Phân tích chiến lược Marketing của BAEMIN Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
**********

BÀI TẬP NHĨM

ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY
VINAPHONE
Giảng viên bộ mơn : Nguyễn Quang Chương
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Hải Nam
20191473
Trần Thị Lan Hương
20192455
Nguyễn Kiên Định
20192429
Phạm Thị Mai
2019

Hà Nội, 12 - 2021

1


Mục lục.
Phần 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh....................................4
1.1. Khái niệm, vai trò.............................................................................................4
1.1.1. Chiến lược kinh doanh là gì ?...................................................................4
1.1.2. Vai trị của chiến lược kinh doanh.............................................................4
1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh tổng quát................................................5

1.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh......................................................7
1.4. Hoạt động triển khai chiến lược.....................................................................12
1.5. Kiểm tra, đánh giá chiến lược........................................................................12
1.5.1. Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược........................................12
1.5.2. Nguyên tắc trong đánh giá chiến lược....................................................13
1.5.3. Quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược..................................................13

Phần 2. Phân tích chiến lược của Vinaphone..........................................17
2.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp..............................................................17
2.1.1. Giới thiệu chung về Vinaphone..............................................................17
2.1.2. Lịch sử hình thành của Vinaphone..........................................................18
2.1.3. Tầm nhìn.................................................................................................18
2.1.4. Sứ mệnh..................................................................................................18
2.1.5. Triết lý kinh doanh..................................................................................19
2.1.6. Giá trị cốt lõi...........................................................................................19
2.1.6. Mục tiêu..................................................................................................19
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược của doanh
nghiệp...................................................................................................................19
A. MƠI TRƯỜNG NGOẠI VI.........................................................................19
A.1. Môi trường vĩ mô.................................................................................19
1.Môi trường kinh tế.................................................................................19
2.Môi trường chính trị - xã hội.................................................................20
3.Mơi trường dân số.................................................................................20
4.Yếu tố công nghệ...................................................................................21
A.2. Môi trường ngành.................................................................................21
1.Đối thủ cạnh tranh.................................................................................21
2.Nhà cung cấp.........................................................................................23
3.Khách hàng............................................................................................23
4.Đối thủ tiềm ẩn......................................................................................24
5.Sản phẩm, dịch vụ thay thế....................................................................24

B. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ.............................................................................25
1.Nguồn nhân lực.........................................................................................25
2.Tài chính, kế tốn......................................................................................25
3.Cơng nghệ..................................................................................................26
4.Nghiên cứu và phát triển............................................................................26
5.Yếu tố Marketing.......................................................................................26
C. PHÂN TÍCH SWOT CỦA CƠNG TY VINAPHONE.................................26
1.STRENGTHS ( Điểm mạnh).....................................................................26
2.WEAKNESSES (Điểm yếu)......................................................................27
2


3.OPPORTUNITIES ( Cơ hội).....................................................................27
4.THREATS (Nguy cơ)................................................................................27
5.Kết hợp điểm mạnh và cơ hội (S/O)..........................................................27
6.Kết hợp điểm yếu và cơ hội (W/O)............................................................28
7.Kết hợp điểm mạnh và nguy cơ (S/T)........................................................28
8.Kết hợp điểm yếu và nguy cơ (W/T).........................................................28
2.3. Bài học rút ra của doanh nghiệp.....................................................................28

Phần 3. Kết Luận.................................................................................... 31

3


Phần 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh
1.1. Khái niệm, vai trò
1.1.1. Chiến lược kinh doanh là gì ?
- Tập hợp của những phương pháp và cách thức hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp hoặc tập đoàn, mục đích là đạt được hiệu quả cao nhất trong

kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là nội dung tổng thể trong một bản kế
hoạch kinh doanh theo trình tự, bao gồm chuỗi các phương pháp, cách thức
hoạt động kinh doanh xuyên suốt trong một thời gian dài.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Để tham chiếu kinh nghiệm trong quá khứ của chính doanh nghiệp hoặc của
những doanh nghiệp khác bên ngồi. Qua đó có thể chỉ ra những phương
hướng cho các hoạt động kinh doanh trong tương lai. Ngồi ra, chiến lược
này cịn có vai trị chỉ định và phân bổ nguồn lực về nhân lực, tài chính để
thực thi các chiến thuật cụ thể.
- Là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh
nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến
lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ
muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các
doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
- Giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường
và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động
nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và
như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu
quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ
hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế
cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần
thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản
trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận
và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
-

Góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của
doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công

lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các
công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chun
mơn hố đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ
phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại
thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ
chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho
4


mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược
của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm tồn diện
và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh
nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá
nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu
chung của doanh nghiệp

1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh tổng quát.
Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn
doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu
nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp. Trong một doanh
nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản
phẩm…. Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính
sau:
- Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp
tham gia vào thị trường là lợi nhuận. Do đó điều đầu tiên, trước khi thành
lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi của
doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh
lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận
lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là tối đa hố doanh thu và tối thiểu
hố chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối quan hệ rất mật

thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu), cũng có thể
là ngược chiều (giảm chi phớ mới tăng doanh thu). Trong chiến lược kinh
doanh mục tiêu lợi nhuận được cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận
ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một
đơn vị doanh thu….
- Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vơ hình của doanh
nghiệp sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có
hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên thị trường so
với các đối thủ cạnh tranh. Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp,
bằng tỷ trọng hàng hoá – dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành.
- An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp ln phải tính đến những tình
huống xấu nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phịng khắc
phục hậu quả. Bởi vì mơi trường ln ln biến đổi, thành công luôn luôn
chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. “Rủi ro càng cao lợi nhuận càng
lớn”.
Chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức
khi tìm được điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng các mơ hình
phân tích như: mơ hình Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston Consulting hay
ma trận Swot để đưa ra chiến lược cho các doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp đa số có các chiến lược sau:
- Chiến lược về sản phẩm
- Chiến lược về thị trường
- Chiến lược đầu tư
5


-

-

-

-

-

Ta có một số mơ hình chiến lược sau:
Mơ hình chiến lược tổng quát: giúp ta tả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn
tại và phát triển trên thị trường doanh nghiệp chúng ta phải lựa chọn cách nào
trong các hoạt động sau:
• Đa dạng hóa hay chun mơn hóa
• Thị trường đa thị phần hay đơn thị phần
• Động lực quan trọng nhất để trả lời những câu hỏi trên nằm ở đâu
Mơ hình chiến lược tăng trưởng: đây là một trong những mục tiêu chính mà
doanh nghiệp theo đuổi, vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt
vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mơ hình chiến lược chủ
yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược này là tăng lợi nhuận,
tăng thị phần của doanh nghiệp, mở rộng lĩnh vực hoạt động, mở rộng sản
phẩm, mở rộng thị trường. Động lực cơ bản là:
• Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thơn tính, liên kết
• Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất
lượng nguồn lực
Cụ thể:
Chiến lược tăng trưởng nội bộ: trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm mà thị
trường hiện có.
• Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản
xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường
bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
• Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các
sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt

động.
Chiến lược tăng trưởng còn là con đường hội nhập: là sát nhập hai hoặc nhiều
doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu có thế
lực mạnh hơn trong kinh doanh:
• Liên doanh: diễn ra khi hai hay nhiều hãng hợp lực để thực hiện một việc
nào đó mà một hãng riêng lẻ khơng thể làm được. Quyền sở hữu của hai
hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi.
• Sát nhập: hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty
mới, duy nhất.
Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
• Đa dạng hóa theo chiều dọc: là tìm cách tăng trưởng hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về cơng nghệ và marketing mà
doanh nghiệp đang sử dụng.
• Đa dạng hóa có liên kết: là tìm cách tăng trường bằng hướng vào thị
trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ
không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
6


