De an chien luoc kinh doanh công ty CP xi măng bỉm sơn

Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

LỜI MỞ ĐẦU
Kinh tế thị trường mở cửa cùng với việc gia nhập các hiệp hội quốc tế, đã
đưa đất nước ta đi vào một thời kỳ mới, thời kỳ của hội nhập, của tồn cầu hóa và
khu vực hóa. Mở ra cho sự phát triển của doanh nghiệp sản xuất bao cơ hội nhưng
cũng mang lại khơng ít thách thức mới. Đứng giữa nền kinh tế luôn biến động,
khiến cho doanh nghiệp càng khó khăn hơn trong việc đưa ra quyết định, khi những
quyết định đó cũng chính là quyết định sống cịn của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
việc lựa chọn chiến lược làm sao để hiệu quả và đưa ra quyết định đúng đắn thì đó
là cả một q trình khó khăn, là một bài tốn quản trị nan giải mà mỗi quản trị viên
khi gia nhập doanh nghiệp đều khơng ít lần phải giải quyết.
Trong khi đó, một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì khơng
chỉ chiu tác động của một quyết định đơn lẻ của riêng một chiến lược nào. Mà đó là
quyết định của chiến lược này trong hoàn cảnh cùng với những chiến lược khác.
Một trong những chiến lược có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của cơng ty trong mọi
bộ phận đó là chiến lược quản trị tài chính.
Quản trị tài chính là một bộ phận của quản trị doanh nghiệp, tất cả các hoạt
động kinh doanh đều ảnh hưởng đến tình hình tài chính của doanh nghiệp, ngược lại
tình hình tài chính tốt hay xấu lại có tác động thúc đẩy hay kìm hãm q trình kinh
doanh. Do đó, để phục vụ cho công tác quản lý hoạt động kinh doanh có hiệu quả
các nhà quản trị cần phải thường xuyên tổ chức phân tích tài chính cho tương lai.
Bởi vì thơng qua việc tính tốn, phân tích tài chính cho ta biết những điểm mạnh và
điểm yếu về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như những tiềm
năng cần phát huy và những nhược điểm cần khắc phục. Qua đó, nhà quản trị tài
chính có thể xác định được nguyên nhân gây ra và đề xuất các giải pháp nhằm cải
thiện tình hình tài chính cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị mình
trong thời gian tới.
Xuất phát từ đó, nhóm đề án chúng em đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến

lược tài chính tại cơng ty cổ phần Xi măng Bỉm Sơn” để trao dồi thêm kinh nghiệm
hoạch định chiến lược tài chính. Đề án chúng em gồm 7 chương:
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH BÊN TRONG
CHƯƠNG V: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

MỤC LỤC
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT............................................................1
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.......................1
1.1.1. Khái niệm chiến lược...............................................................................1
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược..................................................................1
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược.............................................................1
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC.....................................................2
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức..............3
1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh....................................................................3
1.2.3. Nghiên cứu mơi trường kinh doanh..........................................................3
1.2.4. Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu........3
1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn........................................................................3
1.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và lựa chọn
chiến lược...........................................................................................................3
1.3. TÓM TẮT........................................................................................................8
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP.............................................9
2.1. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP.............................................................9

2.2. QUY TRÌNH SẢN XUẤT XI MĂNG...........................................................10
2.3. THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ............................................................................11
2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY........................12
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI.............................15
3.1. MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ..................................................................................15
3.1.1. Mơi trường chính trị - luật pháp.............................................................15
3.1.2. Mơi trường kinh tế..................................................................................15
3.1.3. Mơi trường văn hóa – xã hội..................................................................16
3.1.4. Môi trường công nghệ............................................................................17
3.1.5. Môi trường tự nhiên...............................................................................17
3.2. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH..................................................18
3.2.1. Nguy cơ sản phẩm thay thế....................................................................18
3.2.2. Quyền lực khách hàng............................................................................19
3.2.3. Quyền lực nhà cung cấp.........................................................................19
3.2.4. Nguy cơ đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn........................................20
3.2.5. Đối thủ cạnh tranh hiện tại.....................................................................20
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG.............................24
4.1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG..................................................24
4.1.1. Nguồn nguyên vật liệu đầu vào..............................................................24


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

4.1.2. Cơng nghệ máy móc...............................................................................26
4.1.3. Khả năng vay vốn của cơng ty................................................................26
4.1.4. Các nguồn tài chính................................................................................27
4.1.5. Các nguồn tổ chức..................................................................................28
4.2. CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ SỰ SÁNG TẠO GIÁ TRỊ..........................................29

