Động cơ thúc đẩy hiệu quả làm việc của giảng viên trường đại học sao đỏ luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 05
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.76 MB, 95 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN VĂN QUANG
ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRỊNH THỊ HOA MAI
Hà Nội - Năm 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN VĂN QUANG
ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRỊNH THỊ HOA MAI
Hà Nội - Năm 2014
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt ........................................................................................... i
Danh mục bảng ..................................................................................................... ii
Danh mục hình .................................................................................................... iii
LỜI NÓI ĐẦU ...................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: CƠ SƠ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG....................................................................... 8
1.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy và một số lý thuyết ............................... 8
1.1.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy ............................................................ 8
1.1.2 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) ................................... 8
1.1.3 Thuyết hai yếu tố............................................................................ 10
1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom ........................................................... 13
1.1.5. Mô hình của L.W. Porter và E.E. Lawler ..................................... 15
1.1.6 Thuyết công bằng của Adam (1963) .............................................. 17
1.1.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) ..... 18
1.1.8. Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc............... 22
1.2 Tiêu chí đánh giá động cơ thúc đẩy ................................................... 24
1.2.1.Tiêu chí đánh giá về nhận thức động cơ của hoạt động................. 24
1.2.2. Tiêu chí đánh giá về mặt thái độ - tình cảm.................................. 25
1.2.3. Cường độ thực hiện các hoạt động (độ mạnh của động cơ) ......... 26
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng....................................................................... 26
1.3.1 Đặt vấn đề ...................................................................................... 26
1.3.2. Môi trường làm việc...................................................................... 27
1.3.3. Nhân tố lương bổng và phúc lợi.................................................... 27
1.3.4 Yếu tố liên quan đến công việc ...................................................... 28
1.3.5 Đào tạo và thăng tiến ..................................................................... 28
CHƢƠNG II: ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN ......................... 30
TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ......................................................................... 30
2.1 Giới thiệu chung về Trƣờng đại học Sao Đỏ .................................... 30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển trường Đại học Sao Đỏ .......... 30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường ............................................... 32
2.1.3.Nhiềm vụ đào tạo của Nhà trường trong........................................ 37
2.1.4 Chất lượng đào tạo của trường ....................................................... 38
2.2 Đánh giá chất lƣợng giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ ................. 40
2.2.1 Đánh giá năng lực của giảng viên .................................................. 40
2.2.2 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ giảng viên ................... 43
2.3 Kết quả nghiên cứu ............................................................................. 45
2.3.1 Phương pháp nghiên cứu và phân tích số liệu ............................... 45
2.3.2 Kết quả nghiên cứu ........................................................................ 48
CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT TĂNG CƢỜNG ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC .................................................................................................................... 67
CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ..................................... 67
3.1 Định hƣớng phát triển của trƣờng Đại học Sao Đỏ ......................... 67
3.1.1. Định hướng của Bộ Giáo dục đào tạo ........................................... 67
3.1.2. Định hướng phát triển của trường Đại học Sao Đỏ ...................... 67
3.2 Một số đề xuất nhằm tăng cƣờng động lực làm việc cho giảng viên .... 70
3.2.1 Về môi trường làm việc ................................................................. 70
3.2.2 Về lương và phúc lợi ...................................................................... 72
3.2.3 Yếu tố liên quan đến công việc ...................................................... 74
3.2.4 Hoạt động đào tạo và thăng tiến .................................................... 77
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 79
Tài liệu tham khảo ............................................................................................. 83
Phụ lục ................................................................................................................. 85
Danh mục chữ viết tắt
Khoa CNKT Ô tô: Khoa Công nghệ và kỹ thuật ô tô
Khoa CNHH&TP: Khoa Công nghệ hóa học và thực phẩm
Khoa CNM – GD: Khoa Công nghệ may và giầy da
Phòng CTHSSV: Phòng Công tác học sinh - sinh viên
