Bài tiểu luận môn MA

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG _ KHOA TÀI CHÍNH
----------

BÀI THẢO LUẬN NHĨM
BỘ MƠN: MUA BÁN SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP

Sinh viên thực hiện:
Trần Thùy Dương

– 21A4010112

Trần Nhật Minh

– 21A4010362

Nguyễn Thị Phương Thanh

– 21A4010512

Nhóm lớp: FIN28A – 04
Giảng viên: Ths. Tạ Thị Bích Thủy

DECEMBER 19, 2021


Mục lục
A. KHÁI QUÁT VỀ MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP ............. 3
I. Khái niệm .......................................................................................................... 3
II. Cách hình thức M&A là gì? .............................................................................. 3
III. Quy trình M&A ............................................................................................... 4
IV. Thực trạng thị trường mua bán và sáp nhập doanh nghiệp hiện nay .............. 4

B.

PHÂN TÍCH CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN .......................................................... 5
I. Lý do khiến đa số các thương vụ M&A thường thất bại? (Chủ đề 6) .............. 5
1. Thực trạng các thương vụ mua bán, sáp nhập ............................................ 6
2. Nguyên nhân thất bại .................................................................................. 7
3. Giải pháp ................................................................................................... 13
4. Bài học ...................................................................................................... 14
II. Các trường hợp doanh nghiệp có lợi hơn khi thực hiện M&A so với liên
doanh khi tham gia vào một thị trường mới (Chủ để 31) ................................... 15
1. So sánh M&A và liên doanh ..................................................................... 15
2. Những trường hợp mua bán, sáp nhập doanh nghiệp có lợi hơn liên doanh
khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường mới .............................................. 17

C. KẾT LUẬN CHUNG ..................................................................................... 23
TÀI LIỆU THAM KHẢO: ................................................................................... 25

2


A. KHÁI QUÁT VỀ MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP
I.

Khái niệm
Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp ( M&A) là hoạt động giành quyền kiểm soát

một bộ phận trong doanh nghiệp hoặc tồn bộ doanh nghiệp thơng qua việc sở hữu một
phần hay tồn bộ doanh nghiệp đó.
Sáp nhập (Merger) là sự kết hợp giữa hai hay hay nhiều cơng ty tạo thành một
cơng ty mới có quy mơ lớn hơn. Kết quả tạo ra một công ty sống sót được giữ tên và đặc

thù cịn cơng ty cịn lại sẽ ngưng tồn tại như một tổ chức riêng biệt. Nếu cả hai công ty
sáp nhập ngưng hoạt động và một cơng ty khác ra đời thì được gọi là hợp nhất và là
trường hợp đặc biệt của sáp nhập.
Mua bán (Acquisition) là việc mua lại cổ phiếu hay tài sản của một công ty để trở
thành chủ sở hữu của cơng ty đó. Cơng ty mua lại được gọi là công ty đi mua và công ty
bị mua lại được gọi là công ty mục tiêu. Thông qua việc mua lại, công ty mục tiêu trở
thành tài sản thuộc sở hữu của cơng ty mua lại.
II.

Cách hình thức M&A là gì?
Việc sáp nhập và mua lại có thể được phân loại theo tính chất của việc sáp nhập.

Có 3 hình thức M&A cơ bản, bao gồm: M&A theo chiều ngang, M&A theo chiều dọc và
M&A kết hợp.
M&A theo chiều ngang: là hình thức mua bán, sáp nhập giữa các doanh nghiệp
cung cấp các dòng sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự cho người tiêu dùng
cuối cùng, có nghĩa là cùng ngành và ở cùng một giai đoạn sản xuất. Các công ty, trong
trường hợp này, thường là đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
M&A theo chiều dọc: được thực hiện với mục đích kết hợp hai cơng ty có cùng
chuỗi giá trị sản xuất cùng một dịch vụ và dịch vụ tốt, nhưng khác biệt duy nhất là giai
đoạn sản xuất mà họ đang hoạt động.
M&A kết hợp (tập đồn): là hình thức mua bán và sáp nhập để hình thành nên các
tập đồn. Việc sáp nhập kiểu tập đồn diễn ra giữa các cơng ty phục vụ cùng một khách
hàng trong một ngành cụ thể, nhưng họ không cung cấp các sản phẩm và dịch vụ giống
nhau. Sản phẩm của họ có thể được bổ sung, sản phẩm đi cùng nhau, nhưng về mặt kỹ
thuật không phải là sản phẩm giống nhau.
3


III. Quy trình M&A

 Lập kế hoạch kinh doanh
 Lập kế hoạch mua lại
 Tìm kiếm mục tiêu
 Định hình thương vụ
 Liên hệ bước đầu
 Thương lượng đàm phán
 Xây dựng kế hoạch kết hợp
 Kết thúc thương vụ
 Kết hợp hoạt động
 Đánh giá tổng thể
IV. Thực trạng thị trường mua bán và sáp nhập doanh nghiệp hiện nay
M&A là hoạt động kinh tế tăng trưởng mạnh từ lâu nay trên thế giới. Ở Việt Nam,
hoạt động này bắt đầu chưa lâu song ngày càng sôi động và hứa hẹn một sự bùng nổ
trong thời gian đến tuy rằng những hiểu biết hiện tại về nó cịn rất hạn chế.
Nhìn chung số vụ và qui mơ M&A ở Việt Nam liên tục tăng (lưu ý: những số liệu
trong bảng trên có những khác biệt nhỏ so với một số tài liệu khác do cách thức công bố
dữ liệu ở Việt Nam). Đặc biệt từ năm 2007, số vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp đã gia
tăng mạnh cả về số lượng và quy mô, gắn liền với sự kiện ngày 7/11/2006 Việt Nam gia
nhập WTO. Một số thương vụ M&A điển hình như: tháng 12/2006, Citigroup Inc. ký
một biên bản ghi nhớ về việc mua 10% cổ phần ở Ngân hàng thương mại Đông Á; tháng
5/2007, Công ty tài chính VinaCapital đã cơng bố khoản đầu tư 21 triệu USD vào khách
sạn Omni Saigon, tương đương với 70% vốn của khách sạn…
Trong năm 2020 tổng giá trị các thương vụ M&A chỉ 3,5 tỉ USD. Không chỉ tác
động ở con số mà dịch cũng làm thay đổi cơ cấu danh mục M&A. Ngành nghề tập trung
nhiều trong M&A là bất động sản, chiếm tỉ lệ hơn 40%, ngành dịch vụ cũng bị tác động
mạnh bởi dịch, song hoạt động M&A lại diễn ra mạnh mẽ với 18%.
Giai đoạn 2019 - 2021 chỉ 11% giao dịch M&A là sáp nhập, tức triệt tiêu một bên.
Còn lại 80% mua lại (mua cổ phần chiếm tỉ lệ đa số) để kiểm soát, và 9% là liên doanh

4

 Tính chất M&A cũng thay đổi sang hợp tác liên kết hình thành chuỗi, thay cho
thơn tính
Nghiên cứu về chỉ số đầu tư M&A của các quốc gia giai đoạn 2020 - 2021 cho
thấy Việt Nam đứng thứ 5, lọt top 10 thị trường có tăng trưởng trong chỉ số đầu tư M&A
cao nhất thế giới trong năm 2020 - 2021.

Việt Nam lọt top 10 thị trường tăng trưởng chỉ số đầu tư M&A cao nhất trong năm 2020 - 2021.
(Nguồn: Euromonitor).

Một vài thương vụ nổi bật:
 Masan và các công ty thành viên với các "ông lớn" như VinCommerce, Starck,
Netco, 3F.
 Nhóm quỹ ngoại KKR rót 650 triệu USD vào VinHomes: Tháng 6/2020, theo thơng
từ Vingroup, một nhóm nhà đầu tư do KKR đứng đầu, trong đó có Temasek đã chi
15.100 tỷ đồng, tương đương 650 triệu USD để mua vào hơn 200 triệu cổ phiếu
VHM, tương đương 6% cổ phần của VinHomes.
 Vinamilk chi gần 1.800 tỷ đồng thâu tóm GTNFoods - cơng ty mẹ của Mộc Châu
Milk

B. PHÂN TÍCH CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN
I.

Lý do khiến đa số các thương vụ M&A thường thất bại? (Chủ đề 6)
5


1.