4.2.1. Các hoạt động chính...............................................................................29
4.2.2. Các hoạt động hỗ trợ..............................................................................32
CHƯƠNG V: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC....................................................35
5.1. MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC..................................................................35
5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu chiến lược:....................................................35
5.1.2. Mục tiêu của công ty xi măng Bỉm Sơn:................................................35
5.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC................................................................36
5.2.1. Ma trận SWOT.......................................................................................36
5.2.2. Ma trận IE (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài)............................37
5.2.4. Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược.............................................38
5.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC..........................................................................38
5.3.1. Cơ sở hình thành ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng.......38
5.3.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng..................................39
5.4. LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC..................................................................43
5.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường............................................................43
5.4.2. Chiến lược chi phí thấp..........................................................................46
5.4.3. Phát triển thị trường................................................................................48
5.4.4. Hoàn thiện chiến lược marketing............................................................49
5.5. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC.........................................................................53
5.5.1. Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược....................................................43
5.5.2. Chiến lược chi phí thấp..........................................................................53
5.5.3. Phát triển thị trường................................................................................55


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Mơ hình ma trận SWOT............................................................................5

Bảng 2.1. Sản lượng xi măng sản xuất và tiêu thụ qua 5 năm.................................12
Bảng 3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (Ma trận EFE)............................17
Bảng 3.2. Chi phí cho các nhà cung cấp trong 6 tháng đầu năm 2017....................19
Bảng 3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xi măng Bỉm Sơn................................23
Bảng 4.1. Một số hợp đồng tín dụng dài hạn công ty đã ký kết...............................26
Bảng 4.2. Một số hợp đồng tín dụng dài hạn cơng ty đã ký kết...............................27
Bảng 4.3. Một số kết quả tài chính chủ yếu năm 2016............................................27
Bảng 4.4. Tổng số lao động của Công ty 2014-2016...............................................29
Bảng 4.5. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE)..................................33
Bảng 5.1. Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn........................36
Bảng 5.2. Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận............................................38
Bảng 5.3. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S-O.................................................39
Bảng 5.4. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược S-T..................................................40
Bảng 5.5. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W-O................................................41
Bảng 5.6. Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược W-T.................................................41
Bảng 5.7. Bảng tổng điểm hấp dẫn các nhóm chiến lược........................................42
Bảng 5.8. Thị phần của công ty tại thị trường Bắc Trung Bộ 12/2017.....................43
Bảng 5.9. Các giải pháp cho chiến lược chi phí thấp..............................................46
Bảng 5.10. Kết quả dự kiến tiết kiệm được khi thực hiện biện pháp chi phí thấp...47
Bảng 5.11. Dự tính chi phí cho quảng cáo, xúc tiến bán trong năm 2018................53


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược.......................................................................2
Hình 1.2: Ma trận IE..................................................................................................6
Hình 1.3 : Ma trận chiến lược chính..........................................................................7

Hình 2.1: Quy trình sản xuất xi măng......................................................................10
Hình 2.3: Tỷ trọng tiêu thụ xi măng tại các thị trường năm 2016............................11
Hình 2.2: Tỷ trọng tiêu thụ xi măng tại các thị trường năm 2015............................11
Hình 2.4: Biểu đồ sản lượng xi măng sản xuất và tiêu thụ qua 5 năm.....................13
Hình 5.1. Ma trận IE đối với CTCP Xi măng Bỉm Sơn...........................................37
Hình 5.2: Banner quảng cáo....................................................................................49


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. (Theo Alfred Chandler).
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Một tổ chức khơng có chiến lược rõ ràng giống như con tàu khơng
bánh lái chỉ quay lịng vòng tại chỗ (Joel Ross and Michae Kami) bởi vậy
Chiến lược là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một
doanh nghiệp, tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết
cho các mục tiêu này. Chiến lược của một Công ty bao gồm tập hợp các hoạt
động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Công ty
cần để điều hành Công ty.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một công ty bao gồm các hoạt động: sốt xét
mơi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát
chiến lược.

1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
 Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mơ tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ
công ty muốn hướng tới đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này
cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà cơng ty muốn trở thành, truyền
cho cơng ty cảm giác về hành động có mục đích.
 Thiết lập các mục tiêu chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực
hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
 Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
 Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực
và hiệu quả.
 Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng
dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều
kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
Trang 1


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

(Nguồn: Fred R. David)

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược
Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược
so với hai giai đoạn cịn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây
dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Trang 2


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện
tại của cơng ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn
hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược,
ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc
truyền thơng chính thức.
1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của một kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các
kế hoạch và phân bổ cơng việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết
lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này
cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.2.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào
việc nhận diện và đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm
soát của một công ty duy nhất. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được
chia thành hai loại: môi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
1.2.4. Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu
Theo Michael E. Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia
thành hai loại chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo
đuổi các chiến lược nào đó để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian
cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ
tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ,
mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
1.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và lựa chọn
chiến lược
 GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

Trang 3


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

Giai đoạn này tóm tắt các thơng tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc
hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): Ma trận này có chức năng tóm
tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng
1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho
điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là
điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là
2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5
công ty yếu về nội bộ.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận này giúp ta tóm tắt và
lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát
triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đến sự thành
cơng như đã nhận diện trong q trình đánh giá môi trường vĩ mô
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng
các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Trang 4


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một cơng ty có thể có là 4,0; thấp nhất 1,0 và

trung bình 2,5.
 GIAI ĐOẠN 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh
nghiệp. Các chiến lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước
sau, bao gồm đề xuất chiến lược cụ thể và chọn lựa chiến lược. Các kỹ thuật
sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức (SWOT); Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngồi (IE); Ma trận
chiến lược chính (GS).

