GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐÔ THỊ ĐA TỈNH BTGIAI ĐOẠN 2021 – 2025

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐÔ THỊ ĐA
TỈNH BTGIAI ĐOẠN 2021 – 2025

Họ và tên sinh viên:
Lớp: BDS
Khóa:
Giảng viên hướng dẫn

TP. HỒ CHÍ MINH – 2022

i


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên:
Lớp:
Tên Đề tài Khóa luận: Giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ
phần Đầu tư và Xây dựng Đô thị ĐA tỉnh BTgiai đoạn 2021 – 2025.

1. Tiến độ và thái độ của sinh viên:
-

Mức độ liên hệ với giảng viên:

..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................

-

Tiến độ thực hiện:

..........................................................................................................................................................................

2. Hình thức trình bày và bố cục báo cáo:
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................

3. Nội dung báo cáo:
-

Đề tài có tính mới và tính thực tiễn:

..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................

-

Tính liên kết giữa nội dung các chương:

............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................

-

Nhận xét về các Giải pháp:

..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................

-

Độ tin cậy của dữ liệu:

..........................................................................................................................................................................

4. Một số ý kiến khác:
..........................................................................................................................................................................

5. Đánh giá của giảng viên HD:.................................................................(…/10)
(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)

TP. Hồ Chí Minh, ngày......Tháng 06 năm 2022
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

i


MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN............................................ i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...................................................................v
DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ................................................................ vi

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ.....................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................viii
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................viii
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................ix
2.1. Đối tượng nghiên cứu............................................................................ix
2.2. Phạm vi nghiên cứu...............................................................................ix
3. Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................ix
4. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................ix
5. Cấu trúc đề tài................................................................................................x
6. Lời cầu thị.................................................................................................... xi
NỘI DUNG....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH............1
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh........................................1
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh........................................................1
1.1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh..............................................................1
1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược............................................................... 2
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược........................................................ 2
1.2.2. Vai trò quản trị chiến lược...................................................................3
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh..................................... 4
1.3.1. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp................................................... 4
1.3.1.1. Mơi trường vĩ mô......................................................................... 4
1.3.1.2. Môi trường ngành.........................................................................7
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp..................................................11
1.4. Quy trình quản trị chiến lược trong kinh doanh.......................................12
1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).......................................... 13
1.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................13
1.7. Ma trận SWOT......................................................................................... 13


1.8. Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM.......................................................14

CHƯƠNG 2.....................................................................................................17
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐÔ THỊ Đ.ATỈNH BẾN TRE............................17
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư và xây dựng Đơ thị Đơng Á.......17
2.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi..................................................17
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh..........................................................................18
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty......................................................18
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty.............................................. 21
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại công ty Cổ
phần Đầu tư và xây dựng Đô thị Đông Á........................................................23
2.3.1. Mơi trường bên ngồi........................................................................23
2.3.1.1. Mơi trường vĩ mơ....................................................................... 23
2.3.1.2. Môi trường vi mô....................................................................... 28
2.3.2. Môi trường bên trong........................................................................ 30
2.4. Thực trạng chiến lược kinh doanh tại công công ty Cổ phần Đầu tư và
xây dựng Đô thị Đ.Atại Bến Tre..................................................................... 37
2.4.1. Sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược hiện tại....................................37
2.4.2. Chiến lược phát triển sản phẩm hiện tại của công ty.........................38
2.4.3. Chiến lược Marketing........................................................................41
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố......................................................................42
2.5.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)......................................... 42
2.5.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)........................................... 44
2.6. Ma trận SWOT......................................................................................... 47
2.7. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM....................................... 51
2.8. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Đầu tư và
xây dựng Đô thị Đông Á.................................................................................55
2.8.1. Kết quả đạt được................................................................................55
2.8.2. Hạn chế..............................................................................................55
CHƯƠNG 3.....................................................................................................58
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐÔ THỊ ĐÔNG Á........58