Khoa DLNN: Khoa Du lich ngoại ngữ
Phòng ĐT - TT: Phòng Điện tử tin học
Phòng ĐT: Phòng Đào tạo
Khoa GDTC&TC: Khoa Giáo dục chính trị và thể chất
Khoa KCKL: Khoa Kết cấu kim loại
Khoa KHCB: Khoa Khoa học cơ bản
Phòng KHKT: Phòng Kế hoạch kỹ thuật
Phòng KT&ĐBCL: Phòng Kiểm tra và đảm bảo chất lượng
Phòng HTQT: Phòng Hợp tác và quan hệ quốc tế
Phòng QLDA: Phòng Quản lý dự án
Phòng QT - ĐS: Phòng Quản trị đời sống
Phòng TC - HC: Phòng Tổ chức hành chính
Phòng TC - KT: Phòng Tài chính kế toán
Phòng NCKH: Phòng Nghiên cứu khoa học
i
Danh mục bảng
Bảng 2.1: Kết quả học tập của Đại học khóa I,II ......................................................38
Bảng 2.2: Kết quả học tập và rèn luyện của hệ Cao đẳng các khóa .........................39
Bảng 2.3: Kết quả tốt nghiệp các khóa hệ Cao đẳng ................................................39
Bảng 2.4: Kết quả học tập của học sinh trung cấp từ khóa 6 đến khóa 10 ...............40
Bảng 2.5. Bảng tình hình được đào tạo của đội ngũ .................................................41
giảng viên trường Đại học Sao Đỏ ............................................................................41
Bảng 2.6: Phiếu chấm điểm giáo viên theo 3 tiêu chuẩn ..........................................44
tại trường Đại học Sao Đỏ.........................................................................................44
Bảng 2.7 Đánh giá kết quả phân loại giáo viên hàng năm ........................................44
trường Đại Học Sao Đỏ .............................................................................................44
Bảng 2.8 Đánh giá động cơ làm việc giảng viên trường Đại học Sao Đỏ ................48
Bảng 2.9 Đánh giá của giảng viên trường .................................................................51
Đại học Sao Đỏ về yếu tố môi trường làm việc ........................................................51
Bảng 2.10 Đánh giá của giảng viên trường ...............................................................54
Đại học Sao Đỏ về yếu tố lương và phúc lợi ............................................................54
Bảng 2.11 Đánh giá của giảng viên trường ...............................................................58
Đại học Sao Đỏ về yếu tố liên quan đến công việc...................................................58
Bảng 2.12 Đánh giá của giảng viên trường ...............................................................62
Đại học Sao Đỏ về yếu tố đào tạo và thăng tiến .......................................................62
ii
Danh mục hình
Hình 1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow ................................................................9
Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố Herzberg.......................................................................11
Hình 1.4 Mô hình thuyết kỳ vọng của Vroon ...........................................................13
Hình 1.5 Mô hình L.W. Porter và E.E. Lawler về sự thúc đẩy .................................16
Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham .............................19
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Đại học Sao Đỏ ............................................33
iii
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong tổ chức, nguồn nhân lực luôn là nguồn lực rất quan trọng, nó quyết định
sự thành bại của một tổ chức. Hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, quyết định
hiệu quả hoạt động của tổ chức. Động cơ thúc đẩy là một nhân tố quan trọng phản
ảnh hiệu quả làm việc của người lao động.
Phát huy được khả năng tiềm tàng trong mỗi con người, và tập hợp họ tạo ra
sực mạnh tập thể luôn là vấn đề thường trực và cốt yếu đối với các nhà quản trị.
Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị
nhân sự. Tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ cho
họ mới chỉ là yếu tố cần, yếu tố quan trọng hơn là nhà quản trị phải biết cách kích
thích, động viên, thúc đẩy nhân viên của mình làm việc. Hay lãnh đạo phải có nghệ
thuật truyên cảm hứng làm việc cho nhân viên. Có rất nhiều các lý thuyết hướng
dẫn nhà quản trị hình thành phương pháp kích thích đội ngũ lao động, tự nguyện,
tích cực theo đổi mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, với mỗi một tổ chức lại có những
đặc thù riêng, đòi hỏi nhà quản trị phải có sự am hiểu sâu sắc về tổ chức và đặc
điểm từng thành viên trong tổ chức và họ phải có những cách tác động khác nhau.
Các đề tài nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, về sự thỏa mãn của nhân viên đều nhằm
giúp nhà quản trị tìm ra cách thức tác động hiệu quả hơn đền nhân viên, nhằm tăng
hiểu quả làm việc của họ. Đề tài nghiên cứu “Động cơ thúc đẩy hiệu quả làm việc
của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ”, được tiến hành nhằm đánh giá động cơ
thúc đẩy của giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ và các nhân tố ảnh hướng hiện
đang tác động như thể nào đến động cơ thúc đẩy của giảng viên.
Với dữ liệu thu thập được, hy vọng cung cấp cho các nhà quản lý cái nhìn tổng
quát về động cơ làm việc của giảng viên và các nhân tố ảnh hưởng hiện đang được
các giảng viên đánh giá theo chiều hướng nào, tích cực hay tiêu cực. Từ đó, giúp đề
ra các định hướng chính sách điều chỉnh, hoàn thiện các nhân tố này nhằm tăng
cường động cơ thúc đẩy cho nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc của họ.
1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Khai thác khôn ngoan nguồn nhân lực, là mục tiêu thường trực của các nhà
quản trị. Họ đã cố gắng vấn dụng các thuyết liên quan đế nhu cầu và động cơ thúc
đẩy tiến hành các công trình nghiên cứu nhằm xác định, đánh giá động cơ thúc đẩy
của nhân viên, xây dựng các giải pháp tăng cường động cơ thúc đầy tới nhân viên
và hoàn thiện lý thuyết trong thực tiến, có thế điểm qua một vài công trình sau.
