Tạo động lực cho người lao động tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 1

ĐẠI HỌC QUÔC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐAI HOC KINH TÉ

VU XUAN PHONG

TẠO ĐỘNG LỤC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
•

•

•

•

•

CƠNG TY DỊCH vụ MOBIFONE KHƯ vực 1
Chuyên ngành: Quăn trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VÃN THẠC sĩ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUÔNG TRÌNH ĐINH HƯỚNG ƯNG DUNG

NGƯỜI HƯỚNG DẦN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội - 2021


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận vãn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi dưới sự
hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong

luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực, phù họp với
thực tế của Công tỵ Dịch vụ MobiFone khu vực 1.

Hà Nội, ngày 19 tháng 05 năm 2021

Người cam đoan

Vũ Xuân Phong

1


LỜI CÃM ƠN

Với tình cảm chân thành và lịng biêt ơn sâu săc, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn

tới Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN cùng các thầy cô giáo tham gia giảng dạy đã
truyền đạt cho tôi những kiến thức từ cơ bản đến nâng cao và đã giúp đỡ tơi trong q

trình học tập nghiên cứu.

Đặc biệt tơi xin bày tở lịng biết ơn chân thành nhất đến PGS.TS. Hoàng Vãn Hải
- người thây trực tiêp hướng dân khoa học đã tận tâm giúp dở và chỉ dân cho tôi những

kiến thức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian hướng dẫn nghiên cứu, hồn

thành luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đơc, các phịng ban chun mơn trong
Cơng ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1, các bạn đồng nghiệp, những người thân, bạn bè

đã động viên, giúp đờ, tạo điều kiện thuận lợi cho tơi trong q trình học tập, nghiên
cứu và hoàn thành luận văn này.

Mặc dù đã nồ lực, cố gắng nhiều song luận văn không tránh khỏi những thiếu
sót, kính mong nhận được những ý kiên đóng góp quý báu của các thây, cô giáo và bạn
bè đồng nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

11


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................... ii
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................ i
MỤC LỤC

DANH MỤC BANG BIEU............................................................................................ vii

DANH MỤC Sơ ĐỊ, HÌNH VẼ................................................................................. viii

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................
2. Câu hỏi nghiên cứu
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu............................................................................. 2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................................. 3

5. Kết cấu luận văn........................................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: TƠNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cứu VÀ cơ sở LÝ LUẬN VÈ
TAO
LƯC
TRONG DOANH NGHIÊP
• ĐƠNG
•
• CHO NGƯỜI LAO ĐƠNG
*
• ............4

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu............................................................................... 4
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu ngồi nước.......................................................

1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nước........................................................5

1.1.3. Khoảng trổng nghiên cứu..............................................................................6
1.2. Khái quát về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp..................... 7

1.2.1. Khái niệm và bản chất của động lực lao động............................................ 7
1.2.2. Khái niệm tạo động lực cho người lao động............................................
1.2.3. Vai trị của cơng tác tạo động lực cho ngườỉ lao động............................ 12
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động........................................13

1.3. ỉ. Học thuyết của Maslow về nhu cầu.......................................................... 13

1.3.2. Học thuyết của J. Stasy Adam về công bằng............................................ 14
1.3.3. Học thuyết của Edwin Locke về đặt mục tiêu.......................................... 15
1.3.4. Học thuyết của Skinner về sự tăng cường tích cực................................. 16

1.3.5. Học thuyết của Victor H. Vroom về sự kỳ vọng........................................ 16

1.3.6. Học thuyết của Frederic Herzberg về hai nhóm yếu tố.......................... 18
1.3.7. Nhận xét và tông hợp căn cứ xây dựng khung lỷ thuyêt của luận văn... 18

111


1.4. Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp20

ỉ.4. ỉ. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động.................................. 20
1.4.2. Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quá.................................................. 21

ỉ.4. ỉ. Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính.............................................. 22
1.4.4. Tạo động lực bằng cơng cụ phi tài chính.................................................. 23

1.5. Tiêu chí đánh giá kết quả cơng tác tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp............................................................................................................................... 27
1.5.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc................................................. 28

1.5.2. Năng suất chất lượng và hiệu q trong cơng việc................................ 28
1.5.3. Lịng trung thành của nhản viên................................................................ 29

1.5.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc............................. 29

1.6. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp............................................................................................................................... 30
1.6.1. Các yếu tố bên ngoài................................................................................... 30

1.6.2. Các yếu tố bên trong................................................................................... 31

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu...............................36
2.1. Phương pháp luận và cách tiếp cận và quy trình nghiên cứu Luận văn..............36
2.1.1. Phương pháp luận...................................................................................... 36
2.1.2. Phương pháp tiếp cận và quy trình nghiên cứu Luận văn..................... 36
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu................................................... 38

2.2.1. Thu thập và xử lỷ dữ liệu sơ Cấp...............................................................38

2.2.2. Thu thập dữ liệu thứ Cấp........................................................................... 42
2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu............................................................................... 42
2.3. ỉ Phương pháp phân tích và phương pháp tơng hợp................................... 42

2.3.2. Phương pháp kết hợp logic và lịch sử....................................................... 43
2.3.3. Phương pháp thống kê mô tả.................................................................... 43
CHƯƠNG 3: THựC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG CỦA CÔNG TY DỊCH vụ MOBIFONE KHU vực 1................................45

