giải pháp nhằm thực hiện chiến lược tham gia đầu tư mở rộng ngành và chuyên môn

1
CHƯƠNG I:
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái quát về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩ
a này,
quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế
toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh
doanh để đạt được thành công của tổ chức.
1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong
việc định hình t
ương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là
chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình.
Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà
quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của
quản trị chiến lược.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử d
ụng khái niệm quản trị chiến
lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị
chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy
các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết
về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc
phản đố
i thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần
thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn
các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương

giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng.
Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, Quản trị chiến
lượ
c thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối.
Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho
thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược
2
cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả
các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe
dọa.
Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược:
- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên, và tận dụng cơ hội.
- Nó cho ta cái nhìn khách quan về nhữ
ng vấn đề quản trị
- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các
hoạt động
- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và nhứng thay đổi có hại
- Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục
tiêu đã lập
- Nó th
ể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ
hội đã xác định.
- Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh
lại các quyết định sai sót hoặc các quyết đinh đặc biệt
- Nó tạo ra cơ cấu thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự
- Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các nhân vào trong nổ lực chung.
-
Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân
- Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai
- Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề

và cơ hội phát sinh.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới
- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp









3
1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.1: mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David
Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đề ra thì
doanh nghiệp phải thực hiện theo một qui trình nhất định. Luận văn này thực hiện
theo qui trình của Fred R.David.
Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm
kh
ởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện công ty có thể
loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ
chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố
này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức. Câu trả lời cho một
tổ chức đang ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng
trải qua.
Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bấy
kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn một sự bi

ến đổi trong nền kinh tế
có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và nguy cơ chủ
y
ếu
Thực hiện việc
kiểm soát nội
bộ điểm nhận
diện điểm
mạnh và điểm
y
ếu
Thiết lập
các mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
hàn
g
nă
m

Lựa chọn
chiến

lược để
theo đuổi
Đề ra các
chính
sách
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu và
các chiến
lược hiện
t
ạ
i
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Phân
phối các
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
4
mục tiêu dài hạn, hoặc sự thấy bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần
thay đổi chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ
khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình
thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không
chỉ vào lúc cuối năm. Quá trình quản trị chi

ến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
1.2 Các bước thiết lập chiến lược
1.2.1 Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu nhất định. Việc
đánh giá tình hình nội bộ chính là việc kiểm tra sức khỏe của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế
những điểm yếu có thể.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)
như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu n
ổi tiếng,
có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị
phần lớn trong các thị thường chủ chốt.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược
điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lướ
i phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so
với các đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc
phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và
khă năng của công ty.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực c
ủa mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm,
uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng…) và khả năng sử
dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt với năng lực đặc biệt
này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mình về phí tổn hay tính
khác biệt so với đối thủ cạ
nh tranh.

5

Hình 1.2 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter.
1.2.1.1 Về nguồn lực:
Nguồn lực của công ty bao gồm nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình và
nguồn lực nhân sự
- Nguồn lực hữu hình là những thứ dễ xác định và đánh giá. Nguồn lực tài chính và
tài sản hữu hình được ghi nhận trong các báo cáo tài chính của công ty.
- Nguồn lực vô hình là một thứ nguồn lực không thể thấy được nhưng luôn quan
trọng so với ngu
ồn lực hữu hình bởi vì nó có thể trở thành một nhân tố chính trong
việc xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những nguồn lực vô hình như
danh tiếng, thương hiệu, hình ảnh, bản quyền, phát minh, công nghệ, bí quyết…
- Nguồn lực nhân sự là nguồn lực quan trọng nó cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến
thức và khả năng đưa ra các quyết định.
1.2.1.2 Khả năng
Bản thân nguồn lự
c không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực
ấy không được sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp. Để có thể xác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu
vực chức năng trong mối liên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau
như:
- Về chức năng quản trị: qu
ản trị tài chính, kiểm soát chiến lược công ty, tính
hiệu quả trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong
công ty, quản trị và quản trị nguồn lực.
- Tính hiệu quả và đa dạng của hệ thống thông tin trong việc cung cấp thông
tin cho việc ra quyết định.
- Khả năng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

- Khả năng về
sản xuất
Các nguồn
l
ự
c
Năng lực
đ
ặ
c bi
ệt

Khả năng
Lợi thế về phí tổn thấp

Hoặc

Lợi thế về tính khác biệt của
sản phẩm
Giá trị sản
phẩm
6
- Khả năng về thiết kế sản phẩm
- Khả năng về Marketing: xúc tiến và quản trị thương hiệu, thấu hiểu và đáp
ứng với xu hướng thị trường
- Khả năng bán hàng đáp ứng: bán hàng hiệu quả, kỹ năng chăm sóc khách
hàng.
1.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bứơc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận
đánh giá các y

ếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
- Liệt kê các yếu tố thành công then chốt bao gồm những điểm mạnh và điểm
yếu.
- Ấ
n định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (Quan trọng nhất) cho
mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty
trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có
ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất
cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm
yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), đi
ểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong mối quan hệ so sánh
tương đối với các đối thủ trong cùng một ngành trong khi mức độ quan
trọng dựa trên cơ sở ngành.
- Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi y
ếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức
1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
7