-

-

• Đa dạng hóa khơng liên kết : là tìm cách tăng trưởng bằng hướng tới các
thị trường mới vói các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì
đến các sản phẩm mà cơng ty đang sản xuất.
Mơ hình chiến lược ổn định: nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị
trường khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh,
doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi, doanh nghiệp đang trong các ngành
kinh doanh phát triển chậm hoặc khơng phát triển, chi phí mở rộng thị trường

hay đa dạng sản phẩm vào thị trường mới quá cao, doanh nghiệp nhỏ sản xuất
sản phẩm chun mơn hóa cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn
đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ không đảm bảo.
Mơ hình chiến lược cắt giảm: thực hiện một thời gian tăng trưởng nhanh, khi
ngành khơng có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh
nghiệp khơng có thế mạnh, khơng có khả năng phát triển.
• Cắt giảm chi phí: giảm bớt các bộ phận khơng mang lại hiệu quả, tổ chức
lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp sang các ngành nghề khác.
• Giải thể: khi khơng cịn khả năng tổn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì
buộc phải giải thể.

1.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
- B1: Thiết lập mục tiêu của công ty
Điều đầu tiên của việc tiến hành kinh doanh là phải xác định đúng mục
tiêu kinh doanh. Đây là toàn bộ kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu mà
doanh nghiệp đề ra có thể là mục tiêu trong khoảng thời gian ngắn hạn
hoặc dài hạnh. Phải xác định rõ số liệu về mục tiêu doanh thu, thương
hiệu hay thị phần trên thị trường.
Đối với mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu có thể là: dài hạn, trung hạn hay
ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu
của mình trong 8 yếu tố chủ yếu sau đây:
• Vị thế thị trường
• Đổi mới
• Năng suất
• Nguồn tài chính và hậu cần
• Lợi nhuận
• Phát triển và hiệu năng của cán bộ
• Thái độ và hiêu năng của cơng nhân

• Trách nhiệm đối với xã hội
Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng
cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không
làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, địi hỏi phải có một sự cân bằng
giữa các mục tiêu này.

7


Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hồn tồn giản đơn hay mang
tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu
phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
• Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến
độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục
tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu
đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu
cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
• Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu q
cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ khơng có
tác dụng.
• Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá
trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các
mục tiêu khác
• Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy
cơ và tận dụng những cơ hội.
- B2: Đánh giá vị trí hiện tại
Có câu “Biết người, biết ta trăm trận trăm thắng”. Doanh nghiệp phải
xác định được vị trí của mình trên thị trường cũng như các đối thủ cạnh

tranh. Chúng ta cần phải xác định được quy mô hiện tại của doanh
nghiệp bao gồm cả nguồn lực về nhân sự, tài chính, kỹ thuật… Đánh
giá văn hóa doanh nghiệp như tầm nhìn, giá trị cốt lõi, con người, lịch
sử công ty hay môi trường làm việc.
Một điều nữa vô cùng quan trong là việc đánh giá được hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Đây là bước then chốt để có thể đánh giá vị trí
hiện tại của doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai.
- B3: Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp kinh doanh dựa vào nhu cầu của của thị trường. Doanh
nghiệp bán cái thị trường cần chứ không phải bán cái doanh nghiệp có, vì
vậy phải xác định rõ thị trường đang cần gì để có thể đáp ứng nhu cầu đó
của thị trường. Mơi trường của doanh nghiệp bao gồm: Mơi trường vĩ mơ
và mơi trường vi mơ.
• Môi trường vĩ mô:
 Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của
mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên
quan cụ thể như:
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm
 Thu nhập bình quân đầu người/năm
 Tốc độ lạm phát ….
8


 Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình
chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện
tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn
buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần
hồn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế.
Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức

tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời
gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm
rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
 Yếu tố văn hóa – xã hội: Trong một xã hội, các yếu tố về văn hóa
là một trong các nhân tố chính giúp định hình niềm tin và giá trị
cơ bản, quan điểm nhìn nhận, phong cách sống, của một cá nhân
lớn lên trong xã hội đó. Thơng qua đó, văn hóa sẽ tác động đến
quan điểm và cách nhìn nhận của những người tiêu dùng về doanh
nghiệp, sản phẩm/dịch vụ sản xuất bởi doanh nghiệp đó. Sự thay
đổi về đặc điểm văn hóa của khách hàng mục tiêu sẽ buộc doanh
nghiệp phải có sự thay đổi trong chiến lược marketing của mình
để có thể tiếp cận và đáp ứng đúng nhu cầu của những khách hàng
đó, cũng như có thể tồn tại và phát triển lâu dài trong nền văn hóa
đó.
 Yếu tố cơng nghê – kỹ thuật: Có thể xem mơi trường cơngnghệ
là một nguồn lực góp phần định hình cách thức hoạt động của cả
thế giới, trong có doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ và
những ứng dụng của nó đã cho ra đời các sản phẩm có mức độ tân
tiến hơn qua hàng năm, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một
cách tốt hơn. Bên cạnh đó, các ứng dụng cơng nghệ cũng giúp
doanh nghiệp nâng cao hiệu quả, tiến độ quá trình sản xuất, tiết
kiệm được nguồn nhân lực, nguyên vật liệu...
 Yếu tố tự nhiên: Về mặt cơ bản, những thay đổi bất ngờ trong
môi trường tự nhiên như sự thay đổi đột ngột về thời tiết, khí hậu,
thiên tai... có thể tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp marketing
và hoạt động marekting nói riêng.Ở một quy mơ rộng hơn, các
quốc gia trên thế giới ngày càng quan ngại về những thay đổi về
mơi trường trong những năm gần đây. Ơ nhiễm nước, khơng khí,
đất đai đang ở mức báo động ở nhiều khu vực, đặc biệt là ở các
thành phố lớn. Công nghiệp hóa gây nên hiện tượng trái đất nóng

dần lên. Sự gia tăng về dân số, cách thức con người sinh hoạt và
xử lý rác khiến lượng rác thải ra mơi trường ngày càng tăng và
chưa có dấu hiệu dừng lại. Việc các nguồn tài nguyên thiên nhiên
bị khai thác quá mức khiến cho hệ sinh thái bị mất cân bằng từ đó
gây nên các hiện tượng biến đổi khí hậu, tuyệt chủng ở nhiều loại
thực vật và động vật.
• Môi trường vĩ mô:
9


