hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần cửa kính nhựa châu âu trên địa bàn hà nội

LỜI MỞ ĐẦU
Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ ln là vấn để sống cịn đối
với bất cứ một doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu
như sản phẩm của họ tiêu thụ được trên thị trường. Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ
tốt sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống kênh phân phối được xây
dựng và quản trị có hiệu quả. Sau khi xem xét tình hình xây dựng và quản trị hệ
thống kênh phân phối của cơng ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu - Eurowindow ,
tôi nhận thấy rằng để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của công ty, công ty cần hoàn
thiện hơn nữa trong khâu xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của mình.
Từ thực tiễn kết hợp với những kiến thức được học tại trường đại học Kinh Tế Quốc
Dân Hà Nội tôi đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm tại cơng ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu trên địa bàn Hà Nội”để làm
đề án môn học chuyên ngành Marketing.
Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn và ban lãnh đạo công
ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu - Eurowindow đã giúp đỡ tơi trong q trình thực
hiện và hồn thành bài viết này.

1


NỘI DUNG
Chương I. Tổng quan về kênh phân phối
I. Định nghĩa phân phối
Muốn phân tích hoạt động phân phối của doanh nghiệp thì chúng ta cần tìm
hiểu về hệ thống kênh phân phối mà trước tiên là xem xét kĩ định nghĩa kênh phân
phối.
Trên các quan điểm nghiên cứu khác nhau, đã có rất nhiều định nghĩa về kênh
phân phối khác nhau. Dựa trên quan điểm ra quyết định quản lí kênh phân phối của
nhà quản trị tại các doanh nghiệp, kênh phân phối được định nghĩa là: “Một tổ chức
hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngồi để quản lí các
hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường

của doanh nghiệp”
Và để hiểu sâu rõ hơn về kênh phân phối ta cần tìm hiểu quá trình phát triển
phân phối. Sự khác nhau cơ bản giữa các kiểu phân phối và ở mức độ trực tiếp của
các cấu trúc kênh.
- Phân phối trực tiếp
Các kênh phân phối trực tiếp của người sản xuất tới người tiêu dùng là các
kênh đơn giản và ngắn nhất. Các sản phẩm bán cho doanh nghiệp kinh doanh
thường sử dụng phương thức này, do khách hàng cơng nghiệp thường có quy mơ
lớn và q trình mua cơng nghiệp được định hướng cụ thể. Phân phối trực tiếp có
những hạn chế nhất định như số lần trao đổi giữa người mua và người bán nhiều.
Trong một xã hội phức tạp, nhiều mối quan hệ kinh doanh phức tạp thì tất cả các
sản phẩm không thể sử dụng phương pháp này.
- Phân phối qua thị trường trung tâm
Để tăng hiệu quả phân phối, kênh trực tiếp đã chuyển dần thành cấu trúc kênh
qua thị trường trung tâm. Một thị trường trung tâm xuất hiện khi các hộ kinh doanh
quyết định gặp nhau ở một địa điểm nhất định để thực hiện các trao đổi hàng hố.
Trao đổi hàng hóa ở thị trường trung tâm tiến bộ hơn so với phân phối trực tiếp.
Tổng số các tiếp xúc giảm xuống rất nhiều.Các sản phẩm vận chuyển với số lượng
lớn tới thị trường trung tâm tạo ra thặng dư lớn. Trong phần lớn các nước đang phát

2


triển, bộ phận lớn các sản phẩm như thực phẩm, dụng cụ gia đình, hàng dệt… được
phân phối qua hệ thống thị trường trung tâm căn bản là chợ. Nhưng phạm vi hoạt
động của thị trường trung tâm bị hạn chế nên nó được thay thế bởi các trung gian
chuyên mơn hố.
- Phân phối qua nhiều giai đoạn ( kênh phân phối hiện đại)
Trung gian phân phối làm dễ dàng và tăng hiệu quả cho q trình trao đổi
hàng hố.

Người bán buôn tập trung vào bán một tập hợp hàng hoá cho người bán lẻ.
Người bán tạo ra cơ hội cải thiện dịch vụ bán hàng bằng cách đặt các cửa hàng ở
những vị trí thuận lợi cho khách hàng. Các kênh phân phối hiện đại đang bị thống
trị bởi nhiều nhà phân phối chun mơn hố. Có nhiều lí do rõ ràng để các công ty
sản xuất lựa chọ sử dụng trung gian phân phối như:
Hiệu quả từ chuyên mơn hố và phân cơng lao đơng
Tận dụng nguồn lực từ trung gian phân phối như vốn, địa điểm, nhân lực và
đặc biệt là mối qua hệ và hiểu biết về địa phương.
Hiệu quả tiếp xúc
II. Tầm quan trọng của hoạt động phân phối và hệ thống kênh phân phối đối với
doanh nghiệp sản xuất
Khi tìm hiểu về hoạt động phân phối của hạot động phân phối thì khơng thể
khơng đặt ra câu hỏi: phân phối nói chung và hệ thống phân phối nói riêng có tầm
quan trọng như thế nào đối với doanh nghiệp?
Thứ nhất, phân phối là khâu khơng thể thiếu trong q trình tái sản xuất. Với
mục tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp tổ chức quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Nếu sản phẩm không thể được tiêu thụ, doanh nghiệp không thể thu hồi vốn và tiếp
tục tái sản xuất dẫn tới phá sản.
Thứ hai, phân phối và hệ thống phân phối giúp truyền tải các nỗ lực Marketing
tới khách hàng. Quá trình phân phối đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối
cùng, trong quá trình ấy, các hoạt động Marketing như quảng cáo, khuyến mãi, các
chính sách giá,… được đưa tới khách hàng.
Thứ ba, phân phối quyết định mức giá cuối cùng khách hàng phải chi trả để có
quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm. Trong quá trình phân phối các chi phí về vận

