Luận văn Thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP kinh doanh và xây dựng nhà đến năm 2010

Luận văn thạc sỹ QTKD
1
Phn m u
1. Tớnh cp thit của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải hoạt động
trên nhiều loại thị trường khác nhau, và trong mỗi loại thị trường phải đối mặt
với sự cạnh tranh gay gắt, với những quy luật khắt khe riêng biệt của mỗi loại thị
trường mà nền kinh tế đang hiện có. Những biến động thường xuyên của môi
trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng
cũng có thể là những thách thức to lớn đối với những doanh nghiệp khác khiến
cho các doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra vấn đề tồn tại và phát triển. Muốn
tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách,
chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế
ở mức thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh,
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược
kinh doanh khơng thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự
phát triển của các Doanh nghiệp trong tương lai.
Trong thời gian học tập ở trường và công tác tại Công ty CP Kinh
doanh và Xây dựng nhà em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng
chiến lược kinh doanh, là một nhân tố dẫn đến thành cơng của doanh nghiệp.
Vì vậy em chọn đề tài : "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
CP Kinh doanh và Xây dựng nhà đến năm 2010".
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục đích của đề tài nhằm đánh giá thực trạng thị trường bất động sản
và xây dựng Việt Nam. Phân tích mơi trường vĩ mơ, phân tích mơi trường
ngành, phân tích nội bộ, tổng hợp các cơ hội và thách thức, điểm mạnh và
điểm yếu để từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kinh
doanh và Xây dựng nhà đến năm 2010. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến
lược mà luận văn đã đề cập.
D¬ng Th¸i Long - Cao häc QTKD 2004

Luận văn thạc sỹ QTKD
2
3. i tng v phm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Trên cơ sở lý thuyết về hoạch chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và
phân tích thực trạng thị trường xây dựng và bất động sản ở Việt Nam, phân
tích các yếu tố mơi trường vĩ mô và vi mô tác động tới hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mơ hình chiến lược kinh
doanh áp dụng cho Cơng ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà trong lĩnh vực
kinh doanh bất động sản và xây lắp đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện
chiến lược đó.
4. ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển
một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp,
nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành bất động
sản và xây dựng tại Việt Nam. Trên cơ sở đó, luận văn đã phân tích và đánh
giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của
Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà trong môi trường cạnh tranh hiện
nay cũng như trong tương lai ở nước ta.
Thị trường bất động sản và xây dựng là lĩnh vực có tiềm năng rất lớn ở
Việt Nam, do đó luận văn đã có gắng đưa ra những vấn đề mới trong việc
thực hiện các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh, tăng sức cạnh tranh
một cách bền vững có tính đến xu hướng phát triển chung của ngành xây
dựng trong nước cũng như trên thế giới.
Luận văn là một cơng trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về
vấn đề xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kinh
doanh và Xây dựng nhà đến năm 2010. Em hy vọng lun vn s tr thnh mt

Dơng Thái Long - Cao häc QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
3
ti liu hu ớch v hoch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP Kinh
doanh và Xây dựng nhà sau này.
5. Kết cấu của luận văn.
Luận văn này bao gồm 106 trang không bao gồm phần mở đầu và kết
luận.
Những nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 phần cơ bản sau đây:
Nội dung luận văn được trình bày trong ba phần:
• Chương I: Một số vấn đề lý luận chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
• Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng
nhà.
• Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực hoạch định
chiến lược kinh doanh đến năm 2010 ở Công ty CP Kinh doanh và
Xây dựng nhà.

chương i
Một số vấn đề Lý luận chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh ca doanh nghip.
1.1.1.1 Cỏc khỏi nim.