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell
đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc
của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng
nghiệp, và sự giám sát của cấp trên. Còn các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp
(1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn
công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi
về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách
công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách
nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc, v.v... Có
thể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân
viên được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc.
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall &
Hulin. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân
tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố
bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mục
đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên.Trong
nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như
hệ số alpha của Cronbach, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính. Kết
quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc
nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và
cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi
2
sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công
việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất
công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên,
thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng
gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Điều này cũng lý giải
sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân
tố của JDI. Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố
khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong
các nhân tố đó. Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong
trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này. Trong các
nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố
ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung. Qua nghiên cứu của
mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg và chỉ số
mô tả công việc JDI.
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn
công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi. Luddy
đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thu nhập,
thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết quả cho
thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng
nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên. Cơ hội
thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn.
Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên
công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa
mãn công việc.
Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chất
công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều có
liên quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (với số lượng mẫu là 203), ông
cho rằng các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mối
quan hệ này. Một đặc điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này của Luddy là ông đã cố
3
gắng chia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm nhân
tố.Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn,
thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân. Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi
là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sát của
cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc.
Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm 1977 (bảng
câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn công việc
của chuyên viên tâm lý ở trường học.Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra rằng 90% các
bác sĩ tâm lý trường học ở Mỹ thỏa mãn hoặc rất thỏa mãn với công việc của họ.
Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự thỏa mãn nói chung này đã tăng dần theo thời gian
so với năm 1982 và 1992. Người trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng có ý định tiếp
tục gắn bó với vị trí công tác của họ ít nhất năm năm.Cơ hội thăng tiến tiếp tục là nhân
tố tạo ra sự bất mãn nhưng nó lại không phải là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự
bất mãn của chuyên viên tâm lý trường học.Họ vẫn còn bất mãn với các chính sách và
qui trình thực hiện công việc.Ý định tiếp tục gắn bó với công việc và giấy chứng nhận
nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc.
Sweeney (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sư thỏa mãn công việc của các
chuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân
viênMỹ. Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ của Weiss để thu thập thông tin
và khảo sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này. Nhìn chung các chuyên viên đều
hài lòng với công việc của mình. Các chuyên viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ
chức họ cung cấp dịch vụ thì thỏa mãn với công việc nhiều hơn so với các chuyên
viên làm việc tại hiệp hội. Các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công việc
có liên quan đến nông nghiệp hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều không
có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc của họ. Sweeney cũng đưa ra một
số kiến nghị như mở thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghề
nghiệp và chính sách của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự thỏa
mãn công việc và bằng thạc sỹ là học vị cần thiết cho những chuyên viên này.
4
Schjoedt (2005) đã thực hiện nghiên cứu các nhân tố gây nên sự thỏa mãn
công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ trên cơ sở các nghiên cứu trước đó cho
thấy các chủ doanh nghiệp đều rất hài lòng với công việc của họ. Nhà nghiên cứu
này đã sử dụng cùng lúc ba mô hình: Job Characteristics Model (JCM) của
Hackman & Oldman (1980), Big Five của Goldberg, và Person-Environment Fit (PE fit) của Chatman và Spokan. Trong đó, mô hình JCM cho rằng sự thỏa mãn công
việc phụ thuộc và việc thiết kê công việc, mô hình Big Five cho rằng mức độ thỏa
mãn công việc phụ thuộc rất nhiều vào bản tính của chính con người, còn mô hình
P-E fit thì cho rằng người lao động chỉ đạt được sự thỏa mãn khi họ thực sự hòa hợp
với môi trường mình đang công tác. Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy mô
hình P-E fit là phù hợp nhất trong việc giải sự thỏa mãn công việc của các chủ
doanh nghiệp nhỏ ở Mỹ.
Ở Việt Nam, TS. Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức
độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả
công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị
trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc
để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiêncứu này
nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng
như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam.Thang đo Likert
bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đã được
sử dụng. Một nhược điểm của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối
tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viên đang thực hiện các khóa học buổi
tối tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM.Họ được đánh giá là những người có định
hướng học hành lẫn định hướng về tương lại nhiều hơn, họ cũng được đánh giá là
người có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu vật chất. Kết quả cũng cho thấy nhân tố
bản chất công việc và cơ hội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất
đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát. Do vậy kết quả nghiên cứu có
thể phản ánh chưa đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại TP. HCM cũng như tại Việt
Nam.