3


chuyển, lưu kho, bảo quản sản phẩm được bổ sung vào giá thành của sản phẩm. Và
khi nhà phân phối đưa đến người tiêu dùng cuối cùng thì giá là chi phí mà họ cần

trả để sở hữu sản phẩm.
Thứ tư, phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.Trong
môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt doanh nghiệp nào đưa sản phẩm tới
càng gần khách hàng hơn thì cơ hội đưa sản phẩm vào trong lựa chọn của khách
hàng càng nhiều. Với những khác biệt hố ngày càng dễ bị bắt chứơc thì hồn thiện
hệ thống phân phối trở thành một phần không thể thiếu để tạo ra những khác biệt
của doanh nghiệp.
Ngoài ra, kênh phân phối còn là cầu nối trực tiếp giữa nhà sản xuất và người
tiêu dùng. Nơi doanh nghiệp đưa thông tin về sản phẩm tới người tiêu dùng và nơi
người tiêu dùng cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm, mơ tả nhu cầu của mình
giúp doanh nghiệp có những định hướng hoạt động trong tương lai.
Với tầm quan trọng trên, chúng ta có thể khẳng định việc thường xuyên xem
xét và hoàn thiện hệ thống phân phối là không thể thiếu.
III. Những yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động phân phối
Phân phối là hoạt động vô cùng quan trọng đối với việc duy trì và phát triển
hoạt động kinh doanh của cơng ty. Nhưng để có được một hệ thống kênh phân hiệu
quả, năng lực cạnh tranh cao và đưa ra những quyết định về quản lí kênh phân phối
thì khơng phải là điều đơn giản. Hiệu quả của hoạt động phân phối luôn bị ảnh
hưởng bởi sự thay đổi của các yếu tố môi trường.
Các hoạt động kinh tế nói chung và các hạot động phân phối nói chung bị chi
phối mạnh mẽ bởi các biến động của mơi trường. Chính vì vậy các kênh phân phối
khơng thể tồn tại độc lập mà tồn tại và phát triển trong môi trường không ngừng
biến đổi này. Sự thay đổi trong các lực lượng của môi trường vĩ mô tác động tới
hoạt động của các thành viên kênh phân phối trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Kênh phân phối cũng có biên giới như các hệ thống khác. Nó bao gồm: biên
giới về địa lí (khu vực thị trường), biên giới kinh tế (khả năng quản lí một số hàng
hoá và dịch vụ) và con người (khả năng tương tác với nhau). Vì thế kênh phân phối
chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như: kinh tế, chính trị, pháp

4

luật, văn hoá – xã hội... trong phạm vi biên giới của nó. Sơ đồ 3.1 chỉ ra ảnh hưởng
của , môi trường tới các thành viên kênh.
Sơ đồ 1.1: Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tới kênh phân phối

Người sản xuất
Các yếu tố môi
trường vĩ mô:
- Kinh tế
- Văn hố – xã
hội
-Chính trị pháp luật
- Cơng nghệ kĩ thuật
- Cạnh tranh

Người trung gian

Thị trường mục tiêu

Các tổ chức bổ trợ

3.1. Môi trường kinh tế
Kinh tế là yếu tố có ảnh hưởng một cách hiển nhiên nhất đối với hoạt động
phân phối. Tất cả các thành viên kênh đều bị ảnh hưởng bởi những biến động của
môi trường kinh tế.
Xét môi trường kinh tế tại Việt Nam trong những năm gần đây, kinh tế Việt
Nam được xếp vào trong những nước có nền kinh tế tăng trưởng cao. Từ năm 2005
– 2007 mức tăng trưởng đều đạt trên 8%. Khi cuộc khủng hoảng kinh tế xảy ra, Việt
Nam vẫn đạt được những con số rất đáng mừng trên 5% trong hai năm 2008 va

2009.
Đặc biệt trong năm 2009, những thành tựu kinh tế của Việt Nam là không thể
phủ nhận. Việt Nam đã thực hiện thành công mục tiêu ngăn chặn suy giảm kinh tế,
GDP tăng 5,2%; là 1/12 nước có GDP tăng trưởng dương của thế giới và là nước
tăng trưởng cao nhất trong khu vực Đông Nam Á. Theo IMF (công bố tháng
10/2009): Năm 2009 Indonesia: 4,0%; Malaysia: - 3,6%; Philippines: 1%; Thailand:
-3,5%; Việt Nam: 4,6%.

5


Nó báo hiệu một nền kinh tế phát triển và ổn định trong những năm tiếp theo.
Đây là tín hiệu đáng mừng cho tất cả các doanh nghiệp.

Biểu đồ 1.1: Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2005 - 2009
3.2. Môi trường chính trị - pháp luật
Ảnh hưởng của mơi trường chính trị pháp luật là rất phức tạp đối với kênh
phân phối. Tuy vây, Việt Nam là một nước có nên chính trị ổn định. Điều này sẽ trở
thành một lợi thế không nhỏ đối với hoạt động kinh doanh. Vấn đề luât pháp tại
Việt Nam cũng đang ngày càng được cải thiện. Các luật liên quan trực tiếp tới vấn
đề phân phối như luật kinh doanh, luật thương mại, luật đầu tư,... đang ngày càng
được hoàn thiện và trở nên có hiệu quả hơn.
3.3. Mơi trường văn hố – xã hội
Mơi trường văn hóa xã hội có tác động rất mạnh mẽ tới hoạt động phân phối
nhất là đối với các nước đang phát triển. Biến động về văn hoá – xã hội ảnh hưởng
tới nhu cầu của người tiêu dùng và các đặc tính của thành viên kênh.
Đối với Việt Nam đang trong q trình đơ thị hóa mạnh mẽ với tỷ lệ dân cư
thành thị hiện nay chiếm khoảng 27- 28 % tổng số dân cả nước. Dự báo tỷ lệ này sẽ
tăng lên 40- 50% vào năm 2020, 2025. Vì vậy nhu cầu nhà ở, cao ốc văn phòng,
trung tâm thương mại, khách sạn, các khu vui chơi giải trí, bệnh viện, trường học sẽ

tăng cao. Điều này đồng nghĩa với việc tăng tốc của thị trường xây dựng trong thời
gian tới.

6


Bên cạnh đó, những năm gần đây, việc sử dụng kính trong các cơng trình kiến
trúc cao tầng tại Việt Nam ngày càng được các kiến trúc sư các nhà tư vấn thiết kế
và các cơ quan chức năng quan tâm. Lượng kính sử dụng đang tăng dần và chiếm ít
nhất 25- 50% cho cửa, sửa sổ và tường bao quanh các tòa nhà tạo ra vẻ đẹp, sự sang
trọng mà khơng có bất kỳ một loại vật liệu nào khác có thể thay thế được.
Đặc biệt, trong thời đại khủng hoảng năng lượng và ơ nhiễm mơi trường về
khí thải như hiện nay, việc sử dụng các loại kính kiểm sốt năng lượng mặt trời như
kính phản quang, kính low-e nhằm các mục tiêu tiết kiệm năng lượng, thân thiện
với môi trường và sử dụng hợp lý vốn đầu tư cho cho các cơng trình xây dựng đang
được khuyến khích.
Đây là cơ hội đặc biệt tới với cơng ty.
3.4. Môi trường công nghệ
Công nghệ - kĩ thuật đang thay đổi nhanh chóng. Đối với hoạt động của kênh
phân phối thì điều này là vơ cùng quan trọng để tiến tới phân phối ngày càng hiệu
quả tới tay người tiêu dùng. Sự phát triển của công nghệ vừa là thách thức vừa là cơ
hôi đối với các doanh nghiệp. Doanh nghiệp có cơ hội nhanh chóng tiếp thu với
cơng nghệ của thế giới nhưng lại tiềm tàng trong đó nguy cơ lớn bị đối thủ cạnh
tranh bắt chước thậm chí là đi trước một bước.
3.5. Ma trận SWOT
Cơ hội
- Nền kinh tế đang phục hồi và dần

Thách thức
- Nền kinh tế phát triển tăng nguy

đi vào phát triển. Tốc độ tăng trưởng cơ cạnh tranh
5,32% năm 2009

- Hệ thống pháp luật chưa hồn thiện

-Mơi trường chính trị ổn đinh.