3.1. Nhận định thị trường bất động sản sắp tới................................................58
3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong tương lai...............59
3.2.1. Định hướng phát triển........................................................................59
3.2.2. Mục tiêu phát triển.............................................................................60
3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing..............................................60
3.3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp............................................................... 60
3.3.2. Nội dung đề xuất giải pháp............................................................60
3.3.3. Kết quả dự kiến..............................................................................64
KẾT LUẬN..................................................................................................... 66
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 69
PHỤ LỤC........................................................................................................ xii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

HĐQT

Hội đồng quản trị

NĐ – CP

Nghị định – Chính phủ

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

CP

Cổ phần

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một thành viên

CN – KT

Công nghệ kỹ thuật

QT NNL

Quản trị nguồn nhân lực

SP

Sẩn phẩm

DV

Dịch vụ

ACC

Gạch bê tơng khí chưng

M&E

Cơ khí và điện

THBT

Truyền hình Bến Tre

THTG

Truyền hình Tiền Giang

LA34

Truyền hình Long An


DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
DANH MỤC BẢNG

Bảng 2. 1. Kết quả ý kiến chuyên gia ma trận yếu tố bên ngoài (EFE)..........43
Bảng 2. 2. Kết quả ý kiến chuyên gia ma trận yếu tố bên ngoài (IFE)...........45
Bảng 2. 3. Ma trận SWOT tại công ty.............................................................50
Bảng 2. 4. Kết quả ý kiến chuyên gia ma trận QSPM.....................................54
DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2. 1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019 – 2020 tại công ty.....21
Biểu đồ 2. 2 Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2010 – 6T/2021
......................................................................................................................... 25
Biểu đồ 2. 3. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán.................................................31
Biểu đồ 2. 4. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn................................................................32
Biểu đồ 2. 5. Chỉ tiêu khả năng sinh lời..........................................................33
Biểu đồ 2. 6. Nhân sự theo loại hợp đồng lao động........................................34
Biểu đồ 2. 7. Nhân sự theo trình độ lao động..................................................34
Biểu đồ 2. 8. Khảo sát mức độ hài lịng của nhân viên tại Cơng ty................40
Biểu đồ 2. 9 Mức độ hài lòng đối với chiến lược marketing...........................42
Biểu đồ 2. 10 Khảo sát thực tế các yếu tố bên ngồi cơng ty..........................44
Biểu đồ 2. 11 Khảo sát thực tế một số yếu tố bên trong công ty.....................46


DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH

Hình 2. 1. Dự án đầu tư xây dựng khu tái định cư Đông Á – Phú Nhuận......38
DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư và xây dựng Đô thị Đông
Á......................................................................................................................18

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự
thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có vai trị rất quan trọng với
bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển một cách hiệu quả. Có nhiều
cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, đề tài
nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác
nhau để xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp một cách
cơ bản nhất dễ hiểu và dễ sử dụng.
Nhìn lại năm 2020 và 2021, trong bối cảnh khó khăn chung trong lĩnh vực
hoạt động đến từ các yếu tố: sự gián đoạn trong hoạt động kinh tế do yếu tố dịch
bệnh, sự cạnh tranh trong ngành ngày một khốc liệt, những vướng mắc đến từ sự
thay đổi chính sách pháp lý,... Thực tế cho thấy, khi mà nhiều doanh nghiệp đã phải
chủ động điều chỉnh kế hoạch, mục tiêu để thích nghi trong bối cảnh dịch bệnh
Covid-19, thì các hoạt động sản xuất kinh doanh, xúc tiến đầu tư và triển khai dự án
vẫn được doanh nghiệp đẩy mạnh. Kết quả thể hiện qua những con số vượt trội
trong hoạt động sản xuất kinh doanh và thành tựu đáng ghi nhận từ hoạt động đầu
tư và triển khai dự án.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Đô thị Đ.Alà một công ty hoạt động
trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản như: đô thị, khu tái định cư, nhà
ở… trong những năm qua công ty đã xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh với
những mục tiêu là trở thành một công ty vững mạnh trong lĩnh vực xây dựng và bất
động sản và định hướng là trở thành công ty dẫn đầu về thị trường bất động sản tại
địa bàn tỉnh Bến Tre. Với những định hướng chiến lược, công ty đã dần dần có
những thành quả nhất định như doanh thu ngày càng tăng, công ty ngày càng được
nhiều đối tác và khách hàng trên địa bàn tình Bến Tre biết đến. Tuy nhiên chiến
lược kinh doanh mà công ty xây dựng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục, để
khắc phục những hạn chế trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công
ty nên đề tài: “Giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần
Đầu tư và Xây dựng Đô thị Đ.Agiai đoạn 2021 – 2025”.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.1.