5
Điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh vực cũng như
ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy Chỉ số mô tả công việc JDI đã được các
nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ thỏa mãn công
việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều
kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc
của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh
vực khác. Như vậy các nhân tố nói nên sự thoản mãn công việc của nhân viên có
thể phụ thuộc vào năm nhân tố chính là sự thỏa mãn đối với thu nhập, thăng tiến,
cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kế thừa kết quả nghiên cứu của các
công trình trên, đề tại này được thực hiện nhằm trả lời cho hai câu hỏi sau:
1. Thực trạng động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ đạt ở
mức độ nào? Sự thỏa mãn của giảng viên về nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc?
2. Có những giải pháp nào giúp tăng cường động cơ làm việc tới giảng viên
trường Đại học Sao Đỏ?
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tại “Động cơ thúc đẩy hiệu quả làm việc của giảng
viên trường Đại học Sao Đỏ” nhằmđánh giá động cơ làm việc và khảo sát sự thỏa
mãn của giảng viên về các ảnh hưởng đến động cơ làm việc.
Nhiệm vụ:
-
Đánh giá thực trạng động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ.
-
Khảo sử thỏa mãn của giảng viên về nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm
việc.
-
Đề xuất một số giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện chính sách nhằm tăng cường
động cơ làm việc cho giảng viên.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng: nghiên cứu động cơ làm việc của giảng viên Trường Đại học Sao
Đỏ và các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm cụ thể gồm các nhân tố sau: nhân tố
liên quan đến môi trường làm việc; nhân tố lương và phúc lợi; nhân tố liên quan đến
công việc; nhân tố đào tạo và thăng tiến.Động cơ là sức mạnh tinh thần. Tạo động
lực là quá trình nhà quản trị sử dụng các biện pháp, nguồn lực nhằm tăng cường
động cơ làm việc tích cực cho người lao động. Đề tại nghiên cứu động cơ làm việc
6
mục tiêu cuối cùng là tìm các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho
giang viên.
Phạm vi:Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở các giảng viên hiện đang làm
việc tại Trường Đại học Sao Đỏ. Đề tài tiến hành nghiên cứu đặc điểm tình hình
trường Đại học Sao Đỏ từ cuối năm 2011 đến 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu, đánh giá thực
trạng động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên. Thang đo Likert năm mức độ được sử
dụng để đo lường giá trị các biến số. Bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làm công
cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên. Bảng
câu hỏi được gửi đến trực tiếp người được khảo sát. Bảng khảo sát chính thức có thể tìm
thấy ở phần phụ lục của chuyên đề này. Kết quả khảo sát được xử lý và phân tích thông
qua phương pháp thống kê để thấy rõ hơn hiện tượng nghiên cứu.
6. Đóng góp của đề đề tài
Đánh giá tổng quát về thực trạng động cơ thúc đẩy làm việc của giảng viên
trương Đại học Sao Đỏ và những ý kiến đánh gái của họ về các nhân tố ảnh hưởng
đến động cơ làm việc của họ. Sử dụng các thang đó khảo sát ý kiến đánh giá của
giảng viên về các về nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc, từ đó các nhà quản lý
có căn cứ để điều chỉnh hoàn hiện các chính sách tăng cường động cơ thúc đẩy nhân
viên làm việc, nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên. Làm cơ sở để xây dựng
các đề tài nghiên cứu sâu hơn về động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn của người lao
động nói chung và giảng viên đại học nói riêng.
7. Cấu trúc của luận văn
Luận văn được chia làm ba chương.
Chương 1 - Cơ sở lý thuyết liêu quan đên động cơ làm việc của người lao
động.
Chương 2 - Động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ: Đánh giá
về thực trạng động cơ làm việc của các giảng viên và ý kiến đánh giá của giảng viên về
các tố ảnh hướng.
Chương 3 -Một số đề xuất tăng cường động cơ làm việc cho giảng viên trường Đại
học Sảo Đỏ.
7
CHƢƠNGI: CƠ SƠ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
Chương này giới thiệu khái niệm về động cơ thúc đẩy và các học thuyết liên
quan đến tạo động cơ thúc đẩy trong công việc bao gồm các học thuyết nổi tiếng
như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết kỳ
vọng của Vroom, mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham.
Từ những lý thuyết, tác giả xác định các chỉ tiêu phán ảnh động cơ thúc đẩy
của nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy, nhằm định hướng
nghiên cứu cho cho chuyên đề.
1.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy và một số lý thuyết
1.1.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy
Động cơ thúc đẩy được hiểu là những nỗ lực cả ở bên trong lẫn bên ngoài
của con người tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động xác định. Động cơ là sức mạnh tinh thần, chủ yếu nảy sinh từ sự
nhận thức một nhu cầu nào đó và người lao động mong muốn được thỏa mãn. Động
cơ có chức năng định hướng, duy trì và thúc đẩy hoạt động ở chủ thể.