- Hệ thống quản lí hành chính rắc

- Pháp luật đang được hoàn thiện

rối, rườm rà

- Dân số tăng nhanh, tốc độ đơ thị

- Mơi trường kinh doanh mở cửa,

hố cao, tỉ lệ gia đình nhỏ ngày càng nhiều.

dễ dàng tìm sản phẩm thay thế trong

- Xây dựng cơ sở hạ tầng phát triển

nước và nước ngồi

- Cơng nghệ phát triển. Nhiều năng
lực nắm bắt và phát triển công nghệ

- Khác biệt hố về cơng nghệ dễ

dàng bị bắt chước.

7


Chương II. Thực trạng phân phối tại công ty CP cửa sổ nhựa Châu Âu
Eurowindow
I. Giới thiệu chung về công ty
1.1. Giới thiệu chung về công ty
Công ty CP Cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow) được thành lập ngày
29/08/2002, tiền thân là cơng ty 100% vốn đầu tư nước ngồi.
Tháng 05/2007, Eurowindow đã chính thức chuyển đổi sang hình thức cơng ty
cổ phần theo luật đầu tư mới.
Sản phẩm chính của Công ty là cửa sổ, cửa đi, vách ngăn bằng vật liệu u-PVC
cao cấp và các loại cửa nhôm, vách nhơm kính lớn tiêu chuẩn chất lượng Châu Âu.
Ngồi ra, Eurowindow còn cung cấp các loại cửa gỗ, cửa cuốn, cửa tự động, hộp
kính, kính an tồn, kính cường lực, sắt uốn nghệ thuật.
Eurowindow có 4 nhà máy:
- Nhà máy 1 và nhà máy 4 tại khu công nghiệp Quang Minh, huyện Mê Linh,
Hà Nội.
- Nhà máy 2 tại khu 4, thị trấn Uyên Hưng, huyện Tân Uyên, tỉnh Bình
Dương.
- Nhà máy 3 tại khu cơng nghiệp Hồ Khánh, Quận Liên Chiểu, TP Đà Nẵng.
Các nhà máy của Eurowindow đều được trang bị dây chuyền sản xuất hiện
đại, đồng bộ, có tính tự động hố cao, nhập từ các hãng URBAN, MACOTEC,
FOLM… của CHLB Đức và Italia với tổng công suất thiết kế là trên 800.000 m2
cửa/năm
Eurowindow là nhà cung cấp độc quyền sản phẩm profile uPVC
KOMMERLING (CHLB Đức) tại Việt Nam, là đối tác của hãng profile nhôm
Shueco (CHLB Đức) và Technal (Pháp). Eurowindow còn là nhà gia cơng kính và

hộp kính của Tập đồn Saint - Gobain Glass (Pháp) tại Việt Nam.
Eurowindow đã được tập đoàn KOMMERLING cấp giấy chứng nhận chất
lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, được tổ chức DNV (CH Na - uy) đánh giá
và cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và

8


được Viện tiêu chuẩn Anh (BIS) cấp Giấy chứng nhận Hệ thống quản lý môi trường
tiêu chuẩn ISO 14001:2004.
Sản phẩm và thương hiệu Eurowindow đã nhận được nhiều bằng khen và giải
thưởng như: Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ vì đã có nhiều thành tích trong
hoạt động sản xuất và kinh doanh, Giải thưởng Sao vàng đất Việt của Hội doanh
nghiệp trẻ Việt Nam, Giải vàng chất lượng Việt Nam do Bộ Khoa học Công nghệ
và Môi trường tặng, Giải thưởng Rồng vàng dành cho các doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài, Danh hiệu Thương hiệu mạnh do Thời báo Kinh tế Việt Nam tặng,
Danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn… Ngồi
ra, Eurowindow cịn nhận được nhiều huy chương vàng, cúp vàng tại các hội chợ
trong nước và quốc tế như: Hội chợ Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ
Hàng hố người tiêu dùng ưa thích, Hội chợ Hàng tiêu dùng & Triển lãm nội thất,
Triển lãm Quốc tế Vietbuild… và nhiều hội chợ khác.
Công ty đang nỗ lực hoàn thiện sản phẩm cũng như hệ thống phân phối nhằm
mục tiêu: Nghĩ tới cửa là nghĩ tới Eurowindow
Xét về vị thế của công ty tại thị trường trong nước. Hiện nay, trên thị trường
cửa kính nhựa có rất nhiều cơng ty trong và ngồi nước kinh doanh sản phẩm cửa
kính dành cho xây dựng. Nhưng với lợi thế là cơng ty cổ phần hố sớm, huy động
được nhiều vốn đầu tư, kinh doanh sản phẩm cửa kính có uy tín và chất lượng nên
Eurowindow có một vị thế lớn trong thị trường. Hiện nay, sản phẩm của
Eurowindow được khách hàng trong nước tin tưởng, thị phần ước lượng khoảng
hơn 40%.

1.2. Báo cáo kết quả kinh doanh
Trong những năm hoạt động gần đây, cơng ty CP cửa kính nhựa châu Âu được
coi là một trong những cơng ty có tốc độ phát triển cao và bền vững trong nước.
Trong nhiều năm liền công ty đạt doanh thu cao. Năm 2008 là 84,3 tỷ đồng, năm
2009 là 110,7 tỷ đồng, đạt mức độ tăng trưởng 31,3%. Trong nhiều năm liền công
ty vựơt kế hoạch phát triển đã đề ra.

