Bài phân tích hisense nhóm 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA CÔNG TY HISENSE
Giảng viên: TS. Trương Hồng Ngọc
Lớp: IB001
Nhóm: 01

ST
T

Họ và tên

MSSV

1

Phạm Thị Thu Trang

31191025487

2

Trương Quang Vinh

31191024261

3

Phạm Thị Ngọc Thúy

31191027418

4

Dương Việt Thanh Thảo

31191023948

TP.HCM, ngày 13 tháng 3 năm 2022
1


I. Giới thiệu sơ lược về công ty
1. Thông tin cơ bản về công ty
- Tên công ty: Công ty TNHH Hisense
- Tên giao dịch: HISENSE CO., LTD.
- Mã niêm yết: SEHK: 921, SSE: 600060
- Ngành nghề: Điện tử, Thiết bị gia dụng
- Tiền thân: Nhà máy Radio số 2 Thanh Đảo
- Năm thành lập: tháng 9, 1969
- Trụ sở chính: Thanh Đảo, Sơn Đơng, Trung Quốc
- Khu vực hoạt động: Toàn cầu
- Sản phẩm: Điện thoại di động, smartphone, TV, máy lạnh, tủ lạnh, máy giặt
- Website: www.hisense.com

2. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty
- Hisense hiện tại là một doanh nghiệp nhà nước, chủ sở hữu là chính phủ Trung Quốc với hai

cơng ty đại chúng:


Hisense Electric Co Ltd, được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Thượng Hải
(SSE: 600060).



Hisense Kelon Electrical Holdings Co Ltd, được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán
Thâm Quyến (SZSE: 000921) và Hong Kong (SEHK: 921) thị trường chứng khốn và
một số cơng ty con khác.

- Trong nước, Hisense có 13 cơ sở sản xuất tại Trung Quốc (VD: Quảng Đông, Quý Châu, Hồ
Châu, Tứ Xuyên, Bắc Kinh, ...).
-Trên thị trường quốc tế, Hisense hiện nay đang nhanh chóng nổi lên như một trong những cơng
ty đa quốc gia hàng đầu của Trung Quốc và là một trong những công ty điện tử tiêu dùng và thiết
bị gia dụng lớn nhất trên thế giới.


Sản phẩm của Hisense được bán tại hơn 130 quốc gia và khu vực trên thế giới. Ngồi ra,
Hisense có quan hệ đối tác chiến lược với các tập đoàn toàn cầu đáng tin cậy như IBM,
Hitachi để phát triển và tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ khác nhau.



Trên khắp thế giới, Hisense đã xây dựng 18 cơng ty ở nước ngồi đặt tại Bắc Mỹ, Châu
Âu, Úc, Châu Phi, Trung Đông và Châu Á - Thái Bình Dương.



Ngồi việc Hisense có các cơ sở sản xuất ở nước ngồi, họ cịn có 7 trung tâm R&D ở
nước ngoài để củng cố các công nghệ quan trọng và không ngừng tạo ra các sản phẩm
tiên tiến hàng đầu.



Hisense có 3 cơ sở sản xuất ở nước ngoài tại Nam Phi, Séc và Mexico.



Ngoài ra, Hisense có quan hệ đối tác chiến lược với các tập đoàn toàn cầu đáng tin cậy
như IBM, Hitachi để phát triển và tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ khác nhau.
2


- Được thành lập vào năm 1969, nhưng trong những năm 1970, nhà máy nhà máy nhà nước đã
đa dạng hóa việc sản xuất TV, và đến những năm 1980, nó là một trong những nhà sản xuất TV
màu hàng đầu của Trung Quốc. Sản phẩm đầu tiên của nhà máy nhỏ này là một đài phát thanh
được bán dưới tên Red Lantern.
- Tập đoàn Hisense nổi lên vào năm 1994 dưới sự lãnh đạo của một kỹ sư 35 tuổi tên là Zhou
Houjian được bổ nhiệm làm người đứng đầu doanh nghiệp (Giám đốc điều hành) vào năm 1992.
- Sức mạnh công nghệ của Hisense thể hiện rõ trong kinh doanh truyền hình kỹ thuật số.


Hisense đã giới thiệu các hộp set-top vào năm 1999, giúp bạn có thể duyệt Internet từ
TV.



Năm 2002, Hisense giới thiệu bộ TV kỹ thuật số tương tác đầu tiên của mình.