3.1 Tổng quan về Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1............................................ 45

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................ 45
3.1.2. Cơ cấu tô chức của Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1..................... 47
iv


3.1.3. Đặc điêm kinh doanh của Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1........... 49
3.2. Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty dịch
vụ MobiFone khu vực 1...................................................................................................53

3.2.1. Thực trạng nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động..............53
3.2.2. Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhăn viên......... 56
3.2.3. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện phảp kích

thích tài chính.................................................................................................................. 58
3.2.4. Phân tích thực trạng tạo động lực bằng cơng cụ phi tài chính.............. 68

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác tạo động lực cho người lao động của Công
ty dịch vụ MobiFone khu vực 1...................................................................................... 82

3.3.1. Các yếu tố bên ngoài................................................................................... 82
3.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp........................................................... 84
3.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty dịch vụ

MobiFone khu vực 1........................................................................................................ 87

3.4. ỉ. Kết quả đạt được của hoạt động tạo động lực tại Côngty.................... 87

3.4.2. Ưu điếm của hoạt động tạo động lực tại Công ty.................................... 89
3.4.3. Một số hạn chế.............................................................................................90
CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HỒNTHIỆN CƠNG TÁC
TẠO ĐỘNG Lực CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY DỊCH vụ

MOBIFONE KHU vực 1............................................................................................. 93

4.1. Định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2021 - 2025....................... 93
4.1.1. Mục tiều, nhiệm vụ phát triển Tổng Công ty Viễn thông MobiFone

93

4.1.2. Phương hướngphảt triển nguồn nhăn lực giai đoạn 2021 - 2025, tầm nhìn

2030.................................................................................................................................. 95
4.1.3. Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động của Cơng ty trong
thời gian tới..................................................................................................................... 96

4.2. Đề xuất nhằm hồn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Dịch vụ MobiFone khu vực 1........................................................................................ 97
4.2.1. Thiết lập mục tiêu làm việc có hiệu quả cho nhãn viên........................... 97
4.2.2. Hồn thiện cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhãn lực.................... 100
4.2.3. Hồn thiện cơng tác phân tích và thiết kế lại công việc...................... 104

V


4.2.4 Hoàn thiện chỉnh sách trả lương, thưởng............................................... 1ỈO
4.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giả thực hiện công việc................................ ỉ ỉ4
KẾT LUẬN.................................................................................................................... í 20

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................... 121
PHỤ LỤC....................................................................................................................... 124

vi


DANH MỤC BẢNG BIẺU

Bảng 2.1: Xác định kích cỡ mẫu căn cứ vào tổng thể và sai số.................................. 40

Bảng 2.2: Đặc điểm mẫu khảo sát của người lao động tại.......................................... 41

Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1........................................................................... 41
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh....................................................... 50
Bảng 3.2. Tổng số lao động cúa Công ty giai đoạn 2018 - 2020................................50
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ giai đoạn 2018 - 2020.......... 51
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty giai đoạn 2018 - 2020......... 51
Bảng 3.5. Cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc năm 2020....................... 52
Bàng 3.6. Nhu cầu của người lao động đối với công việc........................................... 54

Bảng 3.7. Đánh giá về hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên........................... 57
Bảng 3.8. Hệ số lương chức danh viên chức quản lý Công ty.................................... 59
Bảng 3.9: Tiền lương bỉnh quân của Công ty giai đoạn 2017 -2020......................... 60

Bảng 3.10. Đánh giá của người lao động về tiền lương.............................................. 61
Bảng 3.11. Các yếu tố ảnh hưởng đến tăng thu nhập của người lao động................. 62
Bảng 3.12: Tiền thưởng bình qn của Cơng ty giai đoạn 2018-2020..................... 64

Bảng 3.13. Đánh giá của người lao động về tiền thưởng........................................... 64

Bảng 3.14: Mức thường các danh hiệu thi đua............................................................. 65
Bảng 3.15: Đánh giá của người lao động về phúc lợi.................................................. 67
Bảng 3.16: Tiêu chuẩn chức danh công việc đối với Chuyên viên tổng hợp và quản lý

danh mục đầu tư (2 nhóm 1,2)........................................................................................ 69
Bảng 3.17. Đánh giá của người lao động về cơng việc................................................70
Bảng 3.18. Mức độ hài lịng với vị trí cơng việc hiện tại phân theochức danh......... 71
Bảng 3.19. Tỷ lệ tối đa xếp loại cá nhân của CBCNV trong từng bộ phận...............73
Bảng 3.20. Đánh giá thực hiện công việc cho Viên chức chuyên môn nghiệp vụ..... 74
Bảng 3.21: Đánh giá của người lao động về đánh giá thực hiện công việc...............75

Bảng 3.22. Kết quả đào tạo tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1...................... 77

Bảng 3.23. Đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo.................................. 78
Bảng 3.24: Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới...................................79

khả năng thăng tiến.......................................................................................................... 79
Bảng 3.25. Đánh giá của người lao động về công tác đề bạt, thăng tiến................... 80
Bảng 3.26. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc..............................82
Bảng 3.27. Năng suất lao động bình quân cùa người lao động.................................. 88

