Một số đề tài thảo luận quản trị nhân lực căn bản

Mục lục
Mục lục 1
Đề tài số 1: Vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực ở Việt Nam tại tập đoàn Viettel 1
MỞ BÀI 1
NỘI DUNG 2
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2
1.1 Khái niệm quản trị nhân lực 2
1.2 Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam 2
1.2.1 Quan điểm của Hồ Chí Minh 2
1.2.2 Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực của Người 3
II. VẬN DỤNG TƯ TƯƠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀO CÔNG TY VIETTEL 5
2.1 Giới thiệu công ty Viettel 5
2.2 Thực trạng vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam tại công ty Viettel 7
2.2.1 Viettel đề cao mục tiêu phát triển con người 7
2.2.2 Vận dụng tư tưởng “Dụng nhân như dụng mộc” 9
2.2.3 Lựa chọn nhân viên dựa trên đức và tài 9
2.2.4 Vận dụng nguyên tắc “Trả lương theo hiệu quả công việc” trong đãi ngộ nhân sự 10
III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP
DỤNG TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VIỆT NAM TẠI VIETTEL 11
3.1 Đánh giá vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam tại Viettel 11
3.1.1 Tích cực 11
3.1.2 Hạn chế 12
3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực tại Viettel 12
Đề tài số 2: Tìm hiểu các yếu tố môi trường bên trong của hoạt động quản trị nhân lực tại
tập đoàn Viettel 15
MỞ BÀI 15
1.4 Văn hóa doanh nghiệp 18
1.5 Trình độ công nghệ 20
1.6 Năng lực tài chính 21
1.7 Nhà quản trị doanh nghiệp 21
2.1 Giới thiệu về công ty Viettel 22

2.2. Các yếu tố môi trường bên trong của hoạt động quản trị nhân lực tại Viettel 22
2.2.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 22
2.2.2 Lĩnh vực hoạt động 23
2.2.3 Hiện trạng nhân lực 24
2.2.4 Văn hóa doanh nghiệp 25
2.2.5 Năng lực tài chính 27
2.2.6 Nhà quản trị doanh nghiệp 29
KẾT LUẬN 30
TÀI LIỆU THAM KHẢO 31
Đề tài số 1: Vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực ở Việt Nam tại tập đoàn Viettel
MỞ BÀI
Ở Việt Nam, tư tưởng quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng cũng được
hình thành từ rất sớm, gắn liền với quá trình dựng nước, giữ nước và quá trình đấu tranh
bảo vệ nền văn hóa dân tộc.
Các anh hùng và các nhà văn hóa của dân tộc trong suốt 4000 năm lịch sử dựng nước
và giữ nước đã để lại nhiều tác phẩm (hịch, cáo, văn thơ ) và quan trọng nhất bằng cuộc
đời mình đã thế hiện tập trung và có sức thuyết phục tư tưởng quản trị nhân lực mang
đậm nét văn hóa Việt Nam được nhân dân tôn vinh, lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ
khác. Trong đó, chủ tịch Hồ Chí Minh-anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hóa
thế giới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông cả về
mặt lý luận cũng như thực tiễn. Các bài nói, bài viết và tấm gương của Người chính là
chuẩn mực cho tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại.
Thời gian qua, cùng với sự phát triển của các doanh nghiệp, bản sắc quản lý nhân
sự Việt Nam cũng ngày càng thể hiện rõ trong hoạt động của nhiều doanh nghiệp. Theo
khảo sát thực tế của chúng tôi, kết quả thu được là: khoảng 25,4% doanh nghiệp được
khảo sát đã bắt đầu áp dụng tư tưởng quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam, trong đó
có nhiều doanh nghiệp khá nổi tiếng: Bitis, Vitek, Trung Nguyên,FPT, HPT, Trong bài
thảo luận này, chúng tôi sẽ nghiên cứu đề tài: “Vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực ở
Việt Nam tại Viettel” để có thể thấy rõ hơn, cụ thể hơn về tư tưởng quản trị nhân lực ở
Việt Nam.

Nhóm 4 - 1406CEMG0111 1
NỘI DUNG
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.
1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của Quản trị, nó xuất hiện rất sớm cùng với
sự xuất hiện của loài người.
Quản trị nhân lực là tổng hợp những họat động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy
trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
1.2 Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam
Ở Việt Nam tư tưởng quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng được hình
thành từ rất sớm gắn liền với quá trình dựng nước và giữ nước; quá trình đấu tranh bảo vệ
và phát triển nền văn hóa dân tộc. Các anh hùng và các nhà văn hóa của dân tộc trong
suốt bốn nghìn năm lịch sử dựng nước và giữ nước đã để lại nhiều tác phẩm và quan
trọng nhất là bằng cuộc đời của mình đã thể hiện tập trung và có sức thuyết phục tư tưởng
quản trị nhân lực mang đậm nét văn hóa Việt Nam được nhân dân tôn vinh lưu truyền thế
hệ này sang thế hệ khác.
1.2.1 Quan điểm của Hồ Chí Minh.
Chủ tịch Hồ Chí Minh – danh nhân văn hóa thế giới, anh hùng giải phóng dân tộc
đã tiếp thu kết tinh phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông về cả mặt lý luận
cũng như thực tiễn. Các bài nói, bài viết và tấm gương của Người chính là chuẩn mực cho
tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại.
Hồ Chí Minh, trên con đường đi tìm đường cứu nước, Người đã tiếp thu, chọn lọc
các tinh hoa văn hóa nhân loại. Người đã kế thừa các tư tưởng quản trị nhân lực của các
nhà thuyết gia phương Đông và cả phương Tây. Ở Người không có sự coi trọng đức hơn
hay pháp luật hơn trong quá trình quản trị nhân lực cũng như trong quá trình quản lý
chính trị kinh tế xã hội. Người học hỏi kế thừa các giá trị tiêu biểu của các thuyết gia trên
thế giới. Người học hỏi kế thừa giá trị tiêu biểu của Khổng Tử về việc lấy đức trị người
nghĩa là để thu phục và dẫn dắt người khác nhà quản trị phải tu dưỡng các đức tính cần
thiết: nhân, trí, dũng, nghĩa và rèn luyện bản thân về cả đạo đức và chuyên môn. Người

