Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1 (Luận văn thạc sĩ)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------- ***** ----------

HOÀNG THU NGA

NGHIÊN CỨU THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI – 2018


i

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------- ***** ----------

HOÀNG THU NGA

NGHIÊN CỨU THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. AO THU HOÀI

HÀ NỘI – 2018

ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của
riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung
thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.
Tác giả luận văn

HOÀNG THU NGA


iii

LỜI CẢM ƠN
Quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, em đã vận
dụng những kiến thức mới đƣợc truyền đạt từ các Thầy cô trong và
ngoài Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. Em xin bày tỏ lòng
cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo, đặc biệt là thầy giáo hƣớng dẫn
TS. AO THU HOÀI đã tận tình giúp đỡ để em hoàn thành công trình
nghiên cứu khoa học của mình.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong hội đồng đã đóng
góp ý kiến để em chỉnh sửa, bổ sung hoàn thiện luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Quốc tế
và Đào tạo Sau đại học đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình
học tập và thực hiện luận văn.
Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn tốt nghiệp cao học,
cùng khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chắn bản luận văn này không

tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, em rất mong nhận đƣợc sự góp ý
của các thầy cô giáo, các bạn học viên và đồng nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

HOÀNG THU NGA


iv

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA ....................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................ii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iii
MỤC LỤC .................................................................................................................. iv
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH .........................................................................................vii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .................................. 6
1.1. Bản chất của thẻ điểm cân bằng ....................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng ....................................................................... 6
1.1.2. Đặc trƣng của thẻ điểm cân bằng.................................................................. 8
1.1.3. Nội dung của thẻ điểm cân bằng................................................................. 11
1.1.4. Phƣơng pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng ................................................. 19
1.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp......... 19
1.2.1. Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng trên các khía cạnh ...................... 19
1.2.2. Quy trình xây dựng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc ............ 22
1.3. Kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản trị
của một số doanh nghiệp ........................................................................................ 29
1.3.1. Ứng dụng BSC thành công của một số Công ty trên thế giới .................... 29

1.3.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam ........................................................................ 30
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Dịch vụ Công ty Dịch vụ
MobiFone khu vực 1 ............................................................................................. 31
Kết luận chƣơng 1 ................................................................................................... 32
CHƢƠNG 2 TÌNH HÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1................................................ 33
2.1. Khái quát về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone và Công ty dịch
vụ MobiFone khu vực 1 .......................................................................................... 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty MobiFone và
Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 ................................................................. 33
2.1.2. Hoạt động kinh doanh và quản trị của Công ty Dịch vụ MobiFone
khu vực 1............................................................................................................... 36


v
2.2. Tình hình ứng dụng BSC ................................................................................. 38
2.2.1. Về việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lƣợc của doanh nghiệp ......... 39
2.2.2. Về phƣơng pháp triển khai thực hiện BSC ................................................. 39
2.2.3. Về việc ban hành các chỉ tiêu kế hoạch BSC chi tiết ................................. 40
2.2.4. Về việc tổ chức triển khai thực hiện ........................................................... 47
2.3. Đánh giá, nhận xét theo hƣớng tiếp cận thẻ điểm. ........................................ 49
2.3.1. Đánh giá về hoạt động của Công ty Dịch vụ MobiFone KV1 ..................... 49
2.3.2. Đánh giá hoạt động xây dựng BSC ............................................................ 52
2.3.3. Những tồn tại và nguyên nhân .................................................................... 55
Kết luận chƣơng 2 ................................................................................................... 59
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ PHÁT
TRIỂN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY DỊCH VỤ
MOBIFONE KHU VỰC 1 ..................................................................................... 60
3.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Viễn thông MobiFone và
Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 .................................................................. 60

3.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi ......................................................... 60
3.1.2. Mục tiêu chiến lƣợc .................................................................................... 60
3.2. Giải pháp hoàn thiện và phát triển thẻ điểm cân bằng ................................ 67
3.2.1. Các bƣớc khởi sự cơ bản ............................................................................ 67
3.2.2. Quy trình ..................................................................................................... 69
3.2.3. Chuyển đổi chiến lƣợc sang bốn nội dung của thẻ điểm ............................ 70
3.2.4. Tổng hợp thẻ điểm để xây dựng Bản đồ chiến lƣợc ................................... 74
3.2.5. Bản đồ chiến lƣợc ....................................................................................... 78
3.3. Giải pháp để đảm bảo áp dụng thẻ điểm cân bằng ....................................... 78
3.3.1. Phát triển chỉ số đo lƣờng cốt lõi KSI ........................................................ 78
3.3.2. Phát triển các chƣơng trình hành động KSI ................................................ 79
3.3.3. Phân bổ ngân sách cho chƣơng trình hành động ........................................ 80
3.3.4. Tuyên truyền và đào tạo cho nhân viên về BSC ......................................... 80
Kết luận chƣơng 3 ................................................................................................... 81
3.4. Kiến nghị ........................................................................................................... 82
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 87


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1:

Đo lƣờng các vấn đề tài chính chiến lƣợc .......................................... 14

Bảng 2.1:

Quá trình hình thành và phát triển của MobiFone .................... ......... 34

