GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH LANDMART – TPHCM GIAI ĐOẠN 20212025

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TP.HCM
KHOA KINH TẾ
--------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CƠNG TY TNHH LANDMART - TPHCM GIAI ĐOẠN 2021-2025

Họ và tên sinh viên

:

Lớp, khóa

:

Giảng viên hƣớng dẫn

:

TP. HỒ CHÍ MINH – 2022


TRƯỜNG ĐẠI HỌC TP.HCM
KHOA KINH TẾ
--------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CƠNG TY TNHH LANDMART – TPHCM GIAI ĐOẠN 2021-2025

Họ và tên sinh viên

:

Lớp, khóa

: BDS

Giảng viên hƣớng dẫn

:


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô, giảng viên khoa Kinh
Tế, trường Đại học Thành phố Hồ Chí Minh đã ln đồng hành và giảng dạy cho em
trong suốt thời gian học tập tại trường, đặc biệt là giảng viên, thạc sĩ Nguyễn Bá Huy
người đã trực tiếp dẫn dắt, chỉ bảo và định hướng giúp em hồn thành q trình nghiên
cứu và thực hiện khóa luận tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn thầy.
Em cũng vô cùng cảm ơn Ban Giám Đốc, Ban Quản lý của Công ty TNHH
Landmart đã tạo điều kiện cho em được thực tập tại cơng ty, áp dụng các lý thuyết đã
học khi cịn ngồi trên ghế nhà trường vào thực tiễn. Trong suốt khoảng thời gian thực
tập tại công ty TNHH Landmart em chân thành cảm ơn anh A đã ln tận tình hướng
dẫn, tạo điều kiện thuận lợi để em có thể hồn thành cơng việc trong q trình thực tập
tại cơng ty.
Sau cùng, em xin kính chúc q thầy cơ cùng tất cả các anh chị nhân viên trong
Công ty TNHH Landmart dồi dào sức khỏe, thành công trong công việc. Chúc Công ty
TNHH Landmart ngày càng phát triền và khẳng định vị thế của mình trên thị trường

kinh doanh bất động sản.
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Sinh viên thực hiện

iii

năm 2022


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên:
Lớp:
Tên đề tài Khóa luận: Giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH
Landmart – TPHCM giai đoạn 2021-2025
1. Tiến độ và thái độ của sinh viên:
- Mức độ liên hệ với giảng viên:
...........................................................................................................................................
- Tiến độ thực hiện:
...........................................................................................................................................
2. Hình thức trình bày và bố cục báo cáo:
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
3. Nội dung báo cáo:
- Đề tài có tính mới và tính thực tiễn:
...........................................................................................................................................
- Tính liên kết giữa các chương:
...........................................................................................................................................

- Nhận xét về các Giải pháp:
...........................................................................................................................................
- Độ tin cậy của dữ liệu:
...........................................................................................................................................
4. Một số ý kiến khác:
...........................................................................................................................................
5. Đánh giá chung của giảng viên hƣớng dẫn:.......................................(…/10)
(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2022
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................ i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN........................................................ ii
DANH MỤC BẢNG.................................................................................................... vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ.............................................................................................. vii
DANH MỤC HÌNH ẢNH......................................................................................... viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ.................................................................................................... ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................... x
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................... xi
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT............................................................................. 1
1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh................................ 1
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh............................................................. 1
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược....................................................................... 1
1.2. Vai trị quản trị chiến lược.................................................................................... 2
1.3. Các yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh............................. 4
1.3.1. Môi trường bên ngồi................................................................................... 4
1.3.1.1. Mơi trường vĩ mơ................................................................................... 4
1.3.1.2. Mơi trường ngành................................................................................... 7

1.3.2. Mơi trường bên trong.................................................................................... 7
1.4. Quy trình quản trị chiến lược trong kinh doanh................................................... 8
1.5. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)............................................................ 8
1.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)...................................................... 10
1.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh...............................Error! Bookmark not defined.
1.8. Ma trận SWOT................................................................................................... 11