9


Tính
hiệu quả

STT
Chỉ tiêu
1
Doanh thu
2
Tốc độ tăng trưởng

2007
73.8

2008
84.3
14.4%

2009
110.7
31.3%

của hoạt động kinh doanh khơng chỉ nằm ở doanh thu mà cịn ở tốc độ nâng cao
năng lực sản xuất và tăng mức độ nhân biết của sản phẩm đối với người tiêu dùng.
II. Các chính sách Marketing – Mix của cơng ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu
2.1. Chính sách sản phẩm
Sản phẩm là biến số đầu tiên của Marketing, những quyết định về sản phẩm là
cơ sở đưa ra các quyết định về giá, phân phối và xúc tiến hỗn hợp.
Sản phẩm của công ty được xếp vào ngành cung cấp vật liệu cho thị trường
xây dựng. Nhưng sản phẩm của cơng ty CP cửa kính nhựa châu Âu khá khác biệt so
với sản phẩm cùng loại khác.
Chính yếu tố chất lượng, kiểu dáng và sự liên tục cải tiến đã tạo ra sự khác
biệt ấy.
Sản phẩm Eurowindow có nhiều ưu điểm nổi bật về tính cách âm, cách nhiệt,
độ bền, khả năng chịu lực cao và không cong vênh, co ngót phù hợp với khí hậu
nhiệt đới ở Việt Nam.
Sản phẩm Eurowindow thích hợp với nhiều loại cơng trình như biệt thự, chung
cư, tồ nhà văn phịng, khách sạn hoặc trung tâm thương mại.
Với việc ứng dụng công nghệ sản xuất hộp kính cách âm, cách nhiệt, cộng với
những ưu điểm nổi bật của vật liệu u-PVC và Nhôm cao cấp, Eurowindow không
chỉ tạo nên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm mà cịn áp dụng thành cơng những
cơng nghệ tiên tiến và vật liệu mới có chất lượng cao trong ngành xây dựng Việt
Nam.
Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Eurowindow đã tiến
hành đa dạng hố sản phẩm. Đối với dịng sản phẩm cửa uPVC, ngồi sản phẩm cửa
Eurowindow, Cơng ty cịn có hai dịng sản phẩm là Asiawindow và Vietwindow .
Ngồi ra Eurowindow cịn có một số dịng sản phẩm khác đáp ứng nhu cầu
vvề vật liệu xây dựng của người tiêu dùng Việt Nam như: các loại cửa gỗ, cửa cuốn,

10

cửa tự động, hộp kính, kính an tồn, kính cường lực, sắt uốn nghệ thuật (xem danh
mục sản phẩm).
Eurowindow phấn đấu giữ vững vị trí là nhà cung cấp hàng đầu các loại cửa
uPVC cao cấp, cửa nhôm và vách nhơm kính lớn tại Việt Nam với chất lượng sản
phẩm và phong cách phục vụ không ngừng được nâng cao; gắn lợi ích của doanh
nghiệp với lợi ích chung của xã hội và góp phần bảo vệ mơi trường.
Cơng tác thiết kế hoàn thiện sản phẩm cũng đặc biệt được chú trọng nhất là
khâu thiết kế sản phẩm. Sản phẩm của cơng ty ngày càng có nhiều mẫu mã, hoạ tiết
hoa văn trang trí đẹp và sang trọng.
2.2. Chính sách giá
Định giá có liên quan chặt chẽ với việc quản lý các thành viên trong kênh.
Cơng ty có hai hệ thống phân phối riêng biệt là kênh trực tiếp và thông qua sử dụng
trung gian phân phối nên việc định giá không chỉ áp dụng cho người tiêu dùng cuối
cùng mà còn được áp dụng cho các thành viên trong kênh.
Đối với các trung gian tham gia vào quá trình phân phối, giá cả có ảnh hưởng
trực tiếp tới quyền lợi của họ. Do vậy, một chính sách định giá phù hợp phải căn
bằng giữa lợi ích cơng ty, lợi ích người tiêu dùng và lợi ích của trung gian phân
phối.
Trong hoạt động định giá, công ty đã quan tâm tới các yếu tố rất quan trọng
như: nhu cầu thị trường, chi phí sản xuất, yếu tố cạnh tranh và yêu cầu cũng như
hành vi của các thành viên kênh.
Công ty mong muốn thơng qua giá cả để có thể chia sẻ lợi ích với thành viên
kênh từ đó tạo ra sự hợp tác chặt chẽ lâu dài với các thành viên kênh.
Việc định giá trong kênh phân phối có thể xem như xác định phần từng thành
viên kênh được hưởng trong mức giá cuối cùng. Mức giá này phải bù đắp được chi
phí và đem lại lợi nhuận cho thành viên. Vì thế cơng ty định giá dựa trên các
nguyên tắc sau:
- Phần chiết khấu phải bù đắp được chi phí và lợi nhuận cho mỗi thành viên
kênh

- Phần chiết khấu phải thể hiện nỗ lực phân phối của thành viên

11


- Cấu trúc giá phải đảm bảo thể hiện được giá trị cũng như những thay đổi của
sản phẩm
Với những nguyên tắc trên, công ty thực hiện chiết khấu giá như sau:
- Trong trường hợp đại lý liên hệ với khách hàng sau đó giới thiệu lại cho
cơng ty để công ty ký hợp đồng và làm mọi việc trực tiếp với khách hàng thì đại lý
được chiết khấu mức 2%.
- Nếu đại lý làm mọi việc từ liên hệ khách hàng, tư vấn, đo đạc, gửi báo giá
sau đó chuyển lại cho cơng ty ký hợp đồng thì đại lý được chiết khấu 5%
- Nếu đại lý làm mọi việc và tự ký hợp đồng trực tiếp với khách hàng sau đó
đặt lại hàng của cơng ty thì đại lý được hưởng 10%
2.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Xúc tiến hỗn hợp là công cụ quan trọng để nhằm đưa sản phẩm tới tay người
tiêu dùng, kích thích nhu cầu nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ.
Công ty sử dụng hai chiến lược xúc tiến đó là chiến lược kéo và chiến lược
đẩy.
Chiến lược kéo được sử dụng dưới nhiều hình thức như: quảng cáo trên tạp
chí, quảng cáo trên truyền hình, xây dựng trang web, tham gia các hội chợ giới thiệu
về sản phẩm, bán hàng cá nhân, tuyên truyền, khuyến mại( mua sản phẩm
Eurowindow được tặng phiếu giảm giá vào Melinhplaza...), tổ chức sự kiện. Ngoài
ra để tăng thêm uy tín và gây dựng hình ảnh thương hiệu trong lịng người tiêu
dùng, cơng ty cịn tích cực tham gia các hoạt động đóng góp vì cộng đồng, đóng
góp vào xây dựng các quĩ từ thiện.
Chiến lược đẩy, cơng ty thực hiện các chính sách khuyến khích các thành viên
kênh tham gia tích cực hoạt động phân phối sản phẩm như: Chính sách thưởng,
chính sách hỗ trợ hàng trưng bày, chính sách thanh tốn và hỗ trợ vận chuyển...