Bảng 2.2:

Hệ thống chỉ tiêu BSC cấp Công ty............................................ ........ 40

Bảng 2.3:

Chỉ tiêu về truyền thông ...................................................................... 41

Bảng 2.4:

Chỉ tiêu về chăm sóc khách hàng ........................................................ 41

Bảng 2.5:

Chỉ tiêu về ứng dụng CNTT vào quản trị............................................ 42

Bảng 2.6:

Chỉ tiêu BSC cấp đơn vị (phòng, ban) ....................................... ........ 42

Bảng 2.7:

Hệ thống chỉ tiêu BSC của cá nhân............................................ ......... 45

Bảng 2.8:

Các chỉ tiêu về tài chính ...................................................................... 46

Bảng 2.9:

Kết quả hoạt động năm 2015............................................................... 49

Bảng 2.10:

Kết quả hoạt động năm 2016............................................................... 50

Bảng 2.11:

Bảng liệt kê các yếu tố sẵn sàng và đáp ứng ....................................... 52

Bảng 3.1:

Thẻ điểm tài chính ............................................................................... 72

Bảng 3.2:

Thẻ điểm khách hàng .......................................................................... 72

Bảng 3.3:

Thẻ điểm quy trình nội bộ ................................................................... 73

Bảng 3.4:

Thẻ điểm Học tập và Trƣởng thành .................................................... 73

Bảng 3.5:

Các tiêu chí đo lƣờng mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch hành động ....... 74

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1:

Các Thẻ điểm theo lý thuyết Thẻ điểm cân bằng ............................... 12

Hình 1.2:

Những thƣớc đo quan trọng & tập hợp giá trị khách hàng ................. 15

Hình 1.3:

Mô hình chuỗi giá trị chung ............................................................... 17

Hình 1.4:

Mô hình 9 bƣớc xây dựng BSC ........................................................... 22

Hình 1.5:

Đánh giá tổng thể ................................................................................ 23

Hình 1.6:

Xây dựng chiến lƣợc ........................................................................... 24

Hình 1.7 :

Xác định mục tiêu chiến lƣợc.............................................................. 25

Hình 1.8:

Xây dựng sơ đồ chiến lƣợc cấp công ty .............................................. 25

Hình 1.9 :

Tự động hóa......................................................................................... 27

Hình 1.10:

Phân bổ BSC & KSI ............................................................................ 28

Hình 2.1:

Thị phần (thuê bao) các doanh nghiệp 2016 ....................................... 37

Hình 2.2:

Mô hình tổ chức hoạt động của Tổng công ty Viễn thông MobiFone...... 38

Hình 2.3:

Mô hình tổ chức hoạt động của Công ty dịch vụ MobiFone KV1 ...... 38

Hình 3.1:

Mô hình các bƣớc thực hiện theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng ......... 70

Hình 3.2:

Bản đồ chiến lƣợc mẫu ....................................................................... 78


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Đối với Doanh nghiệp, chiến lƣợc luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng.
Chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn chiến lƣợc, sứ
mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn quản trị chiến lƣợc có hiệu
quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trƣờng kinh doanh. Căn cứ vào
đó, các nhà quản trị có thể dự báo đƣợc các xu hƣớng biến động của môi trƣờng
kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tƣơng lai, những
gì cần phải làm để đạt đƣợc những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm
vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa
các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt đƣợc các mong muốn. Nhƣ
vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tƣợng trên đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn,
nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
Là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone theo đề án tái
cơ cấu đƣợc chính phủ phê duyệt vào tháng 12/2014 [4], Công ty Dịch vụ MobiFone
khu vực 1 đứng trƣớc nhiều cơ hội và thách thức trong giai đoạn chuyển đổi, nhƣ:
Về môi trường kinh doanh: Địa bàn kinh doanh tại Thành phố Hà nội là địa
bàn đặc biệt, chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn nhƣ Vinaphone, Viettel
khiến thị trƣờng bị chia sẻ, ARPU (Average Revenue Per User - Doanh thu trung
bình trên một khách hàng, là giá trị dùng để đánh giá sự thành công của một mạng
viễn thông di động) và lợi nhuận sụt giảm.
Về nguồn lực của MobiFone: trong giai đoạn chuyển đổi này (2014 - 2015)

Công ty phải thực hiện cơ cấu lại các đơn vị trực thuộc, phân tách chức năng
nghiệm vụ giữa kỹ thuật và kinh doanh, phân định lại vùng thị trƣờng giữa các khu
vực, phân công nhiệm vụ, chức năng cụ thể cho các phòng ban và các MobiFone
Thành phố Hà nội, nhân lực số lƣợng lớn nhƣng sắp xếp chƣa hợp lý... Công tác
quản trị doanh nghiệp và cơ chế quản lý thay đổi chƣa tƣơng thích, năng suất lao
động chƣa cao, việc tạo động lực cho ngƣời lao động còn yếu và thiếu..