 Đối thủ cạnh tranh : Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng
vậy, nghiên cứu đối thủ để biết được hiện nay trên thị trường
đang cung cấp sản phẩm dịch vụ nào giống mình. Từ đó có
thể đưa ra những nhận xét đánh giá đối thủ dựa trên vị trí của
khách hàng và rút được ra cho mình những định hướng tốt
hơn cho khách hàng. Việc nghiên cứu đối thủ cũng giúp cho
doanh nghiệp tìm ra phát huy được ưu điểm của mình, đồng
thời khắc phục được hạn chế, vấn đề mà doanh nghiệp đang
gặp phải.
 Đối thủ mới tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể xâm
nhập thị trường và ảnh hưởng mức độ cạnh tranh của thị trường
ngành trong tương lai. Nguy cơ này cao hay thấp sẽ phụ thuộc vào
các rào cản xâm nhập ngành và phản ứng của các đối thủ cạnh
tranh hiện có.
 Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế
tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống
chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ
bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp khơng
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
 Nhà cung cấp: Nhà cung cấp cũng có thể tạo áp lực với doanh

nghiệp bằng cách đe dọa tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm,
khơng giao hàng đúng hạn… Điều đó sẽ làm doanh nghiệp của
bạn bị ảnh hưởng sản xuất, suy giảm lợi nhuận, ảnh hưởng việc
đáp ứng nhu cầu khách hàng.Khi nhà cung cấp có quy mơ lớn hơn
doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác quá cao
hoặc các sản phẩm, điều kiện bán của nhà cung cấp khác khơng
đáp ứng thì sức mạnh đàm phán của các nhà cung cấp càng lớn.
 Khách hàng: Khách hàng cũng có thể gây sức ép đối với các
cơng ty cung ứng sản phẩm cho mình khi có điều kiện. Họ thường
muốn đàm phán giảm giá, yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn,
cung cấp nhiều dịch vụ và ưu đãi miễn phí hơn. Tất cả đều làm
tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách
hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường
và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối
tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành.
-

B4: Xây dựng phương án chiến lược
Giai đoạn nhập vào:
• Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi; Ma
trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục
đích của giai đoạn này là tóm tắt các thơng tin cơ bản cần thiết cho
việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn kết hợp:
10


• Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận
SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các cơng cụ: Ma trận nhóm tham
khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí

chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên
ngồi (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho
việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp,
kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi quan trọng.
• Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt
nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh
của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận
SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
• Mơ hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
 S – O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp
để khai thác các cơ hội bên ngoài.
 S – T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp
để khai thác các cơ hội bên ngoài.
 W – O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận
dụng các cơ hội từ bên ngoài.
 W – T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để
ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngồi.
Giai đoạn quyết định:
• Sử dụng thơng tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách
quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp.
Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng
định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM).
- B5: Phân bố ngân sách theo mục tiêu
Ngân sách kinh doanh không phải là vô hạn. Chúng ta phải biết phân
bổ nguồn lực tài chính sao cho phù hợp. Khơng thể tập trung tồn bộ
ngân sách vào một bộ phận nào riêng lẻ. Tùy vào mục tiêu của doanh
nghiệp trong thời gian đó mà sẽ có thể đưa ra chiến lược phân bổ
nguồn lực khác nhau. Chúng ta có thể cân bằng các nguồn lực cho
quảng cáo, sản phẩm, cho nhân sự, cho truyền thông, máy móc...Tuy
nhiên mọi thứ cân phải được tính tốn để có hiệu quả tốt nhất, tránh

trường hợp “mất cả chì lẫn trài”.
- B6: Luôn cập nhật những thông tin mới
Sự biến động của thị trường là không ngừng. Nếu không thường xuyên
cập nhật thị trường cũng như xu hướng mới thì doanh nghiệp của bạn
rất dễ tụt hậu và đi sau thị trường. Việc chúng ta đứng yên một chỗ
trong khi các doanh nghiệp và đối thủ không ngừng phát triển thì tại
một thời điểm nào đó chúng ta có thể bị hất ra khỏi thị trường mà thôi.
Việc linh hoạt trong các thức kinh doanh, ln tìm tịi và khám phá
những thay đổi của thị trường từ đó mà học tập và thích nghi là điều
mà doanh nghiệp nào cũng cần phải làm.
11


-

B7: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Việc đánh giá và kiểm soát kế hoạch kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
phát hiện ra những vấn đề trong chiến lược từ đó có thể điều chỉnh và
thay đổi sao cho phù hợp và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
Đây được xem là quá trình nhăm đo lường đánh giá kết quả của chiến
lược một cách chính xác, từ đó đưa ra những điều chỉnh sao cho tối ưu
nhất.
Việc đánh và kiểm sốt tốt kế hoạch kinh doanh cịn giúp cho doanh
nghiệp tránh khỏi những đe dọa không cần thiết từ thị trường và đối
thủ, duy trì kết quả theo mong muốn của các nhà quản trị, kịp thời đưa
ra những giải pháp tốt hơn.

1.4. Hoạt động triển khai chiến lược
Hoạt động triển khai thực chất là việc triển khai chiến lược , đưa chiến lược vào
thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc thực hiện chiến lược bao gồm:

• Vận hành hệ thống thơng tin: hệ thống thơng tin giúp cho việc thực hiện
chiến lược thông suốt.
 Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiện thực hiện chiến
lược về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận như
thế nào.
 Thông tin từ môi trường và nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình
thực hiện chiến lược cho bộ máy quản lý chiến lược.
• Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp , các chương trình, dự án
của chiến lược.
• Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lý vốn,
lao động tài nguyên , thời gian.
• Phối hợp hoạt động giữa hai bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp
cụ thể giữa các bộ phận.

1.5. Kiểm tra, đánh giá chiến lược
Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược. Tất cả các
chiến lược đầu được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài
lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra đánh giá chiến lược là cần thiết và
nhằm phát hiện ra vấn đề, từ đó có những phát hiện nhằm đảm bảo thực hiện chiến
lược thành cơng. Q trình kiểm tra phải độc lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn
hình thực kiểm tra phù hợp để đảm bảo thực hiện chiến lược đúng theo định
hướng và không bị cản trở.
1.5.1. Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược
- Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với các giai đoạn khác nhau
của quản trị chiến lược
- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt
- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước
12

-

Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu

1.5.2. Nguyên tắc trong đánh giá chiến lược
Theo Rumelt (1980), hệ thống kiểm tra đánh giá chiến lược doanh nghiệp cần tuân
thủ bốn nguyên tắc cơ bản.
-

-

-

-

Thứ nhất là tính nhất quán (Consistency). Chiến lược với kế hoạch thực
hiện cần thống nhất, mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn và quá trình thực hiện
cũng cần đảm bảo nhất quán với đường lối thực hiện. Ngay trong quá trình
hoạch định và thực thi chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần phải xác định
tính nhất quán; và đến khâu đánh giá kiểm tra, tình nhất quán vẫn phải được
duy trì. Khi đánh giá chiến lược, cần sử dụng thống nhất các phương pháp và
cơng cụ để đảm bảo tính nhất qn của kết quả tìm ra. Một điều đáng lưu ý
nữa, kiểm tra, đánh giá chiến lược cịn phải đánh giá tính nhất quán giữa định
hướng hoạt động của các bộ phận, cá nhân với thực hiện các mục tiêu chiến
lược chung của doanh nghiệp.
Thứ hai là tính phù hợp (Consonance). Các tiêu chuẩn đánh giá và kiểm tra
phải phù hợp với chiến lược, chương trình, kế hoạch thực hiện cũng như các
xu hướng biến đổi của mơi trường. Ngồi ra tính phù hợp còn thể hiện ở sự
kết hợp mục tiêu với các nguồn lực nội bộ doanh nghiệp, giữa thực tế và
mong muốn thực hiện. Tính phù hợp gắn liền với sự phù hợp của chiến lược

cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược với điều kiện, hoàn cảnh môi
trường kinh doanh; giữa các giải pháp chiến lược và chiến thuật với những
biến động của môi trường.
Thứ ba là tính lợi thế (Advantage). Chiến lược cần tạo ra và duy trì lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trong kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh
doanh, người lãnh đạo phải đánh giá được lợi thế này. Có thể đó là lợi thế về
kĩ năng, về nguồn lực hay lợi thế về vị trí. Khi đã có lợi thế, doanh nghiệp sẽ
có cơ hội tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường.
Cuối cùng, thứ tư là tính khả thi (Feasibility), đảm bảo có thể thực thi
được. Đây là tiêu chuẩn định tính rất khó nhận diện chính xác. Mục tiêu của
chiến lược cũng như của doanh nghiệp đều hướng đến tương lai, vì vậy các
nhân tố tác động đến nó cũng sẽ diễn ra trong tương lai. Tính khả thi phụ
thuộc vào môi trường và điều kiện kinh doanh. Tính khả thi càng yếu thì q
trình thực hiện chiến lược càng lâu và khả năng thành công ngày càng thấp.
Nhìn chung, chiến lược khơng nên bắt buộc phải huy động nguồn lực quá
mức cần thiết hoặc tạo ra những vấn đề khơng thể giải quyết được.