2.4. Chính sách phân phối
Hiện tại, cơng ty tổ chức phân phối theo hình thức kí kết hợp đồng phân phối.
Hợp đồng phân phối là minh chứng cho sự ràng buộc giữa nhà sản xuất và thành
viên kênh. Nó là cơ sở để nhà sản xuất quản lí, điều hành hoạt động của kênh. Tuy
nhiên, do còn thiếu nhiều kinh nghiệm về quản lí trung gian phân phối nên hoạt

12


động phân phối thơng qua các đại lí khơng mang lại hiệu quả cao và chứa đựng
nhiều rủi ro và bất ổn, xung đột trong kênh có thể nảy sinh bất cứ lúc nào.
Vì thế, trong thời gian tới, các nhà quản lí kênh phải có những đầu tư hợp lí về
thời gian, nhân lực và tài chính cho hoạt động quản lí cũng như phát triênt hệ thống
kênh phân phối này.
Những vấn đề trong kênh và phương hướng giải quyết sẽ được đề cập chi tiết
ở các chương sau.
III. Cấu trúc và tổ chức hoạt động trong kênh phân phối của công ty
3.1. Các biến số ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối của công ty
3.1.1. Đặc điểm của thị trường mục tiêu
Khách hàng của công ty bao gồm khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu dùng
cá nhân. Trong đó nhóm khách hàng tổ chức chiếm hơn 60% doanh số bán của công
ty. Nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ nghiên cứu về nhóm khách hàng
cá nhân. Khách hàng cá nhân có lượng tiêu thụ sản phẩm ít, giá trị mỗi hợp đồng
khơng cao nên doanh thu chỉ đạt dưới 40% nhưng đây là thị trường vô cùng quan
trọng của công ty. Thị trường này có qui mơ lớn và đang ngày càng phát triển do xu
thế phát triển chung của xã hội.
Về phạm vi địa lí, thị trường này rộng nhưng mật độ khách trên một khu vực
thị trường là ít. Vì thế khoảng cách từ công ty tới khách hàng là rất xa. Vì thế, với
đối tượng khách hàng này, cơng ty khó có thể tiếp cận hết. Trong trường hợp này,
các trung gian phân phối đóng một vai trị vơ cùng quan trọng.

3.1.2. Đặc điểm về sản phẩm
Sản phẩm của công ty là sản phẩm vật liệu cung cấp cho ngành xây dựng nên
có đặc tính lâu bền (tồn tại cùng cơng trình xây dựng). Sản phẩm khơng dễ hỏng
hay vỡ nên khơng gặp nhiều rủi ro trong q trình vận chuyển hay lưu kho nhưng
do khối lượng lớn nên chi phí vận chuỷên tương đối lớn.
Giá trị sản phẩm khá lớn, mức độ tiêu chuẩn kĩ thuật cao, việc sửa chữa, lắp
đặt mang tính chun mơn nên một kênh phân phối ngắn (phân phối trực tiếp hoặc
kênh một cấp) là phù hợp hơn cả.

13


3.1.3. Đặc điểm của công ty
Đặc điểm tổ chức, quản lí và vận hành của cơng ty cũng có ảnh hưởng rất lớn
tới việc lựa chọn kênh phân phối.
Công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu là cơng ty có qui mơ lớn với 4 nhà
máy tại Hà Nội, Đà Nẵng và Bình Dương. Cả 4 nhà máy đều có hệ thống máy móc
hiện đại và hoạt động hiệu qua trong nhiều năm. Tăng cường hoạt động phân phối,
kích thích sản xuất và năng cao hiệu quả nhà máy là mục tiêu quan trọng của công
ty.
Xét về tiềm lực tài chính, cơng ty thành lập năm 2002 và trong nhiều năm liền
hoạt động hiệu quả nên khả năng tài chính ổn định.
Trong thời gian dài sản xuất và kinh doanh công ty thực hiện phân phối trực
tiếp hiệu quả nhưng trong hoạt động phân phối qua trung gian thì còn nhiều yếu
kém. Đây là nhược điểm cần khắc phục để cơng ty có thể phát triển lâu dài, có tính
cạnh tranh cao trong tương lai.
3.2. Đặc điểm và cấu trúc kênh
Cơng ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu áp dụng hình thức phân phối theo hợp
đồng. Trong quá trình phân phối hàng hố,cơng ty lựa chọn phân phối hai kiểu phân
phối đó là phân phối trực tiếp và phân phối thông qua kênh một cấp.

Nhà sản xuất

Hệ thống
showroom

Hệ thống đại
lí

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Sơ đồ 2.1: Hệ thống phân phối của cơng ty CP cửa kính nhựa châu Âu

14


3.2.1. Kênh phân phối trực tiếp
Công ty thực hiện phương thức bán lẻ cho khách hàng thông qua showroom
trưng bày sản phẩm của công ty. Giá bán được qui định như giá bán lẻ.
Doanh số bán của kênh này chiếm khoảng 70% doanh số chung của tồn cơng ty.
Qua số liệu doanh thu từ hệ thống phân phối trực tiếp ta có thể thấy rõ vai trị
quan trọng của nó trong việc phân phối sản phẩm của công ty. Hằng năm, doanh thu
từ hệ thống kênh này đều tăng từ 20 – 30%. Năm 2006 là 35,5 tỷ đồng. Năm 2007
là 73,8 tỷ. Năm 2008 là 58,4 tỷ đồng. Và đặc biệt năm 2009 tăng lên 77,2 tỷ đồng.
Công ty tổ chức phân phối trực tiếp qua hệ thống showroom. Tổng cộng có 22
showroom phủ khắp cả nước trải dài khắp cả nước. Tuỳ theo mức độ tập trung của
khách hàng mục tiêu mà lượng showroom ở các tỉnh thành là khác nhau. Tập trung

nhiều nhất là tại các đô thị lớn đang vô cùng phát triển việc xây dựng nhà ở như tại
thành phố HCM và Hà Nội.

Biểu đồ 2.1: Doanh số bán của công ty qua kênh phân phối trực tiếp và
kênh cấp I
3.2.2. Kênh phân phối cấp I
Với mục tiêu bao phủ thị trường tăng tối đa sản lượng tiêu thụ sản phẩm, công
ty tổ chức hệ thống phân phối cấp I thơng qua các đại lí. Với mơ hình này, sản

15


phẩm của cơng ty sẽ thơng qua các đại lí rồi tới tay người tiêu dùng. Hiện nay cơng
ty có khoảng122 đại lí tên cả nước và 6 đại lí trên địa bàn Hà Nội.
Hằng năm, hệ thống kênh này cho doanh thu chiếm khoảng 30% doanh thu
của tồn cơng ty.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế và sự phát triển của công ty,
trong những năm gần đây, hệ thống này liên tục tăng về số lượng. Riêng năm 2009
đã mở thêm 28 đại lí. Mức độ tăng doanh thu cũng tương đối cao trung bình
khoảng 24% / năm.
Năm 2006, doanh thu qua kênh này là: 12,1 tỷ đồng. Năm 2007 là: 25,6 tỷ
đồng, tăng 50%. Năm 2007 là: 25,9 tỷ đồng. Năm 2009 là: 33,5 tỷ đồng.
3.2.3. Tại thị trường Hà Nội
Hà Nội là khu vực đơ thị lớn của tồn quốc với tốc độ đo thị hoá cao. Đây là
thị trường đặc biệt được chú ý.
Tại Hà Nội, có 6 showroom so với 22 showroom trên tồn quốc. Ở đây số đại
lí là 5.
Đại lí
Showroom

Cả nước
122
22

Hà Nội
5
6

Hoạt động phân phối ở đây cũng được đánh giá cao với doanh thu hệ thống
phân phối cấp I và hệ thống phân phối trực tiếp cao và ổn định so với các khu vực
thị trường khác.
Bên cạnh đó, qua cuộc nghiên cứu về “Kì vọng của khách hàng đối với hệ
thống phân phối của công ty CP cửa kính nhựa châu Âu” trên địa bàn Hà Nội, ta
cũng thu được những đánh giá rất tốt từ phía khách hàng về hệ thống phân phối của
công ty.