Thực trạng các thương vụ mua bán, sáp nhập

* Thế giới: Hoạt động M&A trên thế giới bắt đầu từ những năm 1987 và đã trải qua
6 giai đoạn lịch sử đáng nhớ.
Thống kê các vụ M&A trên thế giới từ 1992-2006, trên tổng số 3.207 vụ thì 59,3%
tạo ra giá trị âm, tỷ lệ này ở Châu Á là 51%, Bắc Mỹ là 62%, Châu Âu là 53%. Thống kê
của các hãng tư vấn nổi tiếng, cũng cho thấy, hơn một nửa số vụ M&A trên thế giới
không tạo ra giá trị gia tăng, mà các “con cá mập” lớn cũng khơng là ngoại lệ, có thể kể
đến các trường hợp của AOL/Time Warner, eBay/Skype…
Năm 2010 thế giới ghi nhận 14.500 giao dịch với giá trị lên tới 874 tỷ USD nhưng
tỷ lệ thất bại rất cao, từ 50 – 75% (theo Kumer, 2010). Tính đến năm 2021 hiện nay, mặc
dù số thương vụ M&A tăng lên nhưng tỷ lệ thất bại giảm không đáng kể.
Thông thường, M&A là một quá trình phức tạp và tốn nhiều thời gian ngay cả tại
các nước phát triển. Kết thúc một giao dịch mua bán doanh nghiệp đơi khi có thể dễ dàng
và tốt đẹp nhưng đa phần để đi đến giá trị kỳ vọng của 2 bên thì lại rất khó khăn. Điều
này đã lý giải tại sao tỉ lệ M&A thất bại cao. Theo đánh giá của Business Week, với quy
mô 302 vụ, tỷ lệ thất bại M&A là 61%. Các con số này đối với Công ty McKinsey của
Mỹ là 193 vụ, thất bại 68%, Coopers & Lybrand 125 vụ, thất bại 66%…
Cịn đối với các cơng ty đang niêm yết trên thị trường chứng khốn, phân tích các
biến động giá cả cổ phiếu sau giao dịch mua bán doanh nghiệp thường cho thấy đa số các
giao dịch mua bán đó khơng mang lại giá trị cho các cổ đông của bên mua. Các chuyên
gia khẳng định rằng giá cổ phiếu của bên mua bị rớt trong khi giá cổ phiếu của công ty
được mua lại tăng sau khi có thơng báo về giao dịch mua bán đó. Thực tế, có tới 50%70% thương vụ M&A thất bại vì không gia tăng giá trị cho cổ đông…
* Việt Nam: Nhìn chung, thực trạng hoạt động M&A ở Việt Nam cịn nhỏ lẻ,
mang tính tự phát, số lượng ít, thiếu hiểu biết, ít thơng tin cũng như khơng có nhiều tổ
chức uy tín đứng ra thực hiện hoạt động này. Nhiều trường hợp trong số này không thật
sự là M&A mà chỉ là đầu tư tài chính đơn thuần.
Trong nhiều trường hợp, chủ yếu mới chỉ thực hiện mua lại hoặc sáp nhập đối với
các doanh nghiệp nhà nước yếu kém, khó tồn tại độc lập hoặc có nguy cơ phá sản…vào
một doanh nghiệp nhà nước khác theo kiểu mệnh lệnh hành chính, nên chưa thể phản ánh

đầy đủ tính ưu việt của hoạt động này.
6


 Tạo ra những hạn chế đáng kể dẫn đến tỷ lệ thành công của các vụ M&A hiện
nay thấp và phổ biến là trường hợp các vụ M&A k hông tạo ra giá trị tăng thêm ( Giá trị
các thương vụ sát nhập tại Việt Nam năm 2012 tăng tới 77% so với năm 2011)
Đến tận bây giờ, bản chất của các thương vụ M&A là các giao dịch đầy rủi ro và
tỷ lệ thất bại nhiều hơn thành công. Nguyên nhân của những thất bại bắt nguồn từ rất
nhiều yếu tố liên quan, cấu thành cả quá trình M&A. Thông thường, thương vụ M&A thể
hiện một sự thách thức lớn đối với các tổ chức liên quan, từ việc nhận dạng mục tiêu,
định giá một thương vụ, cấu trúc một thương vụ, giải quyết việc kinh doanh trước đó như
là sự dư thừa nhân viên và dành được hiệu quả kinh tế về quy mô . Những người ra quyết
định ở cả 2 bên của thương vụ sáp nhập phải thu thập được một số lượng lớn các dữ liệu
từ các chuyên gia bên trong và bên ngoài cơng ty, để lựa chọn cách thức thực hiện thích
hợp nhất và thương lượng thành công một thương vụ, với sự thúc ép thời gian nghiêm
trọng và dưới sự quan sát kỹ lưỡng của các cổ đông và cơ quan luật pháp. Tất cả các yêu
cầu đó khó mà được đáp ứng trong bối cảnh quá mới mẻ, còn nhiều hạn chế trong nền
kinh tế cũng như trong giới doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Mặt khác, hoạt động này tuy vẫn là vấn đề mới mẻ ở Việt Nam nhưng tiềm ẩn
những nguy cơ về việc thâu tóm thị trường và cạnh tranh khơng lành mạnh. Điều đó cũng
do những khiếm khuyết nhiều mặt nêu trên, từ bình diện quản lý vĩ mô đến điều hành vi
mô
2.

Nguyên nhân thất bại

* DN đánh giá sai mục tiêu của mình, dẫn tới việc trả giá quá cao cho công ty mục
tiêu:
Việc đánh giá quá cao mà không áp dụng các công cụ khoa học lẫn khảo sát để

đánh giá đã mang lại cho bên mua sự thiệt hại kinh tế và sau đó lâm vào khó khăn.
Ví dụ như ngành gia cơng Giấy vệ sinh, máy móc có thể mang lại hiệu suất hoạt
động cao nếu giấy đạt tiêu chuẩn quốc tế, tuy nhiên nếu áp dụng các tiêu chuẩn giấy ở
Việt Nam thì máy đó chỉ hoạt động được 60% hiệu quả. Điều này làm cho các máy móc
thiết bị đó khơng cịn ngun giá trị và bị giảm giá trị nhanh chóng và thương vụ M&A
giá trị tài sản bị sụt giảm và không như kỳ vọng của bên Mua.
Đây là lĩnh vực mà máy móc quyết định tới sự phát triển của doanh nghiệp đó.
Việc bên mua khơng đánh giá đúng giá trị tài sản (vơ hình và hữu hình) mà nhầm tưởng
7


sẽ mặc định tạo nên giá trị trên thị trường cao hơn và giá trị tài sản lớn hơn dẫn đến sai
lầm trầm trọng.
Trong thị trường mua bán sáp nhập tại Việt Nam, giá trị định giá sau cùng của
doanh nghiệp rất khác so với giá trị kỳ vọng ban đầu của cả bên mua và bên bán. Tổng
cộng, 72% người tham gia khảo sát ( theo KPMG, 2018) cho rằng sự sai lệch về kì vọng
giá trị của cơng ty là yếu tố then chốt ngăn cản sự thành cơng của giao dịch.