1.9. Ma trận QSPM................................................................................................... 12
TÓM TẮT CHƢƠNG 1.............................................................................................. 14
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH LANDMART.................................................................................................. 15
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Landmart............................................................ 15
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................... 15
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh................................................................................... 16
2.1.3. Bộ máy tổ chức........................................................................................... 17
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Landmart...........................18
2.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại Cơng ty.........20
2.3.1. Mơi trường bên ngồi................................................................................. 20
2.3.1.1. Mơi trường vĩ mô................................................................................. 20
2.3.1.2. Môi trường vi mô................................................................................. 24
2.3.2. Môi trường bên trong.................................................................................. 25
2.4. Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Landmart.......................28
2.4.1. Chiến lược về sản phẩm.............................................................................. 28
2.4.2. Chiến lược nhân sự..................................................................................... 31
2.4.3. Chiến lược về giá........................................................................................ 33
2.4.4. Chiến lược Marketing................................................................................. 35
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố............................................................................... 36
2.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................. 36
2.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................... 39

2.6. Ma trận SWOT tại Công ty TNHH Landmart.................................................... 40
2.7. Ma trận QSPM................................................................................................... 41


2.8. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH Landmart............46
2.8.1. Mặt đạt được............................................................................................... 46
2.8.2. Mặt hạn chế................................................................................................. 47
TĨM TẮT CHƢƠNG 2.............................................................................................. 48
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH GIAI
ĐOẠN 2021 – 2025 TẠI CÔNG TY TNHH LANDMART...................................... 49
3.1. Định hướng phát triển của công ty..................................................................... 49
3.2. Mục tiêu của công ty.......................................................................................... 49
3.3. Các giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh tại Cơng ty TNHH Landmart.50
3.3.1. Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực............................................................ 50
3.3.1.1. Căn cứ đề xuất giải pháp...................................................................... 50
3.3.1.2. Nội dung giải pháp............................................................................... 50
3.3.1.3. Kết quả dự kiến.................................................................................... 53
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing................................................. 53
3.3.2.1. Căn cứ đề xuất giải pháp...................................................................... 53
3.3.2.2. Nội dung giải pháp............................................................................... 53
3.3.2.3. Kết quả dự kiến.................................................................................... 57
TÓM TẮT CHƢƠNG 3.............................................................................................. 57
KẾT LUẬN................................................................................................................. 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................... xv
PHỤ LỤC................................................................................................................... xvi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Quy trình quản trị chiến lược…......................................................................8
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài….......................................................9

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong…......................................................10
Bảng 1.4: Ma trận SWOT…........................................................................................11
Bảng 1.5: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM............................13
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Landmart giai
đoạn 2018-2020…........................................................................................................18
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ.......................................................................25
Bảng 2.3: Nguồn vốn tại Công ty TNHH Landmart giai đoạn 2018-2020…...............26
Bảng 2.4: Kết quả đào tạo giai đoạn 2018-2020….......................................................32
Bảng 2.5: Giá thuê văn phòng, mặt bằng tại Landmart….............................................33
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty TNHH Landmart.........36
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty TNHH Landmart…......38
Bảng 2.9: Ma trận QSPM dựa trên nhóm chiến lược SO…..........................................42
Bảng 2.10: Ma trận QSPM dựa trên nhóm chiến lược ST…........................................43
Bảng 2.11: Ma trận QSPM dựa trên nhóm chiến lược WO…......................................44
Bảng 2.12: Ma trận QSPM dựa trên nhóm chiến lược WT…......................................45


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Lợi nhuận sau thuế của Công ty giai đoạn 2018-2020.............................19
Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng GDP tại Việt Nam giai đoạn 2018-2021….........................20
Biểu đồ 2.3: Dân số của Việt Nam giai đoạn 2018-2021..............................................22
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu tình hình nhân sự theo trình độ.....................................................25
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nguồn vốn…................................................................................27
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu sản phẩm bất động sản của Landmart..........................................29
Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm….............................30
Biểu đồ 2.8: Đánh giá của nhân viên đối với quá trình đào tạo…................................32
Biểu đồ 2.9: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với giá cả.....................................34
Biểu đồ 2.10: Độ nhận diện của Công ty đối với khách hàng.......................................35

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter…..................................7
Hình 2.1: Hình ảnh Cơng ty TNHH Landmart..............................................................15
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Cơng ty..................................................................................17
Hình 3.1: Mơ hình làm việc phịng Marketing trong tương lai….................................56