16


Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối tại Hà Nội
Với 39.2% người được hỏi đánh giá hệ thống phân phối tốt và 47,1% đánh giá
là khá tốt. Chỉ có 11,3% đánh giá khơng tốt và hồn tồn khơng có người nào đánh
giá là rất không tốt.
Mặc dù vây, hệ thống phân phối cũng cần ngày một nâng cao chất lượng phục
vụ vì địi hỏi và nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao.
3.3. Dịng chảy trong kênh
3.3.1. Dịng chảy thơng tin
Dịng chảy thơng tin là dòng chảy rất quan trọng trong hệ thống phân phối
của một cơng ty. Nó chi phối và là nền tẳng lưu thơng cho các dịng chảy khách
trong kênh.

Tại cơng ty, có hai dịng chảy thơng tin chính là dịng xi chiều từ cơng ty tới
các đại lí. Cơng ty gửi thơng báo tới các đại lí khi có bất cứ chính sách mới nào của
cơng ty về phân phối như: thay đổi mức chiết khấu giá, thanh đổi kì hạn thanh
tốn... Bên cạnh đó, khi có những thay đổi về sản phẩm như ra sản phẩm mới, thay
đổi giá., cơng ty đều có thơng báo và gửi catalog tới đại lí. Dịng ngược chiều: là
dịng thơng tin từ đại lí tới cơng ty. Đại lí thơng tin tới cơng ty tình hình kinh doanh.
Những vấn đề kiến nghị về chính sách hay khu vực thị trường. Đặc biệt là nhu cầu
phân phối của đại lí cũng như nhu cầu của khách hàng.
Hiện nay, do hệ thống còn đơn giản nên dịng thơng tin của cơng ty lưu thơng
khá tốt. Nhưng trong môi trường kinh tế ngày càng phức tạp, thơng tin khơng rõ
ràng có thể gây ra tổn thất vơ cùng lớn về tài chính, uy tín và mối quan hệ thì với
17


việc đầu tư khơng đúng mức cho việc quản lí dịng chảy này có thể gây khó khăn
cho cơng ty trong tương lai.
3.3.2. Dịng thanh tốn
Dịng thanh tốn là dịng chảy ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của nhà sản xuất
cũng như trung gian phân phối. Với dòng thanh tốn, cơng ty thực hiện hai chính
sách thanh tốn như sau:
Thứ nhất, thanh toán ngay 30% giá trị hợp đồng, số cịn lại thanh tốn sau 30
ngày, nếu q thời gian qui định, áp dụng tính lãi 10%/ năm.
Thứ hai, thanh tốn tồn bộ giá trị hợp đồng sau 30 ngày. Q hạn tính lãi suất
12%/năm.
Đại lí có thể lựa chọn một trong hai cách trên để thực hiện thanh tốn.
3.3.3. Dịng xúc tiến
Dịng xúc tiến là hoạt động cơng ty đưa các chiến lược thúc đẩy bán tới người
tiêu dùng thơng qua hệ thống đại lí. Đối với hoạt động phân phối của cơng ty, dịng
xúc tiến được thể hiện qua những hoạt động như: In và gửi catalog để các đại lí có
điều kiện giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng, hỗ trợ 60% giá trị hàng trưng bày

tại các đại lí. Ngồi ra, tại mỗi khu vực phân phối, nếu có hoạt động hội chợ hay tổ
chức các sự kiện liên quan tới hoat động của công ty, công ty sẽ gửi người xuống
phối hợp cùng đại lí tham gia q trình tổ chức và thực hiện.
VI. Xây dựng và quản lí hệ thống kênh phân phối
4.1. Lựa chọn thành viên kênh
Việc lựa chọn các đại lí phân phối có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả và hoạt
động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải đủ
năng lục cạnh tranh để phân phối hiệu quả sản phẩm của công ty. Vì thế, việc lựa
chọn thành viên kênh là vơ cùng quan trọng cần xem xét kĩ lưỡng, không thể chủ
quan.
Nhận thấy rõ điều đó, cơng ty đã đưa ra hệ thống tiêu chuẩn để lựa chọn thành
viên kênh:
- Là tổ chức có tư cách pháp nhân
- Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp vật liệu xây dựng

18


- Có địa điểm thuận lợi với diện tích phù hợp được xét riêng cho từng khu vực
địa lí
- Khả năng tài chính và tín dụng
- Khả năng bán hàng
- Khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường
- Thái độ tích cực: sẵn sàng hợp tác và hợp tác lâu dài.
4.2. Quản lí q trình lựa chọn thành viên kênh
Việc lựa chọn thành viên kênh cần thực hiện qua các bước sau: Tìm kiếm các
đại lí tiềm năng, đưa ra hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn, đánh giá các đại lí theo hệ
thống tiêu chuẩn đac được đưa ra, lên danh sách các đại lí đủ tiêu chuẩn và khuyến
khích các đại lí đó tham gia vào kênh phân phối.
Tuy nhiên, việc lựa chọn thành viên kênh của công ty cịn nặng yếu tố cảm

tính, chủ quan của đội ngũ nhân viên và quản lí kinh doanh. Nó được thực hiện
thông qua các bước cơ bản sau:
Bước 1: Công ty đưa ra hệ thống chỉ tiêu lựa chọn thành viên kênh. Các chỉ
tiêu này được các nhân viên thông tin tới thành viên kênh. Thông qua mối quen
biết, các thành viên kênh và nhân viên kinh doanh sẽ giới thiệu cho cơng ty những
đại lí có nhu cầu trở thành thành viên kênh trên khu vực thị trường đó.
Bước 2: Các đại lí nộp lên ban quản lí hồ sơ xin làm đại lí bao gồm một số
giấy tờ sau: Đơn xin làm đại lí cho cơng ty, báo cáo tình hình tài chinh, báo cáo kết
quả kinh doanh, báo cáo tổ chức quản lí,...
Bước 3: Cơng ty tổ chức một bưổi gặp gỡ nói chuyện với đại lí để phỏng vấn
trực tiếp.
Bước 4: Nhân viên kinh doanh trực tiếp xác nhận các báo cáo do đại lí đưa ra.
Bước 5: Lựa chọn các đại lí phù hợp trên khu vực thị trường. Đàm phán và kí
hợp đồng kinh doanh.
Qui trình này có những ưu điểm nhất định như: đơn giản, đáng tin cậy, tạo
dựng mối quan hệ tốt đẹp ngay từ đầu giữa công ty và các đại lí. Tuy nhiên nó cũng
chứa đựng những giới hạn nhất định. Các tiêu chuẩn lựa chọn có thể khơng phù hợp
với khu vực thị trường đang xâm nhập, các đại lí ít hiểu biết về thì trường, lựa chọn
mang nặng cảm tính, dễ sai lệch do thiên vị, bỏ sót nhiều đại lí phù hợp.