Ví dụ: Colgate mua lại kem đánh răng Dạ Lan (1995)
Vào thời điểm những năm 80 và 90 của thế kỷ trước, thương hiệu kem đánh răng
Dạ Lan chiếm đến 30% thị phần kem đánh răng trong nước (sau P/S) và được tiêu thụ
mạnh ở thị trường Campuchia, Lào, Trung Quốc. Con số 3 triệu USD vào năm 1995 là
giá trị của kem đánh răng Dạ Lan dùng để góp vốn với tập đồn Colgate. Tuy nhiên chỉ
sau vài năm liên doanh, không biết do chủ ý hay vơ tình, Dạ Lan liên tục thua lỗ trước
khi bị bán hoàn toàn cho Colgate năm 1998.
Với ý định không muốn phát triển tiếp thương hiệu kem đánh răng nội địa ở thị
trường trong nước nên Colgate đã mua lại thương hiệu này và thực hiện thu hẹp việc sản
xuất sản phẩm mang thương hiệu Dạ Lan, đến nay thì thương hiệu này đã biến mất trên
thị trường Việt Nam.
Đây có thể coi là thương vụ M&A đầu tiên tại Việt Nam, doanh nghiệp Việt Nam

còn nhiều bỡ ngỡ và khơng hề có kinh nghiệm trong việc tiến hành một thương vụ M&A.
Do đó, việc định giá doanh nghiệp được thực hiện hết sức sơ sài, và chủ yếu là theo giá
mà bên mua đưa ra. Chủ doanh nghiệp của Dạ Lan lúc bấy giờ không hề biết đến khái
8


niệm giá trị thương hiệu và bị choáng ngợp bởi cái giá của công ty đi mua là 3 triệu USD.
Tuy nhiên theo đánh, con số 3 triệu USD này không xứng đáng với một thương hiệu
chiếm hơn 30% trên thị trường kem đánh răng  Thất bại nặng nề của Dạ Lan
* DN khó khăn khi tích hợp hai hệ thống của hai DN với nhau
Thương vụ M&A được ví như là một vụ kết hơn vậy. Hai kẻ lạ tới ở cùng nhau
nếu khơng có sự hịa hợp trong văn hóa, nền tảng, cơng nghệ, chiến thuật, chiến lược,
mục tiêu, tầm nhìn.... thì khơng thể nào có một chủ thể mới mạnh mẽ và giàu tính cạnh
tranh trên thương trường được, đặc biệt là các công ty khu vực Châu Á thường các nhà
quản trị có cá tính mạnh, tính tập quyền cao và đặc biệt cịn nhiều vấn đề trong tư duy
quản trị (Có nhiều nhà quản trị chưa hoạt động quản trị theo Luật mà thiên về cảm tính).
Vì thế các doanh nghiệp hậu M&A hay bị vỡ quy mô và vỡ quản trị dẫn tới làm ăn khơng
hiệu quả.
Theo đó, hai cơng ty dù có “sức khỏe” tốt nhưng nếu tích hợp khơng tốt thì thương
vụ M&A vẫn có thể thất bại.
Ví dụ: Microsoft mua lại Nokia (2013)
Vào thời điểm 2013, Microsoft đã quyết định mua lại Nokia với mức giá 7 tỷ USD
khi tập đoàn Nokia đang đứng trên bờ vực phá sản. Nokia về tay của Microsoft được kỳ
vọng sẽ giúp cho tập Nokia sớm hồi sinh với hệ điều hành Window Phone do Microsoft
phát triển và sẽ trở lại mạnh mẽ trên thị trường điện thoại. Tuy nhiên, mọi tính tốn đã
khơng diễn ra như mong đợi khi tập đoàn Nokia đã không thể theo kịp mảng R&D so với
các đại gia phát triển Smartphone khác. Vào cuối năm 2015 tập đoàn Microsoft đã phải ghi
nhận khoản lỗ 7.6 tỷ USD liên quan đến khoản đầu tư này và thông báo sa thải hơn 15.000
nhân viên của Nokia trên toàn thế giới. Để kết thúc cho cuộc hôn nhân không thành công
này, vào năm 2016 Microsoft đã bán lại Nokia cho một công ty con của Hon Hai/Foxconn

Technology Group and HMD Global với mức giá 350 triệu USD.
Ví dụ: Thương vụ Sprint – Nextel (2004)
Năm 2004, hai nhà mạng viễn thông lớn thứ ba và thứ năm của Mỹ là Sprint và
Nextel đồng ý đi đến một thỏa thuận sáp nhập. Năm 2005, Ủy ban Viễn thông Liên bang
Mỹ (FCC) phê chuẩn việc sáp nhập Sprint và Nextel trị giá 35 tỷ USD để tạo ra nhà
mạng mới Sprint Nextel với 40 triệu khách hàng. Nhưng sau sáp nhập, Sprint Nextel mất
dần hàng triệu khách hàng và suy giảm lợi nhuận nhanh chóng. Lý do bởi văn hóa làm
9


việc khác biệt giữa hai công ty trước khi hợp nhất đã tạo ra những đứt gãy trong hệ thống
quản lý và chăm sóc khách hàng. Năm 2008, Sprint Nextel báo cáo khoản thua lỗ kỷ lục
29,45 tỷ USD khi cố gắng giữ chân 53,8 triệu khách hàng và đang mất cả những nhân sự
cấp cao nhanh như cách khách hàng rời bỏ công ty. Năm 2013, SoftBank của Nhật Bản
nhảy vào thương vụ mua lại Sprint Nextel với giá 22 tỷ USD và xóa sổ cái tên Nextel.
Đến năm 2020, T-Mobile hoàn tất thương vụ sáp nhập với Sprint trị giá 26 tỷ USD và
cũng xóa nốt cái tên Sprint
Thương vụ Sprint Nextel vẫn được nhớ đến như là vụ sáp nhập thất bại lớn nhất
ngành viễn thông.
* Không đạt được các giá trị cộng hưởng, tức lợi nhuận thu về từ khối tài sản của hai
Công ty nhập lại khơng tăng lên.
Ví dụ: Thương vụ New Corp mua lại Myspace (2005)
Vào năm 2005, tập đồn truyền thơng New Corp đã thông báo mua lại Myspace với
giá 580 triệu USD. Thương vụ này được xem là một ý tưởng tuyệt vời tại thời điểm đó khi
Myspace đang là một mạng xã hội hàng đầu, việc sở hữu Myspace sẽ giúp cho các trang
truyền thông đang được New Corp đỡ đầu dễ dàng tăng lượt traffic bằng cách dẫn dắt người
đọc trên Myspace. Tuy nhiên, sự ra đời của Facebook đã khiến cho mọi sự toan tính đỗ vỡ
và để kết thúc mối nhân duyên này, New Corp đã tháo Myspace với giá chỉ còn...35 triệu
USD vào năm 2011.
* Đa dạng hóa q nhiều. Nói cách khác, Cơng ty hậu M&A quá tham vọng, quá đa

dạng mục tiêu dẫn đến giảm hiệu suất, nhà quản lý khơng thể kiểm sốt được hoạt
động của mình.
Có những doanh nghiệp rơi vào "hội chúng những người đi xâm chiếm" khi cố
gắng bành trướng hoat động càng nhiều càng tốt. Họ xâm nhập vào những lĩnh vực hoàn
toàn mới hay những lĩnh vực họ khơng hể có thể mạnh. Đa dạng hóa là tốt nhưng đa dạng
hóa một cách khơng biết lượng sức mình, tức là, mở rộng hoạt động ra những lĩnh vực
không biết và không liên quan đến những ngành nghề đang sản xuất và kinh doanh, như
vậy khó mà phát triển hoạt động và tận dụng được những kinh nghiệm và sự tài năng của
cơng ty mục tiêu.
Ví dụ: Sony mua lại hãng sản xuất phim Columbia Pictures Entertainment (1989)
10