Bảng 3.28. Đánh giá của người lao động về hiệu quả làm việc của nhân viên........ 88
Bảng 4.1. Mục tiêu của nhân viên quản trị văn phịng

••
vii


DANH MỤC SO ĐỊ, HÌNH VẺ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow............................................................................. 14
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu luận văn..................................................................... 37
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1.............................. 48

Hình 3.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của cơngty năm 2020..................................52
Hình 3.3: Tỷ lệ bố trí lao động phù hợp với chuyên ngành đào tạo.......................... 72

•••
viii


MỎ ĐẦU

1. Tính câp thiêt của đê tài
Người lao động làm việc với mục đích để thoả mãn các nhu cầu của mình. Nhu

cầu tồn tại trong con người một cách vĩnh viễn. Theo thứ bậc từ thấp đến cao, người
lao động cứ cố gắng đáp ứng ngày càng nhiều hơn nhu Cầu của mình từ đảm bảo
những vấn đề thiết yếu của cuộc sống tới hưởng thụ và nâng dần mức sống. Động lực

lao động xuất hiện khi có khoảng cách nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu. Nếu lao động

có thể giúp con người thoả mãn nhu cầu thì họ sẽ sẵn sàng làm việc bằng hết khả

năng của mình. Vì vậy, nhu cầu chính là cái đích của lao động và cũng là động lực

để thúc đẩy con người lao động.

Tạo động lực cho người lao động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của
người quản lý. Thông qua các biện pháp mang lại lợi ích cho người lao động khi làm

việc, các doanh nghiệp có thế khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm nàng

nguồn nhân lực của mình. Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy u
thích cơng việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được

nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước

và nâng cao thu nhập cho người lao động. Khi công việc được tiến hành thuận lợi,

người lao động sẽ thấy được cơng sức mình bở ra là có ích và cố gắng để tiếp tục làm
việc. Khơng những thế nó cịn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ

chức. Chính vì vậy, tạo động lực là một trong những nội dung quan trọng để quản lý

nhân lực hiệu quả và cũng luôn cần thiết trong hoạt động của các tổ chức, doanh
nghiệp. Mong muốn thoả mãn nhu cầu của con người là thường xuyên, liên tục nên

việc tạo động lực cho người lao động cũng không thể chỉ làm một lần. Nghiên cứu
các giải pháp tạo động lực cho người lao động một cách hệ thống sẽ giúp cho công

tác quản trị nhân lực đạt được hiệu quả cao.

Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông di động, với sự
phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay, sự cạnh tranh trong hoạt

động kinh doanh lĩnh vực này vô cùng khốc liệt. Để đứng vững trên thị trường, để

phát triển thương hiệu sau hơn 20 năm xây dựng và có chỗ đứng trong lịng khách

hàng, MobiFone cần có chiến lược phát triển toàn diện từ nhân tố con người - khoa

1


học kỹ thuật và mơi trường văn hóa, đạo đức kinh doanh. Trong những nàm qua,
Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1 khơng chỉ hồn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ
thuật theo kế hoạch hàng năm mà còn ln có những sáng kiến để nâng cao hiệu quả

kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông trên địa bàn thành phố Hà
Nội. Là một doanh nghiệp mà hoạt động sản xuất kinh doanh dựa nhiều vào cơng
nghệ, nguồn nhân lực chính là chìa khố quan trọng để cơng ty có thể tồn tại và phát

triển. Nhận thức được điều đó, Cơng ty dịch vụ MobiFone khu vực 1 luôn coi trọng

việc đáp ứng nhu cầu của người lao động nhằm thúc đẩy cán bộ, nhân viên tích cực

làm việc, hướng tới mục tiêu phát triển mà cơng ty đã đặt ra. Tuy nhiên, trên thực tế,
có rất nhiều chính sách tạo động lực mà Cơng ty thực hiện lại chưa mang lại hiệu quả
như mong muốn. Đó là bởi vi Cơng ty đã chưa thực hiện bài bản ngay từ khâu nghiên
cứu nhu cầu người lao động, xác đinh mục tiêu lao động. Bên cạnh đó, những cơng

cụ kinh tế và phi kinh tế vẫn cịn bất cập. Chí vì vậy, tác giả đà chọn đề tài : “Tạo

động lực cho người lao động tại Công tỵ dịch vụ MohiFone khu vực 1 ” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.

2. Câu hỏi nghiên cứu
Từ tính cấp thiết của đề tài, câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là: Các nhà quản
lý của Công ty dịch vụ MohiFone khu vực 1 cần làm gì đê tăng cường tạo động lực

cho người lao động trong giai đoạn 2021 -2025?

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
•

•

•

ơ

3.1. Mục đích nghiên cứu
Từ việc phân tích cơ sở khoa học về tạo động lực cho người lao động, tìm ra

hạn chế, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho

người lao động tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tổng quan các lý thuyết về tạo động lực cho người lao động và xây dựng

khung lý luận cho nghiên cứu.

- Phân tích cơng tác tạo động lực cho người lao động của Công ty dịch vụ
Mobifone khu vực 1 để chỉ ra kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân của hạn
chế.

2


- Đê xuât giải pháp khăc phục hạn chê đà tìm ra đê tãng cường tạo động lực
cho người lao động của Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1 trong giai đoạn 20212025.