Hình 1.3: Sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến cơ hội và nguy cơ.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan
và ảnh hưởng đến đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do thế đây là vấn
đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá
trình hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ
thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh
tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.
Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường,
gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy
cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trườ
ng bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường
chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền
sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Có thể phân chia các nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai
nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ
mô gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật
pháp ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại
của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn
môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và
Môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng kinh
tế
- Ảnh hưởng xã
hội, nhân khẩu,

văn hóa và địa lý
- Ảnh hưởng chính
trị, luật pháp và
chính phủ.
- Ảnh hưởng công
nghệ
Môi trường vi mô

- Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
- Người cung cấp
- Khách hàng
- Sản phẩm thay
thế
- Những người gia
nhập ngành





Các cơ hội và
mối nguy cơ của
tổ chức
8
luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi
chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.
 Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó
ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các ngành
trong nền kinh tế, đồng thời là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

Đối với các yếu tố xã hội cần quan tâm đến các yếu tố sau đây:
- Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phưong
sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng.
- Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cầu, tăng thị trường
tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến l
ược của doanh nghiệp.
 Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra
nhiều cơ hộ và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội
để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao,
đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để
doanh nghịêp khác vận dụng. Công ngh
ệ làm rút ngắn chu kỳ sống của sản
phẩm.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Nhóm thứ hai là các nhân tố vi mô trong nội bội ngành đây là nhóm nhân tố
nói lên khả năng cạnh tranh cũng như tính hấp dẫn của thị trường. Nhóm nhân tố
này tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp có khả năng kiểm soát
và tác động trỏ lại đối với nhân tố này chứ không chỉ né tránh sự tác động của nó.
Như doanh nghi
ệp có thể triển khai các chiến lược kinh doanh nhằm điều hướng,
thay đổi thị trường, gợi mở nhu cầu hay gây áp lực lên các đối thủ cạnh tranh, nhà
cung cấp bằng khả năng tài chính và sức mạnh thị trường.
Nói chung, việc đánh giá kịp thời những thay đổi bất lợi cũng như thuận lợi
của các nhân tố bên ngoài không chỉ giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro và còn giúp
doanh nghiệp tận dụng các cơ h
ội trong kinh doanh.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh là hai
công cụ cần thiết và thường dùng khi đánh giá các yếu tố bên ngoài.

1.2.1.3 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh.
9
Trong tất cả sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng của cạnh tranh được xem là quan trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những
ưu thế và đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma tr
ận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định
cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn sự ổn định về tài
chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và
phát triển.
Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty
đối thủ cạnh tranh
được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm
quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá
của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc
biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được so sánh với các phân loại của
công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan
trọng.
1.2.1.4 Ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ
bên ngoài.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho

mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối vớ
i các yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công
ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó sự phân loại ở
bước 2 dựa theo ngành.
10
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số đối với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
1.2.3 Hoạch định và lựa chọn chiến lược
1.2.3.1 Xác định các m
ục tiêu dài hạn và ngắn hạn
Kết quả việc phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp sẽ phản ánh các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cũng như các
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Dựa trên thực trạng của công ty và tham vọng của công ty trong tương lai,
các mục tiêu sẽ được thiết lập và Mục tiêu trở thành định hướng và phương châm
hoạt động của công ty. Các chi
ến lược được lựa chọn là các chiến lược mang tính
khả thi cao và có khả năng đạt được các mục tiêu đề ra.
Các mục tiêu này sẽ luôn được kiểm tra, đánh giá nhằm xem xét mức độ
hòan thành mục tiêu và tính hiệu quả của các chiến lược đề ra, sự tác động và phù
hợp của các mục tiêu hiện tại đối với tình hình cụ thể và kết quả hoạt động của công
ty.
1.2.3.2 Ma trận SWOT.

Việc phân tích chi
ến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ
quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các nhân tố bên
ngoài và các nhân tố bên trong.
Để thực hiện phân tích SWOT xác định vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
− Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình
cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem
xét v
ấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ
không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản
phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không
phải là ưu thế mà là điều cầ
n thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

11
− Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ
sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản
thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc
này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
− Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ h
ội có
thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong
phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh
vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số …
− Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi
đặc thù về công việc, về sả
n phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi
công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tình hình bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) và bên ngoài
(cơ hội và nguy cơ) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu
và dễ xử lý hơn.
 Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
− SO: Các chiến lược dựa trên ư
u thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị
trường.
− WO: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để
tận dụng cơ hội thị trường.
− ST: các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị
trường.
− WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua ho
ặc hạn chế tối đa các yếu
điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi
cho công ty vì có vô số biện phá khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp
này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
 Ưu điểm
− Chỉ
rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội
và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
12
− Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa để doanh nghiệp thực hiện.
 Hạn chế
Ma trận SWOT đưa ra vô số chiến lược bằng các kết hợp các yếu tố và giúp
đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay
quyế
t định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để

được phát triển chưa được trả lời ở đây.
Để khắc phục sự hạn chế của SWOT và nâng cao tính khả thi trong việc đề
ra chiến lược cho doanh nghịêp, tôi sử dụng sơ đồ xương cá để giúp doanh nghịêp
lựa chọn được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp th
ực hiện chiến lược.
1.2.3.3 Sơ đồ xương cá:
Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố
môi trường và xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghịêp.

Hình 1.4: Sơ đồ xương cá.