 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST)
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT)
Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa, chứ khơng quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các
chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất
được chọn để thực hiện.
Bảng 1.1. Mơ hình ma trận SWOT
SWOT

Cơ hội (Opportunities)

Đe dọa (Threats)

Điểm mạnh (Strengths)

Nhóm chiến lược SO

Nhóm chiến lược ST

Điểm yếu (Weaknesses)

Nhóm chiến lược WO

Nhóm chiến lược WT

Trang 5


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

 Ma trận IE (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài):
Ma trận IE (Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một
doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ơ. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh
chủ yếu:
 Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
 Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
 Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE
của cơng ty
 Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE: Nếu tổng số điểm từ
1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ; Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình; Nếu tổng
số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
 Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó: Nếu tổng
số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp; Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình; Nếu
tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Mạnh

Trung bình Thấp 1.0 –
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99
1.99

Hình 1.2: Ma
+ Nếu SBU
các ô I, II, IV :
và xây dựng
+ Nếu SBU

Cao 3.0 –
4.0
Trung bình
2.0 – 2.99
Thấp 1.0 –
1.99

I

II

trận IE

III

nào nằm trong
IV

V

VI

VII

VIII

IX

nên phát triển
nào nằm trong

các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ
 Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vng của ma
trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các cơng ty dựa trên
hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến
lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc
vng của ma trận.

Trang 6


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

Góc tư thứ II

Góc tư thứ I

(Vị thế yếu, ngành tăng
nhanh)

(Vị thế mạnh, ngành tăng
nhanh)

1. Thâm nhập thị trường

1. Thâm nhập thị trường

2. Phát triển thị trường

2. Phát triển thị trường

3. Phát triển sản phẩm

3. Phát triển sản phẩm

4. Tích hợp hàng ngang

4. Tích hợp dọc về phía trước

5. Loại bỏ

5. Tích hợp dọc về phía sau

6. Thanh lý

6. Tích hợp hàng ngang

7. Đa dạng hóa đồng tâm

Góc tư thứ III

Góc tư thứ IV

(Vị thế yếu, ngành tăng
chậm)

(Vị thế mạnh, ngành tăng
chậm)

1. Cắt giảm chi phí

1. Đa dạng hóa đồng tâm

2. Đa dạng hóa đồng tâm

2. Đa dạng hóa hàng ngang

3. Đa dạng hóa hàng ngang

3. Đa dạng hóa hỗn hợp

4. Đa dạng hóa hỗn hợp

4. Liên doanh

5. Loại bỏ
6. Thanh lý

Hình 1.3 : Ma trận chiến lược chính
(Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình mơn học Chiến
Lược Kinh Doanh, Đại học An Giang)

 GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Trang 7


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (ma trận QSPM) sử dụng thông tin nhập vào được rút
ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến
lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các
chiến lược riêng biệt.
 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các
ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh
giá khách quan
các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm
mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột các yếu tố quan trọng của ma trận.
Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Trong cột trọng số của ma trận điền các con số tương ứng với
từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có

thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này
vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các
nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm
hấp dẫn được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là
khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến
sự lựa chọn chiến lược thì khơng chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược
trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Điểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.

Trang 8


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

1.3. TĨM TẮT
Chương một tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu để đạt được
mục tiêu đề ra. Bao gồm các khái niệm có liên quan như: Chiến lược, Quản
trị chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược cũng được đề cập chi tiết qua
nhiều bước: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức;
xét lại nhiệm vụ kinh doanh; nghiên cứu môi trường kinh doanh; kiểm soát
nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu; thiết lập mục tiêu
dài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Phần cuối chương cung cấp một số công cụ để xây dựng và lựa chọn

chiến lược: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT); Ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE); Ma trận chiến lược chính ; Ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng (QSPM).

CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP
2.1. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
Công ty xi măng Bỉm Sơn - nhãn hiệu Con Voi là một trong những lá
cờ đầu của ngành xi măng, góp phần xây dựng và phát triển kinh tế đất nước
với bề dầy hoạt động 25 năm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng đã
có uy tín lâu năm trên thị trường. Thương hiệu Xi măng Bỉm Sơn trở thành
niềm tin của người sử dụng - Sự bền vững của những cơng trình đã được
đơng đảo người tiêu dùng chấp nhận và tin cậy.
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN (BCC) tiền thân là công ty
xi măng Việt Nam với tên giao dịch quốc tế là BIMSON JOINT STOCK
COMPANY được tọa lạc tại Phường Ba Đình-Thị xã Bỉm Sơn-tỉnh Thanh
Hóa.
Với slogan “ thách thức thời gian ” và logo “con voi” thể hiện sự lớn
mạnh vững chắc công ty xứng đáng là một trong những lá cờ đầu của ngành
xi măng, góp phần xây dựng và phát triển kinh tế đất nước.
 Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu:
 Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu xi măng, clinker.
Trang 9


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

 Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác.