4. Đối tưựng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

4.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: Tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1
+ Phạm vỉ thời gian: Từ năm 2018 đến năm 2020.

+ Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các nội dung cơ bản của công tác

tạo động lực cho người lao động gồm: Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao

động; Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quả; Sử dụng các biện pháp kích thích

tài chính; Sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính

5. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo và phần kết luận,
luận văn gồm có 4 chương:

Chương 1: Tồng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực
cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty
dịch vụ MobiFone khu vực 1

Chương 4: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao

động của Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1

3


CHƯƠNG 1
TƠNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cứu VÀ cơ SỞ LÝ LUẬN VÈ

TẠO ĐỘNG LỤC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tơng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu ngồi nước
Tạo động lực cho người lao động là vấn đề quan trọng trong công tác quản lý
nhân lực của bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào. Có nhiều nhà nghiên cứu đã tập trung

để xây dựng nên các lý thuyết về vấn đề này. Cụ thể như lý thuyết tháp nhu cầu cùa
Abraham Maslow, thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom, học thuyết về sự công bàng
của Stacy Adams, học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner, lý thuyết động

lực thành đạt của J Atkinsont. Mỗi lý thuyết lại đưa ra quan điểm riêng khiến cho

việc vận dụng trên thực tiễn ở mỗi doanh nghiệp, tố chức rất phong phú đa dạng.
Những người nghiên cứu phải xem xét, nghiên cứu và sàng lọc đế phù họp với doanh

nghiệp và đạt được hiệu quả tốt nhất.
Joshua D. Jensen (2018) trong "Employee Motivation: A Leadership

Imperative" đã đặt vấn đề nghiên cứu tạo động lực cho người lao động tập trung vào
vai trò lãnh đạo của nhà quản lý. Tác giả cho ràng, động lực cùa người lao động chịu

ảnh hưởng bởi động lực bên ngoài (nhừng điều kiện tự nhiên xung quanh công việc),
động lực bên trong (lương, mức tăng lương, phúc lợi, thời gian làm việc và nghỉ

ngơi), nhũng cam kết của tổ chức và sự lãnh đạo. Trong đó, vai trị của sự lành đạo

là rất lớn nhằm thúc đẩy nhân viên cùa họ làm việc hiệu quả.

Một khía cạnh nghiên cứu khác về tạo động lực cho người lao động, Jurjen
J.A. Kamphorst, Otto H. Swank (2018) trong “The role of performance appraisals in

motivating employees” lại cho rằng đánh giá công việc là nhân tố rất quan trọng ảnh

hưởng tới động lực lao động. Người lao động thường không chắc chắn về hiệu suất
của mình nên khi người giám sát đánh giá và đưa ra kết quả chính xác ln tạo ra

động lực cho người lao động. Tuy nhiên, tác động này có thể là tích cực hoặc tiêu cực

bởi việc đánh giá hiệu quả cơng việc thường khó khăn, địi hỏi việc xây dựng các tiêu
chí phải chặt chẽ, cơng bằng.

4


Li Sun (2019) trong “Perceived Organizational Support: A Literature Review”
lại cho rằng những ghi nhận của tồ chức đối với sự đóng góp cùa nhân viên và sự

quan tâm đến lợi ích của nhân viên (POS) là cơng cụ quan trọng để giúp tổ chức thiết
lập mối quan hệ thuận lợi với nhân viên và thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ và
hiệu quả. Bài nghiên cứu đã đánh giá khái niệm POS và các biến liên quan đến POS.
Kết quả nghiên cứu cho thấy sự hỗ trợ của tổ chức nhấn mạnh sự cam kết cùa tổ chức

đối với nhân viên và là một mối quan hệ đơn phương, giảm thiểu tình trạng vắng mặt

của nhân viên, tăng sự hài lịng trong cơng việc, hạnh phúc, hành vi công dân của tố
chức và hiệu quả hoạt động cùa tố chức, đồng thời cũng bị ảnh hưởng bởi sự công
bằng trong tố chức, điều kiện làm việc, quản trị nhân sự, đặc điểm của nhân viên,
lãnh đạo, giao tiếp quản lý. Bên cạnh đó, bài nghiên cứu cũng nêu ra các biện pháp

để cải thiện sự hỗ trợ của tổ chức, chẳng hạn như quản trị nhân sự, đưa ra những hồ
trợ hoặc cam kết cao, đối xử công bằng, hỗ trợ cấp trên và đồng nghiệp, trao quyền

cho nhân viên...