1.5.3. Q trình kiểm tra, đánh giá chiến lược
1. Xác định nội dung kiểm tra
- Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định nhằm xác định
mức độ thành công của việc thực hiện các chiến lược, các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp. Đồng thời xem xét chiến lược có cịn phù hợp với mơi
trường hay khơng.
13


-

Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý hay kiểm tra, đánh giá q trình tổ chức
thực hiện chiến lược, có nghĩa là xác định mức độ thực hiện các mục tiêu

nhằm thúc đẩy các bộ phận trong tổ chức và tồn bộ hệ thống tích cực hoạt
động và hoạt động hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chiến lược.
- Kiểm tra đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá
nhân, bộ phận trong tổ chức. Các yếu tố cần kiểm tra, đánh giá có thể được
chia thành 2 nhóm lớn: nhân lực và vật lực (tiền bạc, vật tư, các nguồn cung
cấp, thông tin và máy móc thiết bị...)
2. Để ra tiêu chuẩn để đánh giá
Tiêu chuẩn kiểm tra chiến lược là ranh giới để xác định chiến lược cũng như
từng mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lược (kế hoạch bộ phận của chiến lược) còn phù
hợp khơng hay phải điều chỉnh.
- Tiêu chuẩn định tính: Các tiêu chuẩn định tính là các tiêu chuẩn khơng
thể hiện được dưới dạng các số đo vật lí hoặc tiền tệ. Bao gồm: tính nhất
quán, tính phù hợp, tính khả thi.
- Tiêu chuẩn định lượng: Nếu các nhân tố, chỉ tiêu, mục tiêu được đo bằng
các đơn vị đo lường vật lí và do đó các tiêu chuẩn xác định đánh giá
chúng cũng được đo lường bằng các đơn vị đo lường vật lí thì cịn có thể
gọi chúng là các tiêu chuẩn vật lí. Nếu chúng được đo bằng đơn vị tiền tệ
thì tùy từng loại tiêu chuẩn mà người ta có thể gọi là tiêu chuẩn chi phí
(nếu phản ánh chi phí kinh doanh), tiêu chuẩn thu nhập (nếu phản ánh
doanh thu và các khoản thu nhập khác của doanh nghiệp hay từng bộ
phận doanh nghiệp) hoặc tiêu chuẩn vốn (nếu phản ánh đầu tư của doanh
nghiệp). Chúng đều có tính chất chung: tính cụ thể, tiêu chuẩn thay thế,
Sự sai lệch và mực sai lệch cho phép
3. Đo lường kết quả đạt được
Các tiêu chí để đo lường hiệu quả của chiến lược có thể là:
- Các chỉ tiêu định lượng là các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá có thể lượng
hóa, có thể phân tích, so sánh và đối chiếu được. Các tiêu chuẩn này đa
dạng và gắn với từng giai đoạn của chiến lược. Ban lãnh đạo có thể đo
lượng theo 3 hình thức: (1) so sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp
trong những khoảng thời gian khác nhau; (2) so sánh kết quả hoạt động

của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; và (3) so sánh kết quả hoạt động
của doanh nghiệp với mức trung bình ngành. Các chỉ tiêu định lượng cơ
bản là các chỉ số kinh tế cơ bản cho phép đánh giá hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp, cụ thể như:
• Tỷ suất hồn vốn đầu tư (ROI – Return on investment): Nếu chiến
lược mang lại hiệu quả thì mức nợ của doanh nghiệp đã thay đổi
như thế nào? Nếu chiến lược gây ra tổn thất thì cơng ty không thể
thu hồi được vốn như đầu tư ban đầu. Đo lường chỉ số ROI đặt ra
cho các nhà quản trị chiến lược phải chi tiêu thơng mình cũng như
có các phương án dự phịng cần thiết.
• Tỷ suất hồn vốn trên vốn chủ sở hữu (ROE – Return On Equity)
đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của chủ sở hữu; tỷ
14


-

suất này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng hiệu quả đồng
vốn của cổ đơng; nói cách khác chiến lược đang được thực thi
theo định hướng đề ra; và ngược lại.
• Mức lợi nhuận cận biên: Đây là cơng cụ đơn giản và hiệu quả, cho
phép so sánh lợi nhuận và doanh thu nhằm đánh giá chiến lược
doanh nghiệp. Chiến lược thành công sẽ mang về lợi nhuận; nắm
được mức lợi nhuận cận biên cho phép nhà quản trị chiến lược
chủ động ứng phó với cơ hội và nguy cơ từ thị trường cũng như
tránh các nhận định cảm tính.
• Thị phần cũng là chỉ số quan trọng trong quản trị chiến lược hiện
đại. Doanh nghiệp nào chiếm thị phần lớn sẽ có lợi thế thống trị
thị trường. Hiểu đơn giản, thị phần là mức tăng trưởng thị trường
tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Vì chiến lược thị

phần mà nhiều doanh nghiệp chịu chi phí lớn bởi nó mang lại lợi
ích khơng hề nhỏ.
Các tiêu chuẩn định tính:
• Các nhân tố về quản trị nguồn nhân lực, gồm ban lãnh đạo, cán bộ
quản lý và nhân viên. Mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp
đều có vai trò nhất định. Điểm mạnh của đội ngũ quản lý cho
phép doanh nghiệp thuận lợi về mặt ý tưởng chiến lược sáng tạo.
Nguồn nhân lực cần đồng bộ. Đó là sự kết hợp chất lượng nhân
lực với nguồn lực tổ chức và vật chất. Các phản hồi chính xác cho
các nhà quản lý và nhân công. Chất lượng nguồn nhân lực của
một doanh nghiệp với trình độ kiến thức và khả năng cũng như
trách nhiệm đối với công việc là điều quan trọng về mặt nhân lực.
Có thể đánh giá mặt này bằng các câu hỏi khác nhau nhằm xác
định điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ quản lý và đội ngũ cơng
nhân. Chương trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp có được áp
dụng hay khơng? Sự quan tâm đó thể hiện ra sao? Doanh nghiệp
đã nhấn mạnh vào đánh giá q trình thực hiện nó như thế nào?
• Hoạt động Marketing cũng cần được đo lường trên nhiều mặt: các
loại sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản
phẩm, kênh phân phối, phương pháp quảng cáo, khuyến mại,
chiến lược giá và định giá, dich vụ hậu mãi. Phân tích yếu tố này
để hiểu được nhu cầu và sở thích của khách hàng cũng như hoạch
định các chiến lược phù hợp với thị trường hướng tới.
• Hoạt động nghiên cứu & phát triển: yếu tố này cho phép doanh
nghiệp nhìn nhận lại một cách kĩ lưỡng hiệu quả của chiến lược
• Hoạt động tài chính/kế tốn: Cần xem xét xem chi phí và lợi
nhuận nảy sinh? Chỗ nào chi phí tăng khác thường? Hệ thống kế
tốn có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành và tài
chính cũng như lợi nhuận một cách thuận lợi. Khả năng huy động
vốn tiền gửi và vay mượn trên các thị trường tài chính, nguồn vốn

