Tiểu luận quản lý chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC
KHOA KINH T V QUN LY

TIU LUÂN MÔN
QUN LY CHIN LƯỢC

Giảng viên giảng dy: Nguyễn Trung Hnh
Sinh viên : Trịnh Khánh Linh
M sinh viên: 18810720186
M môn học : 002106
Lớp: D13QTDLKS


Hà Nội, ngày 9 Tháng 10 Năm 2021


ĐẶT VẤN ĐỀ
Mỗi doanh nghiệp đều là một phần của hệ sinh thái kinh tế – thị trường. Mỗi thị trường
sẽ mang những đặc điểm và tính cách riêng. Và những đặc điểm này sẽ liên quan tới
lợi nhuận mà bn có thể đt được trong tương lai.Thấu hiểu về thị trường, đối thủ sẽ
hình thành tư duy chiến lược cho doanh nghiệp, về cách giúp bn tồn ti và cnh tranh.
Việc xác định được một hệ thống chiến lược và kế hoch thống nhất, khoa học, hợp lý
và linh hot là một trong những điều kiện tiền đề giúp cho doanh nghiệp đt được
những mục tiêu tài chính ngắn hn và những mục tiêu tăng trưởng trong dài hn.
Ngoài việc xác định rõ hướng đi, đích đến, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh
nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh né hoặc giảm nhẹ tác động
của các nguy cơ, đe dọa; góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và làm
căn cứ để ra các quyết định trong quá trình tổ chức kinh doanh sau này.
Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp đơn ngành và đa ngành về cơ bản là giống
nhau về các thức xây dựng, nội dung và triển khai. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp đơn
ngành hệ thống chiến lược thường đơn giản nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai trong

một lĩnh vực kinh doanh đơn nhất. Ngược li, trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống
chiến lược thường phức tp và được tổ chức thành nhiều cấp hơn.
Trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược được chia thành ba cấp: chiến lược
cấp doanh nghiệp , chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng .
Trong khi đó doanh nghiệp đơn ngành chỉ có hai cấp xây dựng chiến lược là cấp doanh
nghiệp và cấp chức năng . Chiến lược ở các cấp khác nhau vẫn có tác động lẫn nhau.
Chiến lược ở cấp cao hơn mang tính định hướng và là căn cứ để xây dựng chiến lược ở
cấp thấp hơn, trong khi chiến lược ở cấp thấp được xây dựng để nhằm góp phần đt
được mục tiêu đề ra trong chiến lược ở cấp cao hơn để phát triển công ty .
NỘI DUNG TIU LUẬN MÔN QUN LY CHIN LƯỢC
PHẦN 1: LY THUYT
Câu hỏi 1: Anh/Chị cho biết mối quan hệ giữa khách hàng và chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh trên phương diện khách hàng, sản phẩm, và tầm quan trọng của quan
hệ này

2


Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang nổ lực Marketing
hướng tới. Họ là người ra quyết định mua sắm. Khách hàng là đối tượng thừa hưởng
những đặc tính chất lượng của sản phẩm – dịch vụ. Khách hàng không chỉ là những
đối tượng bên ngồi doanh nghiệp mà cịn tồn ti những đối tượng bên trong doanh
nghiệp.
– Khách hàng ngồi doanh nghiệp: đó là những đối tượng nằm bên ngồi doanh
nghiệp có nhu cầu mua sắm hàng hóa của doanh nghiệp tổ chức sản xuất. họ là những
người mà bn có thể giao dịch trực tiếp hay qua điện thoi. Bao gồm: Cá nhân, Doanh
nghiệp hoặc người làm kinh doanh (nhà cung cấp, ngân hàng, đối thủ cnh tranh) và
Cơ quan nhà nước, tổ chức tình nguyện.
Chủ doanh nghiệp cần xác định rõ đây là những khách hàng tiềm năng, truyền thống
hay là những người trực tiếp đem li doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy

chủ doanh nghiệp cần có những biện pháp chăm sóc khách hàng nhắm lơi kéo, níu giữ
chân khách hàng sử dụng sản phẩm mà bn cung cấp.
– Khách hàng nội bộ: Là những người làm việc trong doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
dịch vụ, trong các bộ phận, phịng ban nằm trong quy trình chăm sóc khách hàng của
doanh nghiệp. Nói cách dễ hiểu là nhân viên trong công ty, là người trực tiếp sản xuất
và tiếp xúc với sản phẩm
Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp
Giúp doanh nghiệp cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ
Rất rõ ràng, khách hàng là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm/dịch vụ của bn.
Sứ mệnh của mỗi nhà sản xuất/phân phối là mang đến sản phẩm tốt nhất, hữu ích nhất
để đáp ứng nhu cầu và sự hài lịng cho người dùng.
Nếu khơng có sự nâng cấp sản phẩm, bn sẽ trở nên lỗi thời, khiến khách hàng thấy
nhàm chán, bị đối thủ với dòng sản phẩm hiện đi, ưu việt hơn bỏ xa. Đồng thời, rất có
thể sản phẩm thay đổi của bn chưa phù hợp, vấp phải ý kiến phản đối từ khách hàng,
phung phí chi phí và uy tín của doanh nghiệp.

3


Các cuộc khảo sát giúp doanh nghiệp có cái nhìn sâu sắc về biến đổi trên thị trường và
thị hiếu của khách hàng, từ đó biết lập kế hoch đúng đắn nhất để thay đổi sản phẩm.
Một doanh nghiệp biết lắng nghe khách hàng, tận tâm vì khách hàng sẽ ln được đón
nhận. Chỉ cần bn ln hướng về khách hàng, khách hàng sẽ luôn nhớ đến bn đầu
tiên.
Lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoch chiến lược bao gồm các công cụ, thủ tục và phương pháp mà một công
ty dựa vào để đt được các mục tiêu hot động trong dài hn. Kế hoch nói lên sự cần
thiết của một cách tiếp cận phối hợp, tập trung để thành công trong các nền kinh tế
hiện đi. Là một doanh nhân, khách hàng có thể cho bn biết liệu các chiến lược bn
muốn thực hiện có phù hợp với mong đợi của thị trường hay không

Mở rộng công ty
Khách hàng doanh nghiệp có thể cung cấp hướng dẫn cụ thể, tập trung trong các sáng
kiến mở rộng công ty. Các doanh nghiệp tham gia vào các sáng kiến này để giành thị
phần và đi trước đối thủ. Kế hoch mở rộng bao gồm sáp nhập, mua li và liên doanh.
Trước khi gia nhập lực lượng với một công ty khác, lnh đo cao nhất thường đảm bảo
cả hai công ty đều có lợi ích chiến lược tương tự, đặc biệt là khi nói đến các chiến dịch
truyền thơng và thương hiệu.
Giúp cải thiện và duy trì mối quan hệ khách hàng
Lắng nghe khách hàng là cách tốt nhất để giải quyết các khúc mắc, hiểu nhầm để
không ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng hay danh tiếng doanh nghiệp. Nhiều
doanh nghiệp hiện đang sử dụng chatbot, email, hotline để ghi nhận những phản hồi
của khách hàng để kịp thời giải quyết vấn đề, gửi các thơng điệp xin lỗi, đính chính
nhanh nhất.
Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các cơng cụ này để gửi các bản tin mới nhất,
chương trình khuyến mi, thông tin hot để thu hút khách hàng, thường xuyên tương tác
để duy trì mối quan

4


Khả năng sinh lời
Khách hàng giúp các công ty to ra lợi nhuận, nhiên liệu kinh tế cần thiết để điều hành
một doanh nghiệp phát triển mnh. Bằng cách mua các sản phẩm và dịch vụ của công
ty, khách hàng sẽ trả cho cơng ty một khoảng chi phí để có được sản phẩm hay dịch vụ
đó.
Tầm quan trọng của quan hệ này
Mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp , với chiến lược kinh doanh là mối
quan hệ tác động lẫn nhau. Doanh nghiệp to ra sản phẩm phục vụ khách hàng , chiến
lược kinh doanh phù hợp làm hài lịng khách hàng thì khách hàng mua nhiều sản
phẩm , giúp doanh nghiệp phát triển , to nên lợi ích kinh tế.