cũng tiếp thu tư tưởng quản trị của Hàn Phi Tử như quản trị phải quyền biến, không câu
nệ sách vở, trong mỗi trường hợp thì cần có những cách xử lý khác nhau. Người đã kết
hợp những tư tưởng mới của chủ nghĩa Mác- Lênin để xây dựng nên những tư tưởng mới
và tiến bộ hơn về quản trị nhân lực nói riêng và quản trị nhà nước xã hội nói chung. Tư
tưởng của Người có được sự kết hợp của học thuyết quản trị phương Đông, Phương Tây
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 2
và chủ nghĩa Mác- Lênin nên trong tư tưởng quản trị của người có kết hợp cả yếu tố cứng
là pháp luật và các yếu tố mềm dẻo là đạo đức.
Điển hình như trong quản lý xã hội, quản lý nhà nước, tinh thần phương pháp
xuyên suốt và nhất quán trong tư tưởng của Người là sự kết hợp hài hòa giữa đạo đức và
pháp luật. Pháp luật và đạo đức có mối quan hệ khăng khít với nhau.
1.2.2 Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực của Người.
 Mục tiêu phát triển con người.
Con người trong tư tưởng Hồ Chí Minh vừa là động lực vừa là mục tiêu. Đối với
xây dựng con người theo tư tưởng Hồ Chí Minh phải toàn diện về đạo đức, trí tuệ, bản
lĩnh văn hóa.
- Đạo đức: trong xây dựng con người, Hồ Chí Minh đặc biệt chú trọng đến đạo đức,
đạo đức là gốc. Xây dựng doanh nghiệp doanh nhân trong thời kỳ mới hàng đầu cũng
phải là đạo đức.
- Trí tuệ: Người luôn gắn chặt đạo đức với trí tuệ. Ngay khi nước nhà vừa giành
được độc lập, Hồ Chí Minh đã ra lời kêu gọi giặc dốt, chú trọng đến giáo dục với mong
muốn chúng ta học tập, phát triển trí tuệ để có thể sánh vai với các cường quốc năm châu.
Doanh nghiệp doanh nhân không có trí tuệ thì khó có thể cạnh tranh thành công và sẽ gặp
nhiều khó khăn khi giải quyết những vấn đề lớn.
- Bản lĩnh: trong môi trường mới thì cần có bản lĩnh để đương đầu với khó khăn thử
thách. Ngày xưa con người Việt Nam có bản lĩnh trong đấu tranh chống giắc ngoại xâm
còn bây giờ doanh nghiệp doanh nhân cần có bản lĩnh là giàu chính đáng cho mình và đất
nước. Với xuất phát thấp chính vì vậy có nhiếu khó khăn thử thách, doanh nhân cần có đủ
bản lĩnh để đương đầu với những thử thách đấy.
- Văn hóa doanh nhân: Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp

mình trên nhận thức và hiểu biết chung về văn hóa. Văn hóa DN không chỉ là xây dựng
đời sống, lối sống và môi trường văn hóa lành mạnh, phát triển toàn diện, đồng bộ các
lĩnh vực văn hóa mà quan trọng hơn là phát huy và thực hành dân chủ.
 Về công tác tuyển dụng lựa chọn:
Hồ Chí Minh đánh giá rất cao vai trò của cán bộ, “Cán bộ là cái dây chuyền của bộ
máy. Nếu dây chuyền không tốt, không chạy thì động cơ dù tốt, dù chạy, toàn bộ máy
cũng tê liệt. Cán bộ là những người đem chính sách của chính phủ, của Đoàn thể thi hành
trong nhân dân, nếu cán bộ dỡ thì chính sách cũng không thực hiện được”. Cán bộ là cái
gốc của mọi công việc nên lựa chọn cán bộ phải tuân theo những tiêu chuẩn nhất định
như: có đạo đức với cách mạng, có mối liên hệ mật thiết với nhân dân, có trí tuệ, có trình
độ chuyên môn và nghiệp vụ,
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 3
Có thể nói, dù ở mỗi thời điểm có nhiều thay đổi, tiêu chuẩn lựa chọn cán bộ của
Hồ Chí Minh vẫn nhấn mạnh và tập trung vào hai chữ là Đức và Tài. Bời vì có tài mà
không có đức cũng là người vô dụng.
 Về việc bố trí sử dụng nhân lực:
Trong việc bố tri sử dụng nhân lực, theo Hồ Chí Minh, trước hết phải xác định đúng
yêu cầu của công việc và khi bố trí sử dụng phải tránh thiên vị cá nhân. Dùng người là cả
một khoa học và nghệ thuật, do đó nếu bố trí một đung thì sẽ phát huy được mặt mạnh
thúc đẩy được hoạt động và hạn chế được mặt yếu.
Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dỡ ta phải dùng chỗ
hay của người và giúp người chữa chỗ dỡ. Dùng người như dùng gỗ, người thợ khéo thì
gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”.
Người phê bình rằng, thường chúng ta không biết tùy tài mà dùng người, ham dùng
người bà con, anh em quen biết, bầu bạn vì cho họ tốt hơn người bên ngoài, ham dùng
những kẻ khéo nịnh hót mình mà chán dùng những người chính trực; ham dùng những
người tính tình hợp với mình mà tránh những người tính tính không hợp với mình.
 Về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.
Hồ Chí Minh yêu cầu nội dung đào tạo phải phù hợp với yêu cầu thực tiễn và đối
tượng đào tạo. Người cho rằng: “Lấy gương người tốt, việc tốt, để hằng ngày giáo dục lẫn

nhau”.
Người nhấn mạnh: học để hành, nghĩa là để làm việc chứ không phải để có bằng
cấp, để cho oai và để có chức này chức nọ. Việc giảng dạy, học tập, đào tạo huấn luyện
phải gắn liền với nghiên cứu công việc thực tế, kinh nghiệm thực tế, “kinh nghiệm và
thực tế phải đi đôi với nhau”. Trong việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, Hồ Chí Minh còn
nhấn mạnh cần phải tạo ra môi trường “khiến cho cán bộ cả gan nói, có gan đề ra ý kiến”,
“có gan phụ trách, có gan làm việc” khi đã giao việc phải để cho cán bộ tùy cơ ứng biến
mới phát huy tài năng của họ.
Theo Người có các hình thức đào tạo sau:
- Tự đào tạo tự bồi dưỡng.
- Đào tạo, bồi dưỡng theo trường lớp, theo bài bản có hệ thống.
- Vừa được đào tạo, bồi dưỡng theo trường lớp, vừa được rèn luyện trong thực tế,
vừa là quá trình tự đào tạo.
 Về chính sách đãi ngộ nhân lực:
Hồ Chí Minh coi trọng những động lực về nhu cầu lợi ích của người lao động. “Có
thực mới vực được đạo” Hồ Chí Minh thấy rất rõ lợi ích cá nhân. Theo Người chính sách
tiền lương chính là một trong những đòn bẩy quan trọng bởi tiền lương chính là thước đo
giá trị sức lao động mà người lao động bỏ ra. Tiền lương không phù hợp là một trong
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 4
nhiều nguyên nhân của căn bệnh như tham ô, tham nhũng Thực hiên trả lương theo
nguyên tắc: tiền tệ hóa tiền lương đầy đủ, chống bình quân cao bằng, đồng thời chống đặc
quyền đặc lợi về thu nhập dưới mọi hình thức.
Cần phải thực hiện các biện pháp đãi ngộ vật chất với một chính sách tiền lương
phụ cấp và tài trợ thích đáng coi đấy là đòn bẩy quan trọng trong việc kich thích thái độ
và năng lực của nhân tài được sử dụng. Đồng thời cũng phải có chính sách khen thưởng
động viên, đề bạt kịp thời qua các phong trào thi đua cũng như có biện pháp xử phạt
nghiêm minh gắn kết giữa chính sách nhân sự với chiến lược sử dụng và đào tạo bồi
dưỡng nhân lực.
Đảng ta tiếp tục khẳng định: lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ
ban cho sự phát triển nhanh và bền vững; nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn

lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của cách mạng Việt
Nam. Trong chiến lược phát triển kinh tế Đảng ta xác định: tăng trưởng kinh tế nhanh và
bền vững, nâng cao rõ rệt hiệu quả và sức mạnh cạnh tranh của nền kinh tế, con người là
trung tâm của chiến lược phát triển, đồng thời là chủ thể phát triển, tạo chuyển biến mạnh
mẽ trong giáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ, phát huy nhân tố con người.
Kết luận: Tư tưởng quản trị nhân lực của người mang đậm nét văn hóa Việt Nam, đã
được tôn vinh và lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Thời kháng chiến cứu quốc,
Hồ Chí Minh, bằng tấm gương đạo đức của bản thân đã chinh phục được trái tim và khối
óc của nhân dân cả nước, thuyết phục các sĩ phu yêu nước và các tầng lớp trí thức tân
học theo Người. Thực hiện đức trị, trong suốt thời gian kháng chiến chống pháp. Các bài
viết, bài nói và tấm gương của Người cũng chính là chuẩn mực cho tư tưởng quản trị
nhân lực Việt Nam hiện đại.
II. VẬN DỤNG TƯ TƯƠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀO CÔNG TY VIETTEL
2.1 Giới thiệu công ty Viettel
Trụ sở giao dịch: số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: 04. 62556789
Fax: 04. 62996789
Email: gopy @gmail.com.vn
Website: www.viettel.com.vn
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt.
Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 5
ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phong về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân
đội.
 Lịch sử hình thành và phát triển
1989: Tổng công ty điện tử thiết bị, thông tin, tiền than của công ty quân đội (Viettel)
được thành lập.
1995 Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Q
uân đội (tên giao dịch là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông thứ hai tại Việt Nam

2000 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế
2001 Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và
quốc tế sử dụng
công nghệ mới VoIP. Cung cấp dịch vụ cho thuê truyền dẫn bội hạt và đường dài trong
nước
2002 Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet ISP và dịch vụ kết nối Internet IXP
2003 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại cố định PSTN.
Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
Thiết lập Cửa ngõ Quốc tế và cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế
2005: 01/06/2005, Công ty viên thông quân đội được đổi tên thành tổng công ty Viễn
thông Quân đội Viettel, tên giao dịch quốc tế là VIETTEL CORPOORATION.
Hình thức doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước.
Trong quá trình hoạt động Viettel chưa có sự thay đổi về chủ sở hữu. Nhưng trong
chiến lược tương lai khi Viettel đạt được 3 triệu thuê bao điện thoại sẽ tiến hành cổ phần
hóa doanh nghiệp.
 Tầm nhìn – sứ mệnh kinh doanh
Tầm nhìn: Quan điểm phát triển kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng đầu tư vào
cơ sở hạ tầng. Kinh doanh định hướng khách hàng Phát triển nhanh, liên tục cải cách để
ổn định. Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
Sứ mệnh: Viettel luôn luôn biết quan tâm, lắng nghe và cảm nhận, trân trọng những
ý kiến của mọi người như những cá thể riêng biệt – các thành viên của công ty, khách
hàng và đối tác để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Triết lý
thương hiệu: luôn đột phá, đi đầu, tiên phong; công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất
lượng tốt; liên tục cải tiến; làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã
hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp. Đem những gì tốt nhất của
Việt Nam ra nước ngoài.Viettel sinh ra từ khó khăn và với tinh thần của người lính nên
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 6
không ngại đi vào vùng có "địa tô" thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không ngủ được và
phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn.Viettel có triết lý văn hoá là vào "chỗ chết để
tìm đường sống", đây là nhận thức rất quan trọng của Viettel.

 Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
Viettel đang hoạt động trong 2 lĩnh vực chính:
- Lĩnh vực viễn thông cung cấp các dịch vụ bao gồm:
+ Dịch vụ viễn thông công cộng
+ Dịch vụ xuất nhập khảu mua bán thiết bị viễn thông
+ Tư vấn khảo sát, thiết kế và thi công các công trình viễn thông
-Lĩnh vực bưu chính cung cấp các dịch vị bưu chính công cộng
2.2 Thực trạng vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam tại công ty Viettel
2.2.1 Viettel đề cao mục tiêu phát triển con người
Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) không chỉ nổi tiếng với những câu chuyện
khó tin trong lĩnh vực viễn thông di động mà còn rất khác biệt trong triết lý đào tạo nhân
sự, đặc biệt là đối với các nhân viên mới . Viettel luôn đặt chính sách đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của mình lớn hàng đầu và đào tạo theo hướng phát triển toàn diện không
chỉ về năng lực làm việc (trí tuệ) mà còn cả về đạo đức làm việc.
 Đào tạo về trí tuệ
Hiện tại Viettel có một trung tâm đào tạo chuyên trách về các hoạt động đào tạo,
các dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng kiến thức và trung tâm này đóng vai trò then
chốt trong sự nghiệp phát triển của Viettel.
Đối với nhân viên, Viettel đưa ra nhiều hình thức đào tạo
- Nhân viên cũ
+ Có các khóa học đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trang bị cho nhân viên những
kiến thức công nghệ mới, những cải cách, hoạt động này thực sự rất quan trọng đối với
một công ty luôn tiên phong ứng dụng những công nghệ hiện đại nhất bằng phương pháp
chủ yếu là đào tạo thực nghiệm dành cho các kỹ sư, ký thuật viên,… thông qua các
chuyên gia.
+ Viettel luôn tạo mọi điều kiện khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ bản thân và
có cơ hội thăng tiến trong tương lai. Viettel chủ động sắp xếp thời gian cho nhân viên có
nhu cầu đi học ở các trường chuyên nghiệp, tu nghiệp ở nước ngoài, tham gia các hội thảo
chuyên nghành ở nước ngoài hơn thế nữa còn hỗ trợ kinh phí học tập, hoặc trao học bổng
cho các cá nhân xuất sắc.

Nhóm 4 - 1406CEMG0111 7
+ Hàng năm, Viettel tổ chức rất nhiều cuộc thi sát hạch trình độ nhân viên. Thông qua đó,
người Viettel phát hiện được mình còn hổng kiến thức ở đâu để tự bổ sung.
- Nhân viên mới:
+ Nhân viên mới sẽ được trang bị các kiến thức về văn hóa doanh nghiệp, giúp thực sự
hiểu rõ và có cái nhìn thấu đáo hơn về công ty mình tham gia làm việc
+ Viettel áp dụng phương pháp đào tạo được coi là khá “kỳ lạ”đối với các nhân viên mới
đó là tạo điều kiện cho họ tham gia vào khóa học đào tạo ngắn hạn 6 tháng về công việc
và quy trình làm việc của vị trí mình sắp đảm nhiểm, nhờ đó họ có thể dễ dàng nắm bắt
công việc nhanh và hiệu quả. Khóa học bao gồm thời gian đi thực tế ba tháng, học tác
phong và chỉ có một tháng học chuyên môn trên lớp. Một lớp học đào tạo gồm hơn 50
học viên, vị phó tổng giám đốc tập đoàn này – ông Nguyễn Mạnh Hùng, là người đứng
lớp. Thay vì thực hiện các bài giảng như thường lệ, ông Hùng yêu cầu nghiên cứu 1
chương hoặc 1 trang của bất kỳ quyển sách nào mà học viên thích, có thể không liên quan
gì đến viễn thông. Tiếp đó, học viên cần phải trả lời được rất nhiều câu hỏi tại sao mà
giáo viên đặt ra với nội dung có liên quan trong trang sách đó. Học ít nhưng phải thật kỹ,
hiểu đến các chi tiết, hiểu cả những vấn đề liên quan ; luôn đặt câu hỏi “Tại sao?” và đi
tìm lời giải cho nó chính là mấu chốt của cách học mới mà Viettel đề ra. Với việc đặt câu
hỏi và đi tìm lời giải, mỗi học viên đã luyện được cho mình tính chủ động, khả năng sáng
tạo. Tác phong làm việc theo nhóm cũng được Viettel chú trọng. Thay vì học viên nào đạt
yêu cầu trước sẽ được “ra trường” trước như thông lệ thì tại khóa học này, chỉ đến khi nào
học viên cuối cùng đạt yêu cầu, cả lớp mới được tốt nghiệp. Viettel áp dụng triết lý “vận
tốc của cỗ xe ngựa phụ thuộc vào vận tốc của con ngựa yếu nhất”. Do vậy, muốn được tốt
nghiệp sớm, người khá trong lớp phải giúp đỡ người kém hơn. Đưa ra tiêu chí này, Viettel
đã khích lệ được tinh thần tập thể, tính làm việc theo nhóm được đề cao. Nhưng bên cạnh
đó, với phương pháp đào tạo này tạo ra áp lực tâm lý khá lớn cho các nhân viên mới.
 Đào tạo về đạo đức làm việc
Bên cạnh việc đào tạo về năng lực Viettel còn trau dồi về đạo đức nhân viên. Nhân
viên Viettel luôn mang trong mình tình thần và phẩm chất người lính cụ Hồ.
- Tinh thần đoàn kết: Ở Viettel, phần lớn mỗi thành viên trong công ty đều coi Viettel là