1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nước
Tồ Bích Thảo (2015) nghiên cứu “Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty TNHH Một thành viên xăng dầu Yên Bái” cũng đã đề cập đến

các lý thuyết về tạo động lực cho người lao động và xây dựng khung lý luận cho
nghiên cứu gồm có “xác định nhu cầu của người lao động”, “các biện pháp tạo động

lực bằng vật chất” và “các biện pháp tạo động lực bàng tinh thần”. Trên cơ sở đó, tác

giả phân tích thực tiễn tạo động lực cho người lao động tại một doanh nghiệp cụ thể

nhằm chỉ ra những vấn đề mà doanh nghiệp đó đang đối mặt. Kết quả nghiên cứu là
việc đề xuất các giải pháp để giải quyết vấn đề vướng mắc ở thời điểm đó. Cách thức

nghiên cứu này cũng sẽ được tác giả kế thừa trong luận vãn của mình để đảm bảo
tính thống nhất và đầy đủ.
Tương tự, Đinh Thị Lan Anh (2015) cũng nghiên cứu “Hồn thiện cơng tác
tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH sản xuất kinh doanh điện tử viễn

thông Nhật Minh”. Nghiên cứu của tác giả phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh

trong lĩnh vực điện tử viễn thông.
Lê Tiến Đạt, Bạch Hữu Phúc (2020), khi nghiên cứu về tạo động lực cho người
lao động tại Công ty JW Homemade đã cho rằng trên thực tế, người lao động chịu

5

ảnh hưởng bởi nhiêu yêu tô khi làm việc. Trong đó, chính sách tiên lương, thưởng,
phúc lợi, quan hệ lao động, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, lộ trình thăng

tiến và cơng nhận thành tích cá nhân chính là những điều cơ bản để tạo động lực lao

động. Chính vì vậy, cơng ty cần tập trung cải thiện những yểu tố này thì sẽ có thể làm
tăng nàng suất lao động.

Bài báo khoa học cùa Hồ Diệu Khánh (2021) là “Giải pháp tạo động lực làm

việc cho người lao động trong các ngân hàng tại TP. Đà Nằng” sử dụng phương pháp
nghiên cứu định lượng để nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động.

Trong lĩnh vực viễn thơng di động, Nguyễn Hồng Qn (2020) đã trình bày
“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Quảng

Trị” trong luận văn thạc sĩ của minh. Tác giả cho rằng, Trung tâm kinh doanh VNPT
Quảng Trị đã có những hạn chế nhất định trong cơng tác tạo động lực như các hạt

động cịn đơn điệu, hiệu quả chưa cao, môi trường làm việc và cơ sở vật chất chưa

đáp ứng được yêu cầu làm việc. Điều này khiến cho Trung tâm cần có những thay
đối nhất định để làm tăng động lực làm việc, tăng hiệu suất của người lao động để có
thề đạt được mục tiêu phát triền trong thời gian tới.

Tương tự, Vũ Thị Hồng Nhung (2020) đã nghiên cứu “Tạo động lực cho người

lao động tại Viễn thông Bắc Ninh”. Bằng việc tổng hợp rất nhiều lỷ thuyết về tạo

động lực cho người lao động, tác giả rút ra những nhân tố tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp ở 2 nhóm: các cơng cụ tài chính và các cơng cụ phi tài chính

làm căn cứ để phân tích thực trạng tại Viễn thơng Bắc Ninh. Trong q trình phân
tích, tác giả tách bạch phần mơ tả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thành các mục riêng chứ

không kết hợp để cùng thể hiện nội dung tạo động lực cho người lao động.

1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu
Có thể thấy, vai trò của tạo động lực cho người lao động được thể hiện rất rõ

ràng nên khơng ít các nhà nghiên cứu đã đề cập tới trong các tác phẩm của mình. Vì
thế, tạo động lực cho người lao động có một hệ thống lý thuyết đầy đủ. Tuy nhiên,

quan điểm và hình thức thể hiện tạo động lực cho người lao động trên thực tế lại rất
phong phú và đa dạng. Mồi tồ chức, doanh nghiệp với đặc thù riêng lại cần những lý
luận cũng như thực tiễn ứng dụng riêng. Không phải mọi tổ chức, doanh nghiệp đều

6


thành công khi thực hiện tạo động lực đê đạt được mục đích quản lý. Vì thê, việc

nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động vẫn luôn không ngừng diễn ra.
Điểm giống nhau của các cơng trình nghiên cứu là kế thừa một khung lý thuyết
rõ nét của tạo động lực cho người lao động và sự khác biệt chỉ nằm ở các nghiên cứu

thực tiễn để phục vụ cho công tác quản lý nhân lực của một doanh nghiệp, tố chức

trong giai đoạn nhất định. Trong các nghiên cứu, tạo động lực cho người lao động

trong các doanh nghiệp viễn thơng nói chung cịn rất ít và đặc biệt, tại Công ty dịch

vụ Mobifone khu vực 1 chưa có nhất là trong thời điểm hiện nay. Đây là khoảng trống

để tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công tỵ

dịch vụ MohiFone khu vực 1 ”.
9

•

9

1.2. Khái quát về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm và bản chất của động lực lao động
1.2.1. ỉ. Khải niệm động lực lao động

Thuật ngữ “động lực” được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội,
xung quanh khái niệm động lực cịn có rất nhiều quan niệm và nhận thức khác nhau.

Tùy theo từng cách tiếp cận, mỗi tác giả đều đưa ra nhừng quan niệm riêng của mình

về động lực.
Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực. Theo Kreiter (1995) “Động
lực là một quá trinh tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất

định”. Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đấy bên trong cá nhân để đáp ứng các

nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Còn theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để
đạt được mục tiêu”.

Theo Vũ Thị Uyên: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mồi cá nhân

nhằm phát huy mọi nỗ lực đế hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu
của tổ chức” (Vũ Thị Uyên, 2008).