Trên thực tế, sự trung thành của khách hàng đối với một đơn vị, doanh nghiệp là sự
gắn bó, sự tin tưởng sau một thời gian dài làm việc cùng nhau mà có. Đi liền với đó
chính là chất lượng của sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp to được sự hài lòng nơi
khách hàng. Như vậy, sự kết hợp giữa khách hàng và chất lượng sản phẩm to giúp
doanh nghiệp :
Tiết kiệm chi phí & Gia tăng lợi nhuận
Đa phần các công ty hiện ti không tập trung vào các chiến lược marketing để giữ
chân khách hàng, nhưng họ không hề biết rằng họ đ bỏ quan nguồn thu lớn đến như
thế nào.
2. Nâng cao vị thế của thương hiệu.
Quan hệ khách hàng đ vượt lên trên giới hn của việc giao tiếp hay đơn thuần là một
dịch vụ đi kèm, nó đ trở thành vũ khí xây dựng bản sắc thương hiệu của doanh
nghiệp, giúp sản phẩm đi sâu vào trong tiềm thức của khách hàng.
vậy.

5


3. Gia tăng số lượng khách hàng trung thành
Nếu bn muốn xây dựng một đế chế thì đừng bao giờ bỏ sót việc xây dựng cộng đồng,
và khách hàng trung thành chính là những tế bào của cộng đồng đó. Càng xây dựng
được mối quan hệ tốt với khách hàng thì đối thủ cnh tranh càng khó “quyến rũ” họ xa
rời sản phẩm doanh nghiệp , đồng thời nó cịn to ra một sức mnh vơ hình ln thúc
đẩy khách hàng ghé thăm cửa hàng thường xuyên hơn.
Ngoài ra, khách hàng trung thành còn là một kênh tiếp thị cực kỳ hiệu quả, bởi theo
thông kê cho thấy 92% khách hàng tin tưởng vào sự giới thiệu của bn bè và người
thân hơn tất cả những quảng cáo họ thường thấy trên tivi hay các mng x hội.
Câu hỏi 2: Anh/Chị cho biết nội dung phân tích ưu nhược điểm của từng loại
chiến lược mở rộng cơng ty, lợi ích, bất lợi và chi phí của hội nhập dọc lợi ích, bất
lợi và chi phí của đa dạng hóa liên quan và khơng liên quan những điều kiện nào

thì việc tập trung vào một lĩnh vực phù hợp với mục tiêu cực đại hóa giá trị cổ
đơng
● Chiến lược mở rộng công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hn trong phm vi
của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được
Chiến lược mở rộng công ty là một chiến lược mà các doanh nghiệp sử dụng một cơng
ty có sẵn áp vào sản phẩm hồn tồn mới. Sản phẩm mới có thể liên quan hoặc không
liên quan trực tiếp tới các công ty đ có sẵn.
Phân loại Chiến lược mở rộng cơng ty
 Mở rộng cơng ty cho dịng sản phẩm có liên quan
 Mở rộng cơng ty cho dịng sản phẩm mới
 Dựa vào nhóm khách hàng có sẵn, mở rộng sản phẩm mới
 Dựa vào lĩnh vực kinh doanh
 Ưu nhược điểm của chiến lược mở rộng công ty

6


Ưu điểm củaChiến lược mở rộng công ty


Giúp công ty dễ dàng được sự chấp nhận từ khách hàng, rủi ro của sự thiếu
công nhận từ công chúng sẽ được giảm xuống đáng kể.



Chiến lược này giúp doanh nghiệp mở rộng công ty, tăng sự hiện diện của công
ty mẹ trên thị trường nhiều hơn.



Với cơng ty có giá trị, sử dụng chiến lược mở rộng công ty giúp sản phẩm mới
có được nguồn doanh số lớn ngay trong giai đon ban đầu.



Chi phí dành cho quảng cáo, bán hàng và Marketing sẽ được giảm xuống, nếu
sản phẩm mới sử dụng cơng ty nổi tiếng có sẵn.



Thị phần của cơng ty được mở rộng, khi khách hàng mới có thể tiếp cận và tiêu
thụ các dòng sản phẩm mới ra mắt.



Đây là chiến lược công ty nhằm cnh tranh với các đối thủ lớn trên thị trường.