Tạo động lực được hiểu là quá trình nhà quản trị sử dụng các biện pháp,
nguồn lực nhằm tăng cường động cơ làm việc tích cực cho người lao động. Có rất
nhiều lý thuyết được đưa ra để giải thích vì sao con người hoạt động vì mục đích gì
và những nhân tố nào đã khơi đây trong họ sự khao khát, tự nguyện nâng cao lỗ lực
của mình để đạt được mục tiêu. Có các lý thuyết tiêu biểu sau.
1.1.2 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Theo Maslow (1943) nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng
dần: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu
tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao
hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết
được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên
của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
8
Hình 1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
“Nguồn: Organizational Behavior” [21]
Trong một thời điểm xác định, hành vi của cá nhân bị chi phối bởi nhu cầu
mạnh nhất của cá nhân đó. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu
cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện tạo ra động lực thúc đẩy. Ứng dụng của
lý thuyết này, chỉ khi nào xác định được nhu cầu của nhân viên, xây dựng các điều
kiện để hướng họ đến sự thỏa mãn thì mới có thể có tạo ra động lực thúc đẩy nỗ lực
làm việc của họ.
Để đo động cơ thúc đẩy của nhân viên cần tiến hành khảo sát các yêu tố liên
quan mật thiết đến sự thỏa mãn những nhu cầu trên. Ví dụ, để đo động cơ thúc đẩy
của nhân viên thông qua khảo sát các nhân tố giúp thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an
toàn như các nhân tố liên qua đến chính sách đãi ngộ của tổ chức như tiền lương,
phụ cấp, trợ cấp. Hoặc khảo sát các nhân tố giúp thoản mãn nhu cầu xã hội, nhu cầu
tự trọng, nhu cầu tự thể hiện như các nhân tố liên quan đến môi trường nhân văn
của tổ chức, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, mối quan hệ giữa nhân viên,
phương thức ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Các yêu tố liên quan đến sự
ghi nhận đánh giá kết quả làm việc và thành tích của nhân viên, hoạt động thưởng
trong tổ chức.Các yếu tố liên quan đến sự phân quyền trong tổ chức và phong cách
quản lý nhà quản trị.
9
Áp dụng lý thuyết này trong thực tế, nhằm tăng cường động cơ thúc đẩy cho
nhân viên thường theo các khảo hướng sau:
Xây dựng các đòn bẩy kích thích về mặt kinh tế, vật chất như xây dựng các
hình thức thưởng và mức thưởng gắn với quá trình làm việc và kết quả thực hiện
công việc của nhân viên.
Chỉ rõ tới nhân viên con đường tiến thân trong quá trình làm việc tại tổ chức,
từ đó giúp họ tự rèn luyện và tu dưỡng nâng cao hiệu quả làm việc khẳng định giá
trị bản thân, với hy vọng được đề bạt đảm nhận các vị trí quan trọng hay các chức
vụ cao hơn trong tổ chức.
Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, trên cơ sở lấy mối quan hệ giữa
con người làm nền tảng, trong đó đặc biệt đề cao và tôn trọng giá trị của con người
và của từng người lao động. Quản trị phải coi nguồn lực con người là nguồn lực
quan trọng nhất đối với tổ chức, tập trung khai thác và phát triển. Thực tế, các tổ
chức lấy nguồn lực con người là nền tảng, coi trọng giá trị và đề cao vai trò của
từng người lao động thì tổ chức đó sinh lực phát triển dồi dào, các nhân viên luôn
có động cơ mạnh mẽ thúc đẩy làm việc.
1.1.3 Thuyết hai yếu tố
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy khác là thuyết
hai yếu tố.Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là nhân viên
không thể hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình.
Thứ nhất là những yếu tố duy trì: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của
công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân.
Thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó
bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
10
Nhân tố thúc đẩy
Nhân tố duy trì
Thành tựu
Sự công nhận
Ý nghĩa công việc
Tính trách nhiệm
Sự thăng tiến
Sự phát triển
Giám sát
Chính sách công ty
Mối quan hệ với giám sát viên
Điều kiện làm việc
Lương
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với nhân viên
Sự an toàn
Trung
Hoàn toàn bất mãn
lập
Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố Herzberg
Hoàn toàn thoả mãn
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) [41]
Theo thuyết này, khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn nó chỉ loại bỏ sự
không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó không kích thích nhân viên đạt
được thành tựu cao.Các nhân tố thúc đẩy mới là những động lực rất mạnh mẽ thúc
đẩy nhân viên thực thi công việc hiệu quả cao.Các nhà quản trị muốn nâng cao hiệu
quả làm việc của nhân viên phải chú trọng áp dụng đồng bộ cả hai nhóm nhân tố.
Dựa theo lý thuyết F. Herzberg đề xuất một biện pháp thúc đẩy nhân viên là
“Làm phong phú công việc”. Tức là quá trình dần dần làm cho người lao động nhận
thức được ý nghĩa và mức độ quan trọng của công việc của họ đối với công việc
chung và chiến lược phát triển của tổ chức. Dần dần tăng thêm quyền tự chủ, tự
điều khiển cho người lao động khi thức hiện công viêc.