Dơng Thái Long - Cao häc QTKD 2004

Luận văn thạc sỹ QTKD
4
Do cú cỏc cỏch tip cn khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về
chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm
chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau:
- M.Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
- Alain Threatart trong cuốn “Chiến lược của Công ty” cho rằng:
“Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và
giành thắng lợi”.
- “Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc
và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những
hành động chính xác của doanh nghiệp”. Đó là quan niệm của Alain Charles
Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã được nhận giải thưởng của
Havard L’expandsion năm 1983.
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng "Chiến lược được định ra
như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi
đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các
chính sách( định hướng cho việc thơng qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp
”.
- Quan niệm của Alfred Chandle ( trường Đại học Harward) cho rằng: “
Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”.
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và
phản ánh các vấn đề sau:
+ Mc tiờu ca chin lc.
+ Thi gian thc hin.
Dơng Thái Long - Cao häc QTKD 2004

Luận văn thạc sỹ QTKD
5
+ Quỏ trỡnh ra quyt nh chiến lược.
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh.
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt
động nói riêng.
+ Các biện pháp và con đường để thực hiện mục tiêu.
Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết
hợp được những gì mơi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những
gì doanh nghiệp mong muốn?
Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược là: “Một nghệ
thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn
và có mối quan hệ với một mơi trường biến đổi và cạnh tranh”.
1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem
xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù
có liên quan.
Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ
và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).
- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc
khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai,
phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu th trờn thng trng
kinh doanh.

Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
6
- Chin lc kinh doanh phi được phản ánh trong suốt một quá trình
liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến cơng giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thể của mình để dành
thắng lợi).
- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương
đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù
của từng ngành hàng.
Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược
với những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến
lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm
này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở
phân tích, chuẩn đốn mơi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho
các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược.
Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những
giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, cịn ở các kế hoạch tính
cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên
kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh.
Như phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến
lược kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến
lược. Tuy nhiên, có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm

đó là: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của
doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập n nhng vn quan
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
7
trng nht, cú ý ngha lõu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận
có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao
trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào,
dù là chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận, về cơ bản, có những nội
dung chủ yếu sau:
 Quan điểm tư tưởng của doanh nghiệp:
 Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp:
 Chiến lược kinh doanh nhằm xác định phương thức thực hiện mục
tiêu:
 Chiến lược kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết định lựa
chọn phương án chiến lược:
 Biện pháp để đạt được mục tiêu:
1.2. Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2.1.Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược kinh doanh.
1.2.1.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh.
Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lược là một trong số
những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp. Một tổ chức
khơng có chiến lược cũng giống như con tàu khơng có bánh lái. Thực vậy, hầu
hết những thất bại trong cơng việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một
chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lược
đúng đắn. Nếu khơng có một chiến lược thích hợp được thực thi một cách có

hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn.
Đôi khi người ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lược bởi vì những
người quản lý không hiểu đầy đủ về (1): chiến lược là gì và vì sao chúng lại
quan trọng đến vậy, (2) làm thế nào để chiến lược khớp với toàn bộ quỏ trỡnh
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
8
lp k hoch, (3) xõy dng chiến lược như thế nào và (4) làm thế nào để thực
thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với q trình ra các quyết định hiện tại.
1.2.1.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh
nghiệp đó là:
+ Nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để
các quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và
khi nào thì đạt mục tiêu.
+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay
đổi của môi trưòng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra
trong kinh doanh hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện mơi
trường kinh doanh trong tương lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được
các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi.
+ Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài
ngun, tiềm năng của mình. từ đó phát huy được sức mạnh ttối đa của doanh
nghiệp để phát triển đi lên.
+ Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh
vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.
+ Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên,
quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó tạo
ra dược sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng
hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn
chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
1.3. hoạch định chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp.
1.3.1 Những yêu cầu và căn cứ hoạch nh chin lc kinh doanh.
1.3.1.1 Yờu cu.
Dơng Thái Long - Cao häc QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
9
Khi xõy dng( hoch nh ) chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp
cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:
- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành được ưu thế
cạnh tranh trong thương trường kinh doanh.
- Doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu. Từ đó xác
định được vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh
doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.
- Phải xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện
cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.
- Phải nắm bắt được thơng tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất định.
Đặc biệt là những thông tin về thị trường; về khách hàng; về đối thủ cạnh tranh…
- Bên cạnh những chiến lược hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết
xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút
liều lĩnh.
1.3.1.2. Những căn cứ.
Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu
hố lợi nhuận thơng qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách
hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh

nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình cơng nghệ để sản xuất
ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên
trong của mình. Tuy nhiên, khơng phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất
những hàng hố và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng
sản xuất ( đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì
những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác h ginh c thng li
trong cnh tranh.
Dơng Thái Long - Cao häc QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
10
T lp lun ú ta i đến xác định các căn cứ quan trọng nhất cho việc
hoạch định chiến lược kinh doanh gồm:
+ Khách hàng.
+ Đối thủ cạnh tranh.
+ Doanh nghiệp.
Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà các doanh
nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.
a. Khách hàng.
Đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trường, khái niệm khách hàng chứa
đựng trong đó vơ số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm
người khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các
doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp
các khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc
thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó.
Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng

thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn
hố, thu nhập, tuổi tác, lối sống... Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác
định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để
thoả mãn nhu cầu của thị trường.
b. Đối thủ cạnh tranh.
Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng,
những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy,
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo ra sự khác
biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so
sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối th cnh tranh.
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
11
S khỏc bit ch yu cn xác định được là những ưu thế mà doanh
nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vơ hình.
Các giá trị hữu hình gồm:
+ Năng lực sản xuất sản phẩm.
+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.
+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm:
+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
+ Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.
+ Bí quyết cơng nghệ.
+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gần nguồn nguyên vật liệu.
+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
+ Trình độ lành nghề của cơng nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
c. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp).
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của

doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh
vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực,
chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:
+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?
+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?
+ Tập trung mở rộng quy mơ hay phấn đấu giảm thấp chi phí?
+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo
điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt
nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường ó chn.

Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
12
Trờn c s nhng cn c trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậy cần thiết. Song mơi trường
kinh doanh khơng chỉ có những nhân tố trên mà từng trường hợp cụ thể doanh
nghiệp cịn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc mơi trường vĩ mơ như: các
nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ..., và môi trường vi mô như:
các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế…để xác định và lựa chọn phương
án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn.
1.3.2. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
(xem hình 1.1)
Khẳng định
đường lối (B1)

Nghiên cứu và

dự báo (B2)

Xác định mục tiêu chiến lược
(B3)

Xây dựng các phương thức
chiến lược (B4)

Lựu chọn chiến lược tối ưu
(B5)

Hình 1.1: Mơ hình các bước xây dựng chiến lược.
1.3.2.1. Khẳng định Quyết
đườngđịnh
lối. chiến lược (B6)
Khẳng định đường lối chính là việc xác định sứ mệnh lịch sử của doanh
nghiệp. Sứ mệnh là bước thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói
cách khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì ? Đây là cơ sở đầu tiờn nhm xỏc

Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
13
nh nhng mc tiờu chin lc của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác
định phương thức hành động của doanh nghiệp.
Trong cơ chế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và
hoạt động đều đã hàm chứa trong đó những chức năng và nhiệm vụ nhất định.
Tuy vậy, trong thực tế "cơng việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay
"nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì" ln là một câu hỏi khó giải đáp. Để trả lời

cho câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có một bản thơng điệp báo cáo
nhiệm vụ kinh doanh. Đó chính là sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp. Nội
dung sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây:
1. Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ?
2. Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì ?
3. Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu ?
4. Cơng nghệ: cơng nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh
nghiệp hay không ?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi.
6. Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và
các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp ?
7. Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu
của doanh nghiệp là gì?
8. Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xã hội ?
9. Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với
nhân viên như thế nào ?
1.3.2.2 Nghiên cứu và dự báo
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các
điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.Các
yếu tố mơi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến tồn
bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược. Chin lc cui
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
14
cựng phi c xõy dng trờn cơ sở các điều kiện dự kiến. Do đó phải nghiên
cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh
nghiệp, môi trường ngành kinh doanh( vi mô ) và môi trường nền kinh tế (vĩ

mô). Ba cấp độ mơi trường được khái qt qua hình 1.2 như sau:
Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng thay thế
Hồn cảnh nội bộ
Nhân lực
Sản xuất
Tài chính, kế tốn
Nghiên cứu và phát triển
Marketing
Hình
1.2:tổMơi
Nề nếp
chứctrường kinh doanh

Nghiên cứu và dự báo mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp.
Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường vi mơ. Việc phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp
nhằm nhận thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp
a. Mụi trng v mụ.

Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
15
a1. Cỏc yu t kinh t.
Cỏc yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến các doanh nghiệp.Các
yếu tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới
cho sự phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đối.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm sốt giá.tiền cơng.
+ Cán cân thanh tốn.
a2. Các yếu tố chính trị.
Các yếu tố chính trị và luật phát có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với
các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho
các hãng. Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân cơng.
+ Quy định về an tồn và bảo vệ môi trường.
a3. Các yếu tố xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội
nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quỏn, thúi quen tiờu dựng.
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
16
+ Vn hoỏ vựng.
+ Tõm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
a4. Các yếu tố tự nhiên.
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh
nghiệp từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm mơi
trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài ngun thiên nhiên cùng với nhu cầu
ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải
thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
a5. Các yếu tố cơng nghệ.
Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm
chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh
doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra
đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển
hình là sự xuất hiện của điện tử, cơng nghệ tin học... Chính vì vậy mà doanh nghiệp
đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát
triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế
b. Môi trường nghành (vi mô ).

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được xem hình 1.3 sau:

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

ngoại cảnh đối với hãng, quyết định
tínhthủ
chất
Các đối
mớivà mức độ cạnh tranh trong
ngành đó. Theo M. Porter “mơi trường
tiềm ẩnkinh doanh ln ln có năm yếu
tố(tác lực) tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp”. Và doanh nghiệp phải
Nguy cơ có các
cạnh tranh mới
phân tích các tác lực cạnh tranh
này để nhận diện những cơ hội và những
đối thủ
nguy cơ mà công ty gặp phải.
Nhà
Khả nng
Cung

ộp giỏ

cp
Dơng Thái Long - Cao

Cỏc i th
trong ngnh
S tranh đua
giữa các doanh

nghiệp

hiện
Nguy
cơ
do sảncó
phẩm
häc
và dịch
QTKD
vụ
2004
thay thế
Hàng thay thế

Khả năng
ép giá

Khách
hàng


Luận văn thạc sỹ QTKD
17

Hỡnh 1.3: Mụ hỡnh nm lc của Michael Porter
b1. Đối thủ cạnh tranh.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tố khác nhau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đối thủ cạnh tranh
ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược
lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì
cường độ cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị
trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng phõn

Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
18
tớch cỏc mt mnh, mt yu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được
của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.
Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản
xuất là lớn hay nhỏ.
+ Khả năng thích nghi.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến
mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy
trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. ở đây, ta lại
nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử “ Biết người biết ta, trăm trận trăm trăm
thắng, khơng hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và khơng hiểu
địch khơng hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm”.

b2. Khách hàng.
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ
ở trong những tình huống sau:
+ Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt
giá.
+ Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất do
nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau. Khách hàng loại này thường ít về số
lượng nhưng ln v tm vúc.
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
19
+ Khi khỏch hng cú nhiu khả năng chọn lựa khác nhauđối với sản
phẩm thay thế đa dạng.
+ Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là
phải mua ngoài.
+ Khách hàng quen, sản phẩm khơng được phân hố, trong các hợp đồng
tiêu thụ sản phẩm khơng có điều kiện ràng buộc, khách hàng có q đủ thơng tin...
Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải
tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất
lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi
khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần
thiết cho doanh nghiệp.

b3. Các nhà cung cấp.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh
nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật
tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn
định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung
cấp ln tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc
cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách
hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng
buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất...
b4. Các đối thủ tiềm ẩn.
Chúng ta khơng thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu
thế hơn như họ có cơng nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm
nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vơ cùng nguy hiểm. Chính
vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thng
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
20
c s dng l: mu k, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ
thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...
b5. Các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của
khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế
làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.
Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và
đặc biệt là phải biết vận dụng cơng nghệ mới vào sản phẩm của mình.
Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp.
Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của

doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là
phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ ) nhằm thấy rõ được những điểm mạnh
cũng như điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng
được những điểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong. Các yếu tố
nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của
doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực.
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.
+ Cơng nhân.
Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:
+ Bộ máylãnh đạo.
+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.
+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả v hiu nng.
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
21
+ Mc thuyờn chuyn cỏn bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chun mơn.
+ Kinh nghiệm.
- Khả năng về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của
doanh nghiệp.
Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:
+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp.
+ Thực trạng phân bổ vốn.

