TIỂU LUẬN: Hoạch định chiến lược

MỤC LỤC :
1. Khái niệm hoạch định chiến lược ...............................................................................02
2.Các căn cứ hoạch định chiến lược ...............................................................................04
2.1. Xác định chức năng nhiệm vụ của tổ chức ...................................................04
2.2. Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh ..................................06
2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ cơng ty ................................................10
2.4. Xác định mục tiêu chiến lược ........................................................................12
2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh ...............................................13
3. Kết luận ....................................................................................................................... 18
----------


Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, nhằm hướng tới
những mục tiêu cơ bản trong tương lai của một tổ chức nhất định trên cơ sở
tổng hợp sử dụng một cách hữu hiệu các nguồn lực hiện có và có thể có trong
một thời kỳ nhất định của một tổ chức kinh doanh nhất định.
Vì vậy, cái cốt lõi của chiến lược chính là các biện pháp chiến lược huy
động nguồn lực thực hiện mục tiêu, đó chính là các phương án tối ưu được
lựa chọn để thực thi chiến lược.
Quản trị chiến lược theo quan điểm từ những năm 1990 trở lại của Đại
học Harvard : Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu phân tích mơi
trường bên trong và bên ngồi của tổ chức trên cơ sở những chức năng và
nhiệm vụ của doanh nghiệp để xây dựng một hệ thống các mục tiêu then chốt
cần theo đuổi, đồng thời hoạch định thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm
đạt được các mục tiêu mong muốn đó.
Theo định nghĩa này, Q trình Quản trị chiến lược bao gồm 03 nội dung
cơ bản :
- Phân tích mơi trường kinh doanh trên cơ sở nhiệm vụ chiến lược và hệ
thống mục tiêu của công ty.
- Tiến hành việc hoạch định, triển khai và kiểm tra chiến lược.
- Chuyển đổi được các nguồn lực đầu vào của Công ty thành các giá trị

đầu ra mà công ty mong muốn thơng qua một hệ thống chính sách và biện
pháp thực thi đã được lựa chọn, áp dụng.
Ba giai đoạn của công tác quản trị chiến lược đều rất cần thiết và quan
trọng :
- Hoạch định chiến lược
- Thực thi chiến lược
- Kiểm tra chiến lược
Trong phạm vi tiểu luận này, em trình bày giai đoạn hoạch định chiến
lược ( còn gọi là lập kế hoạch chiến lược, xây dựng chiến lược ).
1. Khái niệm hoạch định chiến lược :
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh
doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - rủi ro từ
bên ngoài, để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế.
Giai đoạn hoạch định có tác dụng định hướng, xác định rõ mục tiêu,
nhiệm vụ hàng năm và những biện pháp, chính sách, phân bổ các nguồn lực
để thực thi chiến lược.
Hoạch định chiến lược được triển khai theo 04 hoạt động cơ bản sau:
Trang 2

2


- Nhận thức chức năng, nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh hiện tại.
- Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngoài và bên trong.
- Thiết lập các mục tiêu chiến lược dài hạn.
- Phân tích và lựa chọn Chiến lược tối ưu
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết
định đến tồn bộ tiến trình quản trị chiến lược. Nó địi hỏi các nhà Chiến lược
phải kết hợp giữa trực giác phán đốn và phân tích hệ thống số liệu trong
việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế.

Trong giai đoạn này có thể sử dụng những cơng cụ phân tích sau :
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE )
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )
- Ma trận nhóm tư vấn BOSTON ( BCG )
- Ma trận kế hoạch Chiến lược định lượng ( PSPM )
Vì vậy doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn
một chiến lược hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh
nghiệp : sản phẩm, công nghệ, thị trường, nguồn tài nguyên, các liên đới,...
trong một thời gian dài của tương lai.
Sơ đồ 1 :
Thực thi nghiên cứu
HOẠCH
ĐỊNH