Nhược điểm


Việc sử dụng công ty chung cho quá nhiều các sản phẩm không liên quan tới
nhau có thể khiến khách hàng khó khăn trong việc nhận diện công ty về chiều
sâu. Nếu sản phẩm con gặp vấn đề, nguy cơ công ty mẹ bị hủy hoi hình ảnh là
rất cao. Điều này khó lịng xảy ra nếu có sự tách biệt giữa cơng ty mẹ và các
công ty con .



Một công ty lớn khó lịng đáp ứng nhu cầu rộng khắp cho đa dng các đối
tượng khách hàng. Nếu không xử lý khéo léo, tỷ lệ sản phẩm mới rời khỏi kệ là

rất cao.

Nêu những lợi ích , bất lợi và chi phí của hội nhập dọc
Chiến lược hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cnh tranh trong một số
lĩnh vực nhất định.
 Lợi ích:

+ DN chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh.

7


+ Thu được li 1 phần lợi nhuận.
+ mô tăng dần 1 cách ổn định.
 Bất lợi:

+ Tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng.
+ Đầu tư ban đầu lớn.
+ Dễ bị lệ thuộc vào cơng nghệ.

Chi phí ủa hội nhập dọc : Mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi thế về chi phí sản
xuất, song chính hội nhập dọc cũng có Các nguồn cung mà cơng ty sở hữu có thể có
chi phí vận hành cao so với các nhà cung cấp độc lập, bởi vì các nhà cung cấp do công
ty sở hữu thấy rằng họ luôn có thể bán các đầu ra của họ cho các bộ phận khác của
công ty. Không cần phải cnh tranh để nhận các đơn hàng, làm cho họ ít tập trung vào
việc h thấp chi phí vận hành.
Quả thực, các nhà quản trị ở bộ phận cung cấp có thể ỷ li vào khả năng chuyển dịch
chi phí đến các bộ phận khác của công ty, thông qua giá cao hơn, họ khơng hề muốn
tìm cách h thấp chi phí. Như vậy, thiếu tính cải tiến có thể làm phát sinh chi phí vận

hành. Tuy nhiên, vấn đề có thể là ít nghiêm trọng hơn, nếu cơng ty dùng chiến lược hội
nhập hình chóp hơn là hội nhập hồn tồn, bởi vì cần phải có cnh tranh với các nhà
cung cấp độc lập mới có thể làm giảm chi phí của các nhà cung cấp do công ty sở hữu.
thể phát sinh chi phí nếu cơng ty phải cam kết mua sắm các đầu vào từ những nhà
cung cấp do chính cơng ty sở hữu, trong khi giá mua từ các nguồn bên ngồi li thấp
hơn .
 Lợi ích, bất lợi của đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa khơng liên quan
Với chiến lược này, một trở ngi lớn mà hiển nhiên các doanh nghiệp đa dng hóa phải
vượt qua đó là họ phải có một đội ngũ quản lý cấp cao có khả năng hoch định, tổ
chức, khuyến khích, ủy quyền và kiểm sốt hữu hiệu. Điều này là hồn tồn cần thiết
vì việc quản lý hot động kinh doanh đa ngành phức tp hơn rất nhiều lần hot động
kinh doanh trong một ngành đơn nhất. Các hình thức cụ thể của hot động mua bán
doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược đa dng hóa sẽ được trình bày cụ thể trong

8


phần chiến lược tăng trưởng bằng cách liên kết bao gồm mua bán – sáp nhập, giành
quyền kiểm soát, liên doanh và liên minh chiến lược.
Nhìn chung, chiến lược đa dng hóa (liên quan hay khơng liên quan) cũng cần phải
dựa trên những nền tảng cơ bản chung là những nguồn lực dư thừa và có khả năng tận
dụng vào kinh doanh; khả năng quản lý ở các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đa
dng hóa.
Ưu điểm và nhược điểm của đa dạng hố liên quan và khơng liên quan
 Ưu điểm: + Khai thác hiệu quả nguồn lực
+ Tăng quy mơ
+ Tăng tính an tồn trong kinh doanh
+ Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết quả
hot động ngoi giao của chính phủ quốc gia.
+ Tăng khả năng cnh trnh bằng việc đa dng hoá sản phẩm.

+ Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí chung, tận dụng mng lưới bán hàng hiện có.
 Nhược điểm:

+ Địi hỏi trình độ quản lý cao
+ Dễ rơi vào tình trng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu

việt đặc thù
Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cm bẫy thường gặp khi đeo
đuổi chiến lược đa dng hoá thường dùng để cơ lập nhhững rủi ro. Người ta nói rằng
lợi ích từ việc cơ lập những rủi ro là do kết hợp những nguồn lợi tức bền vững hơn.
Một điển hình là chiến lược đa dng hố việc sản xuất vào cơng nghệ dầu lửa và khí
đốt với ý đồ bù đắp li tác hi của sự thất bi dây chuyền trong kỹ nghệ sắt thép. Theo
những người tán thành giải pháp hn chế rủi ro thì nguồn lợi tức bền vững hơn giúp
làm giảm nguy cơ phá sản và làm lợi nhất cho cổ đông.

9


Đa dạng hố để tăng trưởng: Đây khơng phải một chiến lược chặt chẽ vì sự tăng
trưởng bản thân nó không to nên giá trị. sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệ quả chứ không
phải là mục tiêu của chiến lược đa dng hoá. Tuy nhiên, một số chiến lược đa dng hoá
thuần tuý chỉ để tăng trưởng chứ khơng để đt lợi thế chiến lược suy tính kỹ càng
Đa dạng hoá cao độ: Đa dng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm sốt.
Điều này xảy ra khi lnh đo không nắm bắt được những gì đang xảy ra trong những
ngành hot động khác của cơng ty và khơng thăm dị sâu sát những hot động này.
Chi phí : chi phí chiến lược tiết kiệm cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí sản xuất
nhưng Các công ty thường rơi vào cm bẫy của việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược
đa dng hố có thể to nên, tính sai những lợi ích chi phí. Khi tìm cách san sẻ tài
nguyên và chuyển giao kỹ năng, các công ty phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ

mong đợi là có thật chứ khơng phải ho huyền.
Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dng hố, một cơng ty cần so sánh giá trị chiến
lược to ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiện chiến lược đó
khơng
Điều kiện nào thì việc tập trung vào một lĩnh vực phù hợp với mục tiêu cực đại
hóa giá trị cổ đơng
Các cơng ty vì mục đích lợi nhuận có thể có những mục tiêu khác nhau. Về mặt lý luận
các công ty cổ phần thường hướng tới mục tiêu cực đi hóa thu nhập cho các cổ đơng.
Các cổ đơng của một công ty là những người sở hữu hợp pháp cơng ty. Do đó, một
mục tiêu quan trọng hơn cả của hầu hết các cơng ty là cực đi hóa thu nhập cho các cổ
đông, nghĩa là việc tăng thu nhập dài hn cho cổ đông từ các cổ phần mà họ đang sở
hữu trong công ty.
Các cổ đông nhận được thu nhập từ 2 cách: từ thanh toán cổ tức và sự tăng giá trị tư
bản cho giá thị trường của mỗi cổ phần (đó là, sự tăng giá trên thị trường chứng
khốn). Một cơng ty có thể cực đi hóa thu nhập cho các cổ đơng tốt nhất bằng việc
theo đuổi các chiến lược làm cực đi hóa khả năng sinh lợi của nó, được đo bằng tỷ
suất thu nhập công ty đt được trên các đồng vốn mà công ty đ đầu tư vào nhà xưởng,

10


máy móc thiết bị R&D, …đó là tỷ suất thu nhập trên vốn đầu tư (Rate of Return On
Investments – ROI). Nói chung, một cơng ty càng hiệu quả, có thu nhập trên vốn đầu
tư càng cao; hơn nữa các triển vọng tương lai của nó sẽ được các cổ đơng nhìn nhận
tốt hơn, và nó sẽ có khả năng trả cổ tức cao hơn. Hơn nữa, thu nhập trên vốn đầu tư
cao hơn làm cho nhu cầu về cổ phiếu cơng ty tăng lên. Điều đó sẽ làm cho giá cổ phiếu
tăng và dẫn đến giá trị tư bản của mỗi cổ phần tăng lên.
Nếu hng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp, tức là hàng đang cnh tranh
chống li người dẫn đầu về chi phí trong các đon thị trường mà ở đó khơng có lợi thế
chi phí. Ưu điểm của chiến lược tập trung hóa là doanh nghiệp có thể tập trung nghiên