Đối tượng nghiên cứu

Bài báo cáo tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Đầu tư và Xây dựng Đô thị Đông Á.
2.2.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về mặt không gian: tại công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Đô thị
Đông Á.
Phạm vi về mặt thời gian: các dữ liệu, số liệu thống kê giai đoạn 20219 – 2021
và khảo sát giai đoạn hiện tại. Các đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh
doanh giai đoạn 2021 – 2025.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Phân tích thực trạng từ đó chỉ ra những điểm mạnh, thành công của chiến lược
kinh doanh, những hạn chế và nguyên nhân của việc áp dụng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Đô thị Đ.Atrong thời gian qua.
Đề xuất một số giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ
phần Đầu tư và Xây dựng Đô thị Đ.Agiai đoạn 2021 – 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn
bên trong công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Đơ thị Đ.Agồm: Báo cáo tài chính
của cơng ty, các tài liệu của phịng kinh doanh, marketing, các văn bản liên quan

đến công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Đô thị Đông Á. Các dữ liệu thứ cấp thu
thập từ nguồn bên ngoài như: luận văn thạc sỹ, báo cáo nghiên cứu khoa học, sách,
báo, tạp chí, internet, các văn bản liên quan đến ngành bất động sản và xây dựng.
Sau khi đã thu thập được các dữ liệu và thông tin cần thiết sẽ tiến hành tổng hợp,
thống kê và phân tích các thơng tin đó bằng phương pháp luận biện chứng và


tư duy logic kết hợp với thực tiễn tại công ty, từ đó đưa ra dự báo về vấn đề phát
hiện được trong quá trình nghiên cứu.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết
luận, các xu hướng để đánh giá tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của cơng
ty như: việc phân tích mơi trường kinh doanh bên trong và bên ngồi doanh nghiệp
để tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty; các căn cứ để xác
định mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty; các phương án chiến lược mà
công ty đã lựa chọn; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ q trình gắn kết chiến
lược của doanh nghiệp với mơi trường cạnh tranh...
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài
chính, kế tốn được so sánh qua các năm, qua đó phân tích chiến lược hiện tại của
Cơng ty, đánh giá tính hiệu quả của chiến lược và tổng hợp để đưa ra nhận xét.
Phương pháp điều tra khảo sát ý kiến các chuyên gia, nhà quản lý công ty: Cụ
thể để phục vụ cho việc đánh giá triển khai chiến lược kinh doanh của Đông Á
trong giai đoạn 2019 – 2021 ngồi việc mang lại hiệu quả kinh doanh có thực sự
phù hợp với khách hàng trên địa bàn hay không, tác giả thực hiện phát ra 18 phiếu
đến các chuyên gia, nhà quản lý tại công ty để lấy ý kiến. Nội dung bảng khảo sát
xoay quanh việc đánh giá các yếu tố mơi trường bên trong/ngồi doanh nghiệp và
mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường bất động sản, tác giả tiến
hành thu về đúng số phiếu phát ra, sau đó tập hợp kết quả thu được.
5. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục, danh mục bảng
biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo thì

luận văn gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Đầu tư và
Xây dựng Đô thị Đông Á.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh tại cơng ty Cổ
phần Đầu tư và Xây dựng Đô thị Đông Á.


6. Lời cầu thị
Mặc dù đã cố gắng để thực hiện Luận văn một cách hoàn chỉnh nhất nhưng do
những hạn chế nhất định về kiến thức, thời gian nghiên cứu và nguồn tài liệu tham
khảo nên nội dung của Luận văn khơng thể tránh khỏi các thiếu sót. Tơi rất mong sẽ
tiếp tục nhận được các ý kiến đánh giá, nhận xét, đóng góp từ phía các thầy cơ để
Luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện


NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.

Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với
tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để được những mục
tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được
những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu
các thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Đặc trưng cơ bản của chiến lược là:
Chiến lược ln mang tính định hướng. Vì vậy, trong khi triển khai chiến lược
thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa dài hạn
và ngắn hạn.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và
sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai
nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về
kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu cơng ty.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của cơng ty.
1.1.2. Vai trị chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:

1


Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doan nghiệp. Định hướng hoạt động trong
dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động
tác nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời
có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy cơ, đe dọa trên thị trường kinh
doanh. Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của
doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp
với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động
nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động

mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong
đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có
sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.2.

Khái niệm về quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không
theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ
hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con
đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở
rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một
lần cho khoảng thời gian dài và nó là cơng việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện
nay quá trình quản trị chiến lược là q trình thường xun, liên tục và địi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.


1.2.2. Vai trò quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,
sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả,
các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó,
các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh
doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì
cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành
cơng, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ

lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt
được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các
doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi
với mơi trường. Đồng thời, trong q trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị ln
ln giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược
khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp ln có chiến lược
tốt, thích nghi với mơi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường
ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong mơi
trường bên ngồi, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những
biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị
chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai
mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó
và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện mơi trường kinh doanh và từ đó đưa ra
các quyết định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có


khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống
cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi
trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm
yếu ln tồn tại trong tổ chức do đó nếu khơng quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ
bằng lịng với những gì hiện có, khi mơi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng
trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu
quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp ln rà sốt điểm mạnh,
điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng

cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với
khơng quản trị. Các cơng trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng
quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt
được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến
lược. Điều đó khơng có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ
không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc
vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.
1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
1.3.1. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
1.3.1.1.

Mơi trường vĩ

mơ Mơi trường chính trị - pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của
bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ
phải bắt buộc tuân theo yếu tố chính trị - pháp luật tại khu vực đó. Các yếu tố khi
phân tích mơi trường chính trị - pháp luật:
Sự bình ổn: chính trị, ngoại giao của chủ thể pháp luật. Thể chế nào có sự bình
ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại.


Chính sách thuế: thuế xuất – nhập khẩu, thuế tiêu thụ, thuế thu nhập… sẽ ảnh
hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật kinh
doanh bất động sản,…
Các chính sách Nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra
lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách
kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách
thuế, an tồn và bảo vệ mơi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh,… Ngày
nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử
dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên. Giải quyết tốt vấn đề môi trường
cũng là điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững.
Môi trường kinh tế
Sự tác động của các yếu tố của môi trường này tác động trực tiếp và năng
động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến
của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau
đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng
đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố của mơi trường kinh
tế nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp:
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, nó cũng làm bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, đem lại cho
công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại,
khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực
lượng cạnh tranh khi đó thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: ảnh hưởng đến xu thế tiết
kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp.
Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi suất


tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy

làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh
tế. Khi lạm phát q cao sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn
cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm
cho nền kinh tế bị đình trệ. Như vậy, lạm phát cao là mối đe dọa các doanh nghiệp.
Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền
kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Mơi trường văn hố – xã hội
Mơi trường văn hố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tơn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự
tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so
với các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác
động của các yếu tố văn hố xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động
của các yếu tố văn hố xã hội thường rất rộng vì nó xác định cách thức người ta
sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ. Như vậy những hiểu
biết về mặt văn hoá – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị
trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến
sự biến đổi cơng nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng
thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hồn thiện hơn. Việc phân
tích và phán đốn biến đổi cơng nghệ là rất quan trọng. Thực tế, sự biến đổi công
nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.


Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

đai sơng biển, các nguồn tài ngun khống sản trong lịng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và khơng khí… đảm bảo các yếu tố đầu
vào cần thiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp.
Những yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường này là: Vị trí địa lý, điều kiện
tự nhiên, khí hậu; Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng; nguồn năng lượng;
tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên; vấn đề môi trường
và ô nhiễm mơi trường, sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến mơi trường…
1.3.1.2.