Năm 2005, họ đã phát triển chip xử lý kỹ thuật số cốt lõi đầu tiên của Trung Quốc cho
TV kỹ thuật số, phá vỡ sự phụ thuộc của đất nước vào các nhà sản xuất chip nước ngồi
cho cơng nghệ cốt lõi này.



Năm 2006, Hisense đã ra mắt một dòng TV đa phương tiện sáng tạo tích hợp cơng nghệ
độ nét cao kỹ thuật số, cơng nghệ mạng và màn hình phẳng.

- Năm 2010, cơng ty đã có doanh thu hơn 7 tỷ USD và đã nổi lên như một trong những nhà sản
xuất TV hàng đầu của Trung Quốc (với 12% thị phần trong nước).


Hisense đã bán được khoảng 10 triệu TV, 3 triệu máy điều hịa khơng khí, 4 triệu điện
thoại không dây CDMA, 6 triệu tủ lạnh và 1 triệu máy tính cá nhân.



Doanh thu quốc tế chiếm hơn 500 triệu USD, chiếm hơn 15% tổng doanh thu.



Công ty đã thành lập các công ty con sản xuất ở nước ngoài ở Algeria, Hungary, Iran,
Pakistan và Nam Phi.

- Theo kết quả tài chính năm 2021 của Hisense, tổng doanh thu của thương hiệu đã lập kỷ lục
mới với con số 27,2 tỷ USD, tăng 33% so với cùng kỳ năm ngối. Doanh thu từ nước ngồi đạt

11,3 tỷ USD, tăng 43% so với cùng kỳ năm ngoài và chiếm tới 42% tổng doanh thu. Con số này
đã thể hiện vị thế dẫn đầu thị trường quốc tế của Hisense và phản ánh được đầy đủ những kết quả
xuất sắc mà Hisense đạt được trong việc phát triển kinh doanh ở nước ngoài những năm qua.

3. Các thành tựu


Hisense ULED TV- Annual Display Tech Gold Award”



Hisense 4K Laser Cast TV- "Global Display Tech Gold Award of the year"



Hisense ULED TV - Annual Display Tech Gold Award”



Hisense Laser Cast - "Global Innovation Award for Best Future TV"



Hisense - Nhà tài trợ chính của giải bóng đá vơ địch châu Âu - UEFA Euro Cup 2020



Hisense trở thành Nhà tài trợ chính thức của FIFA World Cup Qatar 2022

II. Phân tích chuỗi cung ứng Hisense

Hisense tuân thủ chiến lược phát triển “doanh nghiệp dựa trên công nghệ, hoạt động ổn định”,
dựa trên việc tối ưu hóa cơ cấu cơng nghiệp, đổi mới công nghệ là động lực và hoạt động vốn là
3


đòn bẩy, nhằm đạt được sự phát triển bền vững và lành mạnh. Bước vào thế kỷ 21, Hisense, được
hỗ trợ bởi sức mạnh R&D mạnh mẽ và được hỗ trợ bởi đội ngũ quản lý quốc tế xuất sắc, đã thúc
đẩy tốc độ mở rộng công nghiệp.
Hisense, Kelon, Ronshen
Hệ thống chuỗi cung ứng của Hisense vì Ngồi trụ sở chính tại Qingdao, Qingdao Zhijie Electric
Co., Ltd. cịn có 4 cơ sở sản xuất tại Trung Quốc. Hisense thu mua ngun liệu thơ về trụ sở
chính, rồi bán lại cho những cơ sở sản xuất này, các cơ sở sản xuất sẽ mua nguyên vật liệu từ cơ
sở chính, và sau q trình hồn thành sản phẩm thì sẽ bán lại cho trụ sở chính. Cơ sở sản xuất có
quy trình thu mua và bán hàng tương đối độc lập.
Trước nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng về thị hiếu của người tiêu dùng, Hisense Electric áp
dụng phương thức thu mua thống nhất tại trụ sở chính và mục tiêu là không để tồn kho, mặc dù
điều này làm giảm một số chi phí nhưng đồng thời cũng cịn tồn tại một số nhược điểm. Đầu tiên
chúng làm tăng khối lượng công việc nhân sự thu mua hàng dù giảm được chi phí. Và một khi
chuỗi cung ứng tổng thể không thể vận hành trơn tru do quá tải cơng việc, khó khăn này sẽ càng
trầm trọng hơn. Thứ hai là khi muốn giảm hàng tồn kho bằng 0 nhưng vẫn đáp ứng được cầu thì
dự báo thị trường chính xác. Tuy nhiên, thị trường tồn tại nhiều yếu tố khó đốn và khơng thể
kiểm sốt như thời tiết, mưa gió khó lường. Nếu thị trường biến động lớn, doanh nghiệp tồn kho
khơng đủ để ứng phó trong những tình huống cấp bách trên thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động bán hàng, nặng hơn nữa là ảnh hưởng đến hoạt động của toàn doanh nghiệp. Thêm vào đó,
sự chậm trễ trong việc truyền thơng tin giữa các kênh càng làm tăng thêm khó khăn này. Các
thơng liên quan đến hoạt động doanh nghiệp về các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và
các doanh nghiệp tham gia khác trong chuỗi cung ứng phụ thuộc phần lớn vào việc truyền tải các
thông tin trong chuỗi. Nếu khơng quản lý các dịng thơng tin này một cách hiệu quả thì sẽ ảnh
hưởng đến các vấn đề hoạch định chiến lược như sự hợp tác giữa các nhà quản lý chuỗi cung ứng
và các đối tác của họ, hay cơng cuộc tối ưu hóa hai “dịng chảy” quan trọng là dòng vốn và hậu