Kết hợp trực giác và phân tích

CHIẾN
LƯỢC

Đưa ra quyết định

Thực thi chiến lược

Kiểm tra chiến lược

Trang 3

3

2. Các căn cứ hoạch định chiến lược :
Tiến trình hoạch định chiến lược được thực hiện theo các nội dung sau :
2.1. Xác định chức năng - nhiệm vụ của tổ chức :
2.1.1. Chức năng nhiệm vụ của tổ chức:
Chức năng - nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp được coi như bản
tun ngơn về mục đích tồn tại của doanh nghiệp, thể hiện nguyên tắc và triết
lý kinh doanh, lý tưởng và niềm tin doanh nghiệp hướng tới.
Nội dung bản thuyết minh về chức năng - nhiệm vụ doanh nghiệp cần
bao gồm những nội dung sau :
- Khách hàng tiêu thụ
- Sản phẩm và dịch vụ cung cấp
- Thị trường
- Công nghệ sản xuất
- Các mục tiêu kinh tế và lợi nhuận
- Triết lý kinh doanh
- Tự đánh giá về doanh nghiệp
- Mối quan tâm đối với cơng đồn và xã hội
- Mối quan tâm đối với nhân viên
* Khi xây dựng bản thuyết minh cần tập trung trả lời những câu hỏi chủ
yếu sau :
- Chúng ta là ai ?
- Chúng ta phục vụ ai ?
- Chúng ta tồn tại vì các mục đích nào ?
- Những vấn đề cơ bản nào đang đặt ra ?
- Ta cần cố gắng đạt được cái gì ?
- Cái gì làm cho ta khác biệt, độc đáo ?
* Các yêu cầu cần phải đạt được khi xây dựng bản chức năng - nhiệm vụ :
- Đảm bảo sự đồng tâm, nhất trí trong tồn doanh nghiệp
- Tạo cơ sở và điều kiện huy động và phối hợp mọi nguồn lực cho hoạt
động của doanh nghiệp

- Có tiêu chuẩn rõ ràng để phân bổ nguồn lực
- Hình thành được khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi.
Trang 4

4


- Đóng vai trị tiêu điểm để phối hợp mọi thành viên
- Tạo điều kiện chuyển hóa từ mục đích thành mục tiêu, các chiến lược và
giải pháp cụ thể
2.1.2. Tầm quan trọng của việc xác định chức năng và nhiệm vụ :
- Mọi tổ chức đều có mục đích và lý do để tồn tại. Nếu không phát triển
được căn bản báo cáo nhiệm vụ bao quát và gợi cảm thì sẽ tự đánh giá mất
cơ hội để giới thiệu về mình trước khách hàng và các liên đới.
- Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là phương tiện hiệu quả để truyền đạt
những mong ước tương lai và những cam kết có trách nhiệm của doanh
nghiệp đối với nhân viên và xã hội.
- Nó cung cấp cho các nhà quản lý sự thống nhất và đường hướng, vượt
qua những nhu cầu riêng lẻ, hạn chế và có tính chất nhất thời.
- Nó thúc đẩy cảm giác về sự mong đợi chung ở tất cả các cấp và thể hiện
của nhân viên. Nó củng cố giá trị theo thời gian ở mọi cá nhân, và nhóm
những người cùng lợi ích.
- Nó dự đốn ý nghĩa của giá trị và mục đích có thể nhận diện và thường
xun được điều chỉnh bởi các tác động bên ngoài.
- Bản báo cáo chức năng - nhiệm vụ tốt có khả năng chịu đựng được thử
thách của thời gian, và vì vậy phát triển được nhiệm vụ kinh doanh một cách
rõ ràng là “ trách nhiệm số 1 của các nhà chiến lược ”.
2.1.3. Tính chất của bản báo cáo chức năng - nhiệm vụ :
2.1.3.1. Là bản tuyên bố thái độ và triển vọng :
- Cho phép tạo ra và xem xét hàng loạt các mục tiêu khả thi có thể lựa

chọn và các chiến lược có tính sáng tạo của tổ chức.
- Cần có nội dung rộng mang tính tổng qt nhằm điều hòa một cách hiệu
quả sự khác biệt giữa các bộ phận và cá nhân khác nhau.
- Nên có sự linh hoạt trong việc định hướng, cho phép đánh giá thứ bậc
ưu tiên trong các mục tiêu phát triển.
2.1.3.2. Giải quyết những quan điểm bất đồng :
- Quyết định nhiệm vụ là một quyết định xác thực được dựa trên các quan
điểm bất đồng để có cơ hội là quyết định đúng và có hiệu quả.
- Là quyết định mang tính rủi ro cao, vì khi thay đổi nhiệm vụ luôn kéo
theo sự thay đổi về mục tiêu, chiến lược, tổ chức, cách cư xử, quan hệ.
- Ngay tại thời điểm công ty đang làm ăn phát đạt vẫn cần thiết phải xác
định nhiệm vụ - chức năng, vì thành cơng ln làm lỗi thời các chính sách
Trang 5