19


4.3. Mối quan hệ của cơng ty với đại lí phân phối
Quan hệ với đại lí được chính thức khi điều khoản ghi trong hợp đồng hai bên
được thoả thuận và cam kết thực hiện.
Ưu điểm của hợp đồng là đã qui định rõ về số lượng và chất lượng sản phẩm,
phương thức vận chuyển, thơìư gian giao hàng, phương thức thanh toán, mức doanh
thu tối thiểu của các đại lí, quy định về sự giám sát, hỗ trợ từ phía cơng ty. Trong
hợp đồng cũng ghi rõ quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quá trình hợp tác phân

phối sản phẩm. Ví dụ như: Cơng ty u cầu các đại lí khơng được bán bất cứ sản
phẩm nào khác ngồi các sản phẩm của Eurowindow.
Bên cạnh đó, vẫn tồn tại những bất cập như: điều khoản hợp đồng chưa chặt
chẽ. Khả năng quản lí cịn kém nên vì lợi ích cá nhân nhiều hoạt động của đại lí vi
phạm hợp đồng cũng không bị phát hiện và xử lí. Ngun nhân có thể do chưa đầu
tư và quan tâm đúng mực tới hệ thống phân phối cấp I.
V. Các chính sách duy trì và phát triển kênh
Chính sách khuyến khích là một động lực quan trọng hỗ trợ các thành viên
kênh đã được thiết lập. Là công cụ thúc đẩy hoạt động bán, dung hồ lợi ích, mục
tiêu của đại thành viên kênh và công ty. Đây cũng là cách thức hiệu quả để tạo dựng
duy trì và phát triển mối quan hệ của thành viên kênh với cơng ty.
Các chính sách khuyến khích được xây dựng, tổ chức triển khai, đánh giá và
sửa đổi theo từng giai đoạn phát triển của cơng ty và thị trường.
Các chính sách khuyến khích của cơng ty bao gồm: Chính sách giá, chính sách
thanh tốn, chính sách thưởng phạt.
5.1 Chính sách gía
Cơng ty hiện đang áp dụng chính sách giá như sau:
- Trong trường hợp đại lý liên hệ với khách hàng sau đó giới thiệu lại cho
cơng ty để cơng ty ký hợp đồng và làm mọi việc trực tiếp với khách hàng thì đại lý
được chiết khấu mức 2%.
- Nếu đại lý làm mọi việc từ liên hệ khách hàng, tư vấn, đo đạc, gửi báo giá
sau đó chuyển lại cho cơng ty ký hợp đồng thì đại lý được chiết khấu 5%
- Nếu đại lý làm mọi việc và tự ký hợp đồng trực tiếp với khách hàng sau đó
đặt lại hàng của cơng ty thì đại lý được hưởng 10%

20


5.2. Chính sách thanh tốn
Ngồi việc thanh tốn theo hai phương thức đã được qui định trong hợp đồng

công ty cịn có các chính sách khác về thanh tốn hỗ trợ thành viên kênh như sau:
Trong 3 tháng đâu năm, hỗ trợ thanh tốn cho các đại lí với các mức 6%, 8%,
10% tuỳ vào mức độ doanh thu của đại lí cũng như khu vực thị trường mà đại lí
đang hoạt động.
5.3. Chính sách thưởng, phạt
Chính sách thưởng, phạt được qui định theo doanh thu của đại lí theo tháng,
q hoặc theo năm.
Hình thức thưởng chính là tăng chiết khấu giá đối với các đại lí hoạt động tích
cực. Ngồi ra cịn tổ chức các chuyến du lich trong nứơc và ngồi nước dành cho
các chủ đại lí có doanh thu cao.
Nếu trong nhiều tháng liền hoạt động kinh doanh khơng đạt chỉ tiêu, đại lí có
thể mất quyền kinh doanh sản phẩm.
VI. Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối của công ty
Đánh giá về hệ thống phân phối là một việc vơ cùng cần thiết. Nó cho biết tính
hiệu quả của kênh phân phối hiện tại, những bất ổn cịn tồn tại trong kênh để nhan
chóng tìm ra hướng giải quyết. Nhận ra những ưu điểm để có thể nhanh chóng phát
huy củng cố hệ thống phân phối hiện tại, duy trì và phát triển nó trong tương lai.
Những tiêu chí cơ bản để đánh giá hệ thống phân phối bao gồm:
- Đánh giá hoạt động bán của thành viên
- Đánh giá năng lực của lực lượng bán
- Đánh giá năng lực cạnh tranh
- Đánh giá thái độ hợp tác
6.1. Đánh giá hoạt động bán của thành viên kênh
Đây là tiêu chuẩn trọng nhất và thường xuyên được xử dụng để đánh giá hoạt
động của các thành viên trong kênh. Khi sử dụng tiêu chí này ta tiến hành đánh giá
cụ thể về số lượng sản phẩm, doanh số bán của mỗi thành viên cụ thể. Các hoạt
động đánh giá bao gồm:
- Lượng bán hiện tại, mức tăng trưởng nhằm đánh giá mức độ hiệu quả của đại lí.

21

- So sánh lượng bán của cac đại lí trong khu vự để tìm ra thành viên hoạt động
hiệu quả nhất và thành viên hoạt động kém hiệu quả. Cân nhắc có nên tiếp tục
khuyến khích hay ngừng hợp tác với các đại lí kém hiệu quả.
- So sánh với các chỉ tiêu đặt ra nhằm xem xét tính hợp lí của hệ thống chỉ
tiêu.
Trên khu vực thị trường Hà Nội hiện nay có 5 đại lí và 6 showroom. Doanh số
bán của các đại lí ln đạt chỉ tiêu đề ra chung cho tồn hệ thống đại lí nhưng có
nhiều sự chênh lệch doanh thu giữa các đại lí.