Columbia Pictures - một nhà sản xuất phim nổi tiếng thế giới của Mỹ, hiện thuộc
sở hữu của hãng phim Sony Pictures Entertainment cơng ty con của Tập đồn Sony.
Tháng 9 năm 1989, Tập đồn điện tử Sony đã cơng bố mua lại hãng sản xuất phim
Columbia Pictures Entertainment từ tay Tập đoàn Coca - Cola với giá 3.4 Tỷ USD, đồng
thời phải thanh toán thêm khoản nợ 1,4 tỷ USD và một khoản đền bù 1 Tỷ USD do vi
phạm hợp với Warner Brothers, ngồi ra nếu tính ln các dịch vụ thơng tin chi phí, tiệc
tùng thì Sony đã bỏ ra tổng cộng gần 6 Tỷ USD để có được Columbia .Dù đã bỏ ra số
lượng tiền khổng lồ như vậy nhưng những năm sau đó, Sony chỉ thu về một khoản lợi
nhuận ít ỏi. Sony phải chi thêm 500- 700 triệu USD hằng năm để Columbia có thể hoạt
động. Tháng 11 năm 1994 Sony đã xóa sổ 1 số khoản nợ khơng địi được trị giá 2,7 tỷ
USD do tài trợ vào Columbia mà không thể thu hồi được vốn.
Thất bại do lúc bấy giờ Sony không hề có bất cứ kinh nghiệm nào trong hoạt động
sản xuất phim, trong khi hoạt động này rất phức tạp, địi hỏi phải đầu tư những khoản chi
phí lớn, thời gian sản xuất dài, doanh thu từ bán phim thiếu ổn định và gặp nhiều rủi ro
trong khâu tiêu thụ bởi vì nó phụ thuộc q lớn vào thị hiếu của người xem.. Sony có
tham vọng rằng những chương trình ca nhạc, những bộ phim có thể quảng cáo cho
những sản phẩm điện tử của mình.

* Đội ngũ cán bộ nhân viên và lãnh đạo yếu kém.
Năng lực quản lý của bộ máy lãnh đạo là yếu tố quan trọng để một thương vụ M &
A đi đến thành công . Sự hiểu biết , kinh nghiệm cũng như tài năng của ban quản trị sẽ
giúp doanh nghiệp để ra những chiến lược đúng đắn , hợp lý, dẫn dắt doanh nghiệp thực
hiện những chiến lược đó một cách tài tình và khéo léo, đồng thời ban quản trị giỏi sẽ
thành công trong việc nâng cao năng lực đội ngũ lao đông . Đặc biệt là sau khi đã tiến
hành M & A một ban quản trị giỏi sẽ biết cách dung hòa hai doanh nghiệp riêng lẻ cùng
hoạt động theo một mục đích và hướng đi thống nhất. Vậy nên khi năng lực ban quản trị
yếu kém sẽ kéo tồn bộ hoạt động DN đi xuống và càng khơng thể xử lí thỏa đáng
thương vụ M&A phức tạp được.
Ví dụ: TCL Trung Quốc mua lại Thomson của Pháp
TCL là nhà sản xuất tivi số 1 và là nhà cung cấp điện thoại di động lớn thứ hai
Trung Quốc, TCL trở thành nhãn hiệu toàn cầu từ năm 2000. Những thành cơng sớm đạt
được đã thúc đẩy tập đồn này tiến tới thương vụ mua lại trị giá 560 triệu, gộp các hoạt
11


động kinh doanh TV, DVD của công ty với tập đoàn điện tử tiêu dùng khổng lồ Thomson
vào tháng 2/2004, đổi tên thành TCL - Thomson Electronics (TTE), trong đó TCL nắm
giữ 67% cổ phần. Tập đoàn mới hợp nhất bắt đầu hoạt động vào tháng 7/2004. Thế
nhưng những khó khăn trên thị trường châu Âu đã khiến TCL phải chịu khoản lỗ 680
triệu USD trong hai năm 2005, 2006. Đến tháng 5/2007 thì TCL tuyên bố hoạt động kinh
doanh ở châu Âu không đủ trả nợ và tiến hành “đại tu” bằng cách ngừng sử dụng mơ
hình kinh doanh, các kênh phân phối và thậm chí là nhãn hiệu Thomson. Cơng ty đóng
cửa 5 trên tổng số 7 chi nhánh ở châu Âu và sa thải số lượng lớn nhân viên. Liên minh
giữa 2 người khổng lồ TCL và Thomson nhận kết cục tan rã sau 3 năm hợp tác.
Thất bại do ban quản trị TCL đã không biết lượng sức mình, khơng xem xét kỹ
lưỡng bảng quyết tốn của Thomson trước khi đầu tư vào dự án kinh doanh mạo hiểm
này. Thậm chí họ khơng th các chun gia mua bán và sáp nhập để khảo sát tính khả
thi, và ngay cả khi Tập đoàn tư vấn Boston thơng báo rằng dự án kinh doanh của cơng ty

có quá nhiều rủi ro thì chủ tịch TCL, Li Dongsheng vẫn phớt lờ báo cáo được cho là 'quá
bi quan' này. TCL không nhận ra rằng Thomson ở châu Âu và Thomson's RCA ở Mỹ
đều đã đuối sức. Thực tế, hoạt động kinh doanh TV, DVD năm 2003 của tập đoàn già cỗi
này đã thua lỗ hơn 100 triệu USD và đây chính là lý do Thomson phải tìm nhà đầu tư
mới. Thỏa thuận mua bán phức tạp không thể giúp gì cho TCL. Quan trọng hơn, TCL
thiếu năng lực “đồng hóa” con người, mà lý do chính là vì các nhà quản lý, điều hành
Trung Quốc khơng có đủ kinh nghiệm và chuyên môn quốc tế trong tiếp thị tồn cầu.
Cơng ty mới TTE đã khơng thể hoạt động bình thường do những con người đến từ những
nền văn hóa khác nhau với thói quen làm việc khác biệt. Khi TCL áp đặt nguyên tắc hoạt
động của mình lên TTE, xung đột văn hóa đã nổ ra. (Ví dụ như khi các nhà điều hành
Trung Quốc tổ chức họp vào cuối tuần- lẽ thường ở Trung Quốc-thì họ đã bị sốc vì các
đối tác Pháp tắt hết di động và khơng có mặt tại buổi họp. Sự phát triển, mở rộng quá
nhanh của TCL cũng khiến cho việc hợp tác với Thomson không được thuận lợi.)
* Quy mô quá lớn với người mua, tức “cá bé nhưng lại nuốt cá lớn”
Khơng ít trường hợp, sau các vụ thâu tóm “cá bé nuốt cá lớn”, mâu thuẫn nội bộ
khiến tình hình của doanh nghiệp đi xuống.
Ví dụ: Thương vụ SouthernBank thâu tóm Sacombank
12


* Công ty được Ngân hàng Phương Nam (SouthernBank) của ông Trầm Bê thâu
tóm Sacombank .
Một ngân hàng ở top dưới với quy mơ nhỏ hơn nhiều, tình hình làm ăn kém, nợ
xấu chồng chất bất ngờ thâu tóm ngân hàng ở top đầu là Sacombank. Cú thâu tóm đã
khiến Sacombank liên tục lao dốc không phanh. Kết cục của vụ “cá bé nuốt cá lớn” này
không như mong muốn, ông Trầm Bê đã vào vòng lao lý, còn ông Đặng Văn Thành mất
đi đứa con tinh thần mà ông nuôi dưỡng hơn 20 năm. Sacombank hiện vẫn đang tiếp tục
tái cơ cấu, xử lý nợ xấu sau khi ngân hàng nhà nước đưa vào diện kiểm soát đặc biệt.
mua lại có q nhiều nợ xấu, khiến Cơng ty hậu M&A có khả năng bị nợ xấu đe dọa,
tăng khả năng phá sản, hạ bậc xếp hạng tín nhiệm…

Ví dụ: Thương vụ Google mua lại Motorola (2012)
Vào tháng 08 năm 2012, Google đã thông báo mua lại Motorola với mức giá 12.5 tỷ
USD trong khi Motorola đã có quý thứ 5 liên tiếp ghi nhận lỗ  năm 2014, Google đã phải
bán lại Motorola với mức giá 2.35 tỷ USD cho tập đồn Arris Group.
* Ngồi ra cịn do sự thay đổi của thị trường nhanh chóng hay các yếu tố khách quan.
Có một số thương vụ mua lại chuỗi nhà hàng nhưng ngay sau đó Nghị định 100 về
rượu bia, rồi dịch bệnh Covid 19 đã khiến người mua phải đóng cửa suốt 03 tháng dẫn tới
phá sản.
3.