tự có, khả năng thanh tốn, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô tài
15


chính và khả năng tạo lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ phản ánh lợi
thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Đây cũng chính là
mục tiêu mà một chiến lược hiệu quả mang lại.
• So sánh kết quả kỳ vọng với kết quả thực tế hiện tại: Chiến lược
đề ra luôn hướng tới một kết quả kỳ vọng. Trước khi thực thi một
kế hoạch, nhà quản lý đã kỳ vọng một kết quả, một triển vọng tốt
đẹp cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả thực tại sau đó so với
sự kỳ vọng hồn tồn khác biệt. Chính vì vậy, cần xem xét mặt
này nhằm đánh giá nguồn gốc và bản chất của sự khác biệt này.
• Điều tra những sai lệch so với kế hoạch: Khi khám phá ra sự sai
lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích sự kiện tìm
ngun nhân sai lệch. Bước này cho phép nhà quản trị dễ dàng
đưa ra các biện pháp thích hợp để điều chỉnh.
• Đánh giá từng q trình thực hiện riêng biệt: Mỗi chi tiết đều có
khả năng làm ảnh hưởng đến kết quả thực thi chiến lược. Vì vậy,
việc đánh giá từng quá trình là bước không thể bỏ qua. Nhà quản
lý đánh giá tổng thể dựa trên mỗi quá trình riêng biệt.
4. So sánh kết quả đạt được với kế hoạch đề ra
Bước so sánh này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo biết được các hoạt động đang
tiến triển như thế nào so với mục tiêu đã định, các hoạt động của doanh nghiệp
có đi chệch mục tiêu hay khơng và nếu có thì sai lệch đến mức nào.
Khi nào kết quả thực sự nằm trong giới hạn kiểm soát trên và dưới, và nếu
khơng thấy có xu hướng xấu, nhà quản trị phải có thể yên tâm. Nếu kết quả vượt
quá giới hạn hay xu hướng tiêu cực nổi lên trong giới hạn, nhà quản trị phải có
biện pháp khắc phục kịp thời.
5. Tìm nguyên nhân gây ra sự sai lệch

Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi hỏi của mục tiêu,
chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với năng lực của
doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp đã
huy động được những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt được những cơ hội
khơng được dự tính trước đó. Và như vậy thì doanh nghiệp có thể nâng cao mục
tiêu trong thời gian tới.
Trong trường hợp các kết quả hoạt động thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn đề
ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hoạt động thực sự quá thấp so với năng lực
của doanh nghiệp, khi đó các nhà lãnh đạo cần xem xét các biện pháp điều
chỉnh nhằm cải thiện hiệu quả của hoạt động. Một nguyên nhân khác cần phải
quan tâm trong trường hợp này là do tác động khách quan của các yếu tố bên
ngoài, chẳng hạn do suy thối kinh tế nên gây ra tình trạng sản phẩm tiêu thụ
chậm hơn so với dự kiến.
Tuy nhiên, chúng ta cũng không nên loại trừ những nguyên nhân chủ quan có
thể là nguồn gốc của sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định các mục
tiêu quá cao so với các phương tiện mà doanh nghiệp có thể huy động, trong
trường hợp này thì mục tiêu của doanh nghiệp đề ra là không xác đáng và cần
phải xem xét lại.
16


6. Tìm các biện pháp khắc phục
Sau khi đã đánh giá và so sánh các kết quả với mục tiêu, tìm kiếm nguyên nhân
của các sai lệch, nếu các nhà lãnh đạo quyết định bắt đầu điều chỉnh, họ có hai
hướng giải quyết:
- Trường hợp nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến không
thực hiện được mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hệ thống kiểm
soát hiện tại, thay đổi hệ thống đo lường và đánh giá kết quả của các bộ
phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đối tượng trên. Chẳng
hạn, để thực hiện mục tiêu doanh thu cho một điểm bán hàng thì chúng ta

nên thay thước đo đánh giá là thời gian có mặt của nhân viên bằng doanh
thu/ngày/nhân viên. Các điều chỉnh này được gọi là điều chỉnh trực tiếp
trên hệ thống.
- Trường hợp nguyên nhân là do tính khơng xác đáng của mục tiêu so với
phương tiện, giải pháp thích hợp sẽ là điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp
với năng lực thực sự của doanh nghiệp và của các bộ phận. Biện pháp này
được gọi là điều chỉnh trên hệ thống mục tiêu.

Phần 2. Phân tích chiến lược của Vinaphone
2.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Giới thiệu chung về Vinaphone
VNPT VinaPhone là đơn vị thành viên của Tập đồn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam (VNPT), là đơn vị kinh doanh chủ lực và có vai trị quan trọng trong chuỗi
giá trị của Tập đồn VNPT.
VNPT VinaPhone có mạng lưới kinh doanh trên 7.000 nhân viên kinh doanh
và hơn 103.000 điểm kinh doanh trên khắp 63 tỉnh Thành phố.
Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone, được thành lập theo quyết định số
331/ QĐ-TCCB ngày 14/6/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện (nay là Bộ
Thông tin và truyền thông). Vinaphone là doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên
hạch toán phụ thuộc của VNPT. Tên giao dịch quốc tế là Vietnam Telecom Services
Company, với thương hiệu ban đầu là GPC, đến năm 2006 lấy thương hiệu là
Vinaphone. Nhìn chung, trong thời gian qua Vinaphone đó thực hiện tốt vai trị là
một trong những nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất trên thị trường Việt Nam.
Kết quả đó được thể hiện trong việc hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về thị trường,
sản phẩm, dịch vụ do VNPT giao.
Sản phẩm dịch vụ:
- Dịch vụ Di động: mạng di động VinaPhone với công nghệ 3G/4G với hơn 34 triệu
thuê bao trên lãnh thổ Việt Nam (2019)
- Dịch vụ Băng rộng Cố định: chiếm 90% thị phần thuê bao cố định và 45% thị phần
thuê bao băng rộng (Internet) tại Việt Nam (2019).

- Dịch vụ truyền hình (MyTV): truyền hình trả tiền với hơn 1 triệu khách hàng
- Dịch vụ số: các sản phẩm CNTT ở nhiều lĩnh vực như Chính phủ điện tử, Y tế,
Giáo dục, đô thị thông minh, du lịch thơng minh... phục vụ nhiều nhóm khách hàng
từ Chính phủ, Tổ chức/Doanh nghiệp đến khách hàng cá nhân
17