Mơi trường ngành

Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, khi tiến
hành công tác hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược cịn cần phải phân tích
mơi trường ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập
trong tương lai. Phân tích một cách hệ thống mơi trường ngành giúp cho nhà hoạch
định chiến lược đánh giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng
trong tương lai, xác định được các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ
đó có các quyết định chiến lược để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải
thiện khả năng sinh lời, rút lui hoặc gia nhập vào ngành kinh doanh.
Một ngành kinh doanh được hiểu là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào
bán một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hồn tồn thay thế cho nhau. Có nhiều
cơng cụ được sử dụng để phân tích mơi trường ngành, trong số đó, mơ hình phân
tích 5 lực lượng cạnh tranh được Michael Porter xây dựng và phát triển là một trong
những công cụ được sử dụng rộng rãi.
Phụ lục 1: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter, trang 70
Trong đó doanh nghiệp mà chúng ta đang phân tích và các đối thủ cạnh tranh
hiện tại được thể hiện ở cùng ơ chính giữa để thể hiện rằng cả hai lực lượng này đều
chịu sự tác động của các lực lượng còn lại theo cùng một cách thức và theo cùng
một hướng.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại
với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể
vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại quyết
định tính chất và mức độ tranh đấu hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Số
lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng
cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về
giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của cơng ty.
Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay khơng ra mặt cạnh tranh
nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn
cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh
tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua khái niệm “rào cản” ngăn chặn sự gia
nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần
phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.
Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Phân tích sức ép của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân, tổ chức cung cấp các nguồn lực (sản phẩm,
dịch vụ, ngun nhiên liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nhân lực…) cần thiết cho
hoạt động của doanh nghiệp. Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi
nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp khi đó họ làm cho lợi nhuận của
cơng ty sụt giảm.
Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường
hợp: Số lượng nhà cung cấp ít; tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó; ngành
kinh doanh của cơng ty khơng quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng mua
chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; khi người mua phải gánh
chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp; khi các nhà cung ứng đe doạ hội
nhập về phía trước.

Phân tích sức ép của khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các
doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu
hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc
dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định
các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và
đánh giá đầu tiên, qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát
triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu,
mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết khách hàng cịn
giúp doanh nghiệp khơng ngừng hồn thiện các hoạt động marketing, xây dựng mối
quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại, phát triển được khách hàng mới.
Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện
sau:
Khi có ít người mua: có nhiều nhà cung ứng có quy mơ vừa và nhỏ trong
ngành cung cấp trong khi đó người mua là một số ít và có quy mơ lớn, người mua
có thể cấu kết với nhau để chèn ép người bán.
Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung: trường hợp này người
mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá
không hợp lý.
Khi người mua bao tiêu sản phẩm của người bán: lúc này sự tồn tại của người
bán hồn tồn phụ thuộc vào người mua thì sức mạnh đàm phán, trả giá của họ sẽ
rất lớn, người mua có thể thao túng và ép giá người bán.
Khi các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản thì khách
hàng dễ dàng có được sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau. Điều này đẩy
những người bán vào tình thế cạnh tranh để giành khách hàng, thị trường và dẫn tới
những cuộc chiến về giá.
Khi khách hàng đe doạ hội nhập về phía sau: bằng cách mua đứt người bán,
hay tự đầu tư và khép kín q trình sản xuất. Sự hội nhập về phía sau nhằm cung

cấp các sản phẩm có chất lượng, an toàn và chủ động hơn.


Sản phẩm của doanh nghiệp khơng giữ vai trị quan trọng, quyết định đối với
chất lượng sản phẩm của người mua khi đó sức mạnh đàm phán của người mua sẽ
lớn, họ có thể tạo sức ép với doanh nghiệp và đe doạ giảm lợi nhuận ngành.
Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các
nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ lại càng lớn.
Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau về tên gọi và thành phần
nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản
phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế đáp ứng cùng chức năng như các sản
phẩm của ngành. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ giảm
giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo
và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế gây ra cho doanh
nghiệp.
Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ
công nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn đạt được lợi thế cạnh tranh phải dành
nguồn lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh
doanh của mình hoặc tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của
ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành
bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các cơng ty trong ngành có thể
kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các
loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.
Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm
thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn
thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.