Giải pháp

Đối với các bên tham gia mua - bán, cần cập nhật kiến thức và hiểu biết về hoạt
động M&A, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp mục tiêu. Nhận thức rõ được điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình trong thời kỳ hội nhập. Các bên cần suy nghĩ
theo mơ hình hợp tác, phát triển và hai bên cùng có lợi khi đàm phán, thương thảo cùng
nhau
Cần nâng cao trình độ của đội ngũ nhân sự, phát triển hệ thống cơ sở dữ liệu… để
trở thành nhà thiết lập “thị trường” cho bên mua và bên bán gặp nhau được thuận tiện
cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho các bên. Đặc biệt đối với các cơng ty
tham gia M&A như đã trình bày ở trên, đây là một sự thách thức lớn, cần phải:
 Am hiểu các nghiệp vụ và quy định pháp luật về M&A

13


 Đánh giá đúng đắn tình hình, từ nhận dạng mục tiêu đến định giá một thương vụ,
xác định cấu trúc một thương vụ. Muốn vậy, phải thu thập được một số lượng lớn
các dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, từ các chun gia bên trong và bên ngồi
cơng ty, để lựa chọn cách thức thực hiện thích hợp nhất và thương lượng thành công

một thương vụ
 Phải xây dựng các kế hoạch, dự án tiếp theo có hiệu quả. Thành công trong M&A
liên quan trực tiếp đến cấp độ của các dự án đi theo chúng. Việc đưa ra những kế
hoạch chi tiết và sớm ảnh hưởng lớn đến sự thành công của thương vụ M&A.
Những kế hoạch này cần có mục tiêu rõ ràng, lịch trình hợp lý và nên bao gồm
những vấn đề cơ bản của tổ chức như: nhân sự, hệ thống, quản lý… Các kế hoạch
nên chú trọng đến sự phù hợp trong hệ thống, cấu trúc và quy trình cơng việc giữa
các tổ chức sáp nhập
 Phải chuẩn bị tốt các quyết định quản trị, giải quyết việc kinh doanh trước đó như là
sự dư thừa nhân viên và dành được hiệu quả kinh tế về quy mô. Trong các quyết
định trên, quyết định liên quan vấn đề nhân sự và khách hàng là một trong những
quyết định rất quan trọng (nhiều khi quan trọng hơn cả khía cạnh tài chính, pháp
lý…), có thể dẫn đến sự suy sụp tinh thần của các khách hàng và nhân viên nếu
không cẩn trọng, kéo theo sự thất bại của thương vụ M&A. Quyết định liên quan
nhân sự cần chú ý nhiều mặt: thông tin trong cộng đồng, chuẩn bị tâm lý, sự hài hịa
văn hóa trong công ty mới, đào tạo nhân sự các cấp, chú trọng nhân sự chủ chốt và
nhân viên lành nghề, chú trọng đến khách hàng .
4.

Bài học

Những thất bại này cũng giải thích những lý do dẫn tới một thỏa thuận thành cơng.
Nên có những kế hoạch tỉ mỉ, điều tra kĩ càng, những quy trình giàu tính phương pháp để
lựa chọn mục tiêu và biết cách hợp nhất hai doanh nghiệp sau khi tiến hành thỏa thuận.
Đặc biệt không nên mua lại những cơng ty khác vì mục đích tăng lợi nhuận hoặc gia nhập
nhanh chóng vào những lĩnh vực kinh doanh mới.
Vấn đề lớn nhất sau khi sát nhập hay mua lại là làm sao để 2 công ty với 2 văn hóa
khác nhau hịa nhập tốt. Sẽ có rất nhiều đụng chạm giữa các vị quản lý và nhân viên 2
bên, giữa quyền lợi riêng từ từng cá nhân, giữa những thị phần và thương hiệu đối chọi.
14

Nếu không khéo giải quyết, công ty sẽ mất rất nhiều thì giờ cũng như nhân lực, đồng
nghĩa với việc mất mát doanh thu và lợi nhuận.
Các trường hợp doanh nghiệp có lợi hơn khi thực hiện M&A so với liên

II.

doanh khi tham gia vào một thị trường mới (Chủ để 31)
1.

So sánh M&A và liên doanh

Tiêu chí
Khái niệm

Sáp nhập

Liên doanh

Mua lại

Một hoặc một số công ty Một công ty mua lại một Là phương thức mà công
(sau đây gọi là công ty bộ phận TS của công ty ty muốn được chia sẻ
bị sáp nhập) có thể sáp mục tiêu hoặc toàn bộ

quyền sở hữu đối với

nhập vào một công ty

một đối tác trong hoạt

khác (sau đây gọi là

động kinh doanh để đạt

công ty nhận sáp nhập)

được những mục tiêu
kinh doanh chung

Hình thức

Các cơng ty bị sáp nhập Mua lại các quyền và Trong một liên doanh,
đem tài sản, quyền lợi và nghĩa

vụ

của

doanh hai công ty sẽ tồn tại

nghĩa vụ, lợi ích của nghiệp thơng qua hình riêng biệt và một thực
mình chuyển sang cho thức

chuyển

nhượng thể riêng biệt mới có thể

doanh nghiệp nhận sáp quyền và nghĩa vụ của được thành lập cho bộ

nhập

cổ đông hay thành viên phận cụ thể hoặc liên
trong công ty.

Quyền quyết
định

doanh kinh doanh mới.

Chỉ có doanh nghiệp Có quyền quyết định đối Quyền quyết định của
nhận sáp nhập có quyền với phần cơng ty mua lại

các công ty phụ thuộc

quyết định trong doanh

vào phần vốn góp

nghiệp
Hệ quả

-Doanh nghiệp nhận sáp -Cơng ty mục có thể tiếp Một cơng ty riêng biệt

pháp lý

nhập vẫn giữ nguyên

tục hoạt động hoặc chấm được thành lập và đồng

-Công ty bị sáp nhập dứt hoạt động
chấm dứt hoạt động

thời sở hữu bởi ít nhất

-Cơng ty mua lại được hai pháp nhân độc lập
hưởng quyền và lợi ích
hợp pháp đối với phần
công ty mua lại

Trách nhiệm

Các công ty bị sáp nhập Chịu trách nhiệm về các Mỗi bên liên doanh chịu

15


pháp lý

chuyển toàn bộ tài sản, khoản nợ chưa thanh trách nhiệm trong phạm
quyền và nghĩa vụ của toán, hợp đồng lao động vi phần vốn cam kết góp
mình sang cho công ty và nghĩa vụ tài sản khác vào để thành lập doanh
nhận sáp nhập

của phần công ty bị mua nghiệp
lại

Ưu điểm

Việc mở rộng thị phần

Thuận lơi trong việc tiếp

Có rủi ro ít hơn là cơng

và kiểm sốt thị trường

cận thị trường

ty sơ hữu tồn bộ, vì mỗi

được thực hiện nhanh

Tiết kiệm chi phí so với

bên đối tác chỉ chịu rủi

chóng và ít rủi ro hơn.

việc thành lập một

ro đối với phần đóng

Hạn chế rủi ro và đạt

doanh nghiệp

góp của mình.

hiệu quả kinh doanh tốt

Cơng ty có thể sử dụng

hơn

liên doanh để học hỏi

Giảm chi phí, nâng cao

thêm về môi trường kinh

nguồn nhân lực

doanh nội địa trước khi

Doanh nghiệp mới sẽ có

thành lập chi nhánh sở

những cơ sở, dây chuyền

hữu tồn bộ.