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, “Động lực là sự khao khát
và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục

tiêu hay kết quả cụ thể nào đó” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên thay

đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra một số nhân tố sau: nhân tố thuộc về

bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về công việc, các nhân tố thuộc về tổ chức

7


và môi trường làm việc. Các nhân tô này rât phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản

lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ
chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt mục tiêu tổ chức.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra cách hiểu chung nhất về động lực

như sau: Động lực của con người là sự tác động tống hợp các yếu tố (vật chất và tinh
thần) có tác dụng thúc đẩy, kích thích sự hăng say, nồ lực hoạt động, làm việc của

mỗi người nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức. Khi con người
có động lực tốt, họ sẽ quyết tâm hơn và tự giác hơn, có sự hăng say, nỗ lực hơn trong

quá trinh làm việc nhằm đạt được những mục tiêu cá nhân và của tố chức.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả và nàng suất lao động cao
thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngồi trình độ
chun mơn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết

định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Đe tạo cho nhân viên
vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong cơng việc thì cần phải có biện pháp tạo

động lực hiệu quả. Vậy, trước hết cần hiểu rõ thế nào là động lực và tạo động lực lao

động. Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực và tạo động lực lao động.
’’Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu cùa tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và

Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Theo Bùi Anh Tuấn (2002) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong

kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu

quả cao. Biếu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu cùa tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2002).
Như vậy, nhà quản lý cần tìm ra yếu tố nào bên trong người lao động của mình
giúp họ làm việc tich cực, tạo ra động lực thúc đẩy họ tham gia lao động.

Động lực lao động có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi

cá nhân. Kết quả thực hiện cơng việc có thế được xem như một hàm số của nàng lực
và động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh
nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm

sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực lao động có thể cải thiện khá

nhanh chóng. Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy trì.

8


Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động

lực lao động như sau: ’’Động lực lao động là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến

khích con người nỗ lực làm việc theo mục tiêu”.
1.2.1.2. Bản chất của động lực lao động

Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng hết sức mình cống hiến cho
cơng việc để đạt được mục tiêu mà bản thân đặt ra cũng như đạt được mục tiêu mà

doanh nghiệp hướng tới. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn

nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách
nhất định và con người ln muốn tìm cách đế rút ngắn khoảng cách đó.
”Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả

mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó” (Lê Thanh Hà, 2008). Như vậy nhu
cầu chính là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thế cảm thấy được, nó

là sự mong muốn, địi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gỉ đó.

Nhu câu gôm nhiêu loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu

cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài... Chính hệ thống

nhu cầu này đã tạo ra động cơ, động lực và đòn bẩy thúc đẩy họ trong lao động. Nhu
cầu vật chất hay nhu cầu tinh thần càng cao thì động lực lao động càng lớn, cụ thể là:

* Nhu cầu vật chất: Nhu cầu con người mang tính lịch sử, nó gắn liền với sự

phát triển của nền sản xuất xã hội và phân phối các giá trị vật chất. Song, nhu cầu vật

chất là nhu cầu có trước, là nền tảng cho hoạt động sống của con người. Nó lý giải
rằng, con người muốn làm ra lịch sử thỉ phải có ăn, uống, có áo mặc... tức là phải có

khả năng tồn tại để phát triến. Như vậy, các nhu cầu vật chất cơ bản là ăn, mặc, ở,
nếu xét về mức độ khả năng thỏa mãn nhu cầu, người tranh chấp gọi đây là nhu cầu

tối thiếu nhất của con người phải thực hiện được.
Cùng với sự tồn tại và phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người
càng được nhân rộng lên cả về số lượng và chất lượng. Nhưng những nhu cầu vật

chất này được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện, nó mới hơn và cũng có thể
cao hơn.

* Nhu câu vê tinh thân: Nhu câu tinh thân của con người rât phong phú và đa
dạng trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Nó ra đời và phát triển cùng với sự phát triển của

xã hội, tồn tại song song cùng nhau, nhu cầu tinh thần của con người bao gồm:

9

- Nhu câu lao động,
- Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chun mơn và nhận thức.
- Nhu cầu đuợc thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
- Nhu cầu được an tồn và cơng bằng trong lao động, trong xã hội cũng như

trong cuộc sống hàng ngày.

Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, thoả mãn một nhu cầu này đồng

thời sẽ nảy sinh một nhu cầu khác. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu
không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết

định đến động lực.

“Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân,
cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa màn nhu cầu bản thân” (Lê Thanh Hà, 2008).

Lợi ích chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được
từ tổ chức. Như vậy có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất,

tinh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định”.
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích

tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài, lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể....
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu khơng có nhu
cầu thì khơng thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu

xuất hiện con người sè tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu

cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu

và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt được càng

cao thì động lực thơi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giừa nhu cầu và sự thoả mãn
nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó cịn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn

khoảng cách đó. Đó chính là động lực. Bản chất của động lực là muốn rút ngắn giữa
nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đó để đem lại lợi ích cao nhất.

1,2.2. Khái niệm tạo động lực cho người lao động
Khi biết được người lao động cần gi, động lực làm việc của người lao động là
gì, thì điều đầu tiên cần làm của nhà quản lý là phải đưa ra các chính sách tạo động
lực hợp lý, khuyến khích động viên người lao động hăng hái làm việc. Bởi một tổ
chức có thể đạt năng suất hiệu quả khi có những người làm việc sáng tạo và hiệu quả.