ngôi nhà số 2 của mình để hy sinh vì nó, yêu thương nó và cùng xây dựng nó.
- Dám chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn: Viettel nghĩ rằng gian khổ, khó
khăn là môi trường để rèn luyện và có nghị lực hơn. Viettel cũng thường chọn cách
khó khăn, hướng đến nhiều gian khổ thử thách hơn để rèn luyện đội ngũ nhân viên.
Người Viettel sẵn sàng nhận bất cứ nhiệm vụ gì, đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần.
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 8
2.2.2 Vận dụng tư tưởng “Dụng nhân như dụng mộc”
Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “Người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dỡ ta phải dùng chỗ
hay của người và giúp người chữa chỗ dỡ. Dùng người như dùng gỗ, người thợ khéo thì
gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”. Trên cơ sở đó vận dụng tư tưởng trên
vào công tác quản trị nhân lực, Viettel luôn cho rằng mỗi một cá nhân đến với Viettel đều
có sự đóng góp xây dựng Viettel, mỗi người đều có những điểm mạnh riêng của mình. Vì
vậy mà công ty luôn đề cao việc khai thác tối đa điểm mạnh của từng người, sử dụng
đúng người đúng việc. Viettel đã đưa ra cho mình những triết lý và hành động cụ thể sau:
Không ai là số 0: Người làm ở Viettel, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc
nào cũng đều là viên gạch quan trọng để xây dựng Ngôi nhà chung Viettel. Ai đã đến
Viettel, đã đi qua Viettel, dù là Tổng Giám đốc hay anh lái xe, dù là kỹ sư hay tạp vụ thì
cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên Viettel.
Sử dụng đúng người đúng việc: Viettel luôn coi trọng việc sử dụng đúng người đúng
việc. Viettel bố trí nhân sự, cấu trúc tổ chức theo SBU, cách bố trí này giúp cho nhân sự
của công ty có thể chuyên môn hóa và tập trung vào công việc chính của mình. Từ đó
giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình, đồng thời công ty tận dụng được
hết năng lực của nhân viên và không gây lãng phí nhân lực. Để đảm bảo “Sử dụng đúng
người đúng viêc”, Viettel áp dụng việc “Luân chuyển cán bộ”. Khi chiến lược kinh
doanh thay đổi thì phải có sự thay đổi, phải có sự luân chuyển cán bộ. Luân chuyển cán
bộ là để đào tạo và phát hiện cán bộ, luân chuyển cũng là để tìm ra người thích hợp vào vị
trí thích hợp. Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và
để phát hiện những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Luân chuyển là cũng để làm tốt
hơn các mối quan hệ chiều ngang và chiều dọc. Chúng ta thực hiện luân chuyển theo cả
chiều ngang liên tỉnh, giữa các phòng ban, và chiều dọc từ Tập đoàn xuống và từ đơn vị

lên Tập đoàn. Luân chuyển, nhất là luân chuyển từ cơ sở lên cũng là một phương pháp
đào tạo. Việc luân chuyển ở Viettel không phải là nghĩa vụ mà là văn hoá làm việc.
Thông qua luân chuyển đã có rất nhiều cán bộ trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo
quan trọng. Người tài có ở khắp mọi nơi. Nếu không tạo cơ hội để mọi người bộc lộ hết
khả năng thì người tài sẽ không xuất hiện.
2.2.3 Lựa chọn nhân viên dựa trên đức và tài
Tâm và tố chất quan trọng hơn bằng cấp
Sẽ không có việc gì khó nếu người làm có tâm với công việc ấy. Trong cuộc sống
và cả trong công việc nữa, sẽ có vô vàn những việc khó, những việc chưa từng làm. Với
những người có tâm, họ sẽ có cách để vượt qua, để tìm ra hướng đi cho mình. Ngoài ra,
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 9
bằng cấp chưa phản ánh hết năng lực hoặc đam mê của một cá nhân đối với lĩnh vực nào
đó. Bởi vậy, nếu chỉ dựa trên bằng cấp có thể sẽ sắp xếp một người vào một công việc mà
bản thân họ không thích. Một khi đã không thích thì không thể sáng tạo và nỗ lực hết
mình. Vì thế ở Viettel, bằng cấp chỉ là một trong các nhân tố.
Chọn người yêu việc và phù hợp
Trong câu chuyện giữa giỏi nghề và yêu VIETTEL thì Viettel luôn chọn người yêu
VIETTEL hơn, yêu công việc hơn. Bởi họ cho rằng đào tạo để cho người ta có tình yêu
với mình thì khó hơn rất nhiều lần so với việc đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn cho họ.
Một người chưa thành thạo kỹ năng, làm nhiều sẽ quen và có thể trở thành người khá hơn,
miễn là họ thực sự cầu tiến và yêu công việc của mình, muốn làm mới công việc của mình
và mong chờ vào một kết quả tốt đẹp hơn từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Bên cạnh đó
chọn xem họ có phù hợp với văn hóa của mình không, cách làm của mình không chứ
không chú trọng quá nhiều đến vấn đề trình độ, bằng cấp.
Tuyển người là đãi cát tìm vàng
Thay vì tuyển được ai thì dùng người đó lâu dài, Viettel tuyển 10 người sau 6 tháng
chọn lấy 5 người để sử dụng. Tìm ra những người phù hợp, loại bỏ những người không
phù hợp thì sự thành công sẽ tự đến. Việc loại ra những người không phù hợp không chỉ
tốt cho Viettel mà còn tốt cho cá nhân những người ra đi, vì họ sẽ tìm được Công ty khác
phù hợp hơn để phát triển. Một người phù hợp không cần thiết phải có sự quản lý chặt