5


hành động mà nhờ nó tạo nên thành cơng, ln tạo ra các thực tế mới, vấn đề
mới và khác cái đã qua.
2.1.3.3. Định hướng vào người tiêu thụ ( khách hàng ) :
- Lý do chính để phát triển nhiệm vụ kinh doanh là để thu hút người tiêu
thụ. Chính người tiêu thụ là người xác định doanh nghiệp là gì ? Và làm cho
doanh nghiệp có ý nghĩa.
- Cái mà doanh nghiệp nghĩ đến để sản xuất không phải là quan trọng
nhất, đặc biệt nó cũng khơng quan trọng cho tương lai và sự thành công của
doanh nghiệp. Cái mà người tiêu dùng nghĩ rằng họ đang mua, cái mà họ xem
là cái có giá trị mới có tầm quan trọng quyết định và mới cho phép chuyển
các tài nguyên kinh tế thành các của cải và các đồ vật thành sản phẩm.
2.1.3.4. Là bản tuyên bố chính sách xã hội :
- Thuật ngữ chính sách xã hội bao gồm những tư tưởng và triết lý quản lý

ở mức cao nhất của một tổ chức. Những vấn đề xã hội địi hỏi các nhà chiến
lược khơng chỉ xem xét các vấn đề thuộc quyền lợi của doanh nghiệp và các
nhân viên, mà cịn phải có nghĩa vụ đối với cộng đồng về lợi ích, mơi trường,
nhân văn, xã hội...
- Chính sách xã hội nên được hợp thành một thể thống nhất trên tất cả các
hoạt động quản trị chiến lược, cả khi soạn thảo, triển khai chiến lược cũng
như khi tái xác lập hoặc thay đổi chiến lược.
2.2. Phân tích đánh giá các yếu tố mơi trường kinh doanh :
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ :
a. Các yếu tố kinh tế :
- Chu kỳ phát triển nền kinh tế
- Tiền tệ và Lãi suất
- Chính sách kiểm sốt giá cả và Lương bổng
- Mơ hình tiêu thụ
- Lạm phát và thất nghiệp
b. Các yếu tố chính trị - Pháp luật :
- Sự ổn định hệ thống chính trị, các đảng chính trị
- Hệ thống pháp luật, quan trọng luật kinh doanh
- Chính sách đối ngoại và xuất nhập khẩu
- Quan hệ Chính trị - Xã hội - Quốc phòng, Trung ương và Địa phương.
c. Các yếu tố Văn hóa - Xã hội :
Trang 6

6


- Chất lượng cuộc sống, giải trí vui chơi
- Chuẩn mực đạo đức, phong cách sống
- Trình độ và cơ cấu nguồn lực
- Trình độ văn hóa và nghề nghiệp dân cư

- Trình độ văn hóa, tập tục, tơn giáo
d. Các yếu tố Tự nhiên - công nghệ :
- Điều kiện địa lý
- Dự trữ và phân bổ nguồn tài nguyên
- Nguồn cung cấp nước, năng lượng
- Chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên
- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển
- Mức độ phát triển và đổi mới cơng nghệ
- Trình độ sử dụng người máy, tự động hóa
- Chính sách về bảo vệ bản quyền và chuyển giao cơng nghệ
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô :
a. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại :
- Nghiên cứu mục tiêu then chốt của đối thủ
- Các chiến lược và chính sách hiện tại đang sử dụng
- Tiềm năng, thế mạnh và điểm yếu của đối thủ
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng :
- Khả năng và cách thức giành giật thị trưường tiêu thụ
- Chính sách thu mua nguồn nguyên liệu, thiết bị
- Cách thức tuyển dụng và lôi kéo nhân viên
- Các chính sách cạnh tranh chủ yếu
c. Khách hàng tiêu thụ :
Vừa là đối tượng vừa là người cạnh tranh của doanh nghiệp ( sự cạnh
tranh giữa người mua và người bán )
- Áp lực và vị thế của khách hàng
- Số lượng tiêu thụ và cơ cấu mặt hàng
- Cách thức lựa chọn và mua hàng
- Lòng chung thủy của khách hàng đối với sản phẩm
Trang 7

