Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần may việt tiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

PHẠM TUẤN CƯỜNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


HÀ NỘI, NĂM 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

PHẠM TUẤN CƯỜNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ
: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HOÀNG GIANG

HÀ NỘI, NĂM 2020


1
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là Phạm Tuấn Cường, Cao học viên lớp K24A- Quản trị kinh doanh,
Khoa Sau Đại Học, trường Đại học Thương mại, tôi xin cam đoan:
Tôi xin cam đoan bản luận văn “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty cổ phần May Việt Tiến” này là công trình của riêng tôi. Các nội dung và kết
quả nghiên cứu trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nào trước đây, phân tích, xử lý số liệu bằng phương pháp khoa
học. Luận văn có sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác
giả, cơ quan, tổ chức khác đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo.
Nếu phát hiện có bất ký sự gian lận nào, tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm
trước hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình.
Ký tên


2
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này tôi được sự
giúp đỡ tận tình của rất nhiều Quý thầy cô giáo, các cơ quan và địa phương.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn TS. NGUYỄN HOÀNG GIANG đã tận
tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hồn thành ḷn văn này.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Thương Mại; Phòng
Đào tạo sau đại học; các Khoa, Phòng ban chức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên; Các đồng
nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình cộng tác, cung cấp những tài liệu thực tế và thơng tin

cần thiết để tơi hồn thành ḷn văn này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã nhiệt
tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.
Ký tên


3
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
MỤC LỤC............................................................................................................... iii
DANH MỤC SƠ ĐÔ..............................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................vii
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1. Tổng quan của đề tài...........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu:..........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................2
4. Câu hỏi nghiên cứu..............................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................3
6. Những đóng góp của luận văn............................................................................3
CHƯƠNG I. TỞNG QUAN LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH.................................................5
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược........................5
1.1.1. Chiến lược kinh doanh..................................................................................5
1.1.2. Quản trị chiến lược:......................................................................................7
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.................................................................................8
1.2. Quy trình hồn thiện chiến lược kinh doanh................................................11
1.2.1. Hoạch định chiến lược.................................................................................11
1.2.2. Tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh...................................................26

1.2.3. Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược...............................................................29
CHƯƠNG II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY VIỆT TIẾN......................................................................................31
2.1. Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến.......................................31
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến. .31


4
2.1.2. Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh:.........................................................33
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty............................................34
2.1.4. Năng lực sản xuất của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến.....................35
2.1.5. Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến..................38
2.2. Phân tích tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh ở tổng Công ty cổ
phần may Việt Tiến................................................................................................39
2.2.1. Thực trạng hoạch định lược kinh doanh của Tổng công ty May Việt Tiến.. . .39
2.2.2. Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Tổng công ty May Việt
Tiến ...................................................................................................................... 59
2.2.3. Thực trạng kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty May Việt Tiến......................................................................................................69
2.3. Đánh giá chung...............................................................................................74
2.3.1. Những thành công đạt được........................................................................74
2.3.2. Hạn chế.........................................................................................................76
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế............................................................................78
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở
TỔNG CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN...................................................................83
3.1. Dự báo thị trường ngành và quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh...83
3.1.1. Dự báo thị trường ngành dệt may................................................................83
3.1.2. Cơ hội và thách thức trong việc triển khai các chiến lược kinh doanh của
công ty..................................................................................................................... 85
3.1.3 Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng cơng ty May Việt

Tiến ...................................................................................................................... 86
3.2. Đề xuất hồn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty May Việt Tiến.
87
3.2.1. Đề xuất hoàn thiện xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty May Việt Tiến.............................................................................................87
3.2.2. Đề xuất hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của tổng công ty May
Việt Tiến.................................................................................................................. 90


5
3.2.3. Đề xuất hoàn thiện kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty May Việt Tiến....................................................................................95
3.3. Các kiến nghị..................................................................................................96
3.3.1. Đối với nhà nước..........................................................................................96
3.3.2. Về phía công ty May Việt Tiến......................................................................97
KẾT LUẬN..........................................................................................................100
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


6
DANH MỤC SƠ ĐÔ

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức TCT May Việt Tiến.............................................34
Sơ đồ 2.2 :Các kênh phân phối của May Việt Tiến..................................................53


7
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Phân tích các yếu tố bên ngồi................................................................17

Bảng 1.2: Bảng phân tích các ́u tố bên trong.......................................................20
Bảng 1.4: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................22
Bảng 2.1: Năng lực sản xuất Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến........................36
Bảng 2.2: Các đơn vị thành viên của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến...........37
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến từ 20162019......................................................................................................................... 38
Bảng 2.4: Các mục tiêu cụ thể của ngành dệt may đến năm 2030...........................45
Bảng 2.5 : Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến..........................49
Bảng 2.6 : Phân loại lao động của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến.................51
Bảng 2.7: Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến............................54
Bảng 2.8: Ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến.......................55


