khiến người làm
việc trong khu vực công phải hành động dựa trên cơ sở pháp luật, bảo đảm quyền
công dân trong khuôn khổ quyền và trách nhiệm, ứng xử khách quan và công bằng
với các đối tượng được phục vụ. Một số biểu hiện của loại động lực cảm xúc này
như: cảm thông với những hoàn cảnh không may mắn, không vui khi thấy người
khác bị đối xử không công bằng, quan tâm đến lợi ích của người
khác.

-

Động lực hy sinh: Động lực hy sinh dẫn đến những hành động đặt lợi ích chung lên
trên lợi ích của chính bản thân người làm việc. Đây là động cơ dẫn tới sự sẵn sàng
nhường cho người khác lợi ích của bản thân. Lời kêu gọi của Tổng thống Mỹ
Kenedy: “Đừng hỏi đất nước đã làm gì cho ta mà phải hỏi ta đã làm gì cho đất
nước” là một ví dụ điển hình cho động lực hy sinh. Một số biểu hiện của loại động
lực này như: sẵn sàng hy sinh cho sự tốt đẹp của xã hội, sẵn sàng chấp nhận mất mát
cá nhân do rủi ro để giúp đỡ xã hội; cảm thấy dễ chịu khi được phục vụ nhân dân kể
cả khi không được trả tiền.
1.1.5. Các lý thuyết về động lực làm việc
Trên thế giới có rất nhiều các học thuyết và lý thuyết khác nhau về động lực

12

làm việc, có thể kể đến các học thuyết tiêu biểu sau:
1.1.5.1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ
khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp
theo thứ bậc như sau:
Nhu cầu sinh lý (tồn tại): Nhu cầu về thức ăn, nước uống, chỗ ở và các nhu
cầu cơ thể khác. Hiểu một cách cơ bản nhất thì nhu cầu tồn tại có ý nghĩa là người
lao động được đáp ứng những yêu cầu cơ bản để tái tạo sức lao động, bảo đảm sức
khỏe để làm việc. Nhu cầu này thường gắn với lương và thu nhập.
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động tham gia vào một tổ chức
thì điều đầu tiên họ quan tâm là môi trường làm việc của tổ chức đó có được ổn
định hay không, quá trình lao động có bảo đảm an toàn hay không, điều kiện làm
việc như thế nào, có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động không… Thực tế cho
thấy, sự an toàn không chỉ liên quan đế vấn đề an toàn lao động mà còn liên quan
đến sự an toàn về tinh thần.
Nhu cầu xã hội: Đó là nhu cầu được có mối quan hệ với những người khác
để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác hay nói cách khác là
nhu cầu bạn bè, giao tiếp. Bởi lẽ bản chất tự nhiên của con người là số thành tập thể,
mọi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ
với những người khác. Nhu cầu xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng làm việc
của mỗi người lao động để tìm thấy niềm vui, động lực làm việc, từ đó hình thành
nên các nhóm quan hệ khác nhau trong cơ quan. Những mối quan hệ này có thể là
nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm cho họ tăng năng suất và hiệu quả
lao động.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu được người khác công nhận và tôn
trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu này thường xuất hiện khi con
người đã đạt tới một mục tiêu nhất định, nó thường gắn với những động cơ liên

quan đến uy tín và quyền lực.

13


Nhu cầu được tự khẳng định mình (tự thể hiện): Là nhu cầu được biểu lộ và
phát triển khả năng của cá nhân, được biến các năng lực của mình thành hiện thực,
hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Trong
mỗi tổ chức, nhu cầu này được thể hiện là sự mong muốn làm việc đúng chuyên
môn, năng lực, sở trường của bản thân người lao động và cao hơn là mong muốn
được chứng tỏ năng lực của bản thân và được người khác công nhận năng lực ấy.

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ phân loại nhu cầu con người theo 5 bậc của Maslow [23]
Vì thế, theo Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý cần
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó [23, tr.292].
1.1.5.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg
Theo thuyết hai nhân tố (duy trì và động viên) của Herberg, nhân tố duy trì
nếu giải quyết không tốt sẽ dẫn tới sự bất mãn; trong khi nhân tố động viên giải
quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, động viên người lao động chăm chỉ, tích cực, còn
nếu giải quyết không tốt nhân tố này cũng chỉ tạo ra sự không thỏa mãn chứ không
phải tình trạng bất mãn. Do đó, không thể tạo ra sự thỏa mãn bằng cách xóa bỏ
nguyên nhân gây ra sự bất mãn và việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết
đồng thời cả hai nhóm yếu tố này.