sản xuất kinh doanh của

Cơng ty có thể sử dụng

nhau và nhanh chóng đi

liên doanh để thâm nhập

vào hoạt động -> tiết

thị trường mà không bỏ

kiệm được thời gian và

lỡ cơ hội của mình.

có cơ hội để tận dụng lợi
thế mà thị trường mang
lại.
Nhược điểm

Khó khăn trong việc

Phải kế thừa tất cả Các tranh chấp quyền sở

định giá giá trị thương quyền và nghĩa vụ của hữu có thể xảy ra ở liên
mại của doanh nghiệp bị của Công ty với bên thứ doanh 50:50, mỗi bên
sáp nhập

ba, bao gồm cả những đều có quyền quản lý

Khó khăn trong việc khoản nợ trước đó, thậm như nhau dẫn tới bất
quản lý doanh nghiệp chí là những khoản tiền đồng trong việc đưa ra
mối thành lập

phạt do công ty có vi quyết định cuối cùng.
phạm pháp luật

Các tranh chấp có thể

Khó khăn trong việc xảy ra do khơng có sự
quản lý nếu có nhiều nhất trí về các khoản đầu

16


mâu thuẫn nội bộ; quy tư trong tương lai và
trình làm việc không phù chia lợi nhuận.
hợp với cách quản lý…

Việc mất kiểm sốt đối

Chi phí mua lại cơng ty với một liên doanh có
có thể cao

thể xảy ra khi chính
quyền sở tại là một trong
số các bên đối tác và lợi
nhuận của liên doanh có
thể bị ảnh hưởng

2.

Những trường hợp mà mua bán, sáp nhập doanh nghiệp có lợi hơn liên

doanh khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường mới
Các doanh nghiệp khi tham gia vào một thị trường mới thường sẽ có rất nhiều

cách gia nhập khác nhau như tự tạo dựng thương hiệu mới hoặc có thể lựa chọn liên
doanh, mua lại hay sáp nhập với các doanh nghiệp đang hoạt động sẵn trên thị trường.
Việc đưa ra quyết định cách thức tham gia vào thị trường phụ thuộc vào nhu cầu, định
hướng của doanh nghiệp và bối cảnh kinh tế thời điểm. Phần lớn các doanh nghiệp sẽ có
hướng muốn liên doanh liên kết hay mua lại, sáp nhập với các doanh nghiệp đang hoạt
động sẵn trên thị trường để có được cho mình một thị trường nền tảng, thị phần lớn và
một số lượng khách hàng sẵn có tiềm năng.
Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì việc mua lại, sáp nhập doanh nghiệp lại mang lại
nhiều lợi hơn cho doanh nghiệp so với việc liên doanh doanh nghiệp khi tham gia vào
một thị trường mới. Cụ thể:


Các doanh nghiệp nước ngoài khi muốn đầu tư trực tiếp vào một thị trường mới
Đối với một quốc gia trong những giai đoạn nhất định, chính phủ, luật pháp tại

quốc gia đó có thể có những điều luật gây khó khăn, cản trở cho một doanh nghiệp nước
ngồi khi đầu tư vào thị trường trong nước.
Ví dụ như tại thị trường Việt Nam những năm 90 của thế kỷ 20, việc đầu tư trực
tiếp của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Việt Nam gặp rất nhiều trở ngại.
Các doanh nghiệp nước ngoài bị cấm đầu tư hoăc mở doanh nghiệp mới. Mà việc thỏa
thuận liên doanh cũng gặp khó khăn do khơng phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng hợp
17


tác chia sẻ lợi nhuận, vì vậy nên việc đưa ra quyết định thực hiện M&A để có thể gia
nhập thị trường là điều bắt buộc
Ví dụ: Colgate mua lại kem đánh răng Dạ Lan (1995)
Vào thời điểm những năm 80 và 90 của thế kỷ trước, thương hiệu kem đánh răng
Dạ Lan chiếm đến 30% thị phần kem đánh răng trong nước (sau P/S) và được tiêu thụ
mạnh ở thị trường Campuchia, Lào, Trung Quốc. Con số 3 triệu USD vào năm 1995 là

giá trị của kem đánh răng Dạ Lan dùng để góp vốn với tập đồn Colgate. Tuy nhiên chỉ
sau vài năm liên doanh, không biết do chủ ý hay vơ tình, Dạ Lan liên tục thua lỗ trước
khi bị bán hoàn toàn cho Colgate năm 1998. Với ý định không muốn phát triển tiếp
thương hiệu kem đánh răng nội địa ở thị trường trong nước nên Colgate đã mua lại
thương hiệu này và thực hiện thu hẹp việc sản xuất sản phẩm mang thương hiệu Dạ Lan,
đến nay thì thương hiệu này đã biến mất trên thị trường Việt Nam.
Đây là một chiến lược khá khôn ngoan của Colgate. Colgate đã chọn Dạ Lan chứ
không phải là một nhãn hiệu nào khác. Thứ nhất là vì lúc đó nhà nước ta chưa cho doanh
nghiệp nước ngồi đầu tư 100% vốn cổ phần, nên việc mua lại từ từ nhãn hiệu kem đánh
răng của Việt Nam đã giúp Colgate chen chân vào thị trường nước ta. Thứ hai, nếu chọn
một nhãn hiệu khác, Colgate sẽ trở thành đối thủ trực tiếp của Dạ Lan, lúc này đang phát
triển rất mạnh, và việc bỏ tiền ra để xây dựng một thương hiệu mạnh lên sẽ tốn kém hơn
rất nhiều so với con số 3 triệu USD mà họ đã bỏ ra để mua Dạ Lan. Đây có thể nói là một
thương vụ M&A thành cơng đối với Colgate. Cho tới nay, Colgate vẫn là một nhãn hiệu
kem đánh răng nổi tiếng trên thị trường Việt Nam.


Tham vọng bành trướng, thâu tóm thị trường
Một số doanh nghiệp đã phát triển ở các thị trường khác nhau muốn tiếp tục đặt

chân vào một thị trường mới thường sẽ có tham vọng bành trướng và thâu tóm thị trường.
Chính vì vậy nên các doanh nghiệp này ln có kế hoạch thực hiện các phi vụ M&A
nhằm thâu tóm các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường mục tiêu và khiến cho
doanh nghiệp của mình trở thành doanh nghiệp lớn mạnh nhất nhất trên thị trường.
Việc liên doanh đôi khi không thể đáp ứng tham vọng này của doanh nghiệp do
liên doanh doanh nghiệp chủ yếu là về mặt hợp tác đơi bên cùng có lợi hơn là một doanh
nghiệp nắm tồn bộ quyền lực, độc chiếm thị trường.
Ví dụ: VinMart sáp nhập vào Masan
18

Theo nội dung thỏa thuận, CTCP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp VinCommerce
của VinGroup (bán lẻ), Công ty VinEco (nông nghiệp), CTCP Hàng tiêu dùng Masan Masan Consumer Holding (tiêu dùng) sẽ sáp nhập để thành lập tập đoàn hàng tiêu dùng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, theo đó VinGroup sẽ hốn đổi tồn bộ cổ phần trong
VinCommerce thành cổ phần của công ty mới sau sáp nhập. Masan Group sẽ nắm quyền
kiểm soát hoạt động, Vingroup là cổ đông.
Công ty mới sẽ sở hữu mạng lưới hơn 2.600 siêu thị và cửa hàng VinMart &
VinMart + tại 50 tỉnh thành với hàng triệu khách hàng; hệ thống 14 nông trường công
nghệ cao VinEco cùng nguồn lực và 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất hàng
tiêu dùng của Masan.
Masan Consumer Holding cho biết, sau khi tiếp quản sẽ giữ nguyên hệ thống quản
trị hiện tại của VinCommerce cũng như các chính sách đối với nhà cung cấp. Toàn bộ
khách hàng của VinCommerce cũng sẽ tiếp tục được hưởng các ưu đãi của VinGroup,
đặc biệt là các chính sách đặc quyền thẻ VinID dành cho khách hàng. Các cán bộ nhân
viên của VinMart & VinMart+ sẽ được tiếp tục kế thừa các quyền lợi có sẵn từ VinGroup
và hưởng thêm các chế độ đãi ngộ từ Masan.
Về phía VinGroup, giao dịch giúp tập đồn có thể giải phóng nguồn lực cho hệ
thống từ lãnh đạo đến quản trị để tập trung hết sức cho mảng công nghệ và cơng nghiệp,
khẳng định quyết tâm trở thành tập đồn cơng nghệ - công nghiệp – thương mại dịch vụ
hàng đầu Việt Nam và có tầm vóc trên trường quốc tế.