chẽ, họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi động lực bên trong phải đạt kết quả tốt nhất và đóng
góp một phần tạo nên Công ty. Người phù hợp là người phù hợp với văn hoá Viettel, tính
cách, tinh thần làm việc Viettel, là người có khả năng suy luận, có các tiềm năng, có tinh
thần quyết tâm hoàn thành mục tiêu, phù hợp về các giá trị sống của Viettel, còn về trình
độ học vấn, kỹ năng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc thì có thể tích luỹ
được, có thể đào tạo được. Những người phù hợp thì dễ đoàn kết hơn. Việc áp dụng chính
sách cho ra 5% là cách để chúng ta chọn lọc những người phù hợp cùng nhau xây dựng
Viettel.
2.2.4 Vận dụng nguyên tắc “Trả lương theo hiệu quả công việc” trong đãi ngộ nhân sự
Để tập trung mạnh cho khâu nhân lực chất lượng cao; trong đó, áp dụng nhiều cơ
chế đãi ngộ như lương, thưởng, thăng quân hàm, tặng nhà, xe để thu hút người tài.
Hiện nay Viettel áp dụng cơ chế trả lương theo hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Viettel trả lương theo khối quản lý với mức lương cao nhất là Tổng giám đốc và khối
chuyên gia. Các chuyên gia giỏi (cả người Việt và người nước ngoài) cũng có thể được trả
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 10
lương như Tổng giám đốc, không cần có chức vụ và không cần phải làm công việc quản
lý. Hiện tập đoàn này có 25.000 nhân sự và thu nhập bình quân đầu người của Viettel
khoảng 18 triệu đồng/tháng (trung bình Viettel trả 5.400 tỷ đồng lương và thưởng một
năm). Theo báo cáo của tập đoàn này gửi lên Bộ Thông tin Truyền thông thì thu nhập
bình quân người lao động của Viettel tăng 12% so với năm 2011. Viettel cũng có mức chi
trả tiền lương vào loại cao nhất so với các doanh nghiệp quân đội, khá cao so với mức
trung bình khoảng 10 triệu đồng/tháng tại FPT và VNPT cao nhất trong ngành.
Công tác khen thưởng: Quy chế lương, thưởng của Viettel rất đột phá, trong đó thí
điểm thực hiện trả lương “không quy định hạn mức”, nghĩa là theo hiệu quả công việc của
CBCNV. Ở Viettel đã có những phần thưởng đột xuất lên đến hàng tỉ đồng cho một sáng
kiến kỹ thuật, vì những sáng kiến ấy làm lợi rất lớn cho Tập đoàn.
Điều quan trọng nhất trong tổ chức thi đua là phải tạo ra động cơ thi đua đúng đắn.
Thi đua trở thành một khoa học quản lý, mà ở đó, doanh nghiệp đã tính toán tỉ mỉ để đo
lường mức độ đóng góp của từng tập thể, cá nhân, cụ thể hóa thành lương, thưởng và
những hình thức khen thưởng xứng đáng nhằm vinh danh người lao động, thực sự giải

phóng sức lao động của đội ngũ cán bộ, nhân viên. Thiếu tướng Dương Văn Tính, Phó
Tổng giám đốc, Bí thư Đảng ủy Tập đoàn khẳng định: “Quy chế thi đua minh bạch là tiền
đề cho sự phát triển mạnh mẽ của Phong trào thi đua Quyết thắng. Ở Viettel, ai thi đua
tốt, người đó có thu nhập cao”.
Tham gia phong trào thi đua, mỗi cán bộ, nhân viên Viettel luôn được cả “danh và
lợi”. Điều này lý giải vì sao, khi Viettel cần luân chuyển một số cán bộ, nhân viên về
vùng sâu, vùng xa và đi công tác nước ngoài, đã có khoảng 500 cán bộ, nhân viên tình
nguyện sẵn sàng “đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần”. Chính sách khen thưởng đúng đã
thôi thúc cán bộ, nhân viên Viettel vượt qua mọi gian nan, thử thách, hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ.
III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP
DỤNG TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VIỆT NAM TẠI VIETTEL
3.1 Đánh giá vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam tại Viettel
3.1.1 Tích cực
Trên cơ sở vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực tại Việt Nam đã đem lại cho Viettel
một số tác động tích cực sau:
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 11
- Với mục tiêu phát triển toàn diện con người giúp đội ngũ nhân viên của Viettel không
chỉ nâng cao năng suất làm việc cao mà còn rèn luyện tu dưỡng phẩm chất đạo đức tốt
trong công việc.
- Lựa chọn nhân viên dựa trên đức và tài: Nhờ công tác tuyển dụng được tiến hành chặt
chẽ, mang tính chọn lọc cao mà Viettel sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên vừa có tài
có tâm với nghề, cống hiến hết mình vì công ty.
- Về bố trí và sử dụng nhân sự: “Sử dụng đúng người đúng việc” đã đem lại hiệu quả cao
trong công việc, ai cũng được phát huy tối đa khả năng làm việc và là nền tảng tạo cơ hội
phát triển bình đẳng giữa các nhân viên trong công ty.
- Về chế độ trả lương: Viettel đã áp dụng chế độ lương thưởng hết sức hấp dẫn chính vì
vậy mà đã tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho các cán bộ công nhân viên, khích lệ cả về
vật chất và tinh thần. Việc trả lương, đãi ngộ đảm bảo nguyên tắc: công khai minh bạch
và công bằng, “làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng”.

3.1.2 Hạn chế
Mặc dù công tác quản trị nhân sự tại Viettel đã giúp cho công ty gặt hái được khá
nhiều thành công song tại Viettel ta cũng có một số vấn đề hạn chế đáng quan tâm:
- Về phát triển toàn diện cho nhân viên: Mặc dù việc đào tạo về phẩm chất cho nhân
viên đã được quan tâm nhưng vẫn chưa thực sự được chú trọng nhiều. Đặc biệt cần
chú trọng hơn về phong cách ứng xử với khách hàng, bởi đối với một doanh nghiệp
làm trong lĩnh vực viễn thông thì thái độ phục vụ khách hàng là rất quan trọng, và
ngoài ra còn với đối tác với chính các nhân viên khác trong công ty.
- Về tuyển mộ, tuyển dụng (lựa chọn nhân viên): Điều kiện đầu vào khá khó khăn, đồng
thời thời gian đào tạo ban đầu của nhân viên mới là khá dài.
- Về đào tạo: Với phương pháp đào tạo “kỳ lạ” của Viettel tạo áp lực cho các học viên
tham gia vào các khóa học. Về lý thuyết, ai cũng nghĩ rằng, đây là một phương pháp
đào tạo tốt. Thế nhưng, sau nửa năm, kết quả của khóa học lại không như mong đợi,
gần như 100 % học viên không vượt qua được kỳ thi sát hạch. Mặc dù vậy, Viettel vẫn
ký hợp đồng lao động với tất cả các học viên với lý do : “Viettel luôn tin tưởng rằng,
thường thường mỗi người mới chỉ phát huy được 10 % năng lực của mình và vẫn còn
tới 90 % năng lực chưa được đánh thức. Ký hợp đồng lao động tuy họ chưa vượt qua
được kỳ thi sát hạch là một hành động nhằm khẳng định lòng tin của Viettel với nhân
viên mới.”
3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực tại Viettel
- Về phát triển con người:
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 12
Thường xuyên tổ chức, vận động các cuộc thi “Học tập và làm theo tấm gương đạo
đức Hồ Chí Minh” cụ thể hóa bằng phong trào tiết kiệm, chống quan liêu, lãng phí trong
mua sắm đầu tư, nâng cao phẩm chất đạo đức nghề nghiệp để hoàn thiện hơn nữa phẩm
chất và tình thần làm việc của nhân viên.
- Các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng:
+ Điều chỉnh lại thời gian đào tạo cho phù hợp
+ Để tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao công ty cần thu hút lao động từ
nhiều nguồn.