Trên cơ sở xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của
doanh nghiệ
p để tìm giải pháp chiến lược, ta vận dụng sơ đồ xương cá như sau:
Nửa trên của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên ngoài tạo
ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghịêp. Nửa dưới của sơ đồ là những yếu tố tác
động thuộc môi trường bên trong thể hiện điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp. ở bên trái sơ đồ
là những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của
sơ đồ là các biện pháp khai thác hay hạn chế các yếu tố trong môi trường.
Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy các giải pháp nào lặp lại
nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra các tác động mạnh, có ý nghĩa tiên
quyết là những giải pháp mà nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có
Cơ hội
Nguy cơ
Điểm mạnh
Điểm yếu
Các tác động
Các tác động
Giải pháp

Giải pháp
Mục
Tiêu
13
hiệu quả thời cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu. Đó
là những giải pháp được chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược.
Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh
nghiêp, có thể sử dụng một số phương pháp bổ sung như phương pháp chuyên gia
để hoạch định chiến lược của doanh nghiệ
p đạt hiệu quả cao nhất, tối ưu nhất.


KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, định hướng mục tiêu
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp:
- Nghiên cứu môi trường ho
ạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài.
o Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nội tại bên
trong doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
o Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ
mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sả
n xuất kinh doanh
của mình.
- Xác định mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc
xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma tr
ận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,
sơ đồ xương cá và phương pháp chuyên gia.



14
CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HỌAT ĐỘNG CỦA MAERSK

2.1 Giới thiệu ngành và lĩnh vực hoạt động của Maersk.
2.1.1 Lịch sử phát triển ngành vận chuyển hàng hóa bằng container.
Container giúp giảm đáng kể chi phí vận hành ở các cảng, đóng góp lớn vào
việc giảm cước tàu và thúc đẩy dòng chảy thương mại. Container trở thành một yếu
tố quan trọng trong việc phát triển lĩnh vực logistics.
Năm 1920 tàu hỏa ở một vài châu lục bắt đầu vận chuy
ển hóa hóa trong các
container sau đó chúng được chuyển sang các xe tải và tàu để di tiếp các hành trình
kế tiếp.
Năm 1951 chiếc tàu đầu tiên được thiết kế để vận chuyển hàng hóa bằng
container được sản xuất ở Đan Mạch, và các con tàu bắt đầu vận chuyển hàng hóa
bằng container qua lại giữa Seatle và Alaska.
Trong 20 năm đầu tiên sử dụng container trong việc vận chuyển hàng hóa,
kích cỡ container khác nhau giữa các quốc gia đã làm cản trở việc phát huy hiệu ích
của container, ngăn cản sự liên kết và hình thành phương thức vận chuyển toàn cầu.
Trước tình hình đó, các hãng tàu quốc tế bắt đầu thảo luận về qui định kích cỡ
chuẩn cho container.

Năm 1970 ấn phẩm về kích thước chuẩn của container ra đời, mở đầu cho
một giai đọan phát triển mới của ngành vận chuyển hàng hóa bằng container.
Vận chuyển hàng hóa bằng container đã cách mạng hóa ngành vận chuyển
hàng hóa. Ngày nay kh
ỏang trên 90 % hàng hóa không phải là hàng rời được vận
chuyển bằng container. Con tàu container lớn nhất hiện nay là Emma Maersk, chiều
dài 396 m được hạ thuỷ vào tháng 8 năm 2006 có khả năng vận chuyển 14.500
TEU
2.1.2 Khái niệm về logistics.
Logistics là một nghệ thuật và khoa học về quản lý và kiểm soát mang tính
chiến lược luồng hàng hóa, thông tin, dịch vụ và con người từ nguồn sản xuất đến
nơi tiêu thụ. Việc đáp ứng mọi thị tr
ường và sản xuất sẽ dễ dàng hơn nếu có sự hổ
trợ từ logistics. Những hổ trợ của logistics bao gồm thông tin, vận chuyển, tồn kho,
15
kho bãi, nguyên vật liệu, đóng gói…Trách nhiệm vận hành của logistics tái xác định
vị trí mang tính chất địa lý cho nguyên vật liệu, sản phẩm dỡ dang, thành phẩm bất
cứ nơi nào cần với chi phí thấp nhất.
Thuật ngữ logistics được sử dụng vào kinh doanh vào những năm 1950.
Người ta nhận thấy rằng việc cung ứng nguồn lực đầu vào và cung cấp hàng hóa
đầu ra trong mạng lưới giao thương toàn cầu ngày càng trở nên phức tạp. Ng
ười ta
bắt đầu nhờ các chuyên gia xây dựng quy trình kết hợp các nhân tố nhằm có được
đúng sản phẩn, đúng khối lượng, đúng thời điểm vào đúng địa điểm.
 Có hai hình thức căn bản của logistics:
o Một là tối ưu hóa dòng cung cấp, luân chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm
thông qua hệ thống các mối liên kết vận chuyển và lưu trữ.
o Hai là ph
ối hợp trình tự các nguồn lực để thực hiện một dự án nào đó.
2.1.3 Nhà cung cấp dịch vụ logistics.

Nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ cung cấp cho các công ty một phần hay
toàn bộ chức năng quản lý chuỗi dây chuyền cung ứng (Supply chain management).
Dịch vụ logistics có thể được thiết kế theo qui mô và nhu cầu của khách hàng dựa
trên điều kiện thị trường, nhu cầu và các yêu cầu đòi hỏi cung cấp
đối với sản phẩm
và nguyên vật liệu.
 Các loại hình nhà cung cấp dịch vụ logistics:
o Cung cấp dịch vụ phổ thông: Nhận hàng và đóng gói, kho bãi, phân phối
o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển dịch vụ, các sản phẩm logistics
bao gồm hệ thống thông tin, đóng gói theo yêu cầu.
o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển khách hàng: Đây là hình thức cao
nhất trong đó nhà cung cấp dịch vụ sẽ đảm nh
ận toàn bộ chức năng logistics
của công ty. Các nhà cung cấp này có ít khách hàng nhưng họ thực hiện
chuyên sâu và chi tiết dịch vụ cho khách hàng.
2.1.4 Quản lý dây chuyền cung ứng (Supply chain management)
Supply chain management là việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào và sản
phẩm hòan thành đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngày nay nhiều công ty tập trung
vào việc phát triển năng lực cạnh tranh nên các công ty lớn có xu hướng để hoạt
động quản lý cung ứng và phân phối cho nhà bên ngoài thực hiện chuyên nghiệp,
tốt hơn và l
ợi về chi phí. Mục đích của supply chain mangement là gia tăng sự tin
16
tưởng và cộng tác giữa các bên trong dây chuyên cung ứng thông qua việc nâng cao
tính rõ ràng, minh bạch của thông tin và tốc độ truy xuất thông tin về hàng hóa.

 Một trong những vấn đề cần giải quyết của supply chain management là:
o Xây dựng và thiết lập hệ thống phân phối: Số lượng và địa điểm nhà cung
cấp, cơ sở sản xuất, trung tâm phân phối, kho bãi và khách hàng.
o Chiến lược phân phối: tập trung, phi tập trung, cung ứng trực tiếp, nhà cung

cấp dịch vụ logistics.
o Thông tin: Sự kết nối hệ thống thông qua dây chuyền cung ứng để có thể
chia sẻ thông tin hữu ích bao gồm dự báo cung cầu, tồn kho, vận chuyển.
o Quản lý hàng tồn kho: Số lượng và địa điểm tồn kho cho nguyên vật liệu,
sảm phẩm dở dang, thành phẩm.
o Kiểm soát và đánh giá các hoạt động
2.2 Phân tích môi trường nội bộ của Maersk Việt Nam.
2.2.1 Giớ
i thiệu về lịch sử phát triển của công ty.
Văn phòng đại diện Maersk Viet Nam được thành lập vào năm 1991 tại
thành phố Hồ Chí Minh, dưới danh nghĩa đầu tư là công ty Maersk Singapore,
thuộc tập đoàn AP Moller của Đan Mạch. Lĩnh vực hoạt động của công ty là vận
chuyển hàng hóa quốc tế bằng container.
Năm 1995, Văn phòng Maersk Logistics được thành lập nhằm cung cấp dịch
vụ logistics mà sản phẩm chủ yếu là qu
ản lý dây chuyền cung ứng ( Supply chain
management).
Năm 1999, Tập đoàn mua lại hãng tàu Sealand của Mỹ và đổi tên thành
Maersk Sealand, tên Maersk Logistics được giữ nguyên. Việc mua lại hãng tàu
Sealand của Mỹ làm tăng thị phần cho công ty trên qui mô toàn cầu cũng như ở
Việt Nam một cách đáng kể. Maersk trở thành người dẫn đầu trong ngành shipping.
Năm 2005 là một năm đánh dấu một bước ngoặc quan trọng bằng việc thâu
tóm thành công hãng tàu P&O Nedlloyd của Anh, công ty đang đứng thứ 3 trên thị

trường shipping và đổi tên thành Maersk Line tên Maersk Logistics vẫn không đổi.
Tháng 2 năm 2006 công ty đã hòan thành quá trình sát nhập. Mô hình tổ
chức hiện tại của Maerk tại Việt Nam được trình bày tại phục lục 1.

17
2.2.2 Lĩnh vực hoạt động và năng lực lõi của Maersk Việt Nam.

2.2.2.1 Vận chuyển hàng hóa bằng container.
Khi nhắc đến Maersk là mọi người sẽ nghĩ đến lĩnh vực hoạt động của tập
đoàn là vận chuyển hàng hóa bằng container. Đây là phựơng thức vận chuyển phổ
biến trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa hiện nay.
Hình ảnh và sự thành công của Maersk chính là xuất phát từ việc không
ngừng nâng cao nă
ng lực lõi của mình và phát triển các sản phẩm dựa trên năng lực
lõi để tạo ra sự khác biệt hóa và sự tin tưởng ở khách hàng.
Với triết lý kinh doanh của Maersk là tạo ra cơ hội giao thương toàn cầu,
cung cấp sự tiện ích và lợi ích cho khách hàng là chính., Maerk không chỉ cung cấp
dịch vụ vận chuyển hang hóa một cách đơn thuần là vận chuyển hàng hóa từ cảng
biển này đến cảng biển khác mà một giải pháp vận chuy
ển tối ưu giúp khách hàng
tiết kiệm chi phí, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách tuyệt vời.
Để khách hàng dễ nhận biết năng lực lõi của mình, Maersk đã không ngừng
nâng cao năng lực đội tàu để đảm bảo có tuyến tàu chạy đến tất cả cảng biển trên
thế giới với thời gian vận chuyển ngắn nhất. Ngoài ra Maersk không ngừng đưa ra
các sản phẩm dịch vụ nhằm hổ
trợ và củng cố năng lực lõi của mình và nhằm tạo ra
sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
 Những thành phần tạo nên năng lực lõi của công ty như
o Hiện nay, Maersk có văn phòng trên 130 nước trên thế giới, tạo nên một hệ
thống hòan chỉnh và thống nhất giúp các khách hàng tiếp cận các giá trị của
Maersk ở mọi nơi.
o Maersk có đội tàu đi đến các cảng bi
ển trên thế giới, lịch tàu chạy ổn định,
hiếm khi có trường hợp hủy chuyến hõan chuyến đặc biệt trong các mùa cao
điểm. Maersk luôn thực hiện đúng cam kết giữ chỗ cho khách hàng.
o Maersk đầu tư mạnh vào lĩnh vực thương mại điện tử và hệ thống nhằm tạo
ra các giá trị tiện ích cho khách.