+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường.
- Nguồn lực về công nghệ : Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng,
bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị...
- Phân tích Marketing :
Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội
bộ doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị
trường của doanh nghiệp. Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn
đề : chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của
khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán…
b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng
câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của
chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến
lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên
hai mặt: h thng t chc v qui ch hot ng.

Dơng Thái Long - Cao häc QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
22
- Kh nng thớch ng ca tổ chức trước sự biến động của môi trường
và điều kiện kinh doanh.
- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay
khơng?
- Qúa trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay khơng?
- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp khơng?

c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy
trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.
Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Bầu khơng khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.
- Mức sinh lời của vốn đầu tư.
- Năng suất lao động.
- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.
- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.
- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp.
- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
1.3.3. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3.3.1. Hệ thống mục tiêu chiến lược.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó
bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng
thời gian tương đối dài. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh
vực chủ đề sau:
+ Mức lợi nhuận.
+ Năng suất.
+ Vị thế cnh tranh.
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
23
+ Vn gii quyt cụng ăn việc làm và đời sống người lao động.
+ Vị trí dẫn đầu về cơng nghệ.
+ Trách nhiệm trước cơng luận.
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng

quản trị của doanh nghiệp.
* Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:
+ Khách hàng.
+ Chủ sở hữu.
+ Giới giám đốc.
+ Người lao động.
+ Nhà nước.
+ Cộng đồng xã hội
- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và
chủ sở hữu.
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
1.3.3.2. Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược.
a. Yêu cầu.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:
- Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải
có mục tiêu chung, mục tiêu riêng.
- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn
nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực
hiện mục tiêu khác.
- Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và h
thng cp bc ca tng mc tiờu.
Dơng Thái Long - Cao häc QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
24
- Tớnh linh hot: Cỏc mc tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể
điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của mơi trường kinh doanh.

- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại.
- Tính định lượng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể
đánh giá được hoặc định lượng được.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và
thấu hiểu đầy đủ.
b. Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược.
Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lược thể hiện ở hình 1.4 như sau:
Những mục tiêu chung
Chiến lược

Các mục đích
liên quan tới
nguồn vật chất

Những mục tiêu
hiệu quả tổng
hợp

Các mục đích
liên quan tới
nguồn nhân lực

Các mục đích
liên quan tới
tài chính

Hệ thống KHH
và kinh tế
nguồn vật chất

Hệ thống phân
tích kinh tế tổng
hợp

Hệ thống KHH
và kinh tế
nguồn nhân lực

Hệ thống KHH
và kinh tế
nguồn tài chính

Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh

Hình 1.4: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu
1.3.4. Xây dựng các mơ hình chiến lược.

Các mục đích triển khai tác nghiệp

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều
mục tiêu chiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp
thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp
doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các
mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trng. Bờn cnh ú, vi
Dơng Thái Long - Cao học QTKD 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD
25
cỏc mc tiờu duy trỡ hin tại hay suy giảm có chiến lược ổn định, chiến lược

cắt giảm, các mục tiêu vươn ra thị trường nước ngồi có chiến lược hướng
ngoại và sự kết hợp của các loại chiến lược để áp dụng cho cấp doanh nghiệp.
Các loại hình chiến lược đó được gọi là các chiến lược tổng qt.
1.3.4.1. Mơ hình chiến lược tăng trưởng.
Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh
nghiệp. Chiến lược này bao gồm:
a. Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp:
Còn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà khơng
thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác ( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, cơng nghệ
áp dụng ). Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu,
tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động. Ba phương án chủ đạo của
chiến lược này được trình bày tóm tắt như sau:
* Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trướngản phẩm hiện đang
sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường
bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
* Phát triển thị trường : là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập
vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
* Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong
các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết ).
Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh
nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế
lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:

D¬ng Th¸i Long - Cao häc QTKD 2004