2.1.2. Lịch sử hình thành của Vinaphone
Cơng ty Dịch vụ Viễn thơng là một cơng ty trực thuộc Tập đồn Bưu chính
Viễn thơng Việt Nam (VNPT) hoạt động trong lĩnh vực thông tin di động, cung cấp
các dịch vụ GSM, 4G, nhắn tin,... và nhiều lĩnh vực khác, với tên thương mại là
VinaPhone.
Công ty được thành lập ngày 26 tháng 6 năm 1996 với tên gọi Công ty GPC
(GSM - Paging - Cardphone) ra đời với sứ mệnh nối liền liên lạc tồn quốc.
Năm 1997, Chính thức đăng ký thương hiệu Công ty Dịch vụ Viễn thông
(Tên gọi tắt là VinaPhone), khai trương các chi nhánh VinaPhone 1,2,3.
Năm 1999: Mạng di động đầu tiên phủ sóng 100% tỉnh, thành phố trên toàn
quốc.
Năm 2003: Đổi logo GPC thành VinaPhone khi Việt Nam gia nhập WTO.
Tính đến cuối năm 2008, VinaPhone là mạng di động lớn thứ ba Việt Nam,
chiếm 20% thị trường thông tin di động (sau MobiFone với 41%, Viettel với 34%).
Theo VnExpress, VinaPhone là Mạng di động của viên chức nhà nước với một phần
lớn khách hàng thuộc nhóm này.
Tháng 11/1999: Là mạng di động đầu tiên triển khai các gói dịch vụ trả trước.
Năm 2006: VinaPhone phủ sóng 100% huyện, thị và các đảo trên cả nước.
Năm 2009, VinaPhone là nhà mạng đầu tiên khai trương 3G.
Tháng 11/2009: Trở thành nhà mạng đầu tiên tham gia liên minh di động thế
giới Conexus.
Tính đến cuối năm 2012, VinaPhone là nhà mạng di động lớn thứ hai Việt
Nam, chiếm 30.07% (sau Viettel 40.67%, đứng trước MobiFone 17.90%).

Ngày 11 tháng 8 năm 2015, Tổng công ty dịch vụ viễn thông VNPT –
VinaPhone đã chính thức ra mắt với mục tiêu phát triển đưa VNPT về vị trí số 1 trên
thị trường viễn thông, CNTT tại Việt Nam.
Năm 2015, VinaPhone là nhà mạng đầu tiên khai trương 4G.
Năm 2018, VinaPhone trở thành nhà mạng di động lớn thứ 2 tại Việt Nam,
chiếm 21% thị trường di động (sau Viettel là 60%, còn MobiFone chiếm 18%)
Kể từ ngày 15 tháng 9 năm 2018, tất cả thuê bao VinaPhone 11 số sẽ đổi
thành 10 số có dạng 08x.
Năm 2020, VinaPhone là nhà mạng đầu tiên khai trương thử nghiệm 5G.
2.1.3. Tầm nhìn
- Trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu Việt Nam vào năm 2025.
- Trở thành Trung tâm số (Digital Hub) của châu Á vào năm 2030.
- Trở thành lựa chọn số 1 của khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Công
nghệ thông tin Viễn thông (ICT) tại thị trường.
2.1.4. Sứ mệnh
- Cung cấp cho khách hàng và đối tác các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông CNTT - Truyền thông và Dịch vụ số chất lượng, đột phá, sáng tạo.
- Trở thành trung tâm số (Digital Hub) của khu vực châu Á.
- Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động.
18


-

Tiên phong trong các hoạt động về cộng đồng.

2.1.5. Triết lý kinh doanh
Là thành viên của Tập đồn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam (VNPT), Vinaphone
tự hào được thừa hưởng và phát triển các giá trị cốt lõi trong triết lý kinh doanh của
VNPT.
- Giá trị mang tính Nhân văn: Giá trị tốt đẹp nhất Vinaphone hướng tới là phục

vụ tốt khách hàng một cách tốt nhất, nâng cao đời sống vất chất và tinh thần
của nhân viên, mang lại lợi ích cho đối tác, đóng góp vì lợi ích của cộng
đồng. Tất cả “ Vì con người, hướng tới con người và giữa những con người”.
- Giá trị mang tính Kết nối: Nhờ những ứng dụng cơng nghệ viễn thơng tiên
tiến, Vinaphone có mặt ở khắp mọi nơi, mọi cung bậc tình cảm để mang con
người đến gần nhau hơn, cùng trải nghiệm, chia sẻ cảm Cảm xúc – Thành
cơng – Tri thức.
- Giá trị mang tính Việt Nam: Tiên phong trong lĩnh vực phát triển thông tin di
động ở các vùng xa xôi của đất nước, vừa kinh doanh, vừa phục vụ để thúc
đẩy phát triển kinh tế, xã hội tại địa phương.
2.1.6. Giá trị cốt lõi
Các giá trị cốt lõi văn hóa Vinaphone bao gồm:
+ Tinh thần Vinphone;
+ Truyền thống Vinaphone;
+ Sức mạnh Vinaphone;
+ Chuẩn mực Vinaphone;
+ Trách nhiệm Vianphone.
Đó là những giá trị “linh hồn”, như sợi chỉ đỏ xuyên suốt, là kim chỉ nam
cho mọi hoạt động, mọi công việc của mỗi con người Vinaphone. Bằng cách hiểu
một cách sâu sắc nội dung cũng như vận dụng đúng, đầy đủ và linh hoạt 5 giá trị cốt
lõi trong cơng việc của mình, mỗi nhân viên Vinaphone đã thể hiện trách nhiệm của
bản thân trong việc bảo tồn, gìn giữ và phát huy truyền thống Vinaphone, hệ thống
các chuẩn mực văn hóa, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần làm việc của Vinaphone.
Đây cũng chính là nền tảng vững chắc, tạo động lực to lớn giúp Vinaphone vượt qua
mọi khó khăn thách thức, phát triển bền vững và vươn tới những tầm cao mới.
2.1.6. Mục tiêu
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nên định hướng kinh
doanh của Công ty Dịch vụ Viễn thơng Vinaphone nhắm tới là giải pháp tồn diện
cho khách hàng.

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược của
doanh nghiệp
A. MƠI TRƯỜNG NGOẠI VI
A.1. Môi trường vĩ mô
1. Môi trường kinh tế
19


-

-

-

-

Việt Nam là một nước đang phát triển, có mức GDP trung bình trên đầu
người là khoảng 2786 USD (2020). Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát
triển rất mạnh mẽ với chính sách phát triển theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện
đại hóa, sự phát triển về dịch vụ viễn thông di động là một trong những yêu
cầu then chốt, là cơ sở hạ tầng viễn thông- thông tin cho sự phát triển các lĩnh
vực kinh tế, xã hội, quân sự, kỹ thuật….. Đây cũng là một cơ hội chung cho
các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động trong nước cũng như các nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông di động trên thế giới đến khai thác dịch vụ mạng
di động ở Việt Nam.
Tiềm năng kinh tế: Theo dự báo về triển vọng kin tế đến năm 2050 của cơng
ty kiểm tốn hàng đầu thế giới PWC, VN dứng đầu về tiềm năng tăng trưởng
kinh tế. Việt Nam có khả năng sẽ đứng tương đương trên phương diện quy
mô kinh tế với Thổ Nhĩ Kỳ vào năm 2050.
Theo tính tốn của Bộ Tài chính, chỉ số lạm phát năm 2019 ước tăng 2,73%.

Lạm phát năm 2019 thấp nhất trong 3 năm gần đây khi năm 2018 là 3,54% và
năm 2017 là 3,52%. Nguyên nhân chủ yếu là do một số mặt hàng tăng giá
theo quy luật hàng năm như nhóm hàng tiêu dùng; bên cạnh đó giá nhiên liệu,
chất đốt trong nước tăng theo giá thế giới, giá dịch vụ y tế điều chỉnh tăng
theo mức tăng them lương cơ bản, gia vật liệu xây dựng và nhân cơng tăng do
nhu cầu chi phí vào cũng là nguyên nhân khiến CPI tăng.
Sau khi gia nhập WTO, mở ra cho VN những sân chơi lớn hơn, nhiều thử
thách hơn, nhưng cũng nhiều cơ hội hơn.