2
Để tồn tại trong môi trƣờng kinh doanh nhƣ hiện nay, công ty cần phải thay
đổi, xác định lại và xây dựng chiến lƣợc dựa trên những thế mạnh của mình.
Trên thực tế, lý thuyết thẻ điểm cân bằng đƣợc giới thiệu vào Việt Nam những
năm gần đây là một phƣơng pháp hiện đại nhất đƣợc một số tổ chức doanh nghiệp
sử dụng. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc,
giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lƣợc trên giấy thành hành động cụ thể và
đo lƣờng đƣợc hiệu quả của các mục tiêu đã đề ra. Qua nghiên cứu và khảo sát thực
tế rất nhiều tổ chức, tác giả của thẻ điểm cân bằng Norton và Kaplan đƣa ra một
công cụ kết hợp cùng với thẻ điểm cân bằng là bản đồ chiến lƣợc tạo điều kiện cho
tổ chức làm rõ và truyền đạt mục tiêu đến mọi thành viên.
Chính vì những lý do trên, là một cán bộ đang công tác tại Công ty dịch vụ
MobiFone khu vực 1, có điều kiện thuận lợi để tiếp cận thực tiễn ứng dụng và
nghiên cứu, tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại công ty dịch

vụ Mobifone khu vực 1” để triển khai luận văn của mình.
2. T ng quan t nh h nh nghiên cứu
Hệ thống thẻ điểm cân bằng là một triết lý quản trị, đồng thời cung cấp một
phƣơng pháp xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, sử dụng hiệu quả ở mọi tổ
chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ, có tác dụng định hƣớng hoạt động
kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông
nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu

đề ra. Học thuyết này đƣợc giới thiệu bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trƣờng Đại học
kinh doanh Harvard và David Norton ở Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ vào đầu thập niên
1990. Nó cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, chiến lƣợc và biến chúng thành
những hành động cụ thể. Lý thuyết này cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình
kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện
và tăng hiệu quả hoạt động. Nếu đuợc sử dụng hiểu quả, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp
tổ chức chuyển đổi những kế hoạch, chiến lƣợc mang tính chất lí thuyết thành trung
tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.


3
Theo thống kê của Hiệp hội Thẻ điểm cân bằng của Mỹ, gần đây, có khoảng
70% trong số một ngàn doanh nghiệp lớn nhất thế giới do Tạp chí Fortune bình
chọn, đã ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào quản trị chiến lƣợc [11]
Ở Việt Nam, bên cạnh việc đƣa lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào giảng dạy tại
các trƣờng Đại học chuyên ngành kinh tế, kết quả khảo sát thực tế của tổ chức đánh
giá tín nhiệm [22] cho thấy, trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có 7%
đơn vị đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC. Việc ứng dụng về Thẻ
điểm cân bằng đang dần đi vào các tổ chức, doanh nghiệp nhƣ một sự thử nghiệm,
tìm tòi hƣớng đi mới của quản trị. Một số công ty đã triển khai thử nghiệm và đã
đƣợc những thành công nhất định. Triển khai tốt BSC giúp cho các doanh nghiệp
nhận thức rõ đƣợc sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo từng bƣớc để đạt
đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của mình.
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng BSC nhƣ đề tài “Nghiên
cứu và đề xuất giải pháp thiết lập Bản đồ chiến lƣợc của Học viện Công nghệ Bƣu
chính Viễn thông dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Robert S.Kaplan và
David P. Norton” của Tiến sĩ Ao Thu Hoài [6] hay đề tài “Vận dụng phƣơng pháp
thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam”, luận
văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Hƣơng [8]. Đề tài “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng trong triển khai thực thi chiến lƣợc tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Quốc Việt [10];
Đề tài “Lý thuyết bản đồ chiến lƣợc và thẻ điểm cân bằng tổ chức: ứng dụng tại
Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone”, của thạc sỹ Nguyễn Mạnh Kháng [9]. Các
đề tài nghiên cứu trên cho thấy Thẻ điểm cân bằng BSC đã bắt đầu đƣợc ứng dụng
và đạt hiệu quả rõ rệt trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp ở Viêt Nam. Tại mỗi một
tổ chức và doanh nghiệp khác nhau thì đều có cách làm khác nhau. Nhƣng, nó là
một trƣờng phái, một triết lý, một hệ thống phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc, quản
trị hiệu quả có thể ứng dụng rộng và là xu thế của các tổ chức doanh nghiệp tại Việt
Nam trong tƣơng lai.


4
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài này nghiên cứu về ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng trong
tổ chức. Thông qua nghiên cứu, hƣớng tới phát triển Thẻ điểm cân bằng tại Công ty
Dịch vụ MobiFone khu vực 1, Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thông MobiFone. Để
đạt đƣợc mục đích trên, tôi xác định một số mục tiêu nhƣ sau:
Mục tiêu thứ nhất là tổng quan các vấn đề về Thẻ điểm cân bằng.
Mục tiêu thứ hai là tìm hiểu thực trạng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công
ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 trong những năm qua.
Mục tiêu thứ ba là đề xuất giải pháp phát triển Thẻ điểm cân bằng tại Công ty
Dịch vụ MobiFone khu vực 1 nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng chiến lƣợc.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là Thẻ điểm cân bằng tổ chức.
Phạm vi nghiên cứu về không gian là Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian bao gồm thời gian khảo sát nghiên cứu từ
năm 2015 đến 2016 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn phát triển 2017 đến 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Khi tiến hành hoạt động nghiên cứu, tác giả sử dụng kết hợp các phƣơng pháp
phổ biến trong nghiên cứu kinh tế nhƣ phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, các