7

d. Nhà cung cấp nguyên vật liệu :
- Số lượng và qui mô nhà cung cấp
- Khả năng thay thế nguyên vật liệu
- Các điều kiện ưu đãi
e. Nhà cung cấp tài chính :
- Điều kiện vay nợ
- Thời hạn vay và khả năng kéo dài
- Mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp.
f. Nhà phân phối và tiêu thụ sản phẩm :
- Kênh phân phối hiện tại
- Mức độ và chính sách cạnh tranh
- Tiềm lực tài chính và uy tín
- Mối quan hệ với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh
g. Nguy cơ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng
nhu cầu hiện tại nào đó của khách hàng.
Sức ép của sản phẩm thay thế thường làm thay đổi thị phần, đẩy nhanh
sản phẩm hiện tại tới thời kỳ bão hòa và suy thoái.
2.2.3. Thành lập Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi :
a. Kỹ thuật và cơng cụ dự báo :
- Dự báo là sự giả định hợp lý về các sự kiện và xu hướng trong tương
lai. Nhà quản lý dựa vào các thông tin dự báo môi trường được phát hành để
nhận diện các cơ hội và mối đe dọa về mơi trưưịng một cách hiệu quả.
- Hai công cụ dự báo : Kỹ thuật chất lượng và Số lượng

Dự báo số lượng thích hợp nhất khi các dữ liệu quá khứ có sẵn và
mối quan hệ giữa các biến số chủ yếu ít thay đổi trong tương lai. Ba phương
pháp cơ bản của dự báo số lượng là mơ hình tốn kinh tế, hàm hồi quy và

ngoại suy xu hướng.

Dự báo chất lượng thường được sử dụng các phương pháp : đanh giá
lực lượng bán hàng, lấy ý kiến của Giám đốc điều hành, khảo sát nghiên cứu
thị trường, dự báo Delphi, đề xuất ý kiến trong tập thể. Dự báo chất lượng
đặc biệt hữu ích khi các dữ liệu q khứ khơng có sẵn hoặc khi các biến số
hợp thành có sự biến động rất lớn trong tương lai.
Trang 8

8


Biểu 1 : So sánh dự báo số lượng và chất lượng
Loại
Dự báo
Kỹ thuật số
lượng

Kỹ thuật
Chất lượng

Phương pháp

Chi phí

Tính

Tính

Phổ biến

Phức tạp

- Mơ hình tốn kinh tế

-

Cao

-

Cao

-

Cao

- Hồi quy

-

Cao

-

Cao

-

T.bình

- Ngoại suy xu hướng

-

T.bình

-

Cao

-

T.bình

- Đánh giá lực lượng bán hàng

-

Thấp

-

Cao

-

Thấp

- Đánh giá ý kiến cácGĐ đều

hành

-

Thấp

-

Cao

-

Thấp

-

T.bình

-

T.bình

-

T.bình

-

Thấp

-

T.bình

-

Thấp

-

Thấp

-

T.bình

-

T.bình

-

Thấp

-

T.bình

-

T.bình

- K/sát dự đốn trước và Ng/c
thị trường
- Kịch bản
- Delphi
- Đề xuất ý kiến rộng rãi trong
tập thể

b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :
Chúng ta cần thực hiện 5 bước trong việc phát triển một ma trận EFE:
- Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công
hoặc rủi ro cho công ty.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đén 1,0 ( rất quan
trọng ) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của từng yếu tố đối với sự thành công của Công ty. Các cơ hội thường có
mức phân loại cao hơn mối đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn định
cho các nhân tố này phải băng 1,0.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.
Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là
phản ứng kém.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác
định tổng số điểm quan trọng.
- Cộng các tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số
điểm thấp quan trọng cho tổ chức ( số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể
đạt là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 ).