2. Mơi trường chính trị - xã hội
Sự ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn
khiến các nhà đầu tư có cái nhìn lạc quan về thị trường, bởi vậy đây là yếu tố
thu hút một số lượng lớn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Mặt khác, nền
chính trị ổn định cũng góp phần thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không phải chịu sức ép về bất ổn định chính trị, có các điều
kiện cơ sở để phục vụ sản xuất. Chính trị ổn định mang lại nguồn đầu tư vốn
nước ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể dựa và nguồn vốn đó
để phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị phần. Tóm lại sự ổn định về
chính trị tạo ra nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp.
Hệ thống luật pháp được xây dựng ngày càng hoàn thiện tạo hành lang
pháp lý cho hoạt động kinh tế, buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận sự điều
tiết của Nhà nước trong nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay. Đồng
thời hệ thống luật pháp duy trì sự ổn định về chính trị, tạo niềm tin cho các
nhà đầu tư cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Môi trường dân số
Dân số Việt nam khoảng 97,34 triệu người (2020) và có cơ cấu dân số
trẻ- có thể coi đây là thị trường có quy mơ rất lớn. Sự phát triển về đời sống
xã hội ngày càng nâng cao, nhu cầu của con người càng được mở rộng, phát
sinh trong quá trình làm việc,học tập, tham gia hoạt động xã hội như nhu cầu
giải trí, tham gia cộng đồng, tâm sự bạn bè người thân, nhu cầu trao đổi thông

20


tin, nhu cầu khẳng định bản thân…bên cạnh đó, tính mau lẹ, linh động và di
chuyển vị trí càng được nâng cao khi công tác xa, đi du lịch, đi học xa… do
đó càng có nhu cầu cao vể sử dụng điện thoại di động và internet không dây.
4. Yếu tố công nghệ
- Các thiết bị đầu cuối như: điện thoại di động, laptop ngày càng rẻ, chủng loại
đa dạng, tính năng nâng cao, bắt được các loại sóng 3G, 4G,… và phổ biến
với người dân Việt Nam. Các thiết bị đầu cuối như: Iphone, Samsung,… là
những sản phẩm mang tới những công nghệ vượt trội cũng đã xuất hiện tại thị
trường Việt Nam.
- Đặc biệt với công nghệ 2 Sim của các hãng điện thoại thì người dùng có khả
năng dùng 2 thuê bao cùng 1 lúc. Đây cũng là một yếu tố công nghệ ảnh
hưởng với việc tăng số thuê bao khách hàng của các nhà mạng.
- Từ hơn một thấp kỷ qua, sự phát triển của mạng 3G, 4G và sắp tới là 5G giúp
cho người dùng không chỉ bị giới hạn bởi tốc độ truy cập và khả năng truy
câp nhanh chóng ở khắp mọi nơi. Đây chính là cơ hội để các doanh nghiệp đa
dạng hóa đồng tâm, cung cấp thêm nhiều dịch vụ và gia tăng giá trị cho
khách hàng.
A.2. Môi trường ngành
1. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay thị trường ngành viễn thông nước ta có 78 cơng ty khai thác,
cung cấp các dịch vụ viễn thông. Trong lĩnh vực thông tin di động các cơng
ty đang hoạt động chính và chiếm thị phần lớn đó là Vinaphone, mobifone,
Viettel, Vietnamobile, gmobile….

21

Số lượng thuê bao di động năm 2020 đạt gần khoảng 123,8 triệu thuê
bao, giảm hơn 10 triẹu thuê bao so với năm 2019 tương ứng giảm 8%. Viettel
vẫn chiếm thị phần cao nhất (50.6%) theo sau là vinaphone (24.8%) và
mobifone (20.16%).
Qua sơ liệu trên ta thấy thị phần của Viettel là lớn nhất và tiếp đến là
Vinaphone và Mobifone.
Đối thủ chính của Vinaphone chính là Viettel và Mobifone.
- Mobifone:
Trước đây Mobifone là một đơn vị trực thuộc VNPT nhưng chính phủ
đã có đề án cỏ phần hóa và tách biệt giữa Vinaphone và Mobifone. Với
những điểm mạnh của Mobifone như có một hệ thống cơ sở hạ tầng,
nèn tảng vững chắc, trang thiết bị tư giai đoạn nằm trong VNPT, có
nguồn vốn lớn…. Mobifone là cơng ty có thị phần lớn thư 3 Việt Nam
với rất nhiều gói cước khác nhau cho nhiẹu loại đối tượng khách hàng
như gói combo thoại, data 3G và sms miến phí đó là: DP120,
DP200,DP300…
- Viettel:
So với Vinaphone và Mobifone thì Viettel xâm nhập thị trường muộn
hơn nhưng do có nguồn vốn lớn ( Viettel là doanh nghiẹp thuộc bộ
quốc phòng) và chién lược xâm nhập thị trương đúng đắn nên Viettel
đã trở thành nhà mạng, cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt
Nam. Thị phần của Viettel chiếm hơn 50% thị phần thuê bao di động.
22


Khi mới xâm nhập Viettel đã sử dụng chính sách gá đặc biệt có hiệu
quả và tiếp cận đối tượng cực kỳ giàu tiềm năng là học sinh, sinh viên.
Chiến lược cạnh tranh của Viettel rất thực tế và cụ thể, khi mới xâm
nhập thị trường thi Viettel sử dụng chién lược cạnh tranh về giá và
cách tiếp cận thông minh, khơn ngoan. Hiện nay Viettel đã có một vị

trí vứng chắc trên thị trường Viẹt Nam và đã mở rộng ra ben ngoài
lãnh thổ Việt Nam như ở một số quốc gia Châu Phi hay ở Myanmar….
Mức độ cạnh tranh giữa các nhà mạng rất gay gắt, đây có thể coi là
yếu tố môi trường cạnh tranh tác động lớn nhất đến các nhà mạng. Các đối
thủ liên tiếp đưa ra các chiến lược giá rẻ, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
với các dịch vụ giá trị gia tăng như gói cước giá hấp dẫn cho trả trước, trả
sau…
Cuộc chạy đua các chương trinh khuyến mãi không bao giờ đến hồi
kết, bởi muốn giữ chân khách hàng, các nhà mạng một khi đã tung ra một
chương trình khuyến mãi thì khó có thể rút lại hoặc phải thực hiện theo một
cách khác và khi đối thủ thực hiện một chương trinh nào đó thì mình cũng
phải có hành động đáp trả. Rất nhiều chính sách khuyến mãi như tặng 50%
thẻ nạp,… được các nhà mạng tận dụng triệt để và dai dẳng.
2. Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những cơng ty, cá nhân có khả năng sản xuất và
cung cấp các yếu tố đầu vào như: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính… cho
Vinaphone. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra ổn định, liên tục cơng
ty phải có quan hệ với các nhà cung cấp. tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà
các nhà cung cấp luôn tim cách gây sức ép cho công ty trong những trường
hợp nhà cung cấp độc quyền ví dụ như Iphone 3Gs của hãng Apple, các sản
phẩm không thể thay thé, cung cấp cho một số lượng lớn… Do vậy
Vinaphone ln tìm mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp để khơng xảy ra tình
trạng bị gây sức ép.
3. Khách hàng
Khác hàng là một nhân tố đặc biêt quan trọng trong môi trương cạnh
tranh. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng thì khách hàng
là người được hưởng lợi từ giá cước cho đến chất lượng dịch vụ. khách hàng
chính là trung tâm của thị trường. Đối với doanh nghiệp viễn thông di động
người mua chính là những khách hàng sử dụng các dịch vụ di động của mạng.
Do đời sống ngày càng được nâng cao nên khách hàng ngày càng có những