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ các bước đào tạo cho nhân viên trong công ty..................................53
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ các bước thành lập phòng Marketing…............................................57


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
AS

Attrativeness Score

EFE

External Factor Evaluation Matrix

GDP

Gross domestic product

IFE

Internal Factor Evaluation Matrix

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

SWOT

Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats

TAS

Total Attractiveness Score


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, với xu hướng tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang mở ra
rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp xây dựng và phát triển trong lĩnh vực kinh doanh
của chính mình, cùng với sự xuất hiện của những cơ hội mới thì những nguy cơ tiềm
tàng cũng tăng cao nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực bất
động sản vì hàng hóa bất động sản mang tính đặc thù riêng. Để có thể tồn tại và phát
triển trong thị trường mang đầy tính rủi ro như thị trường bất động sản thì mỗi doanh
nghiệp cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý và một phương hướng
hoạt động đúng đắn dựa trên các kết quả nghiên cứu về các yếu tố môi trường ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh để doanh nghiệp có thể tận dụng được tất cả các thế
mạnh và các cơ hội trong môi trường kinh doanh cũng như giảm thiểu, khắc phục các
điểm yếu và nguy cơ tiềm tàng.
Bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện
đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với
những cơ quan quản lý chuyên ngành và định hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của
các lãnh đạo doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính chu kỳ nên
rủi ro rất lớn. Tuy nhiên đi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn do đó lĩnh

vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia. Hiện nay, nền kinh
tế tại Việt Nam đang trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất động sản
như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn… rất lớn, đây chính là
cơ hội và cũng là thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản.
Lý do tác giả chọn Công ty TNHH Landmart là cơ sở thực tập là vì nhận
thấy các chiến lược kinh doanh của Cơng ty TNHH Landmart vẫn chưa được hồn
thiện và cịn nhiều thiếu sót. Do vậy việc hồn thiện chiến lược kinh doanh cho Công
ty TNHH Landmart là rất cấp thiết, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp đang phải
đối mặt với sức p cạnh tranh t các doanh nghiệp trong và ngoài nước, t các sản
phẩm thay thế, t các nhà cung cấp và t khách hàng…


2. Mục tiêu nghiên cứu
Làm quen với các vấn đề thực tiễn, nghiên cứu và phân tích chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Landmart, áp dụng các kiến thức đã học để hồn thiện chiến
lược kinh doanh cho Cơng ty giai đoại 2021-2025.
3. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Phịng kinh doang tại Cơng ty TNHH Landmart tọa lạc 756A
Âu Cơ, phường 14, quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh.
Về thời gian: Nghiên cứu số liệu trong 3 năm liên tiếp t năm 2018-2020.
4. Vấn đề nghiên cứu
Tình hình kinh doanh tại Cơng ty TNHH Landmart như thế nào? Hiện trạng
thực hiện các chiến lược kinh doanh tại Cơng ty có mang lại lợi ích khơng?
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để làm rõ được các vấn đề nghiên cứu, đề tài sử dụng những phương pháp
nghiên cứu sau đây:
Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng phiếu khảo sát đặt câu hỏi diện
rộng, thu thập thông tin của khách hàng và nhân viên trong công ty.
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: Thu thập số liệu bằng hình thức tham
khảo tài liệu, xin số liệu tại cơng ty thực tập.

Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu: Các số liệu thu thập được sau khi
được phân tích, tổng hợp thì tiến hành đánh giá, nhận xét các kết quả đạt được, những
mặt còn hạn chế.
Về nguồn số liệu: Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu thứ
cấp bằng hình thức tham khảo các thơng tin trên các báo, tạp chí, các tài liệu về chiến
lược kinh doanh tại Công ty TNHH Landmart.


6. Kết cấu của Khóa luận tốt nghiệp
Để thực hiện được mục đích của bài khóa luận tốt nghiệp, ngồi lời mở đầu, kết luận,
danh mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của bài báo cáo đã được chia thành
3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Landmart
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty
TNHH Landmart
7. Lời cầu thị
Do thời gian thực tập còn ngắn và trong thời gian thực tập chịu ảnh hưởng t
dịch Covid nên còn nhiều khó khăn, bất cập nên phạm vi nghiên cứu của bài báo cáo
vẫn cịn hạn chế. Vì vậy những phần tích, đánh giá và góp ý đưa ra trong đề tài vẫn
chưa hồn tồn đầy đủ và chính xác. Nếu bài báo cáo có sai sót mong các giảng viên
góp ý để em có thể hồn thiện bài.
Em xin chân thành cám ơn!