MỞ ĐẦU
1. Tổng quan của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh
doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của
các doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên
thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một
hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Đối với ngành dệt may, tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh nghiệp
nước ngoài, nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa
dạng mà giá lại rất thấp, đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến các nhà sản
xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng
xuất khẩu hàng hóa ra nước ngồi. Do đó nếu khơng có đường lối, chiến lược kinh
doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn tại trên thị
trường.
Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến luôn coi trọng

và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã
đem lại những kết quả tốt đẹp.
- Các cơng trình nghiên cứu có liên quan tới đề tài “Hồn thiện chiến
lược kinh doanh”
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Công ty Bánh kẹo Biscafun Quảng Ngãi” của tác giả Đinh Đức Duy bảo vệ tại
trường Đại học Kinh Tế Huế [3].
Luận văn: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần May An
Hưng giai đoạn 2013-2020” của tác giả Võ Văn Lợi cũng phân tích các chiến lược
kinh doanh và đưa ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty
CP may An Hưng [9]


Luận văn Thạc sĩ: “Phân tích đề xuất một số giải pháp hồn thiện chiến lược
kinh doanh ở Cơng ty Xăng dầu Hà Bắc” do tác giả Trương Tuấn Hưng bảo vệ tại
trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội [5]
- Còn về phía đề tài luận văn liên quan tới Tổng cơng ty CP May Việt Tiến
có các đề tài như:
Luận văn “ Chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Cổ Phần May Việt tiến và
giải pháp thực hiện” do tác giả Nguyễn Thị Minh Hương bảo vệ tại trường Đại học
Ngoại thương Hà Nội. [6]
Khóa luận tốt nghiệp: “Công tác hoạch định chiến lược của Tổng công ty CP
May Việt Tiến tại thị trường nội địa phía Bắc, thực trạng và giải pháp” do tác giả Đỗ
Thị Thu Huyền bảo vệ tại trường Đại Học Ngoại thương.[7]
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp tơi chọn đề tài: “Hồn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty cổ phần May Việt Tiến” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh
doanh. Đề tài này hồn tồn khơng trùng lặp với bất kỳ đề tài Luận văn nào đã làm
về Chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty CP May Việt Tiến. Nội dung ngắn về
chiến lược kinh doanh đều không bị trùng lặp.

2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là hồn thiện chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường.
- Đánh giá thực trạng về chiến lược kinh doanh.
- Đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty
cổ phần May Việt Tiến.
Phạm vi nghiên cứu:“Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh
vực khoa học khác nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập
kinh tế quốc tế… Tuy nhiên, luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến và một số


doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm ngành, ngành dệt
may Việt nam (đại biểu là Hiệp hội dệt may Việt Nam), có xét đến tình hình SXKD
của ngành dệt may thế giới; chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần May
Việt Tiến.”
4. Câu hỏi nghiên cứu
+ Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến là gì?
+ Vì sao phải hồn thiện chiến lược kinh doanh ở Tởng Cơng ty cổ phần May
Việt Tiến?
+ Bằng giải pháp nào để biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực kinh
doanh phát triển cả chiều rộng (quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quả) và bền vững?
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp điều tra số liệu:
Phương pháp điều tra dữ liệu thứ cấp: Các giáo trình kinh tế, báo cáo thống kê,
bài báo, tạp chí, các nghiên cứu khoa học...
Phương pháp điều tra dữ liệu sơ cấp: Thông qua bảng hỏi điều tra khách hàng,

bảng thông tin, đối thủ cạnh tranh.
+ Mẫu điều tra khảo sát ( Phụ Lục 1): Điều tra khách hàng mua hàng trực tiếp
tại cửa hàng thông qua sự giúp đỡ của NV bán hàng. Điều tra 500 khách hàng mua
hàng tại các cửa hàng, đại lý của May Việt Tiến
+ Khảo sát điều tra các quản lý cửa hàng, GĐKD về chiến lược kinh doanh ở
cửa hàng, đại lý phân phối của May Việt Tiến (Phụ Lục 2)
- Phương pháp phân tích dữ liệu:
Phương pháp phân tích: sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích
nhân tố, phân tích kinh tế
Phân tích ma trận SWOT
Phương pháp tư duy logic và suy diễn khoa học
6. Những đóng góp của luận văn.
- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty.
- Xác định các hoạt động kinh doanh của Cơng ty đúng hướng, góp phần nâng


cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty và các giải pháp cơ bản phù
hợp với thực trạng của Tổng Công ty cở phần May Việt Tiến nhằm góp phần thực
hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh tại Công ty.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị. Nội dung đề tài được chia làm 3
chương như sau:
Chương I. Tởng quan lý ḷn về hồn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
kinh doanh
Chương II. Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến.
Chương III. Định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở
Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh là gì? Mỗi định nghĩa ít nhiều
có điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Học giả nổi tiếng
về chiến lược Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có
giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đởi nhằm tập trung
nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. Trong khái niệm này, ta
thấy chiến lược liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tương quan với các
đối thủ cạnh tranh dưới góc nhìn của khách hàng.
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu
trong quản lý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc
đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa
đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này
và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn
lực này. [13]
Theo định nghĩa của Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và
chính sách kinh doanh”: “ Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng
tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm
thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái chung để hướng dẫn tư
duy và hành động”.[1]
Theo Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định
hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Trong khái niệm
này đưa ra một quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đó xác định chiến lược là một
chuỗi các quyết định tạo ra sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp.[4]

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến
lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục
tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bở nguồn lực…) và phương châm
hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những điểm ́u của tở chức, giúp tở chức đón nhận những cơ hội và
vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
1.1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với
sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi
nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với mơi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ
góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung
nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó
những đặc trưng cơ bản nhất là:
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực
hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ
thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh
tranh trên thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3
năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ
hội và thách thức bên ngồi cơng ty, điểm mạnh và điểm ́u của cơng ty từ đó tạo
nên thế cạnh tranh của cơng ty.

+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế hay phi kinh tế mà cơng ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.
Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với
những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế
hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là
phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân
tích các nguồn lực "có dự đốn tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn
lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới
việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần
thiết để đạt mục tiêu đó .[12]
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì
mục đặc điểm này khơng cịn giá trị.

1.1.2. Quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu là phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta phải
đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn
đó chưa tồn tồn đầy đủ, tồn diện nhưng trên tởng thể, những cách nhìn đó da góp
phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh
nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc


thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai.
Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng
rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ,... và
được nhiều nhà kinh tế chấp nhận: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học
của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tở
chức có thể đạt được mục tiêu đó.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu
chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục
tiêu và phân bổ các nguồn lực của tở chức cho việc thực hiện các chính sách, kế
hoạch này.
Như vậy, nhiệm vụ quản trị chiến lược bao gồm ba phần chính: thiết lập mục
tiêu - tức xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu; xây dựng kế hoạch - tức xác định tổ
chức sẽ đi đến đó bằng con đường nào; bố trí, phân bở nguồn lực - tức tổ chức dùng
phương tiện, công cụ gì để đến đó.
1.1.3. Vai trị của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.3.1. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Đặc điểm của mơi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt
các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn
tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong
đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi
trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trị quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trị đó được thể hiện :
- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh

nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc
cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ


giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới
đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực
hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp ln phải vận động
một cách linh hoạt để thích nghi với mơi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm
lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu
chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy,
việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ em
lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở
quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân
công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các
cơng việc của tở chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chun mơn
hố đó cho phép nâng cao hiệu quả của cơng việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan
tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng
thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tở chức. Chính vì thế có khi các
hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tở chức, đó là ngun nhân
của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung
cấp một quan điểm tồn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong
thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ
phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội
thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động

nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ
thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các
doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận


dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ
bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt
động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện
đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
1.1.3.2. Vai trò của quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến
lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn quản trị chiến lược
có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin mơi trường kinh doanh.
Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của
môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương
lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết
quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân
viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn
nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong
muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi
với môi trường. Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng
giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa
vào các thơng tin bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và được lựa chọn theo một
tiến trình mang tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các
nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều
chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp
ln có chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường. Điều này rất quan trọng trong bối
cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên

phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi
trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ


doanh nghiệp. Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản
trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện mơi trường tương lai mà
nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và
giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra
các qút định mang tính chủ động.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với
không quản trị. Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng
quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt
được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến
lược. Điều đó khơng có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ
không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc
vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong mơi trường
khi chúng x́t hiện.
1.2. Quy trình hồn thiện chiến lược kinh doanh
1.2.1. Hoạch định chiến lược
1.2.1.1: Xác định mục tiêu của công ty
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai
cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển
từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức. Như vậy, mục tiêu là việc xác
định điều mà chúng ta muốn đạt được trong tương lai có thể gần hoặc xa tùy theo
vấn đề mà chúng ta đề cập. Được đặt ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ song cần

phải hiểu rằng nó không phải là chức năng, nhiệm vụ mà phải cụ thể hóa bằng
những giá trị có thể đo lường được để từ đó tại một thời điểm trong tương lai chúng
ta có thể khẳng định rằng: mục tiêu đã đạt được hay không đạt được. Sẽ rất mơ hồ
khi đánh giá và không hiệu quả nếu mục tiêu không rõ ràng và thước đo hiệu quả
thiếu tính cụ thể. Việc xác định đúng mục tiêu là vấn đề sống còn cho sự tồn tại và
phát triển. Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:


- Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ nh ững vấn đề liên quan, giới hạn về thời
gian, không gian thực hiện và kết quả đạt được.
- Tính linh hoạt: Mục tiêu đề ra cần phải linh hoạt để có thể điều chỉnh được
để phù hợp với những biến đởi trong điều kiện mơi trường ln biến động.
- Tính định lượng: Mục tiêu đề ra phải có cơ sở đánh giá sau này vì vậy các
mục tiêu càng mang tính định lượng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Tuy nhiên,
khơng phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lượng được một cách rõ ràng, có
nhiều mục tiêu mang tính định tính cao. Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu
loại này người ta thường thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các
chương trình hoặc các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày hồn thành.
- Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra ln phải có tính thử thách đối với những người
thực hiện để đạt được nó, nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được.
- Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó được các nhà lãnh đạo chịu trách
nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận.
- Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, có thứ tự ưu tiên và cơ sở cho sự
lựa chọn, đánh đởi.
- Tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.
- Có khoảng thời gian xác định cụ thể.
Mọi công ty trong quá trình hoạt động của mình luôn đặt trong sự định hướng
của rất hiều các mục tiêu. Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng lưới và
phân cấp. Tức là các mục tiêu trong cùng một tở chức có quan hệ chặt chẽ với nhau,
bổ sung hỗ trợ cho nhau hoặc cũng có thể mâu thuẫn với nhau. Thơng thường người

ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu và các chương trình. Bên cạnh
đó, hệ thống mục tiêu có tính phân cấp, mỗi loại mục tiêu có tầm quan trọng, tầm
bao quát và ưu tiên thực hiện khác nhau. Bên cạnh các mục tiêu trước mắt cần phải
đạt được, các công ty muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải xây dựng và
quyết tâm thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản và những kết quả cần đạt
được của công ty ứng với thời kỳ dài hạn. Nó thường định hướng cho sự phát triển


lâu dài c ủa cơng ty, từ đó xác định và thực hiện các hướng chiến lược dài hạn về
nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh liên k ết kinh tế.
Việc xác định và nghiên c ứu mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với
cơng ty: Bởi nó là định hướng cơ sở để xác định các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn và
là cơ sở quan trọng để phân bở nguồn lực trong dài hạn.
1.2.1.2. Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi
trường vi mô
* Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gian tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh
nghiệp khó kiểm sốt được mơi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
Các yếu tố kinh tế:
Là bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng
thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoat động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng
lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu
sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan
cụ thể như:
+ Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
+ Thu nhập bình quân đầu người/năm

+ Tốc độ lạm phát….v.v .
Yếu tố chính trị - pháp luật
Việt Nam là nước có tình hình chính trị ởn định trong khu vực và trên thế giới,
đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn
bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần hồn thiện hệ thống luật để
ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có nhưng tiến bộ nhưng nhìn
chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian
tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy
cơ do yếu tố này mang lại.


Yếu tố văn hóa - xã hội
Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm
tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này
nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp can
quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Sự phát triển như vũ bao của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần
đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như khơng ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp,
sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát
triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vịng đời sản phẩm nên địi
hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đởi mới cơng nghệ và
ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh
cho sản phẩm.
Yếu tố tự nhiên
Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn
đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do
vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược
kinh doanh cho phù hợp.

b, Môi trường ngành:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với cơng ty, qút định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Nói cách khác các ́u tố mơi trường vi mô chủ yếu là áp lực cạnh
tranh, trong nền kinh tế thị trường cơng ty hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh.
Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mơ hình năm cạnh
tranh của Michael Porter. Theo ông, môi trường vi mô của công ty được cấu thành
bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ánh ở sơ đồ
năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter dưới đây:


Áp lực từ nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác
nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người
cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các thị trường cung cấp khác
nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Theo M.Porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra
sức ép từ phía các nhà cung cấp: số lượng các nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay
thể của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối
với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí của doanh
nghiệp đối với các nhà cung cấp quan trọng đến mức độ nào.
Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ)
do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các
khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là
người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Số cầu về sản phẩm
dịch vụ trong một thời kỳ nhất định vừa tác động trực tiếp đến việc nghiên cứu
quyết định cung doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ và cường độ cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh

giá thông qua: số lượng khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển
đởi khách hàng…
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh
nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Sự xuất hiện của
các đối thủ mới này cịn làm thay đởi bức tranh cạnh tranh ngành, dù thay đổi cục
diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng mức cạnh
tranh của ngành. Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia
thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế
của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm,
yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đởi, sự tiếp cận đường dây phân
phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mơ. [14]