cần. Cuối cùng, do sự thiếu chính xác của khả năng dự báo nhu cầu, độ tin cậy của thông tin ra
quyết định, chất lượng ra quyết định của nhà quản lý có sự khơng chắc chắn lớn trong quản lý
chuỗi cung ứng. Những yếu tố không chắc chắn này càng làm trầm trọng thêm khó khăn trong
quản lý chuỗi cung ứng.
Sau khi đã thu mua lại các thành phẩm thì sẽ tiến hành phân phối lại cho các nhà bán lẻ. Lấy ví
dụ là Kelon. Kelon sẽ cung cấp hàng trực tiếp cho các nhà bán phân phối trong khu vực, và các
nhà phân phối lớn này sẽ phân phối tiếp tục cho các nhà bán lẻ nhỏ hơn. Giá bán lẻ sẽ do nhà sản
xuất quy định và hướng dẫn nhưng không bắt buộc họ phải tuân theo. Kelon sẽ có được danh
sách những nhà bán lẻ thông qua các nhà phân phối, từ đó hiểu được và tiếp cận được với tình
hình thị trường thực tế, đồng thời Kelon sẽ thiết lập những mối quan hệ với những nhà bán lẻ
này, không những có thể có những điều chỉnh về giá mà cịn cung cấp những chương trình
khuyến mãi phù hợp cho họ, thúc đẩy bán hàng và thu hút người tiêu dùng.
Ưu điểm của kênh mơ hình này là có thể giảm chi phí tiếp thị, đồng thời có thể sử dụng nguồn
vốn của người phân phối để phát huy hết khả năng thâm nhập của kênh, đến được nhiều nhà bán
lẻ cũng như tăng nhận diện cho các sản phẩm của nhãn hàng. Tuy nhiên nó cũng có những nhược
điểm sau đây:
1. Dù giá được nhà sản xuất hướng dẫn nhưng lại khơng bắt buộc, dẫn đến tình trạng giá hỗn
loạn.
4


2. Bởi vì các kênh bán lẻ là thơng qua nhà phân phối nên vẫn sẽ dẫn đến sự thiếu ổn định trong
việc quản lý kênh phân phối.
Như đã nói việc truyền tải thông tin giữa công ty mẹ với các công ty con và giữa các bộ phận
không kịp thời, phối hợp kém, không thể hỗ trợ công ty trong các tình huống bất thường, ngồi
ra tính chính xác thơng tin cịn chưa cao. Để phản ứng và điều chỉnh nhanh chóng, kịp thời, kế
hoạch hợp tác giữa Hisense Electric và BenQ đã xuất hiện, cố gắng tạo ra một nền tảng hợp tác
chuỗi cung ứng để nâng cao hiệu suất cũng như khắc phục những nhược điểm trên. Nền tảng hợp
tác chuỗi cung ứng là để cung cấp cho Hisense Electric một nền tảng hợp chuỗi cung ứng theo
nhóm thống nhất, tích hợp thơng tin mua sắm và sản xuất, đồng thời thay đổi cách truyền thông