phƣơng pháp kỹ thuật nhƣ thống kê, mô tả, so sánh, đánh giá.
Dữ liệu sử dụng trong các phân tích là các dữ liệu thứ cấp đƣợc đúc rút, trích
dẫn từ các báo cáo, công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đi trƣớc và các tổ
chức, đơn vị nghiên cứu trong lĩnh vực kế hoạch và nhân sự.
Với phƣơng pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết, tác giả tiến hành tổng hợp
các lý thuyết cơ bản, nổi bật về thẻ điểm cân bằng từ nhiều nguồn tài liệu: sách, giáo
trình, tạp chí chuyên khảo và các công trình nghiên cứu của nhà nghiên cứu đi trƣớc.
Với phƣơng pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm, cụ thể là sử dụng tài liệu
thứ cấp bao gồm Báo cáo các năm, các chỉ tiêu KPI của Công ty dịch vụ MobiFone
khu vực 1. Bên cạnh đó, sử dụng phƣơng pháp phân tích, so sánh, đối chứng và dự
báo để tiến hành đánh giá thực trạng SXKD tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1


5
cùng với phƣơng pháp khảo sát nghiên cứu tài liệu đƣợc sử dụng để thu thập thông
tin về cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm các nƣớc; số liệu thống kê. Từ những thông tin
thu thập đƣợc, tôi dùng phƣơng pháp tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh, từ đó
đƣa ra những kết luận và đề xuất giải pháp phát triển thẻ điểm cân bằng tổ chức cho
Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và ba
chƣơng nội dung chính:
Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Thực trạng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Dịch vụ
MobiFone khu vực 1
Chương 3: Đề xuất giải pháp phát triển thẻ điểm cân bằng cho Công ty dịch
vụ MobiFone khu vực 1


6

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Bản chất của thẻ điểm cân bằng
1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Trong thời đại thông tin, các Công ty không còn khai thác đƣợc những lợi thế
cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản
hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về
vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Học thuyết thẻ điểm cân bằng, tên tiếng
anh là Balanced Scorecard (sau đây gọi tắt là BSC) ra đời trong hoàn cảnh đó. Đƣợc
xây dựng bởi Giáo sƣ Robert S.Kaplan–chuyên ngành kế toán thuộc Đại học
Harvard và tiến sỹ David Norton, chuyên gia tƣ vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn
giả quản lý kết quả chiến lƣợc, hai ông thực hiện dự án đƣợc bảo trợ bởi Công ty
Nolan Norton với đề tài “Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai”
vào những năm đầu của thập niên 90 [13]. Thời điểm này, các Công ty trên thế giới
đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời
đại thông tin.
Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có
tính quyết định hơn so với việc đầu tƣ và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy,
những thƣớc đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và
không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các Công
ty trong tình hình mới. Các Công ty cần một công cụ mới, có thể đƣa ra một cái
nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đƣa ra công thức đánh
giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình
nghiên cứu khảo sát các phƣơng pháp mới trong lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất do
Kaplan và Norton khởi xƣớng. [13]
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt
lại với ý tƣởng về BSC – công cụ đề cao các thƣớc đo hiệu suất và kiểm soát đƣợc
các hoạt động xuyên suốt của tổ chức. BSC đo lƣờng hoạt động của một tổ chức

7
trên bốn phƣơng diện (yếu tố): Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập
& Trƣởng thành. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm
cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết
trên tạp chí Harvard Business Review.
Ngày nay, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt đƣợc hiệu quả ngay lập tức.
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng
BSC để bổ sung cho các thƣớc đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong
tƣơng lai mà còn truyền đạt các chiến lƣợc thông qua những thƣớc đo đƣợc lựa
chọn cho BSC của mình. Đến khi BSC giành đƣợc sự quan tâm của các tổ chức trên
toàn cầu nhƣ một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lƣợc, Kaplan và Norton
lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách đƣợc xuất bản
năm 1996 – The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng). Phƣơng pháp BSC đã
đƣợc các doanh nghiệp trên toàn thế giới ứng dụng và xem nhƣ công cụ chi phối
trong lĩnh kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. BSC đƣợc chuyển đổi và thực thi hiệu
quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã
đƣợc tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng
nhất thế kỷ 21[15].
BSC là một tập hợp hoàn chỉnh các thƣớc đo hiệu suất tài chính và phi tài
chính theo một quá trình từ trên xuống, đƣợc qui định bởi nhiệm vụ và chiến lƣợc
kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lƣờng hiệu quả,
BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị thành những mục
tiêu và thƣớc đo cụ thể. Những thƣớc đo này đƣợc cân bằng giữa những thƣớc đo
ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thƣớc đo nội tại của các Quá trình
kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập và Trƣởng thành [14].
Việc đo lƣờng hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phƣơng diện cho phép tạo
ra sự cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa
đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ
liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, Học tập và Trƣởng thành; Cân bằng giữa kết

quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ) và
Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.