Tăng sức cạnh tranh
Gia nhập vào một thị trường mới bằng việc thực hiện M&A sẽ giúp cho doanh

nghiệp có thể mở rộng quy mô, khẳng định vị thế thương hiệu, tăng sức cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác trên thị trường kinh doanh cùng ngành. Một vài doanh nghiệp
thực hiện phi vụ M&A với mục đích thâu tóm thù địch để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh
thường sẽ có những những nền tảng kinh tế tương đối lớn, vì vậy nên khi bước vào một
thị trường mới với những phi vụ M&A sẽ chuyển cho cho nền kinh tế bị đảo lộn và gây
ra nhiều sự chú ý đặc biệt. Điều này sẽ khiến cho doanh nghiệp nhanh chóng được biết

đến và có thể tận dụng để tăng năng lực cạnh tranh cũng như tận dụng lợi thế kinh tế theo
quy mơ.
Ví dụ: Amazon - Whole Foods (13,7 tỷ USD)
19


Whole Foods là kết quả của một nỗ lực lý tưởng để thay đổi cách mọi người ăn
uống, giúp họ khỏe mạnh hơn, đồng thời quảng bá các thực phẩm được thu hoạch theo
cách bền vững và công bằng và các loại thịt có nguồn gốc đạo đức. Giá cổ phiếu Whole
Foods chạm đỉnh ở mức trên 60 USD vào năm 2013 và công ty tiếp tục phát triển khi xu
hướng ăn uống lành mạnh trở nên phổ biến. Năm 2016, cơng ty có hơn 460 cửa hàng tại
Mỹ, đạt doanh thu 16 tỷ USD và có 87.000 nhân viên.
Khi khách hàng bắt đầu nhận thức về tầm quan trọng của việc ăn uống lành mạnh
trở nên phổ biến, các cơng ty khác cũng nhanh chóng lao vào thị trường đầy tiềm năng
này. Những ông lớn ngành bán lẻ như Wal-Mart và Kroger bắt đầu bán những sản phẩm
hữu cơ tự nhiên, chuỗi siêu thị Đức Lidl vừa mở cửa hàng đầu tiên ở Mỹ và chính
Amazon cũng đưa ra hoạt động kinh doanh AmazonFresh để bán thực phẩm "sạch".
Whole Foods dần chịu rất nhiều sức ép từ các đối thủ cạnh tranh. Giá cổ phiếu của công
ty giảm hơn một nửa, khi chịu quá nhiều áp lực từ phía nhà đầu tư và việc làm ăn ngày
càng khó khăn, cuối cùng ông cũng đồng ý để Amazon mua Whole Foods với giá 13,7 tỷ
USD.
Nhằm mở rộng đế chế thương mại điện tử sang lĩnh vực bán lẻ thực phẩm,
Amazon đã mua lại chuỗi cửa hàng Whole Foods vào năm 2017. Amazon đã nhanh
chóng thể hiện tầm ảnh hưởng khi bắt đầu tích hợp các mặt hàng giao nhanh với dịch vụ
Amazon Prime cùng nhiều dịch vụ khác vào Whole Foods.


Tận dụng lợi thế thương mại sẵn có của doanh nghiệp bị mua lại, sáp nhập
Việc tham gia vào một thị trường mới đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các

doanh nghiệp sản xuất ln gặp nhiều khó khăn trong việc việc tìm kiếm xây dựng cơ sở
vật chất, trang bị máy móc, cơng nghệ - kỹ thuật, tìm kiếm nguồn nhân lực dồi dào,... Vì
vậy nên nhiều doanh nghiệp hướng đến giải quyết được các các vấn đề này bằng M&A
để tận dụng những lợi thế thương mại sẵn có của các doanh nghiệp đang hoạt động trên
thị trường mục tiêu như cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, thương hiệu, nguồn khách hàng
sẵn có và khách hàng tiềm năng.
Ví dụ: Central Group và Big C
Vào tháng 5/2016, Central Group - Tập đoàn bán lẻ đến từ Thái Lan đã chi 1,14 tỷ
USD để sở hữu Big C Việt Nam.
20


Trước đó, Big C Việt Nam thuộc sở hữu của Tập đoàn Casino (Pháp). Cuộc đua
sở hữu Big C Việt Nam diễn ra gần 1 năm với sự tham gia của nhiều ‘ông lớn’ trong lĩnh
vực bán lẻ như Berli Jucker (Thái Lan), Lotte Group (Hàn Quốc), Aeon (Nhật Bản),
Dairy Farm (Singapore) và Saigon Co.op (Việt Nam). Cuối cùng, Central Group - tập
đồn của gia đình tỷ phú Thái Lan – Chirathivat đã dành phần thắng.
Tại thị trường Việt Nam, Big C được biết đến là một trong những tập đoàn bán lẻ
nổi tiếng nhất, phát triển nhất nhất với thương hiệu đã ghi lại dấu ấn trong lòng rất nhiều
thế hệ người tiêu dùng dùng. Với những lợi thế thế sẵn có về quy mơ số lượng chi nhánh
lớn, trải dài khắp tất cả các tỉnh thành, đội ngũ nhân viên, nhân lực dồi dào và thị trường
khách hàng trung thành cũng như khách hàng tiềm năng vô cùng lớn mạnh, Central
Group đã giành về mình được rất nhiều lợi thế thương mại đắt giá khi đặt chân vào thị
trường bán lẻ của Việt Nam.
Central Group được sáng lập năm 1927, ngồi bán lẻ, tập đồn này cịn hiện hoạt
động trong lĩnh vực bất động sản, khách sạn và nhà hàng. Tài sản lớn nhất của Tập đoàn
là Central Retail - một trong những công ty bán lẻ lớn nhất Thái Lan, sở hữu các trung
tâm mua sắm như Central, Robinson, Zen, La Rinascente (Italy). Việc tăng cường đầu tư
mua lại cổ phần của các doanh nghiệp lớn ở nhiều quốc gia đã mang lại cho Central
Group thị trường hoạt động vô cùng lớn mạng và nhiều tiềm năng trong tương lai.