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” được xuất phát t lĩnh vực về quân sự với ý nghĩa là chỉ
ra các kế hoạch to lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể

hay khơng thể làm được. T đó thơng qua sự phát triển của trao đổi hàng hóa theo thời
gian, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống cho biết
rằng chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để t
đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể và sử dụng các nguồn lực sẵn có nhằm
mục đích đạt được các mục tiêu đã đề ra.
“Chiến lược” trong kinh doanh được chia thành nhiều quan điểm khác nhau,
mỗi quan niệm có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả, có
thể khái quát như sau: “Chiến lược là tập hợp những mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác
định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức cùng với cách thức, phương tiện để
được những mục tiêu đó nhanh chóng và hiệu quả nhất, phát huy được những điểm
mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né
tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ t môi trường bên ngồi”.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau.
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển về quan điểm quản trị
chiến lược, người ta đã t ng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là một bộ phận hợp
thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức. Lúc bấy giờ, khi nói về quản trị chiến lược
người ta thường sẽ quan niệm và sử dụng cụm t “chiến lược và chính sách kinh
doanh” và định nghĩa quản trị chiến lược là “tập hợp các quyết định…” chứ chưa chú
trọng đến quá trình và chuỗi các hoạt động kh p kín để thực hiện đầy đủ các chức năng
quản trị chiến lược.
16


Mãi đến sau này khi thuật ngữ “quản trị chiến lược” bắt đầu phổ biến, thì người
ta mới chú ý đến các chức năng khác của quản trị như: chức năng tổ chức, chức năng
điều khiển và chức năng kiểm tra, và t đó khái niệm “quản trị chiến lược” được diễn
giải đầy đủ và tồn diện hơn.
Có thể nói quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định, xây dựng, thực thi và

đánh giá các chiến lược. Khái niệm về quản trị chiến lược có thể được hiểu như sau:
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều
chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại có thể theo một chu kỳ thời gian nhất
định hoặc không nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội,
thời cơ cũng như hạn chế được các đe doạ trên con đường thực hiện các mục tiêu của
mình.
1.2. Vai trị quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược giúp định hướng rõ tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược có hiệu quả có nghĩa là các tổ chức phải nắm bắt, quản lý
được hệ thống thông tin của môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có
thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi
nào mà doanh nghiệp cần tiến đến trong tương lai, những điều cần phải làm để đạt
được những thành quả lâu dài.
Việc đặt ra mục tiêu giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được
việc gì cần làm để đạt được thành cơng, tạo sự liên kết, tạo cơ hội để các nhà quản trị
và các nhân viên hiểu biết lẫn nhau và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn.
Khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, cải thiện tốt
lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp vạch ra các chiến lược tốt sẵn sàng thích nghi
với thị trường nhiều biến động.
Chiến lược được hình thành dựa vào các thơng tin được thu thập t bên trong và
bên ngồi doanh nghiệp sau đó lựa chọn một cách khoa học và nhà quản trị phải luôn


luôn giám sát diễn biến của môi trường kinh doanh và thực hiện điều chỉnh chiến lược
khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp hoạch định được các
chiến lược tốt, luôn trong tâm thế sẵn sàng thích nghi với mơi trường.
Giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định khai thác kịp thời các cơ hội và
hạn chế các rủi ro t môi trường bên ngoài, tận dụng các điểm mạnh và giảm thiểu sự
tác động của các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

Điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, những biến đổi nhanh thường
tạo ra các cơ hội và nguy cơ. Trong quá trình quản trị chiến lược, nhà quản trị sẽ phải
phân tích và dự báo các điều kiện mơi trường trong tương lai. Nhờ đó mà nhà quản trị
có khả năng đưa ra các kế hoạch để nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ
hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh và đưa ra các quyết định
mang tính chủ động. Mặt khác, trong tổ chức luôn tồn tại điểm mạnh và điểm yếu vì
thế doanh nghiệp bắt buộc phải ln rà sốt điểm mạnh điểm yếu để có thể tận dụng
các điểm mạnh làm tăng lợi thế canh tranh cho doanh nghiệp và hạn chế các điểm yếu
để làm giảm rủi ro.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản
trị.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến
lược đều đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và
các doanh nghiệp khơng vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó khơng có nghĩa là các
doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các khó khăn mà nó chỉ
có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro gặp
phải và tăng khả năng các cơ hội trong môi trường.