8
1.1.2. Đặc trưng của thẻ điểm cân bằng
Mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế
giới nên phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào thƣớc đo tài chính trong thời đại công
nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết khó có thể khắc phục khi đánh giá thành quả
hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin, bởi Báo cáo tài chính không
cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính, không thể sử dụng để đánh giá thành
quả hoạt động của nhân viên cấp thấp. Bên cạnh đó, các mục tiêu dài hạn bị hy sinh
lợi ích vì các mục tiêu tài chính ngắn hạn và các thông tin tài chính có thể bị bóp
méo so với số liệu thực tế trong các bản báo cáo tài chính.
Nhƣ vậy, phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động kinh doanh chỉ dựa trên chỉ tiêu tài
chính chƣa thể đƣa ra bức tranh tổng thể và chính xác về tất cả các mặt hoạt động
của doanh nghiệp, đồng thời chƣa đánh giá đầy đủ về những giá trị mà doanh
nghiệp có thể tạo ra trong tƣơng lai. Từ đòi hỏi của hoạt động thực tiễn, doanh
nghiệp cần có một phƣơng pháp, hệ thống đo lƣờng toàn diện hơn.
Trong môi trƣờng cạnh tranh nhƣ vậy, rõ ràng, hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp không chỉ phản ánh trên những con số nữa, mà bên cạnh đó những tài sản vô
hình nhƣ nguồn nhân lực, nguồn trí thức, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng
của nhân viên...cũng đƣợc các doanh nghiệp rất quan tâm. Nó tạo nền tảng cho một
sự phát triển bền vững. Vậy làm thế nào để đo lƣờng đƣợc các yếu tố trên, đó là vai
trò của các thƣớc đo “phi tài chính”.
Chỉ tiêu phi tài chính thể hiện đƣợc kết quả và hoạt động của doanh nghiệp
dựa trên các chỉ tiêu tài chính. Thƣớc đo phi tài chính cung cấp cho chúng ta một số
lợi ích hơn hẳn hệ thống đo lƣờng dựa trên dữ liệu tài chính. Thƣớc đo phi tài chính
liên kết một cách chặt chẽ hơn với chiến lƣợc dài hạn. Bởi vì các chỉ số tài chính
thƣờng chỉ đƣợc đo lƣờng hàng quý, hàng năm hoặc trong khoảng thời gian ngắn

hạn. Nó không phản ánh đƣợc sự kết nối với yếu tố khách hàng hay là đối thủ cạnh
tranh. Trong khi đó, các mục tiêu phi tài chính khác lại có thể đạt đƣợc sức mạnh
cạnh tranh,và mục tiêu chiến lƣợc dài hạn.
Mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa hiệu quả tài chính, nhƣng kết quả tài chính


9
hiện tại không thể hiện đƣợc lợi ích lâu dài. Tiến hành đo lƣờng các yếu tố phi tài
chính, chúng ta có thể dự đoán đƣợc tài chính trong tƣơng lai một cách tƣơng đối.
Giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lƣợc của mình nhằm đạt đƣợc mục tiêu.
Một số phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dựa
trên cả hai nhóm chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhƣ: Benchmarking - Điểm
chuẩn, TQM (Total Quality Management) - Quản lý chất lƣợng toàn diện; EFQM
(European Foundation for Quality Management) - Quản trị chất lƣợng theo tiêu
chuẩn châu Âu; và một công cụ toàn diện đƣợc phát triển và đang đƣợc áp dụng
rộng rãi là BSC.
BSC là công cụ cùng một lúc thể hiện tính năng đặc trƣng của cả ba hệ thống:
Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
Thứ nhất, BSC là một hệ thống công cụ đo lường. Rất nhiều tổ chức đã cố
gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến lƣợc, nhƣng thƣờng không
liên kết đƣợc các hoạt động của ngƣời lao động với định hƣớng chiến lƣợc của tổ
chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lƣợc của tổ chức
bằng cách đƣa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lƣợc
của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã đƣợc chọn. Thay vì tập trung
vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo nhƣ là ngôn ngữ
mới để mô tả các yếu tố chính để đạt đƣợc chiến lƣợc. Việc sử dụng các phép đo
nhƣ thế nào rất quan trọng đối với việc đạt đƣợc chiến lƣợc. Các mục tiêu đo lƣờng
đƣợc có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lƣợc thành hiện thực. [13]
Thứ hai, BSC là hệ thống công cụ quản lý chiến lược. BSC là một công cụ đo
lƣờng mà Kaplan và Norton mô tả nhƣ là “Hệ thống quản lý chiến lƣợc”. Mục đích

ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với
định hƣớng giá trị trong tƣơng lai của Công ty, nhƣng ngày càng nhiều tổ chức thử
nghiệm khái niệm này nhƣ là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với
chiến lƣợc của Công ty. Thực hiện theo cách này, BSC làm giảm đi đƣợc rất nhiều
vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lƣợc một cách hiệu quả, cụ thể nhƣ:
Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC đƣợc


10
đƣa ra với lý tƣởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lƣợc của tổ chức
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía
cạnh của BSC. Việc Giải thích định hƣớng chiến lƣợc yêu cầu nhóm thực hiện phải
xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức.
Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: Phổ biến
và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đƣa chúng đến mọi bộ phận phòng ban
của tổ chức và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày
của họ với chiến lƣợc của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động
tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ
với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, Công ty sẽ tạo
ra một luồng thông tin ngƣợc từ dƣới tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức
thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân ngƣời lao động. Các
cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho
cả nhóm nhằm giúp đạt đƣợc mục tiêu tổng thể.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi bàn về
rào cản này,hầu hết các doanh nghiệp đều có quá trình hoạch định chiến lƣợc và
hoạch định ngân sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đƣa ra
Balanced Scorecard, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo
lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn
thận các ý tƣởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm.