tin truyền thống chậm chạp trước đây theo từng lớp. Tất cả các đơn vị liên quan có thể sử dụng
nền tảng này để có được thơng tin liên quan cho tác vụ của bộ phận và đồng thời, sẽ rút ngắn
đáng kể thời gian truyền tải thông tin và cải thiện hiệu quả và tốc độ thông tin.
Sau nhiều làm việc và tích lũy kinh nghiệm, hiện nay Hisense đã có 13 cơ sở sản xuất tại Trung
Quốc và một số tại các nước khác trên thế giới, cụ thể là ở Hungary, Nam Phi, Ai Cập, Algérie,
Pháp và México. Không chỉ mở rộng sản xuất Hisense còn nâng cấp cả hệ thống quản lý thông
tin và chuỗi cung ứng. Hệ thống quản lý thông tin kinh doanh của Hisense đã được nâng cấp và
mở rộng sang quản lý nhà cung cấp thượng nguồn và phát triển “Hệ thống quản lý chuỗi cung
ứng Hisense V3.0 (được gọi là HS-SCM30). Việc sử dụng hệ thống này sẽ đạt được mục tiêu
giảm tỷ lệ sử dụng hàng tồn kho, nâng cao hiệu quả hậu cần, nhanh chóng thu thập thơng thị
trường chính xác để cân bằng cung cầu, tăng tốc độ truyền tải và xử lí thơng tin, tránh sai lệch
dẫn đến những quyết định thiếu tính chắc chắn.
Dân địa phương Thanh Đảo, nơi trụ sở chính của Hisense, có một câu nói quen thuộc: 冰冰冰冰冰冰冰
冰冰冰冰冰冰冰冰冰冰: Muốn mua tủ lạnh máy giặt thì mua của Haier, muốn mua ti vi điều hịa thì mua
của Hisense. Câu nói trên đã chứng tỏ phần nào chất lượng sản phẩm, quy trình bảo trì và vận
chuyển hàng hóa chun nghiệp của Hisense, đồng thời cịn phản ánh sự hài lòng của khách
hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Kết: Để tối ưu hóa chuỗi cung ứng, doanh nghiệp phải xây dựng tính linh hoạt của chuỗi cung
ứng. Có như vậy doanh nghiệp mới có khả năng ứng phó và thích ứng nhanh chóng khi bất ngờ
gặp phải những thay đổi của mơi trường. Trong sự phát triển kinh tế trong tương lai, việc quản lý
chuỗi cung ứng sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn. Một doanh nghiệp là một doanh nghiệp
thành công nếu quản lý chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đó được thực hiện tốt. Một chuỗi cung
ứng đủ tiêu chuẩn khơng chỉ đáp ứng lợi ích của các nguồn lực doanh nghiệp mà còn phải phù
hợp với thị trường và có khả năng đáp ứng thị trường linh hoạt. Mục tiêu của doanh nghiệp hiện
tại và thậm chí lâu dài trong tương lai là tối ưu hóa chuỗi cung ứng và nâng cao mức độ tích hợp
của chuỗi cung ứng.

III. Đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng Hisense
1. Ưu – Nhược điểm
Trước nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng về thị hiếu của người tiêu dùng, Hisense Electric áp

dụng phương thức thu mua thống nhất tại trụ sở chính và mục tiêu là khơng để tồn kho, mặc dù
điều này làm giảm một số chi phí nhưng đồng thời cũng còn tồn tại một số nhược điểm.

5


Ưu điểm


Giảm chi phí tiếp thị



Có thể sử dụng nguồn vốn của người
phân phối để phát huy hết khả năng
thâm nhập của kênh, đến được nhiều
nhà bán lẻ



Nhược điểm

Tăng nhận diện cho các sản phẩm
của nhãn hàng



Tăng khối lượng công việc nhân sự
thu mua hàng



Dù giá được nhà sản xuất hương dẫn
nhưng lại khơng bắt buộc, dẫn đến
tình trạng giá hỗn loạn



Bởi vì các kênh bán lẻ là thơng qua
nhà phân phối nên vẫn sẽ dẫn đến sự
thiếu ổn định trong việc quản lý
kênh phân phối