+ Chính sách ưu tiên của ngành đối với con em CBCNV trong ngành đã gây khó khăn
trong công tác tuyển dụng được những người có năng lực hay trình độ thực sự. Vì vậy
công ty nên quan tâm đến vấn đề này để tuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao.
+ Cần phải tiến hành phân tích công việc để xác định được các yêu cầu và tiêu chuẩn đối
với ứng viên dự tuyển làm cơ sở tuyển chọn được những người phù hợp nhất.
+ Có thể đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển
- Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực:
+ Đổi mới phương pháp đạo tạo phù hợp, tạo tính thoải mái cho nhân viên mà vẫn đem lại
hiệu quả cao.
+ Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo
+ Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải gắn liền với công tác tổ chức lao
động
+ Nâng cao hiệu quả đào tạo, đảm bảo công tác đào tạo có thể ứng dụng vào thực tiễn
+ Tăng cường đào tạo và đào tạo lại nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực
thông qua các lớp đào tào tập huấn ngắn hạn
+ Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo
- Các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động:
+ Hoàn thiện công tác định mức lao động
+ Sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý
+ Để quy hoạch cán bộ nguồn được chính xác công ty phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn
chức danh lãnh đạo chủ chốt, xây dựng quy trình đề bạt, bổ nhiệm người lao động vào các
vị trí lãnh đạo.
+ Tổ chức lao động theo nhóm, tăng cường hiệp tác theo nhóm làm việc.
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 13
KẾT LUẬN
Trên thị trường ngày nay, áp lực cạnh tranh ngày càng cao, các doanh nghiệp phải
không ngừng nâng cao lợi thế cạnh trạnh và tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản
phẩm dịch vụ của mình. Vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng lớn. Để tạo
được ưu thế trong cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả các vấn đề
như Marketing, tài chính, sản xuất Muốn nâng cao hiệu quả các vấn đề trên, một yếu tố

không thể thiếu được đó là "nguồn nhân lực".
Nhân lực là một bộ phận không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp vì nó là một trong
những nguồn lực đầu vào quan trọng. Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người
dựa trên niềm tin cho rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành
công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế
cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm
và sự khôn khéo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm tuyển
chọn những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt
động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 14
Tóm lại, với bề dày lịch sử và truyền thống văn hoá lâu đời của dân tộc, các nhà
quản trị nước ta có thể tự hào về một tư tưởng quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam,
đồng thời có trách nhiệm vận dụng một cách sáng tạo vào thực tiễn hoạt động kinh doanh
để phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, hướng tới thực hiện
mục tiêu: “Dân giàu, nước mạnh, xã hội dân chủ, công bằng văn minh”.
Đề tài số 2: Tìm hiểu các yếu tố môi trường bên trong của hoạt động quản trị nhân
lực tại tập đoàn Viettel
MỞ BÀI
Trong thời đại hiện nay, trước thị trường kinh tế mở các doanh nghiệp muốn phát
triển bền vững thì phải có chiến lược, định hướng cụ thể, xác định rõ mục tiêu cũng như
đánh giá chính xác những tác động của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp để từ đó
đưa ra giải pháp khắc phục, định hướng mới cho doan nghiệp.
Vai trò của quản trị nhân lực là làm thế nào duy trì và phát triển một nguồn nhân lực mạn
h đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong bất kỳ một doanh nghiệp
nào thì yếu tố bên trong là vô cùng quan trọng. Từ việc hình thành, xây dựng chiến lược
kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, trình độ công nghệ, năng lực tài chính,
…có được doanh nghiệp nắm bắt một cách rõ ràng, cụ thể thì từ đó mới nhận diện được
những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đối với hoạt động quản trị nhân lực trong
tương lai của doanh nghiệp. Từ đó nhóm 4 xin nghiên cứu về đề tài: “Tìm hiểu các yếu
tố môi trường bên trong của hoạt động quản trị nhân lực”

Nhóm 4 - 1406CEMG0111 15
NỘI DUNG
I. Tổng quan lý thuyết
1.1Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược chỉ ra những gì doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát
triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn
lực có thể đạt được. Tương ứng với chiến lược được lựa chọn các mục tiêu cũng được xác
định (có mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban). Ở một vài công ty, yếu tố lợi
nhuận có tầm quan trọng quá cao đến mức các mục tiêu khác nhau như tăng sự hài lòng
nhân viên không được chú ý nhiều. Ở các công ty khác, các quyết định liên quan đến sự
hài lòng của nhân viên lại được chú ý. Và hệ lụy tất yếu của hai xu hướng này là khác
nhau khi xem xét đến sự vắng mặt, hiệu suất hay mức độ phàn nàn,…của nhân viên. Do
đó, hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có mức độ quan trọng ra sao
bị ảnh hưởng rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.
Từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, theo Torrington và Hall mối quan hệ giữa hoạch định
nhân lực với hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty được thực hiện ở 5 mức độ phối hợp như
sau:
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 16
Mức độ Phối hợp giữa Chiến lược kinh doanh và
Chiến lược nguồn nhân lực của doanh
nghiệp
CLKD CLNNL
A Không có mối quan hệ nào giữa các CLKD
với các CLNNL của DN (phổ biến trong ở
các nước công nghiệp phát triển vào
khoảng thời gian 30 năm trước đây, tuy
nhiên tình trạng này hiện nay vẫn còn tồn
tại trong các DN nhỏ và siêu nhỏ ở các
nước đang phát triển
CLKD CLNNL

B Yếu tố con người được đánh giá quan trọng
ngang với các yếu tố khác như marketing,
tài chính, R&D…Nhân lực được coi là một
yếu tố cơ bản của quá trình thực hiện
CLKD, CLNL, cũng như các chiến lược
chức năng khác được xây dựng nhằm đáp
ứng và phù hợp với các yêu cầu của các
CLKD của toàn DN.
CLKD CLNNL
C Đã bắt đầu có mối quan hệ song phương
giữa CLKD với các CLNNL. Các CLKD
cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn,
hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm
phân công, bố trí và sử dụng nhân lực trong
DN.
CLKD CLNNL