Nếu chúng ta đƣa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lƣờng, chúng ta có thể thấy
những bƣớc phát triển trên suốt chặng đƣờng đi đến thành công. Nguồn nhân lực và
tài chính cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng
cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Tiết kiệm nguồn lực rõ
ràng là rất tốt, nhƣng một điều quan trọng - phải truyền đạt cho mọi ngƣời trong tổ
chức biết các chỉ số quan trọng và các bƣớc thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu này.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải
đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trƣờng kinh doanh, do đó các tổ chức cần


11
làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra
quyết định chiến lƣợc. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng
này và đƣa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu
vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lƣợc. [13]
Thứ ba, BSC là hệ thống công cụ trao đổi thông tin. Sức mạnh của thẻ cân
bằng điểm trong việc biến chiến lƣợc thành những hành động và đƣa ra thông điệp
cho ngƣời lao động – đó là những gì có thể gọi là trao đổi thông tin. Vậy tại sao lại
coi BSC là công cụ trao đổi thông tin? Bởi vì lúc này, chiến lƣợc đƣợc xây dựng
một cách rõ ràng, đƣợc triển khai từ trên xuống dƣới, đến từng các phòng ban và
cuối cùng là nhân viên.
Chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ
hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những
kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng lai [13].

1.1.3. Nội dung của thẻ điểm cân bằng
BSC mang đến cho các nhà lãnh đạo một mô hình toàn diện, các mục tiêu và
thƣớc đo đƣợc xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc của một tổ chức. Cách phân tích
toàn diện từ bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và
Trƣởng thành, giúp BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức, nó chuyển

hóa sứ mệnh và chiến lƣợc của một tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo.
Những thƣớc đo đó truyền đạt tới nhân viên về những nhân tố mang lại thành công
hiện tại và tƣơng lai. Bốn khía cạnh của BSC đƣợc sắp xếp theo nguyên lý nhân quả
(Hình 1.1), chúng giúp một tổ chức duy trì sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn, giữa những kết quả kỳ vọng và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt
động của những kết quả đó, giữa những thƣớc đo chủ quan và khách quan. Đó
chính là cơ cấu để hình thành nên Bản đồ chiến lƣợc. [14]


12

Hình 1.1: Các Thẻ điểm theo lý thuyết Thẻ điểm cân bằng [14]

a. Thẻ điểm Tài chính
Khi phát biểu về thƣớc đo tài chính truyền thống, hai tác giả Norton và Kaplan
đã nhận định: “Thẻ điểm cân bằng giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những
chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ
phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó
đầu tƣ vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại
thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hƣớng tạo ra
giá trị tƣơng lai thông qua đầu tƣ vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình,
công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chƣa đủ”. [14].
Các thƣớc đo tài chính dùng để ghi nhận lại các kết quả kinh tế của các hoạt
động đã thực hiện trong quá khứ. Tại một tổ chức, các mục tiêu tài chính đặt ra
thƣờng là lợi nhuận, vốn sử dụng, thu nhập, khả năng sinh lời, giá trị kinh tế gia
tăng… Tuy nhiên những mục tiêu tài chính này đặt ra phải phù hợp với mỗi giai
đoạn kinh doanh, chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp. Tác giả Norton và Kaplan