Vận dụng lý thuyệt trên với đề tài, để đo động cơ làm việc của nhân viên, cần
khảo sát các nhân tố thúc đẩy, các nhân tố thúc đẩy được nhân viên nhận thức và
đánh giá cao là chỉ báo nói lên rằng động lực làm việc của họ mạnh mẽ. Các nhân tố
thúc đẩy có thể chia làm ba nhóm cơ bản.
11
Một các nhân tố liên quan đến quá trình làm việc, cụ thế đó là tính chủ động
của nhân viên trong quá trình làm việc, các yếu tố có thể tiến hành khảo sát là sự
hiểu biết công việc của nhân viên, đánh giá của người lao động về vai trong và ý
nghĩa công việc họ đang đảm nhận, tính chủ động khi thực hiện công việc, các cảm
giác thích thú (chán nản) khi thực hiện cộng việc, sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp
trong quá trình làm việc.
Nhóm nhân tố thứ hai liên quan đến kết quả làm việc đạt được, các nhân tố
có thể tiến hành khảo sát như quy trình đánh giá kết quả và ghi nhận kết quả của tổ
chức, sự công bằng, minh bạch trong quá trình ghi nhận kết quả làm việc của nhân
viên, sự hiểu biết của nhân viên về các tiêu chí đánh giá kết quả đạt được...
Nhóm nhân tố thứ ba là các nhân tố liên quan đến sự phát triển và con đường
lập thân lập nghiệp của người lao động, các nhân tố có thể khảo sát như đánh giá
của nhân viên về sự thăng tiến, đề bạt trong tổ chức, sự công bằng trong quá trình
đánh giá đề bạt người lao động, điều kiện liên quan đến con đường thăng tiến của
người lao động đặc biệt là các điều kiện làm việc…
Việc phân loại ra thành các yếu tố thúc đẩy, trung lập và duy trì như trên, là
điều thuận lợi giúp nhà quản trị nhận diện các nhân tố và có các giải pháp cụ thể để
tác động hoàn thiện các nhân tố này nhằm tăng cường động cơ thúc đẩy của nhân
viên tăng cường hiệu quả làm việc chung toàn tổ chức. Theo thuyết này nhà quản trị
muốn tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên cần tập trung vào các nhân tố thúc đẩy, làm
cho nhân viên thấy được trách nhiệm của họ trong công việc, thấy được mối quan
hệ giữa sự cố gắng làm và kết quả, tăng dần tự chủ và tự điều khiển cho nhân viên.
Cách thức hiệu quả là tăng cường hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên. Tăng
cường các yêu tố nền tảng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện tại trong tổ
chức. Cần thường xuyên xem xét điều chỉnh nhân tố duy trì cho phù hợp với tính
chất đặc điểm, môi trường tổ chức.
Nâng cao sự thỏa mãn các nhân tố duy trì cách thức hiệu quả là tập trung
hoàn hiện thể chế, cớ chế chính sách quản lý, xây dựng các điều kiện làm việc thuận
lợi cho người lao động. Đặc biệt là các yếu tố liên quan đến mối quan hệ giữa con
12
người với con người trong tổ chức, tinh thần đồng đội gắn kết là yêu tố cần để
người lao động tập trung nỗ lực phối hợp hành động đạt được mục tiêu đã định.
1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom
Trong cuốn sách Công việc và sự khích lệ (Works and Motivations) xuất
bản năm 1964, V.H. Vroom đã khẳng định động cơ thúc đẩy hành vi của con người
thực hiện công việc chính là nhu cầu của cá nhân. Để thoả mãn nhu cầu, cá nhân
thường tích cực nhận thức hoàn cảnh, tìm giải pháp tối ưu cho hoạt động.
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện
(hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực
hiện tốt công việc.Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa trong
hình.
Kỳ vọng E→P triển vọng rằng
những nỗ lực sẽ dẫn đến những
hành động mong muốn
Nỗ lực
Hoá trị
( giá trị của đầu ra muốn)
Sự thực hiện
Kết quả đầu ra
Kỳ vọng P→O triển vọng
rằngviệc thực hiện sẽ cho kết
quả mong muốn
Hình 1.4 Mô hình thuyết kỳ vọng của Vroon
(Nguồn: được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002) [27]
Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm
việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao.Để kì vọng này đạt được
đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần
thiết và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P→O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết
quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần
thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm
việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được
13
thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn).Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc
cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Vroom cho rằng người nhân
viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan
hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả
tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý
nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ứng dụng lý thuyết này, muốn nhân viên có động lực hướng tới mục tiêu nào
đó thì phải tạo nhận thức ở nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết phải tạo được
những điều kiện môi trường làm việc, sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó
khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ
mong muốn. Sự thưởng phạt công minh cũng giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt
được chắc chắn nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng tương ứng.