 Lịch sử hình thành và phát triển:
 Nhà máy xi măng Bỉm Sơn được thành lập ngày 4-3-1980. Ngày 12-8-1993
Bộ xây dựng ra quyết định thành lập Công ty xi măng Bỉm Sơn
 Năm 2003 Cơng ty hồn thành dự án cải tạo hiện đại hoá dây chuyền số 2
chuyển đổi công nghệ từ ướt sang khô, nâng công suất nhà máy lên 1,8 triệu tấn sản
phẩm/năm.
 Từ năm 2004 - Công ty đang thực hiện tiếp dự án xây dựng nhà máy xi măng
mới công suất 2 triệu tấn sản phẩm/năm.
 01/05/2006 - Công ty chuyển đổi thành Công ty Cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
 01/03/2007 - Cơng ty chuyển đổi mơ hình tiêu thụ từ hình thức Đại lý hưởng
hoa hồng sang hình thức Đại lý bao tiêu (Nhà phân phối chính).

2.2. QUY TRÌNH SẢN XUẤT XI MĂNG

Hình 2.1: Quy trình sản xuất xi măng
(1) Chế biến clinker:
Đất sắt, đá vôi sau khi đã khai thác đưa về bãi, tiếp tục thêm phụ gia để
chế biến thành clinker phục vụ cho sản xuất xi măng.
(2) Nhập nguyên liệu
Nguyên liệu gồm đá pouzoland, thạch cao được nhập về và clinker
công ty đã chế biến sẵn. Xà lan cập bến, cần cẩu bốc hàng lên xe và vận
chuyển về kho. Phòng kỹ thuật sản xuất - KCS sẽ tiến hành Kỹ thuật thử
nghiệm nghiền. Nghiền từ kho sẽ được xe xúc đưa lên bồn theo từng loại
nghiền đã được quy định. Nghiền từ bồn sẽ qua cân băng định theo cấp phối
của phòng kỹ thuật sản xuất KCS, được đưa vào máy nghiền.
(3) Xi măng bán thành phẩm:
Trang 10


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

Nguyên liệu vào máy sẽ được nghiền, sau đó được qua phân ly hạt, qua
hệ thống lọc bụi, những hạt xi măng bán thành phẩm đạt độ mịn theo TCVN
sẽ được đưa vào các si lơ chứa, cịn những hạt khơng đạt độ mịn sẽ đưa trả
về băng tải đầu máy nghiền.
(4) Xi măng thành phẩm:
Xi măng được chứa trong các si lơ sẽ được đóng bao thành phẩm xuất
hàng cho xe tải hoặc xuất qua băng tải xuất thủy xuống ghe và xà lan được
chuyển đi bán cho khách hàng các nơi.

2.3. THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ
Theo số liệu từ Phụ lục 1. Sản lượng tiêu thụ xi măng theo địa bàn năm 2015,
2016, tỷ trọng về sản lượng tiêu thụ xi măng tại các thị trường chính của Cơng ty
qua hai năm 2015 và 2016 được thể hiện qua hai biểu đồ sau:
11.3

13.9

16.4

15.7

Bắc Trung Bộ
Nam Trung Bộ

59
11.5

Miền Bắc
7.6

Xuất khẩu
64.7

(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh năm 2015, 2016 CTCP Xi măng Bỉm Sơn)

 Khu vực miền Trung: Là thị trường tiêu thụ chính của cơng ty, với mức sản
lượng tiêu thụ trung bình là 71%/năm.
Trang 11


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

 Khu vực Bắc Trung Bộ:

Phần lớn sản phẩm của Xi măng Bỉm Sơn được tiêu thụ ở các tỉnh miền
Bắc Trung Bộ chiếm đến 59% năm 2015 và 49.7% năm 2016. Cơng ty có hệ
thống phân phối tại hầu hết các tỉnh Bắc Trung Bộ như Thanh Hóa, Nghệ An,
Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên – Huế.

 Khu vực Nam Trung Bộ:
Bao gồm các tỉnh: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Đà Nẵng và
Formosa Sự cố gây ơ nhiễm môi trường Fomusa, lũ lụt tại khu vực miền
trung làm giảm nhu cầu tiêu thụ xi măng trong năm 2016.
 Khu vực miền Trung là thị trường cốt lõi của xi măng Bỉm Sơn trong năm
2016 nhu cầu xi măng tăng trưởng thấp do ảnh hưởng về môi trường và thiên tai lũ