Trang 9

9


Biểu 2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Klinn-Dixie
Các nhân tố bên ngoài

Mức độ

Phân loại

quan trọng

Số điểm
quan trọng

-

Cải cách thuế

0,10

3

0,30

-

Tăng chi phí bảo hiểm

0,09

2

0,18

-

Thay đổi công nghệ

0,04

2

0,08

-

Tăng lãi suất

0,10

2

0,20

-

Sự di chuyển của dân số xuống miền

0,14

4

-0,56

-

Sự thay đổi lối sống nhân khẩu

0,09

3

0,27



Những phụ nữ có việc làm

0,07

3

0,21



Những người đi mua hàng là nam

-

Sự thay đổi thành phần nhân khẩu

0,10

4

0,40



Thị trường bị lão hóa

0,12

3

0,36



0,15

1

0,15

Các nhóm dân tộc

-

Cạnh tranh khốc liệt

nam

giới

Cộng

1,00

2,71

2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ công ty :
Quản trị chiến lược là một q trình phối hợp cao độ, địi hỏi phải có sự
hợp tác hiệu quả giữa quản trị, Marketing, tài chính, kế tốn, sản xuất, nghiên
cứu phát triển thơng tin,... Từ tất cả các bộ phận kinh doanh và chức năng
khác nhau.
2.3.1. Phân tích các yếu tố sản xuất :
Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất
cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành các loại hàng hóa hay dịch vụ
nhất định. Quản trị sản xuất bao gồm 05 chức năng cơ bản :
- Quản trị trình sản xuất và cơng nghệ chế biến
- Các quyết định về công suất
- Quản trị hàng tồn kho
- Quản trị lực lượng lao động
- Quản trị chất lượng
2.3.2. Phân tích hoạt động marketing :
Trang 10

10


Marketing là một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu
cầu mong muốn của người tác động đối với sản phẩm hay dịch vụ của công ty
với 8 chức năng cơ bản như sau :
- Phân tích khách hàng
- Chức năng mua hàng để sản xuất
- Chức năng bán hàng ( phân phối và tiêu thụ )
- Các hoạt động về sản phẩm và dịch vụ
- Chức năng định giá bán
- Chức năng quảng cáo, khuyến mãi
- Các hoạt động nghiên cứu thị trường và phân tích cơ hội
- Các trách nhiệm đối với xã hội
2.3.3. Phân tích các hoạt động tài chính, kế tốn :
Điều kiện được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất
của cơng ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Phân tích các
chỉ số tài chính là phương pháp phổ biến để xác định điểm mạnh, điểm yếu
của tổ chức về các hoạt động đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần.
- Quyết định đầu tư ( phân bổ vốn ) đó là việc phân phối và phân phối lại
vốn và các nguồn lực cần thiết cho các dự án, các loại sản phẩm, các biện
pháp của tổ chức.
- Quyết định Tài chính bao gồm việc nghiên cứu các phương pháp nhằm
gia tăng nguồn vốn cho công ty như : phát hành cổ phiếu, bán tài sản,...
- Các quyết định về tiền lãi cổ phần sẽ giải quyết mối quan hệ giữa số
tiền giữ lại cho Công ty và số tiền được chi trả cho các cổ dông.
2.3.4. Phân tích các yếu tố khác :
- Yếu tố nhân lực và tổ chức quản lý
- Yếu tố văn hóa tổ chức
2.3.5. Thành lập Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )

Biểu 3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong

Mức độ

Phân loại

quan trọng

Số điểm
quan trọng

-

Tinh thần nhân viên thấp

0,22

2

0,44

-

Chất lượng sản phẩm là hoàn hảo

0,18

4

0,72

-

LN biên cao hơn mức trung bình ngành

0,10

3

0,30

-

Vốn luân chuyển quá cao

0,15

3

0,45

Trang 11

11


-

Cơ cấu tổ chức khơng ổn định, phù hợp

0,30

1

0,30

-

Khơng có lực lượng R & D

0,05

2

0,10

Cộng

1,00

2,31

Sự phân loại được quyết định như sau :
- Yếu nhiều nhất

:

- Yếu ít nhất :

2

- Mạnh ít

:

- Mạnh nhất :

4

1
3

Theo kết quả trên, điểm tổng cộng là 2,31 cho thấy rằng công ty đạt mức
thấp hơn trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.
2.4. Xác định mục tiêu chiến lược :
2.4.1. Khái niệm : Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi
mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định
khi thực hiện chiến lược.
Chức năng - Nhiệm vụ
của doanh nghiệp

Hoàn cảnh bên ngoài

Mục tiêu

Hoàn cảnh bên ngoài

Chiến lược

Các mong muốn
của các bên liên quan

2.4.2. Các yêu cầu khi xác định mục tiêu :
- Mục tiêu phải cụ thể, nêu bật đặc trưng của mỗi ngành, lĩnh vực. Phải
chỉ rõ thời gian để thực hiện và kết quả cuối cùng cần đạt được.
- Mục tiêu phải linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi của môi trường
- Mục tiêu phải có khả năng đo lường được để làm cơ sở cho việc triển
khai, kiểm tra và đánh giá chiến lược.