o Kiến thức về shipping của Maersk được hình thành và nung đúc qua một quá
trình lâu dài. Giúp Maersk tr
ở thành một nhà cung cấp dịch vụ chuyên
nghiệp với các phương thức vận chuyển phức hợp.
o Maersk trở thành nơi làm việc và đào tạo cho nhân viên công ty về kiến thức
hàng hải, ngoại thương thiết thực nhất.
18
2.2.2.2 Cung cấp dịch vụ logistics.
Dựa trên năng lực lõi sẵn có và cơ sở hạ tầng có sẵn, Maersk đã mở rộng
năng lực lõi của mình sang lĩnh vực Logistics. Đây là hoạt động nhằm nối cánh tay
dài của hãng tàu đến khách hàng, tạo ra một chuỗi giá trị gia tăng liên hòan cho
khách hàng. Việc cung cấp dịch vụ logistics không chỉ mang lại thu nhâp đáng kể
Logistics mà còn làm tăng nguồn hàng của Maersk Line. Maersk Logistics là người
nhà cũng là khách hàng chính của Mearsk Line với t
ư cách là người đại diện cho
khách hàng.
Việc cung ứng dịch vụ Logistics, giúp Maersk đưa ra một gói dịch vụ trọn
vẹn, và dịch vụ một cửa (one point contact)
 Các sản phẩm của Maersk Logistics như sau:
o Giúp khách hàng theo dõi đơn hàng. Nếu như hãng tàu chỉ làm việc trên đơn
vị container thì Maersk Logistics làm việc trên đơn vị nhỏ nhất, số lượng
từng chủng loại hàng của từng đơn hàng.
o Giúp khách hàng quản lý các nhà cung ứ
ng như tiến độ giao hàng nhằm báo
cáo cho khách hàng kịp thời để có cách xử lý nhanh chóng.
o Giúp khách hàng quản lý chứng từ ngoại thương như kiểm tra độ chính xác
giúp khách có đủ các thủ tục thông quan.
o Dịch vụ gom hàng, giúp khách hàng tiết kiệm chi phí hàng hải.
 Một trong những thông tin chính mà dịch vụ quản lý dây chuyền cung ứng
cung cấp cho khách hàng như:

o Thông tin hàng hóa thực tế: nguyên vật liệu, thành phẩm, containers, chứng
từ.
o Thông tin
điện tử: như các báo cáo, update hệ thống. Thông tin của Maersk
Logistics sẽ được cập nhật trong data base khách hàng. Khách hàng chỉ cần
một cái click chuột là có thể biết thông tin của đơn hàng của mình đang ở
giai đọan nào.
o Thông tin tài chính: việc thanh toán giữa các bên trong dây chuyền cung ứng.
Và sản phẩm đặc thù của Maersk Logistics là chương trình gom hàng lẻ trên
phạm vi nhiều quốc gia, đây là sản phẩm nhằm cung cấp cho các khách hàng quan
trọng.

19
Ngoài ra Maersk Logistics cung cấp các dịch vụ kho bãi và các giái pháp về
phân phối, nhưng hiện nay do thị trường cuả Việt Nam còn nhỏ lẻ, kích cỡ của các
công ty trong nước cũng còn nhỏ nên các công ty có thể tự điều hành hệ thống kho
bãi và phân phối của mình. Vì vậy, hiện nay kho bãi chủ yếu để phục vụ Logistics
làm hàng.
2.2.3 Phân tích nguồn lực và khả năng bên trong của Maerk
2.2.3.1 Công nghệ
Với đặc thù cuả ngành nghề là vận chuyển hàng hóa đa phươ
ng thức trên
phạm vi toàn cầu, thì công nghệ quản lý là xương sống giúp tập đoàn có thể điều
hành hoạt động của toàn bộ hệ thống trên 200 văn phòng và chi nhánh trên toàn cầu
với số lượng nhân viên hàng chục ngàn người. Công nghệ đã góp phần trong việc
nâng cao hỉnh ảnh và thương hiệu của công ty trên phạm vi toàn cầu. Nên các nhà
nhập khẩu nước ngoài sẽ tiếp tục đồng hành với Maersk ở các quốc gia mà họ mua
hàng.
Với phương châm của Maersk không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển và
logistics mà là cung cấp các giải pháp cho các khách hàng nhằm đem lại các lợi ích

tối đa cho các khách hàng
Với công nghệ của mình, Maersk đã chinh phục được các khách hàng lớn
như Nike, Adidas, Puma, Target, Walmart… Như ta đã biết Nike và Adidas là đối
thủ cạnh tranh quyết luyệt trong ngành giày dép và quần áo thể thao thì việc cùng sử
dụng chung một nhà cung cấp dịch vụ là một điều khó xãy ra vì những lý do về