10


Theo Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cho rằng:
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của nguời lao động nhằm hướng

tới đạt được các mục tiêu tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007,
tr.134).
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho

phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nồ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tố chức cũng như bản thân người lao

động” (Bùi Anh Tuấn, 2003, tr.85).
Theo Hồ Bá Thâm “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người

lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động
lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và

trong môi trường sống và làm việc của con người” (Hồ Bá Thâm, 2004, tr.8).
Lợi ích sẽ tạo động lực trong lao động, cả động lực vật chất lẫn tinh thần. Song
trong thực tế động lực tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào còn phụ thuộc vào co chế

cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của doanh nghiệp. Mặt
khác, muốn lợi ích tạo ra động lực cần phải tác động vào nó, kích thích nó, làm tăng

hiệu quả trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.

Để kích thích lợi ích cho người lao động, nhà quản lý dùng những hình thức và
phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt kích thích về kinh tế và tâm lý lao động. Hai

loại kích thích này gắn chặt với lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động,
nó được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện những
lợi ích của người lao động trong thực tiễn.

Như vậy, có thê hiếu tạo động lực chính là q trình làm nảy sinh động lực lao

động trong mỗi cá nhân người lao động. “Tạo động lực là việc các nhà quản lỷ hiểu
được nhu cầu của người lao động, từ đó đặt ra những mục tiêu đê người lao động

dựa vào việc cố gắng, nỗ lực, sảng tạo, làm việc nhằm đạt được các mục tiêu thì cũng

sẽ được đáp ứng nhu cầu
Tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn
các nhu cầu họp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm

việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.

11


1.2.3. Vai trị của cơng tác tạo động lực cho người lao động
1.2.3.1. Đối với tơ chức
Vì tạo động lực cho người lao động được gắn với các mục tiêu cần hoàn thành

nên khi người lao động nỗ lực đạt được, mang lại hiệu quả cho công việc để được
thoả mãn nhu cầu thì lúc đó tổ chức cũng đạt được mục tiêu phát triển của mình.
Chính vì vậy, tạo động lực cho người lao động cũng là để tổ chức phát triển.

Tạo động lực làm việc tốt giúp tổ chức thu hút và gìn giữ nhân tài. Tồ chức thực
hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tụ’
nguyện gắn bó với tồ chức, đồng thời các chính sách đài ngộ hấp dẫn sể thu hút được

nhân tài về làm việc cho tố chức. Ngồi ra, người lao động có động lực cịn tạo ra bầu

khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp,
nâng cao uy tín, hình ảnh của Cơng ty.

ỉ.2.3.2. Đối với người lao động

Công tác tạo động lực giúp người lao động xác định được những việc cần phải

làm, họ nhìn thấy khả năng nhu cầu của mình được thoả mãn nên cố gắng làm việc,

sáng tạo để đạt được hiệu quả cồng việc nhằm chạm tới mục tiêu đặt ra. Chỉ khi đó,

họ mới được đền bù xứng đáng. Tạo động lực cũng khiến cho người lao động thấy

được giá trị của mình trong doanh nghiệp, thấy được nhu cầu của mình được đáp ứng

nên sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Công tác tạo động lực được hồn thiện giúp
người lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tạo sự

thỏa mãn cao trong công việc.
1.2.3.3. Đối với xã hội

Tạo động lực khiến cho mỗi cá nhân đều phải nỗ lực hàng ngày, khám phá và
phát triển bản thân để có thể đạt được mục tiêu cũng như thoả mãn nhu cầu của minh.

Vì thế, các cá nhân trong môi trường tạo động lực sẽ ngày càng phát triển hình thành
nên sự phát triển xã hội. Bên cạnh đó, tạo động lực cho người lao động cũng khiến

các doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triến cùa mình. Điều này thúc đẩy kinh tế
phát triển. Tạo động lực gián tiếp xây dựng xà hội ngày càng phát triển hơn dựa vào

sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi các nhân hay tổ chức đều là thành

12


viên của xã hội. Mặt khác, tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu

mà mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.

1.3. Một số học thuyết về tạo động lực cho nguôi lao động

1.3.1. Học thuyết của Maslow về nhu cầu
Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một

trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng
trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of

Needs) của con người. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ
tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
1. Nhu cầu sinh lý: Là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại như

khơng kill, nước, lương thực... .Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tối thiểu
cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho người lao động
và gia đình.
2. Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn, muốn

được bảo vệ an toàn thân thể. Trong lao động, người lao động muốn có cơng việc ốn
định, mơi trường an tồn, đảm bảo về y tế sức khỏe, ...

3. Nhu cầu xã hội: Là một trong nhũng nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao lưu, được thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu được

chia sẻ sự yêu thương... Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện cho người
lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh hoạt tập thể ngồi giờ làm việc.

4. Nhu cầu được tôn trọng: Con người muốn mọi người kính trọng, vị nể mình,
thừa nhận vị trí của minh trong xã hội. Tố chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự

khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động, ...
5. Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất: Là nhu cầu được phát triển, tự

khẳng định minh. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực,

mong muốn làm các cơng việc có tính thách thức, địi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt
được mục tiêu, được tự chủ trong công việc. Tố chức cần tạo cơ hội cho người lao

động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức ...