cứu và thỏa mn một nhóm nhất định nhu cầu thị trường và do tập trung vào một nhóm
nhỏ nên doanh nghiệp có khả năng nắm bắt sự thay đổi nhu cầu và thay đổi nhanh
chóng hơn để đáp ứng với sự thay đổi nhu cầu đó
. Một cơng ty trọng tâm hóa có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cnh tranh và
điều đó giải thích ti sao có q nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn. Một cơng ty
trọng tâm hóa có nhiều cơ hội để phát triển các hot động riêng của mình và cnh
tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn hơn
lên. Chiến lược trọng tâm hóa to ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy
"khoảng trống" nhu cầu cần thiết của khách hàng. Các lợi thế cnh tranh của công ty
trọng tâm hóa bắt nguồn từ nguồn gốc khả năng riêng biệt của nó – hiệu quả, chất
lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng. Nó được bảo vệ trước các đối thủ
cnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ
không thể thực hiện được. Khả năng này cũng to cho người tập trung một sức mnh
đối với người mua vì họ khơng thể có được sản phẩm tương tự ở một nơi nào đó khác.
Tuy nhiên, cơng ty li có những bất lợi khi đàm phán với nhà cung cấp do khối lượng
và tần suất mua hàng nhỏ; chi phí sản xuất thường cao hơn mức trung bình ngành do
quy mơ sản xuất nhỏ; sự biến mất của nhu cầu do sự thay đổi công nghệ hay thay đổi
trong sở thích của người tiêu dùng.
PHẦN 2: BI TẬP
Bài tập 1: NOKIA
Từ năm 1990 Nokia đ liên tục dẫn đầu trên thị trường điện thoi di động, chủ yếu là

11


nhờ các dịng điện thoi bình dân, và kể từ năm1996 trở về sau là nhờ các dịng điện
thoi thơng minh. Tuy nhiên, trong vòng 3 năm trở li đây Nokia liên tục thất bi trên
thị trường smartphone trước sự cnh tranh quyết liệt từ Apple (iPhone) và các dòng
điện thoi chy Andorid của HTC, Samsung, LG... Đến giữa năm 2011 Nokia mất vị
thế số một vào tay Apple, rồi rơi ln xuống vị trí thứ ba (sau cả Samsung) vào cuối

năm 2011.
Trước tình hình đó, Nokia đ cố gắng vươn lên với dòng Lumia chy Windowsphone
trên cả hai phân khúc giá cao và trung bình. Đến nay, có thể nói vị thế cnh tranh của
Nokia đ được cải thiện đáng kể.
Trong trường hợp này có thể thấy Nokia đ dùng chiến lược
Chiến lược cạnh tranh ở vị thế thách thức Trước đây Nokia từng liên tục dẫn đầu thị
trường di động nhưng những năm gần đây đ mất dần vị thế , tụt xuống vị trí thứ 3
sau Apple và Samsung , các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và chiến
lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhằm
giành thêm thị phần.
Có thể nói chiến lược này của Nokia là chiến lược đổi mới hoàn toàn về mặt sản
phẩm , từ dịng điện thoi bình dân, Nokia đ cố gắng vươn lên với dòng Lumia chy
Windowsphone trên cả hai phân khúc giá cao và trung bình. Đây vừa là cơ hội đổi
mới về mặt thương hiệu của doanh nghiệp , lấy li vị trí số 1 trong thị trường di động .
Đưadoanh nghiệp kinh doanh điện thoi di động bình dân trở thành doanh nghiệp điện
thoi Smart Phone tiên tiến . Một bước ngot thăy đổi về mặt hình ảnh cho Nokia , bắt
kịp thời đi cơng nghệ phát triển liên tục không ngừng .
Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa
Chú trọng vào việc phục vụ một đon thị trường cụ thể, đon đó có thể được xác định
theo dòng Lumia , với phân khục giá cao và trung bình , áp dụng cho đon thị trường
khách hàng tầm trung . Một khi đ chọn đon thị trường Nokia có thể theo đuổi chiến
lược tập trung thơng qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp, về bản chất