địi hỏi khắt khe hơn nữa. Họ thường có sự so sánh về giá cước và chất lượng
dịch vụ giữa các nhà mạng để đưa ra cho mình lựa chọn tốt và phù hợp nhất.
Do vậy đòi hỏi các nhà mạng như Vinaphone sẽ phải luôn cải tiến, đổi mới,
phát triển các loại hình dịch vụ thật phong phú và hiệu quả, lấy chất lượng
phục vụ khách hàng mục tiêu lớn nhất. khẩu hiệu truyền thống “ không
ngừng vươn xa” của Vinaphone đã đi sâu vào tâm trí của khách hàng,
Vinaphone “ln bên bạn dù bạn ở đâu” thể hiện cam kết phát triển và vươn
23


xa để giúp khách hàng thành công hơn tại bất cứ nơi nào khách hàng đặt
chân.
Có 2 nhóm đối tượng khách hàng ta có thể dễ dàng nhận thấy:
- Nhóm khách hàng trung thành với nhà mạng: Sự ảnh hưởng của
nhóm khách hàng này là mức độ nhạy cảm về giá hoặc các chương
trình khuyễn mãi là khơng cao. Và doanh số bán thẻ nạp điện thoại,
cước trả sau từ khách hàng trung thành sẽ chiếm một tỷ lệ rất lớn trong
doanh số so với nhóm khách hàng khơng trung thành. Nhóm khách
hàng này là những người dùng di động với mục đích kinh doanh, tạo
thương hiệu,….. Nhóm khách hàng này rất trung thành, thường họ sử
dụng sim số cố định.
- Nhóm khách hàng thích dùng nhiều sim, th bao: Doanh thu từ
việc
bán sim cho các khách hàng này là rất lớn, nhưng doanh thu bán thẻ
nạp tiền, cước trả sau thì rất ít. Mặc dù họ cũng có những số cố định
để duy trì liên lạc nhưng rất nhạy cảm vẻ giá cước và các chương trình
khuyến mãi, thường sử dụng nhiều simsố thay phiên nhau đẻ hường
khuyến mại và giá cước thấp. Đặc trưng là nhóm khách hàng học sinh,
sinh viên, tuổi rất trẻ, chưa tự tạo thu nhập hoặc có thu nhập thấp,
khơng kinh doanh. Điều này cũng là một mối nguy hại với các nhà

mạng với vấn nạn sim rác, cháy đầu số.
4. Đối thủ tiềm ẩn
Hiện nay dịch vụ OTT đã phát truển rất mạnh mẽ tại Việt Nam. Sự lớn
mạnh nhanh chóng của dịch vụ OTT đã khiến nhà mạng trong nước và trên
toàn cầu gặp nhiều trử ngại. đây cũng là sức ép lớn cho 3 nhà mạng Viettel,
Vinaphone, Mobifone. OTT là từ viết tắt tiếng Anh của Over The Top. Đây là
giải pháp cung cấp nội dung như hình ảnh, tin nhắn, gọi điện cho người dùng
dựa trên việc tận dụng không gian rộng lớn. nó là dịch vụ của các tổ chức
khơng có hạ tầng mạng, cung cấp dịch vụ trên mạng của các nhà khai thác
dịch vụ viễn thông (CSP) và hưởng lợi từ việc cung cấp các dịch vụ. Dịch vụ
này cung cấp cho khách hàng qua mạng viễn thông của các CSP nhưng
không phải là dịch vụ của CSP. Thực tế ta thấy với sự xuất hiện của dịch vụ
OTT như facebook, zalo .. nhắn tin gọi điện miến phí qua mạng wifi, 3G, 4G
thì việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của Vinaphone đã bị giảm sút đi rất nhiều.
một hệ quả tất yếu mà chúng ta nhận thấy là dần đần việc nhắn tin hay gọi
điện sẽ thông qua internet hết và sự độc quyền của các nhà mạng bị giảm sút.
Cần có chính sách quản lí hay mơ hình hợp tác cụ thể đối với dịch vụ OTT và
các doanh nghiệp.
5. Sản phẩm, dịch vụ thay thế
Ngồi dịch vụ di động thi Internet chính là một phương pháp thông tin
nhanh hiệu quả và được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay, 70.3% dân số sử
dụng internet tại Việt Nam năm 2020. Việc sử dụng internet có những ưu
điểm là: số tiền bỏ ra hàng thàng ít hơn, có thể dùng nhiều máy trên một
24


mạch dây, tốc độ truyèn thông tin nhanh thông qua mail, zalo, facebook…
người sử dụng internet có hể vừa làm việc, tra cứu thơng tin, giải trí… những
tiện ích của internet là khơng thể phủ nhận được tuy nhiên nó vẫn chưa thể
thay thế cho dịch vụ di động

B. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
1. Nguồn nhân lực
Hiện nay VNPT VinaPhone có mạng lưới kinh doanh trên 15.000 nhân viên
kinh doanh và hơn 103.000 điểm kinh doanh trên khắp 63 tỉnh Thành phố.
Tổng quan về sự phân công chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của
Vinaphone:
- Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm có Giám đốc và bốn Phó giám đốc
do VNPT bổ nhiệm. Giám đốc là đại diện pháp nhân của đơn vị, chịu
trách nhiệm trước công ty và điều hành hoạt động của công ty trong
phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ đã quy định. Là những CEO cấp cao
có trình độ Thạc sĩ và trình độ quản trị tốt.
- Các phịng chức năng: gồm có: Phịng tổ chức cán bộ và lao động,
Phịng Kế tốn thống kê tài chính, Phịng Kế hoạch, Phịng Chăm sóc
khách hàng, Phịng quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ...
- Các Trung tâm và Ban: gồm có: Trung tâm phát triển dịch vụ, Trung
tâm tính cước, các Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I, II, III, Ban
Triển khai dự án...có nhiệm vụ hướng dẫn, giải đáp các thông tin
khách hàng yêu cầu theo qui định, lập kế hoạch đầu tư phát triển mạng
lưới cũng như dịch vụ của công ty, đồng thời giám sát các hoạt động
xây dựng cơ bản.
- Lãnh đạo, nhân viên các phòng chức năng, các trung tâm và các ban
đều có trình độ Đại học thực hiện triển khai cơng việc độc lập.
Ta có thể thấy nguồn nhân lực của Vinaphone rất dồi dào, tuy nhiên là công
ty nhà nước nên bộ máy lãnh đạo và nhân viên của cơng ty vẫn khơng tránh
khỏi sức ỉ vốn có của các doanh nghiệp nhà nước.
2. Tài chính, kế tốn
Chỉ tiêu

Số tiền
Tổng tài sản

Hơn 9 nghìn tỷ
Hệ số thanh tốn nợ ngắn hạn
1.46
Hệ số nợ
0.66
Tài sản ngắn hạn/ tổng tài sản
0.93
Khả năng thanh tốn nhanh
1.44
Hệ số thanh tốn tiên mặt
0.13
Cơng ty Vinaphone là thành viên của VNPT có tiềm lực tài chính mạnh mẽ,
cơ sở hạ tầng mạnh đi tiên phong trong cơng nghệ và chất lượng sóng tốt. là
cơng ty đầu tiên thí điểm mạng 5G tại Việt Nam vào năm 2020.
25