13


2

Tháp nhu câu của Maslow
Nhu câu cơ bản của con người được chia thành 5 tâng cáp bậc như sau:

Nhu
cầu
Bậc^

Muôn thành đạt, được công nhận

Thể hiện bân than

Được quý’ niên, tơn trọng, tin tưởng...

Được q trọng

cao

lình, bạn bè, người u,...

Tình cảm

Nhu
cầu
Bạc'
thấp

k

An tồn

I

Ăn, uống, ở, tình dục,...

Sinh lý
Hình 1.1: Tháp nhu cầu cùa Maslow
Nguồn: Maslow (1954)

Theo Maslow, muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải
hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa mãn

vào nhu cầu ở thứ bậc đó (Maslow, 1954).

Thuyết nhu cầu của Maslow chỉ ra cái đích cuối cùng của người lao động là
đê thoả mãn nhu cầu nhưng họ sẽ bắt đầu từ những nhu cầu thấp nhất tới cao hơn.

Vì thể, đế tạo động lực cho người lao động, trước hết, nhà quản lỷ phải hiểu được
cảc nhu cầu của nhản viên mình, sắp xếp theo thứ bậc và gắn mỗi nhu cầu đó với một

mức nẫ lực của người lao động. Từ đó, các chính sách tạo động lực sẽ hướng tới từng
mức nhu cầu đi kèm với các yêu cầu công việc cần thực hiện.

1.3.2. Học thuyết của J. Stasy Adam về công bằng
Theo J.Stacy Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công
bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động ln có xu hướng so sánh sự

đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi
của người khác (Adams, s. J., 1965).
Các quyên lợi cá
nhân

—----- ;—;—;-----Đóng góp của cá
nhân

Các quyên lợi
người khác

>

Đóng góp của
người khác

14

Công băng


Các quyên lợi cá
nhân

Đóng góp cùa cá
nhân

Các quyên lợi
người khác

<

Đóng góp của
người khác

Thiêt thịi

Người lao động cảm thây tơ chức đôi xử với họ cồng băng khi tỷ lệ giữa quyên

lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của
người khác. Khi mà người lao động cảm thây bị thiệt thịi hơn người khác họ sẽ có thái

độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho
người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp

của các thành viên trong cơng ty. Sự công bằng là điều mà mỗi người lao động đều địi
hỏi có được trong đánh giá cơng việc. Sự công bằng khiến cho người lao động thấy

được những cống hiến của mình là có giả trị, được đánh giả đủng và những gì họ được
hướng là xứng đáng. Điều này kích thích người lao động cồ gắng làm việc đê đạt được

sự tường thưởng như mong đợi.

1.3.3. Học thuyêt của Edwin Locke vê đặt mục tiêu

Vào cuôi những năm 1960 Edwin Locke và đông sự Gary p. Latham đã chỉ
ra mối quan hệ “đường đi - mục đích”. Học thuyết của Edwin Locke cho rằng mỗi
người lao động cần phải có mục tiêu để hoạt động, đó chính là cái đích để họ hiểu rằng

họ đang có một con đường đê đi. Họ không phải làm việc một cách vô định. Việc các

nhà quản lý giúp nhân viên của mình tạo dụng mục tiêu trong cơng việc cũng là cách
chỉ cho họ con đường để sáng tạo, cố gắng. Bên cạnh đó, khi người lao động hiểu được

mục tiêu, họ sẽ chủ động hơn trong việc hoàn thành và mục tiêu trở thành động lực
mạnh mẽ đê họ hành động. Đặc biệt, khi người lãnh đạo luôn theo dõi, giúp đờ thi

người lao động sẽ càng có thêm động lực để tiến tới mục tiêu đã đặt ra (Locke, E. A.,
& Latham, G. p., 2002).
Học thuyêt tạo ra một hướng tiêp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo
động lực của tổ chức. Đẻ áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao

động tham gia vào q trình đặt mục tiêu trong cơng việc cho họ, cùng theo dổi giúp

đõ' đẻ người lao động có thề đạt được mục tiêu đề ra.

15


1.3.4. Học thuyêt của Skinner vê sự tăng cường tích cực
Học thuyết cùa Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng gặp lại những hành

vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cịn những hành vi khơng
được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại.
Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc

vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điếm thưởng hoặc phạt,
khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động

càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường
khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng

một khoản tiền đề khuyến khích cho những thành tích, cố gắng của người lao động
đã đem lại lợi ích cho Công ty. Mặc khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở

trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm

ngơ, coi như khơng biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc khơng nghiêm
trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho tự sửa đối (Skinner,

B. F., 1979).
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt, khuyển khích người lao động

làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao
động thực hiện trong cồng việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi
tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở

trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.

- Thơng báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không
tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm
càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.

1.3.5. Học thuyết của Victor H.Vroom về sự kỳ vọng
Theo Victor H. Vroom thi động lực là kết quả của sự kỳ vọng, tức là sự nồ lực

của người lao động trong công việc sẽ đem lại cho họ một thành tích nhất định và thành

16