13

đề cập tới ba giai đoạn kinh doanh: Tăng trƣởng, Duy trì, Thu hoạch. Mục tiêu kinh
doanh và chiến lƣợc cho các đơn vị tại mỗi giai đoạn này là khác nhau, cụ thể:
Giai đoạn tăng trưởng: Giai đoạn này những sản phẩm có tiềm năng phát
triển. Do đó, đòi hỏi phải đầu tƣ nhiều hơn vào phƣơng tiện sản xuất, hệ thống,
mạng lƣới, tập trung các nguồn lực để phát triển các sản phẩm/ dịch vụ mới, cùng
với đó mở rộng mối quan hệ chăm sóc khách hàng, thị trƣờng mới. Là giai đoạn đầu
của chu kỳ sản phẩm nên có nhu cầu đầu tƣ nhiều cho mục tiêu trong dài hạn, mặc
dù lợi nhuận lúc này có thể thấp hơn vốn đầu tƣ bỏ ra. Lƣợng tiền mặt thu về sản
phẩm hiện có còn thấp hơn lƣợng tiền bỏ ra để đầu tƣ cho tƣơng lai. Do đó mục tiêu
tài chính cho giai đoạn này ở các doanh nghiệp thƣờng là tăng doanh số bán hàng
trong thị trƣờng mới, tăng tỷ lệ % doanh thu.
Giai đoạn duy trì: Giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần sự đầu tƣ và tái đầu tƣ
nhƣng đòi hỏi tỷ suất lợi nhuận đạt đƣợc phải cao hơn. Đây là giai đoạn gắn liền với
giai đoạn bão hòa của chu kỳ sản phẩm, nên các dự án đầu tƣ sẽ hƣớng vào việc mở
rộng khả năng sản xuất, liên tục cải tiến để duy trì thị phần hiện có trên thị trƣờng.
Mục tiêu tài chính của các doanh nghiệp ở giai đoạn này chủ yếu tập trung vào khả
năng sinh lời đƣợc thể hiện ở các thƣớc đo lãi gộp hay thu nhập từ hoạt động, lợi
nhuận phải đƣợc tối đa hóa trên vốn đầu tƣ.
Giai đoạn thu hoạch: Ở giai đoạn này doanh nghiệp chỉ thực hiện đầu tƣ để
duy trì khả năng hoạt động hiện tại, không đầu tƣ cho mở rộng hay tạo ra sản phẩm
mới do giai đoạn này gắn liền với chu kỳ chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm.
Mục tiêu tài chính của các doanh nghiệp lúc này là sự hoàn vốn nhanh chóng và
ngắn hạn, sử dụng vốn lƣu động đƣợc hạn chế, tối đa hóa lƣợng tiền mặt.
Để có một BSC thì tổ chức đó phải có chiến lƣợc tài chính rõ ràng cho từng
giai đoạn phát triển của tổ chức đó. Tuy nhiên, một đơn vị kinh doanh đang nằm ở
giai đoạn thu hoạch cũng có giao mục tiêu ở giai đoạn tăng trƣởng với một số yêu
cầu thay đổi từ công nghệ hoặc thay đổi sản phẩm thành sản phẩm mới. Với mỗi
giai đoạn trên, các tổ chức có thể đƣa ra các mục tiêu tài chính thúc đẩy sự thành
công của chiến lƣợc. Bảng 1.1 thể hiện các vấn đề này.

14
Bảng 1.1: Đo lƣờng các vấn đề tài chính chiến lƣợc [14]

Tăng trƣởng

Vấn đề tài chính
Cắt giảm chi phí/
Cải thiện năng
suất

Tăng trƣởng doanh thu
và tập hợp sản phẩm
ăng trƣởng
doanh số bán hàng theo nhân viên
thị trƣờng đã phân khúc
từ các sản phẩm/ dịch vụ
mới

(tỷ lệ % so với
doanh số bán hàng)

triển (tỷ lệ % so với
doanh số bán hàng)
chi phí đối thủ (chu chuyển tiền mặt)
cạnh tranh.

Duy trì

tiếp (so với doanh

số bán hàng)
dụng mới

phí

dụng (ROCE)

khách hàng và sản phẩm
Thu hoạch

Chiến lƣợc kinh doanh

mục tiêu

Sử dụng tài sản

khách hàng và sản phẩm
không mang lại lợi nhuận

Các chi phí đơn
vị trên từng đơn vị
đầu ra
vào

b. Thẻ điểm khách hàng
Những thƣớc đo hiệu quả hoạt động ở thẻ điểm khách hàng là dựa vào sự phân
khúc khách hàng và thị trƣờng mục tiêu. Kết quả của việc thực thi chiến lƣợc kinh
doanh thể hiện ở những thƣớc đo kết quả cốt lõi nhƣ thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị
phần ở những phân khúc thị trƣờng và khách hàng mục tiêu. Bên cạnh đó, khía cạnh

khách hàng còn giúp cho các nhà quản trị có thể nhận diện ra những giá trị đã mang
lại cho khách hàng của mình.
Để đạt đƣợc hiệu quả tài chính lâu dài thì các doanh nghiệp phải đƣa ra thị


15
trƣờng những sản phẩm mà khách hàng coi trọng, phù hợp với thị hiếu của khách
hàng. Do đó, việc cạnh tranh trên thị trƣờng buộc các doanh nghiệp phải chuyển
tuyên ngôn chiến lƣợc, sứ mệnh của mình vào những mục tiêu cụ thể trên cơ sở thị
trƣờng và khách hàng.
Thị phần

Thu hút

Khả năng sinh lời từ

khách hàng

khách hàng

Giữ chân
khách hàng

Thỏa mãn
khách hàng
Giá trị

Khả

Thuộc tính của

sản phẩm

Chất lƣợng

Giá cả

Hình ảnh

Mối quan hệ
khách hàng

Thời gian

năng
Hình 1.2: Những thƣớc đo quan trọng & tập hợp giá trị khách hàng [14]

Tuy nhiên, làm thỏa mãn/đáp ứng nhu cầu cho tất cả khách hàng trên các thị
trƣờng là điều không thể, nên các doanh nghiệp phải tập trung vào khách hàng tiềm
năng và các thị trƣờng mục tiêu để phục vụ và cạnh tranh. Khía cạnh này của BSC
biến chiến lƣợc và nhiệm vụ của một tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về khách
hàng và phân khúc thị trƣờng mục tiêu. Trong khía cạnh khách hàng, khi doanh
nghiệp xác định đƣợc mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thì sẽ lựa chọn hai nhóm thƣớc
đo, đó là: Nhóm thƣớc đo tập trung vào khách hàng (làm khách hàng thỏa mãn và
khả năng giữ chân khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp); nhóm
thƣớc đo tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp đối với khách hàng, mang vai trò là
những nhân tố thúc đẩy, là những giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng
mục tiêu trên phân khúc thị trƣờng của mình.