Giảm chi phí gia nhập thị trường, chi phí nhân lực
Đối với các doanh nghiệp muốn đặt chân vào một thị trường mới thì thách thức

mà doanh nghiệp gặp phải khi tìm “chỗ đứng” trên thị trường này ngồi giữa cạnh tranh
cịn có các chi phí khác như tuân thủ pháp luật, điều kiện hoạt động sản xuất, môi trường
kinh doanh,… Để giảm thiểu được những những chi phí này, nhiều doanh nghiệp đã nghĩ
đến việc thực hiện M&A để tận dụng những những nguồn lực sẵn có từ doanh nghiệp bị
thâu tóm từ đó có thể để làm giảm chi phí gia nhập thị trường
Trên thực tế khi hai hay nhiều bên sáp nhập lại đều có nhu cầu giảm việc làm, nhất
là những công việc gián tiếp. Bởi vậy đây sẽ là dịp để các doanh nghiệp sàng lọc những
vị trí làm việc kém hiệu quả vả có cơ hội tiếp nhận nguồn lao động mới có kỹ năng tốt
hơn và nhiều kinh nghiệm hơn
Ví dụ: SK Group và Vingroup
21


Ngày 16/5/2019, tại Hà Nội, Vingroup và SK Group chính thức ký kết thỏa thuận
hợp tác chiến lược. Theo thỏa thuận này, SK sẽ đầu tư 1 tỷ USD (khoảng 23.300 tỷ đồng)
để mua cổ phiếu của Vingroup và sẽ trở thành đối tác chiến lược của tập đoàn này. 5
ngày kể từ khi Vingroup và SK Group ký thỏa thuận hợp tác chiến lược, đại gia Hàn
Quốc đã hoàn tất giao dịch. Thông qua SK Investment Vina II, SK Group đã mua lại
205,7 triệu cổ phiếu VIC, tương đương 6,15% vốn điều lệ của Vingroup, trở thành cổ
đông lớn thứ 3 của tập đồn này, chỉ sau Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Việt Nam (sở
hữu 31,83% vốn điều lệ) và tỷ phú Phạm Nhật Vượng (sở hữu 26,18% vốn điều lệ). Đây
cũng là thương vụ có giá trị giao dịch lớn nhất trên thị trường năm 2019.
SK nổi lên tại thị trưởng Việt Nam với các thương vụ đầu tư vào Vingroup và
Masan. Ngoài ra, SK cũng là cổ đông lớn nắm giữ 5,23% cổ phần tại PV Oil (thuộc tập
đồn Dầu khí Việt Nam), 25% vốn của Lơ dầu khí 15-1/05, 50% vốn liên doanh với tổng

cơng ty Tân Cảng Sài Gịn - New Truck House.
Việc thực hiện M&A với các doanh nghiệp sẵn có trong thị trường Việt Nam giúp
cho SK Group - một tập đoàn đến từ Hàn Quốc tiết kiệm được rất nhiều chi phí cũng như
thời gian để xây dựng thương hiệu trên một thị trường mới. Kèm theo đó là tận dụng
được tồn bộ lợi thế có sẵn từ quy mô tổ chức cũng như hệ thống kinh doanh lớn và hiện
đại bậc nhất của VinGroup tại Việt Nam. Chỉ với một thương vụ mua lại cổ phần của
Vingroup đã giúp cho SK Group nổi lên ngay chỉ trong một thời gian ngắn tiếp cận thị
trường mới. Cũng chính vì những lợi ích tiềm đó mà SK Group càng có nhiều dự định để
tiến sâu hơn vào thị trường Việt Nam. Đầu tháng 12/2019, truyền thông Hàn Quốc lại
đưa tin SK hợp tác với cơ quan Hưu trí quốc gia (NPS) Hàn Quốc lập quỹ hợp tác doanh
nghiệp (COPA) quy mô 860 triệu USD, chuyên đầu tư vào các doanh nghiệp Việt Nam.
Với quỹ NPS-SK quy mô 860 triệu USD, SK dự kiến sẽ ưu tiên cho hoạt động M&A với
các doanh nghiệp lớn tại Việt Nam và đầu tư vào các công ty khởi nghiệp.


Cải thiện nguồn lực tài chính
Một trong những lợi ích nổi bật khi thực hiện M&A là cải thiện sức mạnh về tài

chính của doanh nghiệp. Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ được cải thiện một cách
đáng kể sau doanh nghiệp sẽ được tăng thêm nguồn vốn sử dụng và khả năng tiếp cận
nguồn vốn, chia sẻ rủi ro, tăng cường tính minh bạch về tài chính.
Ví dụ:
22


 GIC Private Limited và Vinhomes: Tháng 4/2018, quỹ GIC đã đầu tư tổng cộng 1,3
tỉ USD (tương đương 29.500 tỉ đồng) dưới 2 hình thức, là đầu tư mua cổ phần
của Vinhomes và cung cấp một công cụ nợ cho Vinhomes (như khoản cho vay), để
thực hiện các dự án.
 MUFG và VietinBank:Tháng 12/2012, Ngân hàng Tokyo-Mitsubishi UFJ - thuộc

Tập đồn tài chính Mitsubishi UFJ Financial Group Inc (MUFG), kí hợp đồng mua
20% cổ phần của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank (CTG)
với trị giá 743 triệu USD, tương đương 15.465 tỉ đồng. Đây là thương vụ M&A
đánh dấu một mốc quan trọng đối với VietinBank, kể từ sau khi ngân hàng thực
hiện cổ phần hóa vào năm 2008.
Đến nay, sau 7 năm hợp tác, MUFG vẫn đang là cổ đơng nước ngồi lớn nhất tại
VietinBank. Vào ngày 22/2/2019, trong cuộc gặp gỡ với Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc,
Tổng Giám đốc MUFG nhấn mạnh - với tư cách là cổ đông chiến lược, ngân hàng sẵn
sàng hỗ trợ VietinBank tăng vốn điều lệ. Trước đó, Phó chủ tịch MUFG cho biết ngân
hàng này muốn nâng tỉ lệ sở hữu tại VietinBank từ 19,73% lên 50% vốn điều lệ.

C. KẾT LUẬN CHUNG
Trong thời đại kinh tế ngày càng hiện đại hóa và khơng ngừng thay đổi như hiện
nay, những thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A) không chỉ tạo ra một môi trường
kinh tế, xã hội và văn hóa mới, mà cịn giúp cho các doanh nghiệp phát triển tốt hơn,
nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh. Một thực tế cho thấy, sự kết hợp giữa các doanh
nghiệp trong các thương vụ M&A khiến họ được hưởng lợi ích kinh tế mà các cơng ty
riêng lẻ khơng thể đạt được, như: giúp giảm chi phí về quản lý, tiếp thị, nghiên cứu và tài
chính. Nó cũng giúp loại bỏ sự trùng lặp của nhiều quy trình làm cho các công ty hiệu
quả hơn. Tuy nhiên song song với việc mang lại nhiều lợi ích như vậy thì cũng có khơng
ít các khó khăn, trở ngại đối với các doanh nghiệp. Vậy nên, để có thể thực hiện tốt hoạt
động M&A có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu rõ thị trường và đối tác mục tiêu
trước khi thực hiện M&A, thông qua việc đánh giá thị trường, đánh giá đối tác về năng
lực tài chính, khả năng triển khai, tình hình nhân sự chủ chốt. Việc này sẽ giúp cho nhà
đầu tư nắm được điểm mạnh, yếu của đối tác, vạch ra con đường kinh doanh phù hợp sau
khi thực hiện M&A. Ngoài ra, để tránh các rủi ro khơng đáng có, như việc giá cả giao
23


dịch không đúng với chất lượng, các rủi ro pháp lý liên quan, nhà đầu tư cần tìm một

cơng ty tư vấn M&A uy tín và có kinh nghiệm tại thị trường mục tiêu để có thể thực hiện
chuẩn bị cho mình một kế hoạch tối ưu, tốt nhất trước khi thực hiện.
Như trong bài đã tổng hợp, đa số các thương vụ thực hiện M&A thường có khả
năng thất bại cao do nhiều yếu tố tác động từ chủ quan đến khách quan. Vậy nên doanh
nghiệp khi đặt chân vào thị trường mới có thể thực hiện nhiều các hướng đi khác nhau
khác như liên doanh, liên kết,.. Tuy nhiên, cho dù là dưới hình thức nào đi nữa thì cũng
tiềm ẩn nhiều khó khăn và trở ngại. Vậy nên việc lựa chọn hướng đi nào phụ thuộc vào
quyết định đầu tư cũng như hướng phát triển trong tương lại mà Ban lãnh đạo doanh
nghiệp. Song dù là hình thức nào thì cũng cần phải có sự tìm hiểu và đánh giá cụ thể, chi
tiết và cẩn thận để có thể đưa ra được quyết định chính xác nhất, mang lại lợi ích tốt nhất
cho doanh nghiệp.

24


TÀI LIỆU THAM KHẢO:
/> /> /> /> /> /> /> /> />
25