lụt. Nguồn cung xi măng tại miền Trung tăng lên tạo áp lực cạnh tranh tại khu vực
này ngày càng gay gắt (bởi các nhà máy Xi măng Long Sơn, Sông Lam, Công
Thanh… đi vào hoạt động).
 Khu vực miền Bắc: Sản lượng tiêu thụ xi măng giữ mức ổn định 16%/1 năm,
bao gồm các tỉnh: Hòa Bình, Sơn La, Hà Nội.
 Xuất khẩu:
Giá xi măng và Clinker xuất khẩu của Trung Quốc, Thái Lan thấp đã kéo
mặt bằng giá xi măng, clinker xuất khẩu của thế giới xuống thấp.
Nghị định số 100/2016/NĐ-CP về thuế xuất khẩu áp dụng thuế xuất GTGT
5% đối với hàng hóa được chế biến từ tài ngun, khống sản với chi phí năng
lượng chiếm từ 51% giá thành sản phẩm gây ra khó khăn trong việc xuất khẩu.
2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY
Sản phẩm chính của Cơng ty là xi măng Porland PC30, PC40 xi măng
hỗn hợp PCB30, Clinker, ngồi ra Cơng ty cịn sản xuất xi măng theo yêu
cầu của khách hàng. Sản phẩm xi măng của Cơng ty được đóng bao phức
hợp KP, đảm bảo chất lượng tốt đến người tiêu dùng cho nên sản phẩm bán
ra chủ yếu là các DN nhà nước và các DN tư nhân hoạt động trong lĩnh vực
xây dựng, giao thông, thủy điện …
Xi măng Bỉm Sơn đứng thứ 2 trong khối Xi măng Việt Nam về sản
lượng tiêu thụ. Trong năm 2016, sản lượng tiêu thụ công ty chiếm khoảng
Trang 12


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

10% thị phần tiêu thụ khu vực miền Bắc. Ngoài ra, Xi măng Bỉm Sơn là 1
trong 3 doanh nghiệp dẫn đầu tại miền Trung.
Bảng 2.1: Sản lượng xi măng sản xuất và tiêu thụ qua 5 năm

Đơn vị: Tấn
Chỉ tiêu

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

- Clinker

2.768.793

2.693.444

3.041.804

3.063.884

2.978.489

- Xi măng
SP tiêu thụ

2.661.221

2.898.995

2.685.944

3.109.084

3.225.575

- Clinker

512.397

488.232

752.475

456.058

596.406

- Xi măng

3.458.461

3.451.276

3.573.126

3.753.769

3.888.324

SP sản xuất

(Nguồn: Phịng kế tốn )

Đơn vị: Nghìn tấn
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

3458
2661

3451
2899

3573

3888

3573
3109

3225

2686

Sản xuất
Column1

2012

2013

2014

2015

2016

Hình 2.4: Biểu đồ sản lượng xi măng sản xuất và tiêu thụ qua 5 năm
Năm 2013 so với năm 2012 sản lượng sản xuất ra cũng như tiêu thụ
giảm nhẹ cụ thể sản xuất clinker giảm 0,26%, xi măng giảm 6,3%, thiêu thụ
clinker tăng, xi măng giảm 4,1% là do thế giới bắt đầu rơi vào khủng hoảng
kinh tế tồn cầu, cơng ty giảm sản xuất xi măng thành phẩm và tiến hành bán
clinker cho các công ty xi măng trong khu vực miền bắc.
Năm 2014 so với 2013 sản lượng sản xuất và tiêu thụ đều tăng, riêng
lượng clinker tiêu thụ giảm là do công ty đã tập trung vào sản xuất do nhà
nước có những chính sách kích cầu để vượt qua khủng hoảng nên lượng
Trang 13

Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

clinker được giữ lại để tập chung cho sản xuất.
Năm 2015 so với năm 2014 lượng sản xuất và tiêu thụ clinker giảm lần
lượt 0,3% và 77% do hàng tồn kho nhiều nên sản xuất giảm đặc biệt là năm
2015 dây chuyền 2 chạy thử nên công ty giảm lượng bán để dùng lượng
clinker, nhưng sản lượng sản xuất xi măng các năm sản phẩm sản suất và sản
phẩm tiêu thụ ngày càng tăng 18% do có một phần sản phẩm của dây truyền
2. Năm 2016 so với năm 2015 lượng sản xuất clinker tăng 40,7% là do công
ty chuẩn bị nguyên liệu cho dây truyền 2 chính thức đi vào hoạt động, nhưng
do tình hình tài chính năm 2016 có nhiều bất ổn nên công ty vẫn tăng lượng
bán clinker là 195%.
Nhìn chung so với năm 2012 sản lượng bình quân năm sản xuất clinker
vẫn tăng 10,34%, sản xuất xi măng tăng 6%, sản lượng tiêu thụ năm clinker
tăng 30,3%, xi măng tăng 5,2%. Như vậy, tình hình sản xuất kinh doanh của
cơng ty vẫn rất tốt mặc dù tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến động.
Kết luận chung về tình hình hoạt động của Cơng ty
Hoạt động kinh doanh chính của Cơng ty cổ phần Xi măng Bỉm Sơn
(BCC) là sản xuất xi măng bao gồm các loại: Xi măng PCB30, Xi măng
PCB40, Clinker. Trong đó, xi măng PCB30 chiếm tỷ trọng lớn nhất trong
tổng doanh thu hàng năm. Mạng lưới phân phối sản phẩm gồm 1 văn phòng
bán hàng trực tiếp tại Nhà máy, 8 chi nhánh tại Hà Tĩnh, Nghệ An, Ninh
Bình, Nam Định, Hà Tây, Thái Bình, Sơn La, Thanh Hóa và 1 văn phịng đại
diện tại Lào. Thị trường tiêu thụ chính là Thanh Hóa, Hà Tĩnh, Nam Định,
Hà Tây (chiếm khoảng 70% thị phần). Tính trên cả nước, thị phần của cơng
ty vào khoảng 8%. Sản phẩm clinker chủ yếu được tiêu thụ bởi đơn vị liên
kết là công ty Thạch cao xi măng và Công ty Xi măng Hải Vân để nghiền và
đóng bao tại Quảng Bình và Đà Nẵng.