Trang 12

12


- Mục tiêu phải có tính hiện thực và thách thức vươn lên của tồn doanh
nghiệp
- Mục tiêu phải có tính nhất quán và kế thừa
- Mục tiêu phải đáp ứng mong muốn và đòi hỏi của các bên liên quan.
2.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược :
- Chủ sở hữu doanh nghiệp
- Công nhân viên doanh nghiệp
- Khách hàng
- Cộng đồng xã hội
2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh :
2.5.1. Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát : ( sơ đồ )
Giai đoạn I : Giai đoạn NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài ( EFE )

Ma trận hình
ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong ( IFE )

Giai đoạn II : Giai đoạn KẾT HỢP
Ma trận
SWOT

Ma trận
vị trí
và hành
động
( SPACE )

Ma trận
BCG

Ma trận
Trong Ngồi
( IE )

Ma trận
chiến lược
chính

Giai đoạn III : Giai đoạn QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược Định lượng ( QSPM )

Qui trình gồm 03 giai đoạn :
a. Giai đoạn nhập vào :
Tóm tắt các thơng tin cơ bản cần thiết để phản ánh tầm quan trọng tương
đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài đối với doanh nghiệp.
Cần nắm vững qui trình thống nhất cách đánh giá khi hình thành các Ma
trận về yếu tố bên ngoài ( EFE ), về hình ảnh cạnh tranh và về các yếu tố bên
trong ( IFE ).
Trang 13

13


b. Giai đoạn kết hợp :
Dựa trên những thông tin đã được cập nhật vào của giai đoạn I, các nhà
chiến lược tiến hành phân tích kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với
những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của tổ chức ( SWOT ); kết hợp các
yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức là sức mạnh tài chính và lợi thế
cạnh tranh với 2 yếu tố quan trọng Bên ngoài là sự ổn định của môi trường và
sức mạnh của ngành kinh doanh ( ma trận SPACE ) là chìa khóa quan trọng
để hình thành các Chiến lược khả thi có thể lựa chọn như : tấn cơng, phịng
thủ, cạnh tranh, hoặc thận trọng,...
c. Giai đoạn quyết định :
Sử dụng Ma trận hoạch định Chiến lược có khả năng định lượng ( QSPM )
trên cơ sở sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn I, để đánh giá
khách quan Chiến lược khả thi có thể lựa chọn được hình thành ở giai đoạn
II. Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược khác
nhau, tạo điều kiện khách quan cho việc đánh giá, sắp xếp thứ bậc và lựa
chọn chiến lược tối ưu. Tuy nhiên, các khía cạnh về văn hóa, cách thức ứng
xử, các tác động của yếu tố chính trị,... Ln luôn là vấn đề quan trọng, cần
phải được xem xét và quản trị trong tồn bộ q trình hình thành và lựa chọn

Chiến lược kinh doanh của Công ty.
2.5.2. Phân tích một số ma trận kết hợp :
2.5.2.1. Ma trận SWOT : để thành lập một ma trận SWOT cần theo trình
tự sau :
- Liệt kê các cơ hội bên ngoài
- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ bên ngoài
- Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp
- Liệt kê các điểm yêu cơ bản của doanh nghiệp
- Thực hiện sự kết hợp Điểm Mạnh - Cơ hội ( SO )
- Thực hiện sự kết hợp Điểm Mạnh - Đe dọa ( ST )
- Thực hiện sự kết hợp Điểm Yếu - Cơ hội ( WO )
- Thực hiện sự kết hợp Điểm Yếu - Đe dọa ( WT )
2.5.2.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động ( SPACE ) :
Theo trình tự thiết lập ma trận SPACE, ta lựa chọn được chiến lược tấn
cơng, cạnh tranh, phịng thủ hay thận trọng.
2.5.2.3. Ma trận nhóm tư vấn Boston ( BCG ) :