12


cơng ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí
chun mơn hóa..
Đề xuất bổ sung với chiến lược Nokia
Xây dựng kế hoch phù hợp với từng giai đon chiến lược .Bên cnh đó cần có thêm

nguồn nhân lực . Các chiến lược này được xây dựng tập trung vào một chức năng xác
định nhằm phát huy năng lực, đồng thời đảm bảo phối hợp các hot động khác nhau ở
từng bộ phận chức năng để đt tới mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như
chiến lược cấp công ty.
Việc chú tâm đổi mới về mặt hình ảnh cần có chiến lược Marketing hợp lý sao cho vừa
giữ chân được khách hàng cũ , thu hút khách hàng mới .
Các chiến lược chức năng cụ thể hóa chiến lược kinh doanh và được coi như những
hot động căn bản của q trình kinh doanh.
Nếu khó cnh tranh với các tượng đài lớn trong làn công nghệ như Apple, Samsung và
ngay cả HTC và Sony. Chính vì vậy, Nokia buộc phải đưa ra chiến lược “giá mềm”
hoặc đi kèm nhiều quà tặng hấp dẫn nếu sản phẩm khơng có nhiều tính năng độc
quyền nổi bật và trang bị cấu hình mnh mẽ.
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều cơng dụng
mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi cơng dụng mới đó có thể to ra thị trường
hồn tồn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
Tìm khách hàng mục tiêu mới : Trước đó hầu hết tất cả sản phẩm của Nokia đều
hướng đến khách hàng bình dân , dù gần đây đ nắm bắt thị trường nhưng đối tượng
khách hàng cũng chỉ là khách hàng tầm trung . Cho nên Nokia không nên chỉ tập
trung sản xuất cho 1 đon thị trường mà cần chú trọng đáp ứng thị hiểu của nhiều kiểu
khách hàng khác nhau.
Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới: Khi phát triển thị Nokia
cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe do, điểm mnh, điểm yếu
của doanh nghiệp so với đối thủ
Bài tập 2: TẬP ĐON WAL –MART

13


Trong trường hợp này , tập đoàn Wal – Mart áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục đích của Wal- Mart trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi

phí thấp là hot động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cnh tranh bằng việc làm mọi
thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ.
Chiến lược này giúp Wal-Mart chiếm vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ trên tồn thế giới nhờ
các siêu trung tâm mua sắm bán hàng giá thấp hơn cho khách hàng. Wal-Mart áp dụng
mức lợi nhuận cực thấp và chính sách giá thấp từng ngày (every day low price EDLP). Theo tp chí Wall Street nhiều mặt hàng của Wal-Mart thấp hơn đối thủ từ 8 27% (so với Kroger, Albertsons,..).
Lợi thế theo quy mô cho phép Wal-Mart thế thương lượng với nhà sản xuất, nhà cung
cấp hàng hố dịch vụ để có giá mua thấp hơn. Quản lý kiểu hiện đi, không cần nhiều
nhân công, cộng thêm chi phí cho lao động thấp cũng đ to một lợi thế lớn cho Wal- 3
Mart. (Trong ngành bán lẻ thì chi phí tiền lương nhân cơng chiếm khoảng 70% chi phí
hot động cố định.
Do đó, nếu tiết kiệm được chi phí tiền lương sẽ giảm được một khoản chi phí đáng
kể). Tính đến giữa năm 2006, Wal-Mart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế
giới với doanh số 312,4 tỉ USD. Wal-Mart thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua
hàng với giá rẻ. Tuy nhiên, các nhà sản xuất vẫn phải bán hàng cho Wal-Mart vì trên
thực tế, đi gia này chính là người ln mua hàng với số lượng lớn và ổn định nhất.
Một khi Wal-Mart khơng mua hàng nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa. Nắm
được điều đó, Wal-Mart ln tìm cách buộc các nhà sản xuất cnh tranh với nhau để h
giá và mua hàng của người bán với mức giá thấp nhất.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ
cnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình. Chi phí thấp khiến doanh nghiệp
ít bị ảnh hưởng nếu nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá dựa vào sức mnh
của người mua. Hơn nữa, vì người dẫn đầu về chi phí thường mua số lượng các yếu tố
đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mnh mặc cả trực diện với những người cung.
Cuối cùng, lợi thế chi phí của người dẫn đầu chi phí là to ra hàng rào gia nhập, vì các
cơng ty khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giả của người dẫn