Biểu đồ 2.3 : Doanh số bán của các đại lí và showroom trên địa bàn Hà Nội
năm 2009
Trong khi doanh thu của đại lí 1 là 0,63 tỷ đồng thì đại lí 3 là 2.1 tỷ đồng gấp
hơn 3 lần. Điều này cho thấy năng lực bán của các đại lí là khơng đồng nhất.
Doanh thu của cá showroom thì lớn hơn rất nhiều so với các đại lí. Có thể hoạt
động phân phối trực tiếp vẫn được ưu tiên hơn so với hoạt đơng phân phối qua đại
lí. Doanh thu của các showroom khá cao, đều và ổn đinh.
Trong tương lai, việc phát huy thế mạnh của các Showroom là cần thiết nhưng
hoạt động tăng cường cho sự phát triển của các đại lí cũng cần thiết được chú trọng.
6.2. Đánh giá năng lực của lực lượng bán
Có hai đối tượng cần nghiên cứu trong hoạt động đánh giá này là lực lượng
bán của công ty và của các thành viên kênh.

22


- Đối với lực lượng bán hàng trong công ty: Công ty cần đánh giá về số lượng
nhân viên kinh doanh đã đảm bảo duy trì và phát triển hoạt động bán trong tương lai
hay chưa? Đánh giá khả năng của nhân viên kinh doanh, mức độ hiểu biết của họ về

sản phẩm, khách hàng và về khu vực thị trường mà họ phụ trách. Đánh giá mức độ
hoạt động của họ trên thị trường và tính hiệu quả của việc quản lí phân phối sản
phẩm.
Hiện nay, tại Hà Nội có 10 nhân viên kinh doanh, tham gia cả vào q trình
quản lí hệ thống phân phối trực tiếp, quản lí đại lí và phát triển thị trường tại khu
vực Hà Nội. Tất cả nhân viên đều tốt nghiệp đại học, cao đẳng chuyên ngành kinh
tê nên có khả năng hiểu biết về các hoạt động phân phối, nắm vững thơng tin về sản
phẩm. Bên cạnh đó thì hoạt động quản lí kênh thì thiếu tính chun nghiệp bộc lộ
những hạn chế như: Đại lí hoạt động khơng theo cam kết hợp đồng, chưa phát huy
được hết tiềm năng, không khai thác hết được nhu cầu khách hàng.
- Khả năng bán của thành viên kênh: hoạt động phân phối sản phẩm của các
thành viên trong được đánh giá dựa trên kinh nghiệm bán, khả năng am hiểu về sản
phẩm, khách hàng, thành tích đạt được trong q trình bán, thái độ của họ trong
hoạt động bán...
Xét từ những yếu tố trên, khả năng bán của thành viên kênh thường không dựa
vào kiến thức trường lớp mà dựa vào kinh nghiệm và mối quan hệ làm ăn sẵn có
của họ. Vì thế những lợi thế về địa điểm, tài chính, thơng tin đôi khi không được tận
dụng triệt để gây nên tình trạng hoạt động thiếu đồng nhất và hiệu quả.
6.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh
Đánh giá yếu tố cạnh tranh của đại lí phaỉ xét trên phương diện đại lí cạnh
tranh phân phối sản phẩm của cơng ty với các đại lí khác trên cùng khu vực thị
trường. Việc đánh giá này thông qua việc so sánh năng lực bán của đại lí trong cơng
ty với các đại lí cung cấp các sản phẩm cùng loại trong cùng địa bàn thị trường.
Việc đánh giá này đòi hỏi nhiều thời gian, thông tin và công sức nên hoạt động này
của cơng ty mang nặng yếu tố chủ quan, suy đốn nên kết quả đánh giá này khơng
thực sự chính xác mà chỉ mang tính tham khảo, định hướng.

23

6.4. Đánh giá thái độ hợp tác của thành viên kênh
Việc đánh giá thái độ hợp tác của các thành viên kênh của cơng ty dựa vào số
liệu phân tích doanh thu trong nhiều tháng, thái độ của đại lí đối với các sản phẩm
của đối thue cạnh tranh, mức độ thực hiện điều khoản trong hợp đồng, mức độ
chính xác của thơng tin khách hàng mà đại lí cung cấp.
Viêc đánh giá chính xác thái độ của đại lí là rất khó, nó địi hỏi người tham gia
đánh giá phải có nhiều kinh nghiệm, khả năng nhìn nhận vấn đề tốt.
Những nền tảng của hoạt động này là thông tin từ phía đại lí và khả năng xác
minh thơng tin của cơng ty.
VII. Các vấn đề cịn tồn tại trong hệ thống phân phối của công ty CP cửa kính
nhựa châu Âu.
- Cơ cấu phân phối chưa hợp lí: Lượng bán qua kênh không cấp cao hơn rất
nhiều so với kênh cấp I
- Việc lựa chọn thành viên kênh mang nặng yếu tố chủ quan và cảm tính
- Hiệu quả của các thành viên kênh là không đồng đều, các thành viên chưa
thực hiện hết cácchức năng của một kênh phân phối
- Dòng chảy trong kênh hoạt động chưa hiệu quả
- Chính sách khuyến khích chưa hấp dẫn nên khơng mang lại hiệu quả cao.
- Khả năng quản lí còn bộc lộ nhiều yếu kém.

24


Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của công ty
I. Bối cảnh và mục tiêu
1.1. Mục tiêu Marketing
Mục tiêu Marketing của công ty trong năm 2010
- Tăng mức độ nhận biết thương hiệu: Nghĩ tới cửa sổ, nghĩ tới Eurowindow
- Eurowindow phấn đấu đạt doanh số từ 1.500 tỷ đến 1.600 tỷ và tăng trưởng

sẽ đạt từ 50% đến 60%.
- Tăng tính hiệu quả trong hoạt động phân phối
1.2. Mục tiêu phân phối
Mục tiêu phân phối của công ty năm 2010
- Đảm bảo thời gian cung cấp hàng theo đúng yêu câu hợp đồng với đại lí và
với khách hàng
- Tăng lượng hàng phục vụ đối tượng tiêu dùng cá nhân
- Tăng sản lượng bán thơng qua các đại lí
- Đạt được hợp tác cao từ phía thành viên kênh
- Duy trì dịng chảy trong kênh và phát huy hết vai trò của thành viên kênh
II. Các giải pháp Marketing và giải pháp cho hệ thống kênh phân phối
2.1. Giải pháp về kênh phân phối
2.1.1. Nghiên cứu về kì vọng của khách hàng về kênh phân phối
Khi phân tích về hệ thống phân phối, có một đối tượng vơ cùng quan trọng cần
phải được nhắc tới đó là khách hàng, vì thế để có được cơ sở đưa ra những giải
pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Eurowindow, tôi đã thực hiện một
cuộc nghiên cứu Marketing với đề tài “Nghiên cứu kì vọng của khách hàng về hệ
thống kênh phân phối của cơng ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu”
- Mục tiêu nghiên cứu
+ Xác định kì vọng của khách hàng về hệ thống kênh phân phối
+ Cân nhắc giải pháp cải thiện hệ thống kênh phân phối
+ Tìm hiểu thái độ của khách hàng đối với kênh phân phối của Eurowindow
- Phương pháp nghiên cứu
+ Điều tra phỏng vấn trực tiếp cá nhân bằng bảng hỏi.

25