thông tin, giá cả…Nhưng uy tín của Maerk đã đem lại sự tin tưởng cho khách hàng.
Để có thể duy trì được những khách hàng lớn, công ty luôn đặt mình như là
một đối tác trong việc cung cấp các tiện ích và đồng hành cùng sự phát triển của
khách hàng. Maersk đã không ngừng hòan thiện và bổ sung hệ thống để theo kịp sự
thay đổi của khách hàng nhằm giúp dữ liệu của Maersk và khách hàng luôn tương
thích trong việc báo cáo và truyền số liệu.
2.2.3.2 Khả năng đáp
ứng khách hàng
Maersk hiện nay dẫn đầu thị phần thế giới với 18% và có đội tàu là 549 chiếc
gần gấp đôi đối thủ đứng thứ hai MSC 249 chiếc. Riêng tại Việt Nam, Maersk vẫn
dẫn đầu thị phần chiếm khỏang 20%. Với một đội tàu hùng hậu, Maersk có tuyến đi
đến hầu hết các cảng biển lớn trên thế giới.
20
Tập đoàn hình thành ra nhiều trung tâm để điều chỉnh và chia sẻ nguồn lực
như khu vực Đông Nam Á, Khu vực Tây Bắc Á, Khu vực Địa Trung Hải, Khu vực
Nam Mỹ, Bắc Mỹ… Có tổng cộng 11 khu vực. Tất cả nhân viên đều làm việc
online và luôn luôn nhận được những chỉ dẫn khi cần thiết.
Với quy mô lớn, khả năng đáp ứng đa dạng đây là một điểm m
ạnh giúp tập
đoàn trở thành một đối tác duy nhất cho khách trong vấn đề vận chuyển và hậu cần.
Khách hàng giờ đây không còn phải giao dịch với nhiều nhiều nhà cung cấp dịch vụ
khác nhau. Khách hàng có thể giao phó hết cho Maersk, Maersk sẽ đảm bảo lô
hàng của khách háng từ khâu sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách
hiệu quả nhất.

2.2.3.3 Nguồn tài chính
Với khả năng tài chính hùng mạnh đã giúp Maersk không ngừng phát triển
nh
ững dự án mới, nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ các đối thủ cạnh tranh. Ta
có thể thấy trong suốt quá trình phát triển của Maersk, Maersk đã không ngừng mở
rộng thị phần và duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành shipping bằng cách thâu tóm mua
lại nhiều hãng tàu lớn khác. Maersk trở thành hãng tàu của sự ưu tiên chọn lựa đối
với tâp đoàn lớn trên thế giới.
Nguồn tài chính hùng mạnh của tập đoàn xu
ất phát từ việc kinh doanh có
hiệu quả một phần nữa là do sự bổ sung của những ngành khác như từ hoạt động
khai thác dầu khí, siêu thị Đã giúp hoạt động lõi của tập đoàn luôn đứng vững
trước các đối thủ cạnh tranh.
2.2.3.4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển
Ta có thể chóang ngợp trước các dự án cuả Maersk nhất là về hệ thống phần
mềm. Sự thay đổi cuả
hệ thống liên tục được triển khai để thông tin được xuyên
suốt trong tập đoàn phục vụ trong quá trình ra quyết định đối với ban quản trị. Đây
là một điểm mạnh cuả Maersk nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát hoạt động và tài
chính của các bộ phận trong tập đoàn về một đầu mối duy nhất giúp các nhà quản lý
cấp cao phân bổ nguồn lực. Việc thay
đổi hệ thống cũng không nhằm ngoài mục
đích đáp ứng nhu cầu khách hành một cách tốt hơn, giờ đây khách hành có thể nhận
biết tiến độ lô hàng của mình đang trong quá trình nào: sản xuất hay vận chuyển….

21
Trước đây Maersk có hẳn một công ty Maersk Data nhằm giải pháp hóa các
hoạt động hằng ngày bằng công nghệ thông tin, việc hình thành công ty Maersk
Data nhằm giúp đưa công nghệ thông tin đến từng ngóc ngách của tập đoàn do
không không ải hiểu mình hơn chính mình. Nhưng hoạt động cuả Maersk Data cũng

có những hạn chế về hiệu quả của nó như tầm nhìn nên tập đoàn quyết định bán lại
cho IBM và xem IBM như là một đối tác chiến lược trong sự
phát triển công nghệ
thông tin cho tập đoàn.
2.2.3.5 Chất lượng nhân viên.
Có thể xem Maersk là môi trường đào tạo về ngành shipping và logistics
thích hợp nhất. Hiện nay ở nước ta chưa có trường đào tào bài bản về shipping và
logistics có hay chăng là kiến thức ngoại thương và thanh toán quốc tế. Ở đây, bạn
sẽ cảm nhận khái niệm elearning (học bằng các giáo trình địên tử) là như thế nào.
Tất cả các khóa học đều đượp upload lên mạ
ng với giáo trình điện tử hấp dẫn cộng
thêm case study và hình ảnh minh họa sẽ giúp bạn tiếp thu một cách dễ dàng. Bạn
cũng phải trải qua các kỳ thi trên mạng để cấp chứng chỉ công nhận hòan thành
khóa học.
Ngay từ đầu quá trình hoạt động tại Việtnam, Maerk đã không sử dụng nhân
viên của đại lý trong các khâu cung cấp dịch vụ cho khách hàng thay vào đó là
Maersk sử dụng chương trình tuyển dụng thố
ng nhất trên toàn cầu để tuyển dụng
nhân viên điều hành hoạt động công ty. Đây cũng là một điểm khác so với các hãng
tàu khác là họ sử dụng nhân viên đại lý cho sự hoạt động của công ty nên họ hay
gặp khó khăn trong vấn đề về chất lượng nhân viên, không chủ động trong công tác
nhân sự. Do Maesk đã chủ động ngay từ đầu trong công tác nhân sự nên khi nhà
nước cho phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài thì Maersk là công ty đầu
tiên trong ngành hàng hải thực hi
ện bước chuyển một cách dễ dàng và thành công.
vào tháng 3/2005, Maersk việt nam trở thành công ty 100% vốn nước ngoài.
Văn hóa công ty của Maersk cũng là một điểm dễ dàng nhận biết đó là tinh
thần làm việc theo nhóm, mạnh dạn đưa ra ý kiến cá nhân và sẵn sàng giúp đỡ đồng
nghiệp mới. Chính văn hóa này nó tạo ra sức mạnh tổng hợp mạnh mẽ cho công ty
trong việc chinh phục khách hàng. Văn hóa công ty không chỉ được duy trì, tiếp sức