16

Nhóm thƣớc đo cốt lõi tập trung vào khách hàng: thị phần, giữ chân khách
hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách
hàng (Hình 1.2: Thẻ điểm khách hàng - những thƣớc đo quan trọng & tập hợp giá
trị khách hàng). Tuy nhiên, để phát huy hiệu quả của các thƣớc đo cốt lõi trong khía
cạnh khách hàng thì cần có những nhân tố/ thuộc tính thuộc tập hợp giá trị khách
hàng tạo sự khác biệt và thúc đẩy [13], [14]. Các thuộc tính này đƣợc phân loại
thành ba nhóm:
Nhóm một là thuộc tính của sản phẩm: bao gồm chức năng của sản phẩm, sự
khác biệt của sản phẩm, giá thành, chất lƣợng.
Nhóm hai là mối quan hệ khách hàng: liên quan đến việc phân phối sản phẩm
nhƣ thời gian đáp ứng và giao hàng cho khách hàng, cảm nhận của khách hàng về
việc mua sản phẩm của doanh nghiệp hay sự cam kết dài lâu của khách hàng và của
doanh nghiệp. Thuộc tính này hiệu quả tối ƣu thì sẽ tạo ra sự khác biệt lớn giữa
doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Nhóm ba là hình ảnh và danh tiếng: đây là thuộc tính mang tính vô hình về thu
hút khách hàng, ở nhân tố này các doanh nghiệp có thể định vị đƣợc mình ở đâu
trƣớc khách hàng. Các doanh nghiệp cũng truyền đạt hình ảnh của mình đến khách
hàng mục tiêu một cách rõ ràng thông qua quảng cáo, truyền thông…v.v. Và có thể
gây ảnh hƣởng đến hành vi mua sắm của khách hàng bằng hình ảnh gắn với việc
mua hàng [14].
c. Thẻ điểm quy tr nh nội bộ
Ở khía cạnh này các nhà lãnh đạo phải xác định đƣợc những quy trình quan
trọng có ảnh hƣởng lớn đến việc thu hút và giữ chân khách hàng ở những phân khúc
thị trƣờng mục tiêu. Đồng thời làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tối
đa. Đối với BSC, quy trình nội bộ đƣợc xác định theo chuỗi giá trị hoàn chỉnh.
Chuỗi giá trị bắt đầu với quá trình đổi mới: nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện
tại và tƣơng lai, phát triển các giải pháp mới cho nhu cầu đó, phân phối các sản
phẩm cho khách hàng hiện tại, kết thúc với dịch vụ sau bán hàng.
Với khía cạnh khách hàng của BSC, Norton và Kaplan chỉ ra hai sự khác biệt

17
giữa phƣơng thức đo lƣờng hiệu quả hoạt động truyền thống và BSC. BSC nhận diện
một cách thƣờng xuyên quá trình kinh doanh mới trong khi phƣơng thức đo lƣờng
truyền thống chỉ thực hiện kiểm soát và cải tiến quá trình kinh doanh hiện tại. Trong
BSC quy trình nội bộ đƣợc kết hợp thêm vào những quá trình đổi mới – quy trình tại
giá trị dài hạn với mục đích đạt đƣợc các chi tiêu tài chính dài hạn của doanh nghiệp.
Quy trình này tập trung vào việc tiếp cận thị trƣờng mới, phát triển sản phẩm mới,
đáp ứng nhu cầu mới và tiềm ẩn của khách hàng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung [14]

Trong chuỗi giá trị chung, quá trình đổi mới tạo ra giá trị lâu dài trong một tổ
chức để bổ sung cho giá trị ngắn hạn của quá trình hoạt động – bắt đầu từ việc nhận
đơn hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm đến khách hàng. Quá trình này tập
trung đề cao việc giao hàng có hiệu quả, kịp thời cho khách hàng hiện tại.
Giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trị là dịch vụ sau bán hàng – bao gồm bảo
hành, sửa chữa, hậu mãi, thanh toán. Thƣớc đo để đo lƣờng hiệu quả của giai đoạn
này là thời gian, chất lƣợng và chi phí của các nguồn lực sử dụng [14].
d. Thẻ điểm học tập và trưởng thành
Đây là thẻ điểm cuối cùng của BSC, là thẻ điểm xác định cơ sở hạ tầng mà tổ
chức đó phải xây dựng để tạo ra sự tăng trƣởng trong dài hạn. Nó bao gồm ba thành
phần chủ yếu: Năng lực nhân viên, năng lực hệ thống thông tin, động lực phấn đấu,
giao trách nhiệm, khả năng liên kết. Các mục tiêu ở các thẻ điểm tài chính, khách