Trang 14

14


Là cơng cụ để phân tích danh mục vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh
chiến lược, trục tung của ma trận biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường, trục
hoành biểu thị thị phần tương đối của SBU.
- Vòng tròn biểu thị giá trị doanh thu bán hàng của SBU.
- Cung tròn ( phần gạch chéo ) biểu thị giá trị doanh lợi đóng góp của
mỗi SBU.
- Ma trận BCG gồm 04 ô với 04 chiến lược : duy trì, thu hoạch, thanh lý
và lựa chọn. Lợi ích lớn nhất của ma trận BCG là thu hút sự quan tâm đến

vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu chi tiêu của các bộ
phận kinh doanh khác nhau.
Tốc độ
tăng trưởng

Dấu hỏi

Ngơi sao

của TT
Cao
10%
Thấp

Gánh nặng

Yếu

Bị sữa

Mạnh

2.5.2.4. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài ( IE ) :
Ma trận IE cũng tương tự ma trận BCG vì cả hai cơng cụ này đều đánh
dấu các bộ phận của tổ chức trong 1 biểu đồ, và cả hai đều được gọi là ma
trận danh mục vốn đầu tư.
2.5.2.5. Ma trận chiến lược chính ( GSM ) :
Ma trận GSM cũng là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có
khả năng lựa chọn. Các bộ phận kinh doanh của công ty sẽ được định vị ở
trong 4 ô vuông của ma trận.

Sự hình thành của ma trận được dựa trên 02 yếu tố cơ bản : vị trí cạnh
tranh của bộ phận và mức tăng trưởng của thị trường. Các chiến lược thích
hợp sẽ được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ơ vng của ma trận.
2.5.3. Phân tích chiến lược tối ưu :
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để đưa ra những quyết định về việc lựa
chọn chiến lược. Các ma trận kết hợp nêu trên đã cho thấy một số chiến lược
khả thi khác nhau có thể xem xét và lựa chọn theo các phương pháp sau :
Trang 15

15


a. Phân tích và lập bảng danh sách ưu tiên :
- Những chiến lược khả thi có thể lựa chọn sẽ đwocj các nhà chiến lwocj
đưa ra phân tích và đánh giá dựa trên một hệ thống các chỉ tiêu chủ yếu đã
được xác định.
- Công ty tiến hành hỏi ý kiến của các nhà quản trị và chuyên gia thông
qua bản đánh giá của mỗi người, kết hợp với việc tổ chức các buổi hội thảo,
trao đổi ý kiến tập thể.
- Tập hợp các đánh giá của những người tham gia, các chiến lược khả thi
sẽ được sắp xếp theo thứ tự “ ưu tiên “ tùy theo mức độ quan tâm của những
người đó : ( 1. khơng nên thực hiện, 2. có thể thực hiện, 3. nhiều khả năng
thực hiện, 4. cần được ưu tiên thực hiện ).
- Quá trình phân loại này sẽ mang lại bảng danh sách sắp xếp “ ưu tiên “
phản ánh sự khôn ngoan của tập thể.
b. Thiết lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QSPM )
Kỹ thuật phân tích QSPM sẽ cho thấy một cách khách quan tính hấp
dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế, trước tiên dựa trên
các yếu tố thành cơng chủ yếu bên trong và bên ngồi đã được xác định.
* Qui trình thiết lập ma trận QSPM :

- Liệt kê các cơ hội, đe dọa chủ yếu bên ngoài và các điểm mạnh, yếu cơ
bản bên trong của công ty, các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE
và IFE.
- Đánh giá tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu đó để xác định hệ số
quan trọng các yếu tố so sánh.
- Thống kê các phương án chiến lược khả thi đã được xem xét trong giai
đoạn II.
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược theo từng yếu tố so sánh.
Cần trả lời câu hỏi “ có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến
lược đã được đánh giá ? “. Điểm hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với
chiến lược khác.
- Tính điểm qui đổi bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với hệ số quan trọng
tương ứng của từng yếu tố chủ yếu.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn đã qui đổi theo từng phương án chiến lược so sánh. Phương
án nào có tổng số điểm cao nhất sẽ là phương án chiến lược tối ưu.
Các yếu tố so
sánh