14


Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên của Herberg và ảnh
hưởng của các nhân tố [23]

Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1.Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2.Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3.Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4.Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc được

5.Chính sách

thực hiện

6.Cuộc sống cá nhân

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

7.Địa vị
8.Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Ảnh hưởng của các nhân tố:
Các nhân tố duy trì
Khi đúng
Không có sự bất

Các nhân tố động viên

Khi sai
Bất mãn

Khi đúng
Thỏa mãn

mãn
Không động viên

Khi sai
Không thỏa
mãn

Ảnh hưởng tiêu

Sự động viên được

Không có sự

cực

tăng lên

bất mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có
thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản lý phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là
nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự

15


thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến [23, tr.295].
1.1.5.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom thì động cơ là sản phẩm của ba yếu
tố: sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị. Sự kỳ vọng tương ứng với việc người ta tin rằng sự
cố gắng sẽ mang lại kết quả tốt. Lợi ích tương ứng với việc tin rằng một kết quả tốt
sẽ mang lại một hiệu quả tích cực nào đó. Giá trị là sự gắn kết các kết quả đạt được
hay niềm thích thú có được khi thấy hiệu quả tích cực trở thành hiện thực. Từ đó,
khi gắn với công việc tại tổ chức thì động cơ thực hiện công việc cấp trên giao cho
là sự kết hợp của ba khía cạnh: Nếu tham gia tích cực vào hoạt động/công việc này
thì cơ hội đạt được kết quả là gì? Nếu đạt được kết quả khả quan thì điều gì sẽ xảy
ra? Điều đó sẽ làm thay đổi như thế nào đối với cá nhân và tổ chức? Kết quả đạt
được tạo ra giá trị như thế nào đối với cá nhân và tổ chức? [23, tr.296]
1.1.5.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Sau nhiều năm nghiên cứu, năm 1963, John Stacy Adams đã đưa ra khái

niệm công bằng trong tổ chức bằng cách so sánh tỷ số của đầu ra (như sự được trả
công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức...) và đầu vào (sự đóng góp trình độ,
kinh nghiệm, mức độ cố gắng...) của người lao động trong các doanh nghiệp và các
tổ chức.
Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng
với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn
thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.
Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của
họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá
nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất
đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất

16


mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối
phó…Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối
hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân
trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân
bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm
việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,
trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng

trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối
với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,
tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay
thăng tiến [17, tr.130].
1.1.5.5. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F.Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của

nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy
nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F.Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý
có thể thực hiện, đó là: (1) Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người
lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt
trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những
quyết định khen thưởng, đề bạt; (2) Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người

17


lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho
nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. (3)
Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai
của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng
việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải
sử dụng hình phạt.
B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu

quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ
không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể [17, tr.129].
1.1.6. Ý nghĩa khoa học được rút ra từ các lý thuyết về động lực và tạo
động lực làm việc
Nhìn chung, các nghiên cứu trên thế giới từ cuối thế kỷ thứ 19, đầu thế kỷ 20
về động lực đều có điểm chung khi cho rằng có thể tác động đến động lực làm việc
của người lao động thông qua các công cụ tạo động lực khác nhau, đó có thể là việc
thưởng - phạt công bằng dựa trên sự cống hiến của mỗi cá nhân, là việc tìm hiểu và
thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, ghi nhận những thành tích kịp thời của
nhà quản lý đối với người lao động, người lãnh đạo quản lý cần có cơ chế, chính
sách khen thưởng, kỷ luật công bằng, nghiêm minh, thực hiện cơ chế dân chủ ở cơ
sở, cung cấp thông tin đầy đủ, biểu dương thành tích, sáng kiến một cách rộng rãi,
công bằng trả lương, là sự khuyến khích, tin tưởng tạo ra sự công bằng để người lao
động thấy giá trị lao động của họ được công nhận, xứng đáng. Cá nhân làm việc
luôn chịu sự thúc đẩy của những động lực nhất định từ các nhóm yếu tố bên ngoài
tác động vào và nhóm các yếu tố bên trong mỗi cá nhân người lao động, tạo cho
người lao động lựa chọn và biểu hiện những hành vi tích cực, hướng đến kết quả
mong muốn theo mục đích đã định trước.

18