1.3. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1. Mơi trường bên ngồi
1.3.1.1. Mơi trường vĩ mơ
Mơi trƣờng chính trị - pháp luật
Chính trị
Chính trị là yếu tố đầu tiên và vô cùng quan trọng mà các nhà đầu tư, nhà quản trị quan
tâm khi phân tích để dự báo mức độ an tồn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực nơi mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các yếu tố như quy định chính trị, sự ổn
định, biến động về chính trị là những tín hiệu giúp các nhà quản trị nhận diện được đây
là cơ hội hay nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, kinh doanh trên
các khu vực thuộc phạm vi đó. Yếu tố chính trị rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện yếu tố

này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi nhất định.
Những biến động phức tạp trong mơi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ
hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp. Một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội
chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách khơng nhất qn sẽ là một trở ngại lớn đối
với các doanh nghiệp. Vì thế việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn định mơi trường
chính trị và “Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước” là một điều kiện thuận lợi
cho hoạt động của các doanh nghiệp.
Luật pháp
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo mơi
trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh
doanh chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật khơng hồn thiện
cũng sẽ có ảnh hưởng khơng nhỏ tới mơi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc
các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp


như thuế, đầu tư,... cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chính phủ
Chính phủ có vai trị to lớn trong việc điều tiết vĩ mơ nền kinh tế thơng qua các chính
sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan
hệ với các doanh nghiệp chính phủ v a đóng vai trị là người kiểm sốt, khuyến khích,
tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế v a đóng vai trị khách hàng quan trọng đối với
doanh nghiệp và sau cùng chính phủ đóng vai trị là nhà cung cấp các dịch vụ cho
doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng
được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan
điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải
thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần
thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trƣờng kinh tế
Lạm phát
Lạm phát cũng là một yếu tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát cao
hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ
không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh
nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Như
vậy, lạm phát cao là mối đe doạ các doanh nghiệp. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho
nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát v a phải có tác dụng khuyến
khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Mơi trƣờng văn hóa - xã hội
Khi nghiên cứu mơi trường văn hóa - xã hội trong quản trị chiến lược yếu tố dân số đặc
biệt được quan tâm. Dân số là một yếu tố rất quan trọng, những thay đổi về dân số sẽ
tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.


Những thông tin về dân số mang lại những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị
trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị,
phân phối và quảng cáo. Những vấn đề cần quan tâm về dân số bao gồm:
Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động.
Tỷ lệ tăng dân số
Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
Trình độ văn hóa
Mơi trƣờng cơng nghệ - kỹ thuật
Việc phân tích và phán đốn biến đổi cơng nghệ là rất quan trọng. Thực tế, sự biến đổi
công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp v a và
nhỏ.
Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công
nghệ: Sự ra đời của công nghệ mới
Luật chuyển giao cơng nghệ

Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới…
Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ.
Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với chất lượng vượt trội sẽ
làm cho những sản phẩm hiện có bị đào thải. Như vậy sự thay đổi công nghệ sẽ đem
đến cả cơ hội và nguy cơ.
Môi trƣờng tự nhiên
Mơi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sự
trong sạch của mơi trường nước và khơng khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết
và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp.