Triển vọng kinh doanh của BCC trong các năm tới được đánh giá tốt
khi thị trường bất động sản và Xây dựng được dự báo tiếp tục cải thiện, đặt
biệt là tại thị trường Thanh Hóa và các tỉnh Miền Trung. Năm 2016 BCC tiêu
thụ được khoảng 3,5 triệu tấn xi măng và 800 nghìn tấn clinker, dự kiến
doanh thu khoảng 4.360 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 220 tỷ đồng,
Trang 14


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

tương đương EPS 2.300 đồng/cổ phiếu. Biên lợi nhuận ròng ở mức 6,19%
tương đương với năm 2015. Dự phóng mức lợi nhuận năm 2016 trên cơ sở:
cơng ty thường hoạch tốn lợi nhuận vào quý cuối năm và chi phí lãi vay
đang tiếp tục giảm mạnh.

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
3.1. MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ
3.1.1. Mơi trường chính trị - luật pháp
Theo cam kết gia nhập nền kinh tế thế giới, các quốc gia phải tạo ra
bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Do vậy, Việt Nam từng bước tách
việc quản lý nhà nước với tham gia làm kinh tế.trong giai đoạn 2017- 2020.
Điều này làm cho ngành Xi măng sẽ phải đối mặt với nhiều thức thách lớn từ
phía các quy định của nhà nước. Cụ thể là:
 Nghị định số 100/2016/NĐ-CP về thuế xuất khẩu áp dụng thuế xuất GTGT đối
với hàng hóa được chế biến từ tài ngun, khống sản với chi phí năng lượng chiếm
từ 51% giá thành sản phẩm (trước đây đang áp dụng thuế xuất GTGT là 0%)
 Nghị định số 122/2016/NĐ-CP quy định vật tư, nguyên liệu, bán thành phẩm
có giá trị tài ngun khống sản cộng với chi phí năng lượng chiếm từ 51% giá

thành sản phẩm trở lên sẽ chịu thuế suất thuế xuất khẩu 5%.

Trang 15


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

 Những quy định trên sẽ làm tăng chi phí sản xuất các công ty trong lĩnh
vực sản xuất xi măng nói chung và xi măng Bỉm Sơn nói riêng. Những quy
định này sẽ làm cho việc thực hiện mục tiêu tài chính hạ thấp chi phí trở nên
khó khăn hơn trong giai đoạn 2017 -2020.
3.1.2. Môi trường kinh tế
 Thuận lợi
 Những yếu tố như lãi suất, tỷ giá, tín dụng đang tạo thuận lợi cho sự phát triển
của ngành Xi măng nói chung và BCC nói riêng. Lãi suất 2 năm gần đây giảm là
yếu tố hỗ trợ đối với lợi nhuận của các doanh nghiệp xi măng. Đặc thù của các
doanh nghiệp xi măng nói chung và BCC nói riêng là sử dụng nhiều nợ vay vì thế
lãi suất giảm sẽ giảm áp lực tài chính lớn cho các doanh nghiệp.
 Đồng EUR giảm giá mạnh cũng là một yếu tố rất tích cực. Vì các doanh
nghiệp trong ngành xi măng thường có các khoản vay bằng đồng EUR vì thế đồng
tiền này giảm giá đã giúp các doanh nghiệp ghi nhận lợi nhuận lớn đột biến sau khi
điều chỉnh chênh lệch tỷ giá. Trong những năm tới, khả năng đồng EUR vẫn tiếp tục
giữ ở mức giá thấp nên vẫn có ảnh hưởng tích cực đối với những doanh nghiệp vay
nợ bằng EUR như BCC.
 Khó khăn
 Thị trường xi măng Việt Nam “cung” vượt xa so với “cầu”, nguồn cung ước
đạt 88 triệu tấn, trong khi đó nhu cầu xi măng trong nước khoảng 60 triệu tấn. Gây
áp lực rất lớn cho việc tiêu thụ xi măng và xuất khẩu.