Muốn tăng cường động cơ thúc đẩy cho nhân viên, nhà quản trị cần khảo sát
rõ những mong muốn của nhân viên về kết quả nhận được khi thực hiện công việc.
Mức độ quan trọng và sự phù hợp giữa phần thưởng thực tế nhận được với mong
muốn càng cao thì động lực của nhân viên càng lớn. Xây dựng rõ cho nhân viên con
đường, cách thức, phương pháp thực hiện công việc để đạt được kết quả trên, tức
cần phải chỉ rõ cho họ nỗ lực của họ hoàn toàn có khả năng đạt được kết quả như họ
mong muốn. Mặt khác cũng cần xây dựng cho nhân viên các điều kiện thực hiện
công việc tối ưu hỗ trợ họ thực hiện hiệu quả công việc.Sự chỉ dẫn càng cụ thể,
chính xác và các điều kiện hỗ trợ sự thực hiện công việc càng đầy đủ hiêu quả, càng
tạo được động lực làm việc cho nhân viên.
Đo mức độ động cơ thúc đẩy của nhân viên cần tiến hành khảo sát các yếu tố
giúp nhân viên hình thành các kỳ vọng trên.
14
Kỳ vọng E→P được hình thành rõ ràng khi nhân viên nhận thức rõ năng lực
bản thân có thể thực hiện công việc, yếu tố cần khảo sát như sự bố trí công việc có
phù hợp với năng lực của nhân viên, các điều kiện thực hiện công việc có được đảm
bảo, sự hỗ trợ của cấp trên và của đồng nghiệp…
Kỳ vọng P→O được hình thành rõ ràng khi nhân viên nhận thức rõ ràng hành
động sẽ đạt được kết quả, vậy các yếu tố có thể xây dựng để khảo sát động cơ thúc đẩy
như sự hiểu biết của nhân viên về công việc, cường độ làm việc, mức độ làm việc, kết
quả làm việc, tình chủ động và sẵn sàng thực hiện công việc của nhân viên…
Các yếu tố hình thành nên “Hóa trị” cần khảo sát như quá trình ghi nhận
đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, hoạt động tưởng thưởng, hoạt động kỷ luật
phân minh công bằng…
Các kỹ thuật quản trị vận dụng lý thuyết trên để tăng cường động cơ thúc đẩy
cho nhân viên có thể áp dụng gồm các loại sau.
Thứ nhất: Xây dựng các phần thưởng phù hợp với tính chất công việc và sự
nhật thức của nhân viên.
Thứ hai: Tiến hành hướng dẫn đào tạo, hỗ trợ tới nhân viên các kỹ năng cần
thiết có thể hoàn thành công việc. Xây dựng cho họ kỳ vọng sự nỗ lực có thể hoàn
thành thành công nhiệm vụ được giao.
Thứ ba: Xây dựng các điều kiện thuận lợi giúp cho nhân viên có thể có các
điều kiện làm việc tốt nhất để thực hiện thành công công việc. Hay xây dựng các
điều kiện cần thiết để hình thành nên kỳ vọng của nhân viên mong muốn thực hiện
công việc sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
1.1.5. Mô hình của L.W. Porter và E.E. Lawler
Trên cơ sở lý thuyết của V.H. Vroom, L.W. Porter và E.E. Lawler triển khai
thành mô hình lý thuyết động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn. Các ông cho rằng giá trị
của phần thưởng (mục tiêu cá nhân) gồm giá trị nội tại và giá trị bên ngoài.Giá trị
nội tại là giá trị của bản thân phần thưởng. Giá trị bên ngoài là những giá trị do phần
thưởng đó tạo ra như uy tín, được công nhận, cơ hội thăng tiến..v.v..Ngoài ra, L.W.