bởi các trưở
ng nhóm mà nó đã được sàn lọc trong quá trình tuyển dụng bằng các bài
trắc nghiệm tâm lý.
22

Năm 2006 công ty tiến hành một cuộc khảo sát hàng năm về tình thần làm việc và
sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty. Trên 70% nhân viên cam kết làm
việc lâu dài và thể hiện sự gắn bó với công ty. Sau đây là những mối quan tâm của
nhân viên trong cuộc khảo sát.
o Tạo cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên.
o Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.
2.2.3.6 Hệ thống đánh giá
Để
có thể duy trì được thành tích, Maersk đã xây dựng hẳn hệ thống đánh giá
từ cấp khu vực đến từng quốc gia, bộ phận và cá nhân. Bản mô tả công việc một
cách cụ thể để giúp công ty trong việc đánh giá khả năng hòan thành nhiệm vụ của
các thành viên. Đây là kim chỉ báo hiệu quả trong việc đề bạt, luân chuyển nhân
viên trong hệ thống tập đoàn. Ba tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá từng quốc
gia gồ
m tiêu chí về các chỉ tiêu về mặt tài chính, sự thỏa mãn của khách hàng và
tinh thần gắn bó của nhân viên.
Bản mô tả công việc mẫu của một số vị trí được trình bày tại phục lục 2. Như
ta đã thấy những nội dung chính của một bảng miêu tả công việc bao gồm công
việc cụ thể hằng ngày và những công việc đột xuất phát sinh được phân công bởi
ban giám đốc, quyền hạn và trách nhiệm trong công việ
c. Để giúp nhân viên có thể
hòan thành tốt nhiệm vụ của mình, bản mô tả công việc còn đề ra những kiến thức
và kỹ năng mà mỗi vị trí cần phải học hỏi và hòan thiện
2.2.3.7 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin luôn luôn cập nhật và việc vận hành các trang web nội bộ

giúp cho thông tin của tập đoàn được chuyển tải đến nhân viên trong công ty một
cách nhanh nhất và chính xác. Có thể xem các trang web nội bộ như một diễ
n đàn
trên mạng. Ngoài ra, nó còn cung cấp thông tin về lịch tàu, giá cả cho bộ phận bán
hàng hay dữ liệu khách hàng để tham chiếu kịp thời.
Hằng tháng, Tổng giám đốc công ty luôn viết thư cho tất cả các bộ phận để
cung cấp những thông tin quan trọng hay cập nhật tình hình hoạt động của công ty
trong tháng qua. Ngoài ra công ty còn xây dựng hộp thư điện tử “what’s on your
mind” là nơi có thể giải đáp những thắc mắc của nhân viên cũ
ng như sự đóng góp
và phê bình. Đây là kênh lắng nghe sự phản hồi quan trọng của nhân viên khi họ
23
ngại tiếp xúc hay có những khúc mắc với người trực tiếp quản lý họ. Hộp thư được
xây dựng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và thông tin hai chiều bảo đảm không có sự
trừng phạt cá nhân.
2.2.3.8 Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong
việc cung cấp sản phẩm, nâng cao giá trị sản phẩm, giúp khách hàng dễ dàng tiếp
cận các sản phẩm c
ủa mình.
Năm 2006 Maersk tiến hàng khảo sát đánh giá của khách hàng về dịch vụ
khách hàng. Thì sau đây là những yếu tố mà được khách hàng đánh giá cao và ngày
càng tiến bộ như
o Kiến thức và thái độ của bộ phận dịch vụ khách hàng
o Dễ dàng nhận được sự giúp đỡ của bộ phận khách hàng
2.2.3.9 Giá cả
Sự cạnh tranh về giá không phải chiến lược của Maersk, do đó chỉ có những
khách hàng lớn có nguồn hàng ổn định mới chính là nhóm khách hàng quan tâm.
Việc một số nhà xuất khẩu đặt vấn đề về giá cả chỉ là những hàng nhỏ, lượng hàng
không ổn định, hàng hóa giá trị thấp.Nhưng trong bối cảnh giá nguyên liệu tăng,