COSCO
Trong các dịch vụ hậu cần trước đây, COSCO chỉ đơn giản thực hiện các hướng dẫn giao hàng
của Bộ phận Hậu cần Hisense. Như đã nhắc đến ở trên, do thiếu tích hợp thơng tin trong chuỗi
cung ứng, kế hoạch giao hàng và kế hoạch bổ sung của Hisense thường thiếu dự báo về nhu cầu
thị trường. Do đó, một mặt, một số lượng lớn các sản phẩm không bán chạy được bổ sung, dẫn
đến lượng hàng tồn kho tăng lên, do đó làm tăng chi phí tồn đọng hàng tồn kho của chính
Hisense. Mặt khác, một số lượng lớn các khoản phân bổ thứ cấp đã làm tăng đáng kể chi phí
chuyển kho và vận chuyển thứ cấp của COSCO. Do sự gia tăng của các liên kết trung gian nên tỷ
lệ thiếu hụt ngày càng tăng.
Với sự hợp tác mạnh mẽ của Hisense, COSCO đã đề xuất một cách sáng tạo khái niệm cung cấp
dịch vụ hậu cần toàn diện cho Hisense. Theo mơ hình dịch vụ này, COSCO khơng chỉ đơn giản
là phân bổ hoặc phân phối hàng hóa theo hướng dẫn của Hisense, mà bắt đầu từ khâu ngoại
tuyến của sản phẩm, lập kế hoạch bổ sung, kế hoạch phân phối cho Hisense đến mạng lưới hậu
cần quốc gia và kế hoạch giao hàng trực tiếp đến Các thương gia. Kế hoạch dự trữ cho các ngày
lễ và các hoạt động thị trường; Hisense chỉ cần chú ý đến các liên kết sản xuất và bán hàng. Một
khi sản phẩm ngoại tuyến, với sự hỗ trợ của COSCO, chúng sẽ tiếp tục chảy đến các cửa hàng
bán hàng trên toàn quốc như máu trong cơ thể, cung cấp các cơ quan tiếp thị trên tồn quốc với

thơng tin phù hợp và kịp thời hơn. Theo mơ hình dịch vụ này, COSCO cần đảm nhận nhiều trách
nhiệm hơn đối với dịch vụ hậu cần cấp thấp truyền thống, và trực tiếp vượt qua đánh giá KPI để
xác định thu nhập của COSCO.

2. Các chỉ số để đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng của Hisense có thể kể đến
như:
○ Tính kịp thời
Điều đó khơng có nghĩa là đơn hàng vận chuyển có thể được hồn thành trong thời gian quy
định hay khơng, mà có thể được cung cấp kịp thời khi bến cần hàng để tiếp thị trong chi nhánh
hay không.
○ Giảm lượng hàng tồn kho
6


Liệu có thể giảm lượng hàng tồn kho tổng thể của Hisense thơng qua các dịch vụ của COSCO,
giảm tình trạng chiếm dụng vốn và giảm lỗ hay không.
○ Tiết kiệm tiền cho Hisense
Dịch vụ hậu cần cao cấp không phải là cứu cánh mà là một phương tiện. Đối với Hisense, mục
tiêu mà hãng hy vọng đạt được là tiết kiệm chi phí hậu cần và đào mỏ vàng cuối cùng từ dịch vụ
hậu cần; dịch vụ hậu cần cao cấp phải có khả năng cung cấp hệ thống chi phí tốt hơn so với dịch
vụ hậu cần cấp thấp, giảm chi phí cho tồn bộ Hisense.
Các cơng ty hậu cần có thể kiểm sốt sợ nhất các hoạt động khơng có kế hoạch. Dưới chế độ
quản lý khẩn cấp hỗn loạn khơng có kế hoạch, chi phí hoạt động của họ sẽ tăng lên rất nhiều.
○ Ý tưởng về hàng tồn kho của chuỗi cung ứng:
[Hiệu ứng Bullwhip của chuỗi cung ứng]
Thị trường kinh doanh hiện đại luôn biến động và khơng thể đốn trước. Do sự chậm trễ và
truyền tải thơng tin khơng rõ ràng, có độ trễ giữa đường dự báo bán hàng và đường cong thực tế
mà các cơng ty sản xuất nhìn thấy, dẫn đến việc khơng thể đáp ứng chính xác thị trường, bỏ lỡ cơ
hội hoặc gây tồn đọng hàng tồn kho.
[Khái niệm hàng tồn kho của chuỗi cung ứng]