1.3.1.2. Mơi trường ngành
Hình 1.1: Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael
Porter

Nguồn: Theo Michael Porter
Trong mơ hình này, cường độ cạnh tranh trong ngành được đánh giá thông qua 5 nhân
tố bao gồm:
Cạnh tranh t các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Áp lực t khách hàng
Áp lực t nhà cung cấp
Đe dọa t sản phẩm thay thế
Đe dọa t đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
1.3.2. Môi trường bên trong
Nguồn nhân lực
Đội ngũ cán bộ quản lý
Đội ngũ công nhân viên đang làm việc cho cơng ty
Tài chính

Khả năng tài chính là cơ sở để nhà quản trị quyết định quy mô kinh doanh và là
điều kiện để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành bình thường.
Sự lớn mạnh về tài chính là thế mạnh cho doanh nghiệp trong quá trình cạnh
tranh, nâng cao sức cạnh tranh trong thị trường.
Marketing
Các chương trình Marketing được thực hiện như thế nào, có hiệu quả hay không
và khả năng hoạt động Marketing của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Đưa ra phương
hướng hoạt động Marketing.
1.4. Quy trình quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh
Bảng 1.1: Quy trình quản trị chiến lƣợc
Bƣớc 1
Xác định hoạt
động sản xuất
kinh doanh và
thiết lập tầm
nhìn chiến lược

Bƣớc 2

Thiết lập các
mục tiêu chiến
lược và thành
công mong đợi

Bƣớc 3
Hoạch

Bƣớc 4

Đánh giá việc

định

chiến lược để
đạt được các
mục tiêu đã đề

Bƣớc 5

thực hiện, kiểm
Thực thi chiến

soát

lược

đổi, đề xuất các

sự

thay

hiệu chỉnh cần

ra

thiết

Điều chỉnh nếu

Điều chỉnh nếu

Điều chỉnh nếu

Điều chỉnh nếu

cần

cần

cần

cần

Quay

trở

lại

các bước 1, 2,
3, 4 nếu cần

Nguồn: Theo Thompson và Strickland
1.5. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi(EFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá
những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình
hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được
mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận

định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty. Lập một
danh mục t 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng lớn đến sự
thành cơng của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó và phân loại tầm quan trọng
cho t ng yếu tố.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên ngoài

Mức độ quan

chủ yếu

trọng

(1)

(2)

Phân loại

Điểm quan trọng

(3)

(4)

1 là ít phản ứng
Liệt kê các yếu tố Xác định tầm quan2 là phản ứng trung
thuộc môi trường trọng t 1 đến 0: bình
kinh

doanh

bên điểm càng cao nhân3 là phản ứng trên
ngồi doanh nghiệp. tố càng quan trọng. trung bình

(4) = (2)x(3)

4 là phản ứng tốt
Tổng = 1

Tổng

điểm

quan

trọng

Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố bên ngồi có trong ma trận và nằm trong khoảng t điểm 1 đến điểm Tổng điểm
cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5.
Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5: công ty phản ứng yếu kém với
những cơ hội và nguy cơ hiện tại trong mơi trường, cũng có nghĩa là các chiến lược
doanh nghiệp đề ra đã không tận dụng được cơ hội và cũng không n tránh được nguy
cơ t mơi trường bên ngồi.
Nếu tổng số điểm quan trọng cao hơn 2,5: Công ty phản ứng tốt với những cơ
hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường, có nghĩa là các chiến lược hiện tại của doanh

nghiệp đã tận dụng được cơ hội và cũng n tránh được nguy cơ t mơi trường bên
ngồi.
1.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ
bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy những điểm mạnh doanh nghiệp cần phát huy
và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế của
mình. Ma trận IFE cũng là một công cụ để hoạch định chiến lược. Lập danh mục t 10
– 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn tới sự phát
triển của doanh nghiệp và phân loại tầm quan trọng cho t ng yếu tố.
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố môi

Mức độ quan

trƣờng nội bộ

trọng

(1)

(2)

Phân loại

Điểm quan trọng

(3)

(4)

1 là điểm yếu quan
Liệt kê các yếu tố
thuộc môi trường
nội bộ.

Xác định tầm quan

trọng nhất

trọng t 1 đến 0: 2 là điểm yếu
điểm càng cao nhân 3 là điểm mạnh,
tố càng quan trọng.

(4) = (2)x(3)

4 là điểm mạnh quan
trọng nhất

Tổng = 1

Tổng điểm quan
trọng

Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố nội bộ trong ma trận và nằm trong khoảng t điểm 1 đến điểm 4. Tổng điểm cao
nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5.