Trang 16

Hệ số

Phương án 1

Phương án 2

Phương án 3

quan
trọng

Điểm
hấp
dẫn

Điểm
hấp
dẫn

Điểm
hấp
dẫn

Điểm
qui

Điểm
qui

Điểm
qui

16


đổi

đổi

đổi

Các

- Lãi suất ngân hàng

0,05

4

0,20

3

0,15

4

0,20

yếu

- Cạnh tranh gay gắt

0,10

2

0,20

3

0,30

3

0,30

tố

- Tốc độ tăng nhu cầu

0,15

3

0,45

3

0,45

3

0,45

bên

- Xu hướng tiêu thay
đổi

0,05

1

0,05

2

0,10

2

0,10

0,05

2

0,10

2

0,10

1

0,05

0,10

3

0,30

2

0,20

3

0,30

ngoài

- Pháp luật chưa hồn
chỉnh
- Ngun liệu hiếm
Các

- Khả năng tài chính

0,20

4

0,80

3

0,60

4

0,80

yếu

-Nghiên cứu và phát
triển

0,10

1

0,10

3

0,30

3

0,30

0,10

2

0,20

4

0,40

3

0,30

0,05

2

0,10

3

0,15

3

0,15

- Lòng trung thành
khách hàng

0,05

2

0,10

3

0,15

3

0,15

Tổng cộng

1,0

tố
bên
trong

- Chất lượng sản phẩm
- Khả năng cạnh tranh
giá

2,6

2,9

3,1

Kết luận : Theo bảng trên, ta thấy phương án 3 có tổng số điểm qui đổi
cao nhất là ( 3,10 ) là phương án tối ưu.
- Phương pháp QSPM không những cho phép ta chọn được phương án

chiến lược tốt nhất, mà còn cho biết mức độ phản ứng của phương án lựa
chọn đối với các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài. Các phương án có
tổng số điểm qui đổi lớn hơn 2,5 là những phương án càng gần đến 4 sẽ càng
hấp dẫn và thuận lợi hơn.
c. Khía cạnh văn hóa và chính trị đối với sự lựa chọn chiến lược :
- Mỗi tổ chức đều có những lễ nghi, văn hóa của nó. Hoạt động quản trị
chiến lược thành cơng thường phụ thuộc vào mức độ hỗ trợ của khía cạnh văn
hóa của cơng ty đối với các u cầu chiến lược. Nếu các chiến lược của Công
ty được hỗ trợ bằng những sản phẩm văn hóa như giá trị, niềm tin, lễ nghi,
thủ tục, biểu tượng, ngơn ngữ,... thì các nhà trị có thể thường xuyên thực hiện
những thay đổi chiến lược có thể khơng hiệu quả và thậm chí cịn phản tác
dụng.
- Đồng thời, mọi tổ chức đều có liên quan đến chính trị. Trong tất cả các
tổ chức, chính trị nội bộ ln ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược.
Trách nhiệm chủ yếu của các chiến lược gia là hướng dẫn sự phát triển của
Trang 17

17


liên minh khác nhau trong công ty, nhằm vun đắp những cá nhân và nhóm cá
nhân quan trọng nhất trong tổ chức.
3. Kết luận :
Hoạch định chiến lược kinh doanh, một trong ba giai đoạn của công tác
xây dựng chiến lược tại doanh nghiệp là yếu tố quyết định thành công của
doanh nghiệp. Sau khi xác định chiến lược, doanh nghiệp cần thiết phải thực
thi chiến lược - đưa chiến lược vào thực tiễn hành động và được tiến hành
trong suốt thời kỳ của chiến lược đầy đủ, đúng đắn và năng động; đánh giá
thực hiện chiến lược để nhằm so sánh kết quả đạt được với mục đích, nhiệm
vụ đã đề ra trong chiến lược; phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến việc

thực hiện; trên cơ sở đó có những điều chỉnh nhất định, bảo đảm thực hiện
tồn diện chiến lược phù hợp với những điều kiện cụ thể của tập đoàn, đồng
thời rút ra những bài học kinh nghiệm để thực hiện tốt những chiến lược tiếp
theo.

- Hết -

Trang 18

18


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS TS Nguyễn Thị Như Liêm, Bài giảng Quản trị chiến lược kinh
doanh
2. PGS TS Nguyễn Thị Như Liêm, Giáo trình Quản trị chiến lược kinh
doanh, 2000.
3. Nguyễn Tấn Phước, Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh,
NXB Đồng Nai, 1999
4. Tạp chí Quản lý Nhà nước, Học viện Hành chính quốc gia

Trang 19

19