 Giá xi măng và Clinker xuất khẩu của Trung Quốc, Thái Lan thấp đã kéo mặt
bằng giá xi măng, clinker xuất khẩu của thế giới xuống thấp.
 Sự cố gây ô nhiễm môi trường Fomusa, lũ lụt tại khu vực miền trung.
 Ngành xi măng
 Tiêu dùng xi măng cả nước năm 2016 đạt gần 59 triệu tấn, tăng 9,8% so với
năm 2015, trong đó sản lượng tiêu thụ xi măng của VICEM có mức tăng trưởng cao
nhất đạt 21,3 triệu tấn (tăng 11,2%), khối xi măng Liên doanh đạt 17,3 triệu tấn
(tăng 7,6%) và khối xi măng khác đạt 20,3 triệu tấn (tăng 10,3%). Thị phần Vicem
36,11% (tăng 0,45% so với năm 2015).
 Khu vực miền Trung: Nguồn cung xi măng được gia tăng (bởi các nhà máy Xi
măng Long Sơn, Sông Lam, Công Thanh…) đi vào hoạt động, tạo áp lực cạnh tranh

Trang 16


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

gay gắt, chính sách linh hoạt và giá sản phẩm thấp; nền kinh tế bị ảnh hưởng do
thiên tai, sự cố mơi trường.
 Tính đến hết 31/12/2016, tổng sản phẩm tồn kho của VICEM là 1,96 triệu tấn;
trong đó tồn clinker 1,59 triệu tấn, tương đương đủ cho khoảng 28 ngày sản xuất.
(Nguồn: Tổng Công ty CNXM Việt Nam)

3.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội
Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi đơ thị hóa từ sơ khai sang
giai đoạn cao hơn với tốc độ nhanh. Theo đánh giá của WB, tỷ lệ đơ thị hóa
của Việt Nam là 30%, trong 10 năm qua, tốc độ tăng trưởng dân cư đô thị là
3,4% dẫn đến bùng nổ về xây dựng nhà ở, nhà xưởng khiến nhu cầu xi măng

trong xây dựng tăng cao. Đây sẽ là cơ hội tốt để phát triển sản xuất xi măng.
Tuy nhiên vấn đề ô nhiễm tiếng ồn, khói bụi tại các nhà máy xi măng
vẫn là vấn đề muôn thuở. Nhưng hiện nay, đây là vấn đề hiện hữu và cấp
bách mà bất cứ nhà máy nào cũng phải quan tâm. Các chính sách và biện
pháp thực thi chống ô nhiễm môi trường của Nhà nước trong thời gian gần
đây đã được tăng cường đáng kể.
3.1.4. Mơi trường cơng nghệ
Cơng nghệ lị quay giúp tăng hiệu quả sản xuất, tiết kiệm nguyên liệu,
giảm thiểu ô nhiễm môi trường, chất lượng sản phẩm cao hơn, giảm nhân
cơng trực tiếp do đó có điều kiện giảm chi phí. Tuy nhiên, sản xuất xi măng
là một ngành kinh doanh cần nhiều vốn đầu tư, đặc biệt cho dây chuyền sản
xuất và công nghệ.
 Công ty đã và đang sử dụng công nghệ tiên tiến của thế giới, tự động hoá ở
mức cao, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm tối đa nguyên liệu, nhiên liệu,
điện năng; tận dụng tối đa năng lực của ngành cơ khí trong nước để phát triển nội
lực, giảm nhập khẩu, đa dạng hoá sản phẩm xi măng; đảm bảo các tiêu chuẩn về
chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường theo tiêu chuẩn Việt nam và quốc tế.
3.1.5. Môi trường tự nhiên
Sự phát triển của ngành xi măng chịu sự chi phối nhiều từ nguồn
nguyên liệu sẵn có trong tự nhiên cũng như mức độ dồi dào của các nguồn
nguyên liệu này. Những doanh nghiệp khơng có lợi thế nằm gần nguồn
Trang 17


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

nguyên liệu sẽ gặp những khó khăn nhất định về các chi phí liên quan đặc
biệt là chi phí vận chuyển. Các cơng ty bố trí gần các khu kinh tế các thành

phố lớn của quốc gia sẽ có lợi thế hơn hẳn trong quá trình tiếp cận thị trường
tiêu thụ rộng lớn và giảm thiểu chi phí vận chuyển trong giao nhận hàng.
Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (Ma trận EFE)
ST
T

Các nhân tố thành cơng chủ yếu

Trọng số

Điểm

Điểm có
trọng số

1

Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở miền Trung tăng
nhanh, ổn định.

0.15

4

0.60

2

Chính sách của nhà nước về thuế

0.10

2

0.20

3

Các DN khu vực có nhiều cơ hội tiếp nhận
cơng nghệ sản xuất xi măng mới.

0.08

3

0.24

4

Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng
trưởng ổn định ở mức 8%/ năm.

0.12

3

0.36

5

Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục
tăng trong tương lai.