Porter và E.E. Lawler còn cho rằng không chỉ giá trị tạo ra sự cố gắng mà còn là sự
15
nhận thức của cá nhân về sự hợp lý của phần thưởng. Hy vọng nhận thưởng hay xác
xuất hoàn thành nhiệm vụ để nhận thưởng hoàn toàn phụ thuộc vào nhận thức của
cá nhân về những nhiệm vụ cần thiết và khả năng thực hiện những nhiệm vụ cần
thiết đó. Mô hình của L.W. Porter và E.E. Lawler có thể được mô tả qua sơ đồ sau
Sự thoả
mãn
phần
thưởng
hợp lí
theo nhận
thức
Sự thoả
mãn
Phần
thưởng
bên
ngoài
Phần
thưởng
nội tại
Sự thực
hiệnnhiệm vụ
Nhận thức
về nhiệm
vụ cần
thiết
Khả năng
làm một
nhiệm vụ
cụ thể
Giá trị
phần
thưởng
Sự nỗ
lực
Sự nỗ lực theo
nhận thức khả
năng nhận
thưởng
Hình 1.5 Mô hình L.W. Porter và E.E. Lawler về sự thúc đẩy
Như vậy, rõ ràng là ngoài việc đưa ra những phần thưởng như là động cơ
thúc đẩy, nhà quản lý cần phải chỉ dẫn, gợi mở cho nhân viên những nhiệm vụ tối
ưu và phương pháp thực hiện các nhiệm vụ đó. Muốn tăng cường động cơ thúc đẩy
16
cho nhân viên nhà quản trị cần xem xét thiết kế xây dựng các phần thưởng cần phải
phù hợp với sự nhận thức của nhân viên, đánh giá và tiến hành tưởng thưởng cho
nhân viên quá cao hay quá thấp đều là hai trạng thái tiêu cực làm giảm động cơ làm
việc của nhân viên. Các phần thưởng khi tiến hành xây dựng cần xem xét trên hai
phương diện: thứ nhất là các giá trị nội tại của phần thưởng và các giá trị bên ngoài,
hay các giá trị kèm theo của phần thưởng.
Theo đó, để đo động cơ thúc đẩy của nhân viên cần tiến hành khảo sát sự
tương hợp về phần thưởng đạt được với nhận thức của nhân viên về phần thưởng
đó. Các yếu tố cần xây dựng để tiến hành khảo sát như sự đánh giá của nhân viên về
phần thưởng, nhận thức của họ về giá trị nội tại và giá trị bên ngoài của phần
thưởng. Sự nhận thức của họ nhiệm vụ cần thực hiện, đánh giá của họ khả năng
nhận được phần thưởng, đánh giá của họ về sức lực bỏ ra với giá trị phần thưởng
nhận được.Các kỳ vọng của họ về phần thưởng có thể nhận được khi hoàn thành
nhiệm vụ.
Thông qua mô hình này các nhà quản lý nhận thấy sự phức tạp của động cơ
thúc đẩy của nhân viên. Muốn nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, nhà quản
trị không chỉ đề ra các phần thưởng (xác định rõ giá trị nội tại và giá trị bên ngoài),
mà cần có kế hoạch huận luyện, xây dựng môi trường làm việc đảm bảo các điều
kiện nhân viên thực hiện công việc, mà họ còn cần phải nói rõ cho họ ý nghĩa của
công việc, cũng như phải đo lường được sự thỏa mãn của nhân viên khi họ thực
hiện công việc và nhận được phần thưởng.
1.1.6 Thuyếtcôngbằng của Adam (1963)
Theo J.StaceyAdams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so
sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty.Nếu kết quả
của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ
lực và hiệu suất làm việc của mình.Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của
họ,họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc,ngược lại nếu thù
lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ,họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ
17
lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc
(Pattanayak, 2005).
Lý thuyết này có ý nghĩa ứng dụng và xem xét trong đề tài này.Một nhân
viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không
công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
Vậy để tăng cường động cơ thúc đẩy tới nhân viên các nhà quản trị cần đảm bảo
rằng họ có sự trả công tương xứng với sức lực mà người lao động đã bỏ và đảm bảo
rằng họ có sự trả công công bằng giữa những người lao động.
Để thực hiện điều trên, nhà quản trị cần xây dựng được hệ thống đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên chính xác. Kết hợp quy trình phân tích công việc tỷ mỉ
để đo đếm cụ thể sức lao động mà người lao động thực tế cần bỏ ra để hoàn thành
nhiệm vụ. Hoạt động trả lương thưởng hay các hoạt động tưởng thưởng phải xây
dựng dựa trên giá trị sức lao động mà người lao động đã bỏ ra và tâm quan trọng
công việc mà người lao động đảm nhận.
Mặt khác cần xây dựng môi trường làm việc trong tổ chức minh bạch và lành
mạnh. Xác định rõ các điều kiện làm việc cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc
của nhân viên, tạo các cơ hội thăng tiến và công bằng trong tập thể người lao động.
1.1.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách
thiết kế công việc sao cho nhân viên có được động lực làm việc ngay từ bên trong
cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc
tốt nhất. Theo hai nhà nghiên cứu này công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ
năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công
việc phải có tầm quan trọng nhất định, họ phải có tính chủ động trong công việc, và
họ phải có sự phản hồi việc công việc. Năm điều này mang lại 3 trạng thái tâm lý;
Sự thú vị (ý nghĩa) của công việc: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ nhận
thức của nhân viên về giá trị và ý nghĩa của công việc. Nếu nhân viên tin tưởng rằng
công việc mà họ đang làm là rất hữu ích thì họ sẽ được thúc động cơ thúc đẩy rất
cao để hoàn thành nó.
18