1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong
các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh
nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ
giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất,
tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, thông tin…
Nguồn nhân lực: bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong
doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp
thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ
phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào
tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của
các chiến lược đề ra.
Tư vấn thiết kế, giám sát thi công, lập quy hoạch: thiết kế gắn liền với việc tạo
ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng thiết kế, chất lượng
dịch vụ, chi phí thấp làm hài lịng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất, kinh
doanh giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Tài chính: liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh
nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp
kiểm sốt được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả
năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho
các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các
chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
Marketing: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch
định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà
doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và
cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Nghiên cứu và phát triển: giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các cơng
nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng
sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
Hệ thống thơng tin: giúp đánh giá thơng tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ
khơng, thơng tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay
khơng, giúp doanh nghiệp có được những thơng tin với độ chính xác cao, đầy đủ
làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
1.4.

Quy trình quản trị chiến lược trong kinh doanh

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:
Xây dựng chiến lược: bao gồm việc đưa ra tầm nhìn và sứ mệnh, xác định cơ
hội và nguy cơ bên ngoài tổ chức, xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ
chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và chọn lựa các
chiến lược nhất định đi theo. Vấn đề xây dựng chiến lược bao gồm việc quyết định
xem nên thâm nhập vào hoạt đc kinh doanh nào, nên tránh lĩnh vực kinh doanh nào,
làm thế nào để phân bố nguồn lực, có nên mở rộng hay đa dạng hóa hoạt động kinh
doanh hay khơng, có nên thâm nhập thị trường mơi trường ngồi hay khơng, có nên
sáp nhập hoặc hình thành liên doanh hay khơng và làm cách thi tránh việc bị thâu
tóm quyết liệt.
Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt
được các mục tiêu đã định. Trong quá trình quản trị chiến lược giai đoạn này cũng
rất quan trọng, bởi một chiến lược dù có được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ
trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Trong giai đoạn này cần huy động
các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra.
Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược và xây dựng các kế hoạch
kinh doanh hàng năm, thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân
bổ các nguồn các nguồn lực.
Đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược. Các nhà

quản lý luôn muốn biết khi nào các chiến lược nhất định không mang đạt kết quả
tốt; đánh giá chiến lược là cơng cụ chính để có được các thơng tin đó. Các chiến
lược đều có thể điều chỉnh trong tương lai do các yếu tố bên trong và bên ngoài thay


đổi liên tục. Các hoạt động đánh giá chiến lược cơ bản này bao gồm (1) rà soát các
yếu tố bên trong và bên ngoài tạo nền tảng cho các chiến lược hiện tại; (2) đánh giá
hiệu quả hoạt động; (3) tiến hành các giải pháp khắc phục.
Phụ lục 2: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện, trang 71.
Hoạt động xây dựng, triển khai và đánh giá chiến lược diễn ra ở ba cấp bậc
trong một tổ chức lớn: doanh nghiệp, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược và
phịng chức năng. Bằng việc khuyến khích trao đổi thông tin và tương tác giữa các
lý và nhân viên giữa các cấp bậc, quản trị chiến lược giúp một cơng ty có thể hoạt
động như một tập thể có tính cạnh tranh cao.
1.5.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp tổng hợp, đánh giá những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Để từ đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp có thể tận dụng
tốt các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng tiêu cực của mơi trường bên ngồi
lên doanh nghiệp. Phụ lục 3: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE, trang 72.
1.6.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) là cơng cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh

giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp. Qua đó,
giúp doanh nghiệp tận dụng triệt để những điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những

điểm yếu của doanh nghiệp.
Phụ lục 4: Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), trang 73.
1.7.

Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một cơng cụ phân tích quan trọng đối với doanh nghiệp.

Các yếu tố trong môi trường kinh tế tác động vào thị trường, làm thay đổi điều kiện
kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia vào thị trường. Bằng việc phân tích
điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ giúp doanh nghiệp hiểu rõ những nguồn
lực, khắc phục các rủi ro, nâng cao vị thế cạnh tranh và tạo sự khác biệt giữa doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.