làm tăng chi phí chuyên chở, khỏang cách về khả năng cung cấp dịch vụ cho khách
hàng ngày càng thu hẹp giữa các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển thì việc gia tăng
năng su
ất, tiết giảm chi phí sẽ giúp công ty ổn định giá cước cho khách hàng và
tránh bị mất thị phần cho các đối thủ.
2.2.4. Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Qua việc phân tích môi trường bên trong của Maersk, chúng tôi rút ra được
điểm mạnh điểm yếu sau đây của doanh nghiệp.
 Điểm mạnh
− Công nghệ
− Khả năng đáp ứng của khách hàng
− Khả n
ăng tài chính
− Lực lượng nghiên cứu và phát triển
− Sự phù hợp của sản phẩm
− Chất lượng của sản phẩm
− Hệ thống thông tin
− Chính sách đào tạo
24
− Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên
− Hệ thống kiểm soát chất lượng
− Dịch vụ khách hàng
 Điểm yếu
− Sự cạnh tranh về giá
2.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Với những điểm mạnh và điểm yếu đã phân tích, dựa trên kinh nghiệm làm
việc và ý kiến chuyên gia chúng tôi xây dựng ma trận đánh giá nội bộ sau đây
Cách thức xây dựng ma trận như sau:
− Các yếu tố chủ yếu lấy từ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
− Chúng tôi đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố bằng phương pháp

chuyên gia.
o Cách thu thập thông tin được trình bày tại phục lục số 3
o Kết quả: sử dụng kết quả tính toán của bảng 1 phục l
ục số 3
− Xác định điểm phân loại được rút ra từ phân tích điểm mạnh và điểm yếu

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
1. Công nghệ 0.1 4 0.4
2. Khả năng đáp ứng khách hàng 0.08 4 0.32
3. Khả năng tài chính 0.09 4 0.36
4. Lực lượng nghiên cứu và phát triển 0.09 4 0.36
5. Sự phù hợp của sản phẩm 0.09 4 0.36
6. Chẩt lượng sản phẩm 0.09 4 0.36
7. Dịch vụ khách hàng 0.07 3 0.21
8. Hệ thống thông tin 0.07 3 0.21
9. Chính sách đào tạo 0.07 3 0.21
9. Tinh thần và trình độ làm việc của
nhân viên
0.08 3 0.24
11. Hệ thống kiểm soát chất lượng 0.08 3 0.24
12. Sự cạnh tranh về giá 0.09 2 0.18
Tổng cộng
1

3.45

Qua việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ta thấy Maersk
phản ứng tốt với các yếu tố nội bộ quyết định sự thành công trong lĩnh vực vận
25
chuyển hàng hải và logistics như công nghệ, khả năng đáp ứng khách hàng, khả
năng tài chính, lực lượng nghiên cứu phát triển…
2.3 Đánh giá sự tác động của yếu tố môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp
2.3.1 Tác động của môi trường vĩ mô.
2.3.1.1 Ngoại thương.
Năm 2007 là một cột mốc quan trọng cho nền kinh tế Việt nam vì Việt Nam
đã chính thức trở thành thành viên WTO và Hoa Kỳ đã thông qua qui chế bình
thường v
ĩnh viễn PNTR cho VIệc Nam. Việc Việt Nam trở thành một thành viên
chính thức của tổ chức thương mại lớn nhất của thế giới được mong chờ bấy lâu sẽ
làm cho Việt Nam trở thành nơi đầu tư hấp dẫn hơn và thương mại mua bán của
Việt Nam với các nước sẽ tăng cao. Ngoại thương tăng trưởng sẽ làm cho nhu cầu
vận chuyển, chuyên chở hàng hóa tăng cao. Vì vậ
y ngành vận chuyển quốc tế sẽ là
ngành được lợi dễ thấy nhất.
Ngành dệt may và quần áo, giày dép, thủy sản, đồ gỗ là một trong những
ngành chủ lực của Việt Nam trong kim ngạch xuất khẩu và đây cũng là một trong
những mặt hàng chiếm tỉ trọng lớn trong vận chuyển hàng hóa bằng container. Vì
vậy giá trị các mặt hàng này đạt được trong kim ngạch xuất khẩu sẽ ảnh hưở
ng to
lớn ngành vận chuyển hàng hóa bằng container. Sự tăng trưởng của thị trường xuất
khẩu Việt Nam cũng là một nhân tố đặc biệt quan tâm trong việc xây dựng chiến
lược kinh doanh của các hãng tàu.
 Dự báo về sự tăng trưởng của các ngành dệt may, quần áo, giày dép, thuỷ
sản, đồ gỗ trong giai đọan từ năm 2007-2010:
o Dệt may và quần áo sẽ tăng trưởng 11-18 %/ năm, giá trị xu
ất khẩu đạt 9-11

tỷ USD năm 2010
o Giày dép tăng trưởng 16.7%/ năm, giá trị xuất khẩu đạt 6.2-6.5 tỷ USD năm
2010
o Thủy sản tăng trưởng 9%/ năm, giá trị xuất khẩu đạt 4-4.5 tỷ USD năm 2010
o Đồ gỗ tăng trưởng 26 %/năm, giá trị xuất khẩ đạt 5.5 tỷ USD năm 2010
Tuy nhiên mức tăng trưởng trên sẽ phụ thuộc nhiều vào khả năng
đáp ứng của cơ sở
hạ tầng như đường sá, bến cảng. Với tình hình hiện nay thì cảng biển Việt Nam sẽ
không thể đáp ứng nỗi nhu cầu xuất nhập khẩu của Việt Nam đến năm 2010.