0.11

2

0.22

6

Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường miền
Trung

0.14

3

0.42

7

Luật hạn chế khai thác khoáng sản
Sự đe dọa xi măng nhập khẩu từ Thái Lan và
Trung Quốc
Có sự quản lý của nhà nước đối với sản
phẩm xi măng
Hội nhập khu mậu dịch tự do ASEAN và
WTO

0.08

2

0.16

0.05

3

0.15

0.08

2

0.16

0.09

2

0.18

8
9
10

TỔNG

1.00

2.69

Nhận xét: Tổng điểm có trọng số là 2.69 cho thấy khả năng phản ứng
của Xi măng Bỉm Sơn trước các cơ hội và đe doạ bên ngồi ở mức trên trung
bình nhưng chưa thực sự tốt. Các chiến lược hiện tại đã giúp Công ty phản
ứng tích cực với một số cơ hội và đe dọa như: Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở
miền Trung tăng nhanh, ổn định. Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục
tăng trong tương lai. Tuy nhiên cịn một số yếu tố mơi trường quan trọng mà
Trang 18


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

Công ty chưa phản ứng tốt: Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường miền Trung
và cả nước.
3.2. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH
Áp dụng mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân
tích rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty.
3.2.1. Nguy cơ sản phẩm thay thế

Hiện nay, sản phẩm thay thế cho xi măng là gần như khơng có. Do vậy,
áp lực từ sản phẩm thay thế đối với Công ty là rất thấp. Cụ thể:
Với sản phẩm mới: hiện nay chưa có loại vật liệu xây dựng thay thế xi
măng portland. Có hai loại xi măng chính sử dụng cho xây dựng dân dụng là
xi măng portland (PC và PCB) và xi măng xỉ. Xét về chất lượng, xi măng xỉ
tương đương với xi măng portland, nhưng nguyên liệu cho sản xuất xi măng

xỉ bị hạn chế do công suất, công nghệ sản xuất của các khu liên hợp gang
thép. Do đó, xi măng portland (sản phẩm chính của BCC) vẫn là sự lựa chọn
cho các cơng trình trong tương lai.
Với sự khác biệt hóa sản phẩm: BCC khơng sản xuất các loại xi măng
chun dụng, chỉ có một số Công ty điều chỉnh tỷ lệ các chất phụ gia trên cơ
sở các loại xi măng dân dụng để sản xuất ra những loại xi măng đặc chủng
cho từng loại cơng trình.
3.2.2. Quyền lực khách hàng

Nhà phân phối, đại lý: Cơng ty có gần 50 nhà phân phối trên cả nước
riêng khu vực miền Bắc có tới khoảng 30 đại lý và nhà phân phối sản phẩm
xi măng Bỉm Sơn, chủ yếu là các công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và
dịch vụ, các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ trong lĩnh vực xây dựng. Tổng
công ty ln có những chính sách ưu đãi phù hợp như chiết khấu mua hàng
định kỳ, bảo vệ giá, hỗ trợ về PR – marketing, về sản phẩm
Việc phân phối và tìm kiếm khách hàng nhỏ lẻ khơng cịn là áp lực lớn
đối với Xi măng Bỉm Sơn. Do đó, khách hàng khơng có khả năng tạo áp lực
giảm giá đối với sản phẩm của Công ty.

Trang 19


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: Nguyễn Thị Thu Thủy

3.2.3. Quyền lực nhà cung cấp

Các nhà cung cấp lớn của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động mua
nguyên vật liệu, bao bì, vận chuyển và gia cơng xi măng:

Bảng 3.2: Chi phí cho các nhà cung cấp trong 6 tháng đầu năm 2017
Tên Công ty cổ phần

Số tiền (tỷ đồng)

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

509.261

Vicem Vật tư Vận tải xi măng

208.195

Vicem Bao bì Bỉm Sơn

116.772

Vicem Thạch cao xi măng

91.183

Xi măng Miền Trung

23.132
(Nguồn: BCTC quý II 2017)

 Các yếu tố đầu vào bao gồm:
Nhóm thứ nhất – clinker: Tuy đây là nguyên liệu chính, là yếu tố
quyết định chất lượng xi măng nhưng lại tạo ra áp lực rất thấp hoặc không
gây áp lực cho Xi măng Bỉm Sơn. Do xi măng Bỉm Sơn có vị trí địa lý nằm

gần các mỏ đá vơi có trữ lượng lớn (mỏ Yên Duyên có trữ lượng 3000 triệu
tấn) nên có thể tự chủ động trong khâu khai thác, chế biến sản xuất clinker
đủ để phục vụ nhu cầu sản xuất xi măng.
Nhóm thứ hai – nhiên liệu sản xuất: Gồm có than, dầu FO, than cám
3C.., chi phí nhiên liệu chiếm khoảng 30 – 37% chi phí sản xuất. Cơng ty có
mối quan hệ với các đơn vị cung cấp chính sau: Tập đồn than khống sản
Việt Nam (TKV), Tập đồn điện lực Việt Nam (EVN) và Tổng Cơng ty xăng
dầu Việt Nam.
Các mặt hàng này vẫn đang chịu sự điều tiết giá của Nhà nước, năng
lực của TKV và EVN chưa đủ cung ứng cho thị trường. Còn việc thiếu điện
vẫn thường xuyên diễn ra và là nỗi lo lớn cho hoạt động sản xuất của Công
ty.
 Như vậy, áp lực từ nhà cung cấp có tác động khá cao với BCC nhưng giá có sự
điều tiết bình ổn thị trường của Nhà Nước.

Trang 20