D CLKD và CLNNL có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau và được phát triển trong mối tác
động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực
được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt của
DN, không chỉ đơn thuần là phương tiện
thực hiện chiến lược, chính sách kinh
doanh.
E CLNNL có vị trí then chốt quyết định trong
DN. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh
tranh then chốt của DN và các CLKD được
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 17
CLKD CLNNL xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế
của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở

thành động lực chủ yếu để hình thành các
CLKD.
1.2 Ngành nghề lĩnh vực hoạt động
Ngành nghề lĩnh vực hoạt động, sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ cung cấp và quy mô
hoạt động của DN sẽ ảnh hưởng đến tính chất lao động cũng như đặt ra những yêu cầu
khác nhau với nhân lực của DN. Yêu cầu về kỹ năng làm việc đối với nhân lực sản xuất
sản phẩm của ngành thủy sản sẽ khác so với nhân lực của ngành may mặc. Một doanh
nghiệp có quy mô hoạt động rộng lớn (có thể bao gồm thị trường trong nước và thị trường
quốc tế) có thể có yêu cầu nguồn nhân lực có nhiều kỹ năng hơn như: kỹ năng ngoại ngữ,
kỹ năng thanh toán quốc tế, kỹ năng đàm phán quốc tế nhiều hơn đối với một doanh
nghiệp nhỏ chỉ hoạt động trong một phạm vi thị trường giới hạn (thị trường trong nước).
1.3Hiện trạng nhân lực
Hiện trạng nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn,
nhu cầu của người lao động. Trong đó cấu trúc lao động (cơ cấu lao động theo trình độ,
lứa tuổi, giới tính, tính chất lao động…) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ
chức, quy mô hoạt động…có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại với
hơn 70% là nhân lực thực hiện chức danh công việc trực tiếp (giám sát bán hàng, bán
hàng, thu ngân, thu mua, kho hàng, dịch vụ thương mại…) có cơ cấu lao động gần 70% là
nữ và 70% có trình độ đại học. Trường hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo giới tính
nhưng lại là không hợp lý về cơ cấu trình độ.
1.4 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp: là những khuôn mẫu, chuẩn mực, giá trị truyền thống mà
mọi thành viên trong tổ chức phải tôn trọng và tuân theo. Bầu không khí văn hoá của
doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong
phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Nói
cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền
thống, tập quán, thói quen, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa
các thành viên trong tập thể lao động…Bản chất của văn hóa kinh doanh được thể hiện
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 18

qua cách thức mà doanh nghiệp đó kinh doanh, cách thức mà doanh nghiệp đối xử với
khách hàng, đối tác và với nhân viên.
Ở mỗi công ty sẽ có một nền văn hóa khác nhau, song ở công ty có các giá trị được
chấp nhận bởi đa số người lao động và họ sẵn sàng tham gia vào quá trình duy trì và phát
triển nó, xây dựng hình ảnh của một công ty có văn hóa mạnh như một số công ty của
Nhật như Sony, Toyota, Honda…,các công ty của Mỹ IBM, 3M,…các công ty của Việt
Nam như FPT, Vinamilk, Viettel,…
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng
tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của
doanh nghiệp. Ở mỗi doanh nghiệp mà bầu không khí văn hoá cởi mở, các quyết định
được nhà quản lý cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó, tin
tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến
và giải quyết các vấn đề. Ngược lại, bầu không khí văn hoá khép kín, các quyết
định đều tập trung vào các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp. Cấp trên và cấp dưới
không đoàn kết, thiếu tin tưởng lẫn nhau, công nhân viên không được khuyến
khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề. Văn hóa doanh nghiệp còn tác
động mạnh mẽ đến động lực, năng suất, sự kỳ vọng và hành động của người lao động. Ví
dụ như văn hóa tác động và đưa ra các vấn đề việc đi làm, tính đúng giờ, mối quán tâm
đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng.
Các nét văn hóa khác nhau ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực: Theo các nhà
nghiên cứu, có thể nói rằng quản trị Tây Âu-Bắc Mỹ mang những đặc trưng rất giống
nhau, còn quản trị Nhật Bản có những sắc thái riêng. Cả hai trường phái đều muốn thuê
những lao động lành nghề, năng động, và hăng hái. Tuy nhiên, người Nhật có khuynh
hướng muốn thu dụng lao động lâu dài. Công nhân thu dụng vào các công ty như thể họ
sẽ làm vĩnh viễn tại đó. Người Tây âu-Bắc Mỹ thì thuê mướn và sa thải nhân viên theo
chu kỳ kinh doanh, nhà quản trị thực hiện những điều chỉnh công việc cho nhân viên.
Quyết định trong các tổ chức Nhật Bản là sự thuận hợp giữa chủ và thợ. Theo đó, những
nhà quản trị nên đi sâu sát cấp dưới và những người thừa hành, nói chuyện, trao đổi với
họ, nghe những ý kiến của họ để cùng xem xét. Những quyết định cấp trên đưa ra hầu hết
đã được bàn thảo từ những cấp dưới và người thừa hành.Nhưng công việc vẫn được

chuyên môn hóa, nhưng thay vì nhân viên làm việc trong những phạm vi hạn hẹp chuyên
môn, thì được xoay vòng hàng ngang. Do đó, khi cần, họ có thể hỗ trợ lẫn nhau, đề cao
tinh thần tập thể thêm một bước. Vì nhân viên được thuê mướn dài hạn, việc từ chức ít
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 19
xảy ra, và sự thăng chức chậm đi.Nhà quản trị có những kiểm soát kín đáo, nhưng bằng
các biện pháp công khai, thực hiện trực tiếp trên công việc của công nhân. Công ty phải
thực sự quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên, chứ không phải đề cao con người
chung chung. Trái lại, trong hầu hết các Công ty Tây Âu- Bắc Mỹ, nhà quản trị kiểm soát
nhân viên bằng một hệ thống theo dõi chặt chẽ. Thường những giám thị biết ít về những
nhân viên của mình ngoài những hoạt động liên quan tới công việc, nên đánh giá của họ
thường có xu hướng công thức hóa và chỉ liên quan đến những cách đo lường kết quả
thực hiện công việc.Nhân viên có lòng trung thành với công ty không cao, nên tỉ số thôi
việc cũng cao.Vì vậy, trong tổ chức thường xuyên có những chỗ trống, tạo điều kiện
thăng tiến nhiều và nhanh hơn. Việc làm quyết định và chịu trách nhiệm là ở mỗi cá nhân
nhiều hơn là ở tập thể. Về sự thông đạt trong tổ chức, ở Nhật, việc tiếp nhận thông tin,
mệnh lệnh chủ yếu bằng miệng, và người nhận lệnh không tỏ ra khó chịu, mà còn cảm
thấy được gắn bó với tập thể. Trong khi đó, ở Tây Âu-bắc Mỹ, mệnh lệnh thường thông
qua giấy tờ và mang tính trịnh trọng cao, nên người nhận luôn cảm thấy khó chịu. Riêng
đối với các công ty do người Hoa sở hữu, người ta nhận nhận thấy các chủ doanh nghiệp
thường sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức, pha trộn giữa Nho
giáo và phương Tây. Họ duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa chủ và thợ. Về mặt tổ chức,
họ thường tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ để phát triển kỹ năng của nhân viên.Việc
đánh giá nhân viên dựa vào những hiểu biết phi chính thức chứ không dựa vào những
công cụ chính thống. Các tiêu thức thăng thưởng là sự đóng góp, lòng trung thành và tính
trung thực.
1.5 Trình độ công nghệ
Sự tiến bộ của trình độ công nghệ là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến
Nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều
lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực.
Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng nổ của công

nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị tường, các doanh nghiệp Việt Nam phải cải tiến trình
độ công nghệ, cải tiến thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực
của tổ chức. Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo
kịp với đà phát triển nhanh của KHKT công nghệ hiện đại. Khoa học kỹ thuật thay đổi,
một số công việc, kỹ năng không còn thiết nữa. Do công ty một mặt phải đào tạo lại lực
lượng lao động hiện tại của mình tuyển mộ thêm những người mới có năng lực, mặt khác
cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.cùng với trình độ
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 20
công nghệ phát triển như ngày nay thì viêc quản lí nhân viên có thể được lập trình một
cách khoa học và chặt chẽ bằng những chương trình được thiết kế sẵn sẽ rất thuận lơi và
mang lại hiệu quả cao
1.6 Năng lực tài chính
Quản lý tài chính sẽ quyết định thành công của một doanh nghiệp, sẽ là mấu chốt
trong việc đưa ra quyết định, sẽ đánh giá hiệu quả làm việc, giữ vai trò cố vấn cho doanh
nghiệp và giúp doanh nghiệp sử dụng một cách tối ưu nhất các nguồn lực của doanh
nghiệp trong đó có nguồn nhân lực. Đối với việc quản lý nhân lực thì quản lý tài chính có
vai trò ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của việc quản lí nguồn nhân lực thông qua các
quyết định chiến lược và kế hoạch nhân lực bởi ngân sách công ty dành cho hoạt động
này :
- Nếu nguồn tài chính vững mạnh mang lại một môi trường làm việc hiện đại với đầy đủ
trang thiết bị cần thiết góp phần ảnh hưởng tích cực đến khả năng làm viêc và sáng tạo
của nhân viên trong công ty
- Nhân viên được nhận lương đúng hẹn với số tiền lương tiền thưởng xứng đáng với công
sức, nỗ lực mà họ bỏ ra thì sẽ làm tăng lòng nhiệt huyết, chủ động, sáng tạo cũng như tích
cực làm việc của họ
- Có đủ năng lưc tài chính để tuyển dụng những người tài thu hút nhiều người tài giỏi sẵn
sang cống hiến cho công ty
- Chủ động trong vệc chiêu mộ nhân tài và sa thải những người làm viêc kém hiệu quả
- Khẳng định vị thế của công ty trong long mỗi nhân viên để họ cống hiến hết mình vì
công việc chung

1.7 Nhà quản trị doanh nghiệp
Bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào muốn phát triển, đang phát triển và sẽ phát
triển thì không thể thiếu sự dẫn dắt của nhà quản trị, người đứng đầu và là người đưa ra
những phương hướng hoạt động cho toàn bộ tổ chức, toàn bộ nhân viên trong công ty.
Nhà quản trị với năng lực, phẩm chất đăc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có
ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách hoạt động nhân lực. Các nhà
quản trị cấp cơ sở là người am hiểu nhất nhân lực – là người cung cấp thông tin nhân lực,
các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất và tham mưu và tham gia vào quá trình ra
quyết định, các nhà quản trị cấp cao có vai trò quyết định các quyết định quản trị nhân lực
của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình mà nhà quản trị
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 21
các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trị nhân sự như những mắt
xích quan trọng.
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Mục
tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức
trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị
nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? Rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong
doanh nghiệp. Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù
hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công
ty. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự.
Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ
thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc
quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự.vì vậy một nhà quản trị giỏi cần :
- Biết vận dụng nguồn nhân lực hiệu quả
- Biết cách sử dụng nguồn tài chính thích hợp
- Có tầm nhìn xa. Có thể dự đoán trước được hướng đi đúng đắn cho doanh nghiệp trong
tương lai
- Làm gương cho toàn thể nhân viên trong công ty, được mọi người tôn trọng và ngưỡng

mộ …
II. Thực trạng các nhân tố bên trong của Viettel
2.1 Giới thiệu về công ty Viettel
Nhóm đã trình bày ở phần đề tài số 1 và xin phép sẽ không trình bài lại.
2.2. Các yếu tố môi trường bên trong của hoạt động quản trị nhân lực tại Viettel
2.2.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phương châm của Viettel là quyết tâm ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ lên, phục
vụ khách hàng tốt hơn nữa theo đúng slogan “Hãy nói theo cách của bạn”-“Say it your
way”, có nghĩa là tất cả đều hướng về khách hàng, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Viettel đã xác định chiến lược cạnh tranh của mình là chiến lược trọng tâm tức là vừa
mang đến các sản phẩm dịch vụ đột phá, sáng tạo với những tiện ích đi đầu cho khách
hàng, vừa tích cực khai thác chuỗi giá trị để giảm thiểu chi phí dịch vụ, tiên phong trong
cuộc cách mạng về giá và các hình thức khuyến mãi đặc biệt.
Để có thể thực hiện chiến lược kinh doanh như ở trên thì Viettel coi con người là
nhân tố quyết định đến sự thành bại. Viettel đã đề ra chiến lược trong phát triển và đào tạo
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 22
nhân sự không chỉ đáp ứng được về mặt kỹ năng làm việc mà còn cả về phong cách làm
việc nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng. Hiện tại Viettel có một trung tâm
đào tạo chuyên trách về các hoạt động đào tạo, các dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng
kiến thức và trung tâm này đóng vai trò then chốt trong sự nghiệp phát triển của Viettel.
Tại đây có các khóa học đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trang bị cho nhân viên
những kiến thức công nghệ mới, những cải cách, hoạt động này thực sự rất quan trọng đối
với một công ty luôn tiên phong ứng dụng những công nghệ hiện đại nhất bằng phương
pháp chủ yếu là đào tạo thực nghiệm dành cho các kỹ sư, ký thuật viên,… thông qua các
chuyên gia. Đồng thời đưa ra bộ quy tắc ứng xử với khách hàng yêu cầu nhân viên:
Mỉm cười, chào đón khách hàng với thái độ thân thiện: Mỉm cười với khách hàng
khi họ cách bạn từ 2m trở ra. Giao tiếp với khách hàng với giọng nhẹ nhàng và kèm theo
nụ cười thân thiện. Luôn hồi đáp trong quá trình khách hàng trình bày vấn đề của mình
bằng những từ ngữ đệm: dạ, vâng, vâng ạ.
Khách hàng có quyền biết tất cả các thông tin về dịch vụ của Viettel, mỗi người

Viettel có nghĩa vụ đáp ứng mọi thông tin đó đến cùng. Không nói quá nhiều về những
việc mình làm được, có 10 thì chỉ nói 8. Hãy lắng nghe tất cả những điều khách hàng nói
và khách hàng hỏi.
Làm cho khách hàng hài lòng ngay cả khi dịch vụ của Viettel làm khách hàng phiền
lòng / thất vọng nhất: Khách hàng luôn đúng. Nếu lợi ích của khách hàng xung đột với
quyền lợi của Viettel thì đặt lợi ích của khách hàng lên trước.
2.2.2 Lĩnh vực hoạt động
Viettel hoạt động trong hai lĩnh vực chính:
- Lĩnh vực viễn thông: cung cấp dịch vụ bao gồm:
+ Dịch vụ viễn thông công cộng.
+ Dịch vụ xuất nhập khẩu mua bán thiết bị viễn thông.
+ Tư vấn khảo sát, thiết kê và thi công các công trình viễn thông.
- Lĩnh vực bưu chính: cung cấp các dịch vụ bưu chính công cộng.
Khách hàng quan trọng của Viettel:
- Người dân sử dụng các dịch vụ viễn thông của Viettel tại Việt Nam-90 triệu người.
- Một số đối tác quan trọng khác như Bộ Công An, Bộ Thủy sản, Bộ Nông nghiệp và
phát triển nông thôn, Tổng công ty Bưu chính viễn thông, Ngân hàng Ngoại Thương,
FPT…
Các sản phẩm dịch vụ chính mà Viettel cung cấp cho các khách hàng:
- Các dịch vụ internet: xDSL, Leased Line, Wireless, IXP, Intrenet 1278, Internet card,
PC2Phone, Web design.
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 23