14


đầu. Do đó, Wal – Mart ở thế tương đối an tồn chừng nào nó có thể duy trì lợi thế

chi phí của mình và giá là chìa khố cho con số người mua đáng kể.
Nguyên nhân sự thất bại của Wal-Mart trên thị trường Hàn Quốc và chỉ ra
những thách thức đối với Wal-Mart khi hãng này tham gia thị trường Việt Nam
Hàng hóa ở Wal – Mart thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách
hàng tỏ ra e ngi khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua.
Ở các cửa hàng của Wal-Mart hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những
thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên
mua hay khơng.
Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận
tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loi với nhau. Nhân viên
bán hàng trong các cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả
lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến.
Về chủng loi hàng hóa thì Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ điện,
điện tử, quần áo, túi xách, giày dép... nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng
nội địa Hàn li có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống.
Cửa hàng của Wal-Mart được thiết kế theo dng nhà kho, hàng hóa chất đống nên
thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng li tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa hàng
thống đng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae.
Wal-Mart thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt đối với nhân
viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa.
Có thể nói nguyên nhân thất bại của Wal- Mart :
-

Chưa có thơng hiểu tập qn, sở thích tiêu dùng của người dân đểv đáp ứng rất
tốt nhu cầu của khách hàng.

15


-

Chưa nắm bắt tâm lý khách hàng , không những thế Wal Mart chưa những
chiến lược chăm sóc khách hàng tốt nhất để giữ chân khách .

-

Chưa có sự đầu tư vào nguồn nhân lực , khơng có nhân viên hướng dẫn giải
đáp thông tin, tư vấn khách hàng... đ làm khách dần dần nản lịng.

-

Chưa có chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường bán lẻ Hàn Quốc

Đối với Wal –Mart khi muốn xâm nhập thị trường Việt Nam sẽ có những thách
thức sau :
-

Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới: Khi phát triển thị trường
Việt Nam Wal – Mart cần cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe do,
điểm mnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ bán lẻ đx lâu đời ti Việt
Nam

-

Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều cơng
dụng mà Wal Mart có thể khai thác và mỗi cơng dụng mới đó có thể to ra thị
trườnghoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản
phẩm. Thách thức về việc nắm bắt tâm lý khách hàng , không những thế Wal
Mart cần có những chiến lược chăm sóc khách hàng tốt nhất để giữ chân khách
hàng , vì thị trường Việt Nam khách hàng thường là khách hàng khó tính .

-

Phân tích thái độ của khách hàng Việt đối với hàng ngoi , vì người Việt lấy cốt
lõi của sự bền chắc bên trong , và sự hào nhống bên ngồi.

-

Ngồi ra thách thức về đối thủ cnh tranh cuẩ Wal Martt cũng khá lớn , vì thị
phần bán lẻ của Việt Nam khá là lớn mnh như : BigC , Vinmart………

KT LUẬN
Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ mang li hướng đi tốt cho doanh nghiệp,
chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi
đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà

16


đt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cnh tranh và to vị thế cho mình trên
thương trường ,có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến
lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn ti và phát triển của doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hot động trong dài hn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hot động tác nghiệp. Cội
nguồn của thành công hay thất bi phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là
doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
Sau khi hoàn thành bài tiểu luận này , em thấy rằng trong mỗi ngành kinh doanh , mỗi
donah nghiệp ,trong mỗi cấp, các chiến lược được nhóm thành từng nhóm theo các
tiêu chí khác nhau nhưng vẫn đảm bảo sự thống nhất giữa các cấp về nội dung và ý

nghĩa chiến lược của nó.
Kết thúc tìm hiểu , em nhận thấy bài tiểu luận có vai trị tiếp thêm tri thức cho sinh
viên chúng ẹm hiện ti và công việc tương lai , đặc biệt là các chuyên viên viên chiến
lược trong quá trình hoch định chiến lược trong doanh nghiệp . Vì thời gian và kiến
thức hn chế , em xin kết thúc bài tiểu luận ở đây , em xin cảm ơn thầy Nguyễn Trung
Hnh đ giúp em tận tình trong thời gian tham gia mơn học và trong suốt quá trình
nghiên cứu đề tài , em xin chân thành cảm ơn thầy .

17