Sản xuất hiện đại phải có đầy đủ thơng tin bán hàng đầu cuối và hướng dẫn việc ra quyết định.
Khoảng không quảng cáo theo nghĩa truyền thống đề cập đến hàng tồn kho vật chất tự kiểm soát
như CDC và RDC. Một hệ thống quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến đòi hỏi một cái nhìn thống
nhất về hàng tồn kho của các đại lý và nhà bán lẻ, cho đến việc lập kế hoạch sản xuất và hậu cần.
Nói một cách đơn giản, các mục tích lũy trong phễu bán hàng cuối cùng phải ảnh hưởng đến
doanh số bán hàng trong tương lai.
[Chỉnh sửa đường cong dự báo bán hàng]
Trong mô hình dự báo này, dữ liệu bán hàng thực tế của ngày hôm trước do Công ty Bán hàng
Hisense thu thập hàng ngày sẽ được sử dụng đầy đủ để điều chỉnh dự báo bán hàng, nhằm đảm
bảo tính hợp lý của kế hoạch bổ sung.
○ Ý tưởng tồn kho an tồn:
Mức tồn kho phải ln đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng và các sự cố có thể phát sinh.
○ Ý tưởng bổ sung liên tục
Bổ sung liên tục khơng để tình trạng hàng bị thiếu.
Trên cơ sở ba ý tưởng cốt lõi, COSCO đã xây dựng mô hình tối ưu hóa chuỗi cung ứng phù hợp
với ngành hậu cần thiết bị gia dụng, đồng thời xây dựng nền tảng thơng tin tích hợp và tối ưu hóa
có thể phục vụ nhiều khách hàng trên cơ sở của mơ hình.; Dựa trên dữ liệu kinh doanh đầu tay từ
hệ thống kinh doanh, mơ hình tối ưu hóa đánh giá tình hình cạnh tranh phức tạp của doanh số
bán thiết bị gia dụng và đưa ra dự đoán hợp lý cho tương lai; đồng thời, hệ thống xem xét đầy đủ
các hạn chế và các điều kiện tiên quyết của các hoạt động hậu cần khác nhau, và dựa trên các
nguyên tắc nghiên cứu hoạt động, Cuối cùng, một kế hoạch bổ sung thực tế và kế hoạch hoạt
động được tạo ra và xây dựng; hoạt động của hệ thống phản ánh đầy đủ những gì mà quản lý hậu
cần hiện đại tập trung vào: kịp thời, khoa học và kinh tế ; tốc độ tính tốn tốc độ cao cho phép
COSCO có thể đưa ra quyết định chính xác trong thời hạn và có thể đáp ứng các yêu cầu xây
7


dựng chiến lược tối ưu hóa dưới các yếu tố phức tạp và có nhiều ảnh hưởng mà chế độ lập kế
hoạch thủ công thông thường không thể đạt được.

3. Những thay đổi trong quy trình hoạt động
Thơng qua việc triển khai mơ hình này, cả Hisense và COSCO đã tiến hành tổ chức lại quy
trình, thể hiện qua việc thiết lập quy trình phê duyệt kế hoạch bổ sung và điều động giữa COSCO
và Hisense. Trước đây, Bộ phận Hậu cần Hisense đã lập kế hoạch bổ sung, thì nay, COSCO
Logistics đã lập kế hoạch bổ sung và trình Hisense phê duyệt.
Lập kế hoạch bổ sung trước đây được thực hiện thủ công vào lúc 2 giờ chiều mỗi ngày giờ đây
có thể được thực hiện bằng mơ hình vào 10 giờ sáng mỗi ngày.
Hệ thống tối ưu hóa chuỗi cung ứng hậu cần của COSCO đã được tích hợp với hệ thống
Hisense SAP (ERP) và hệ thống quản lý vận tải của COSCO Network, và bằng cách thu thập dữ
liệu bán hàng trung cấp hàng ngày do SAP và Hisense Sales Company báo cáo, nó có thể đưa ra
dự báo nhu cầu, để COSCO's hậu cần Dịch vụ được tích hợp hồn tồn vào liên kết phân phối
của Hisense, cho phép hai bên hình thành mối quan hệ đối tác chiến lược không thể thiếu.
Thông qua nền tảng này, các ý tưởng quản lý hậu cần tiên tiến của COSCO đã được thực hiện
và thể hiện trong quản lý kinh doanh cụ thể ở một phương thức hoạt động hiệu quả cao.

IV. Ví dụ tương tự về mơ hình chuỗi cung ứng
1. Sơ lược chuỗi cung ứng của Samsung
Với 2.389 nhà cung cấp một trên 216 cơ sở toàn cầu (trải rộng giữa 74 quốc gia), phạm vi mạng
lưới cung cấp của Samsung chắc chắn rất rộng lớn.
Samsung luôn nỗ lực để đạt được khả năng cạnh tranh về chi phí cũng như hiệu quả hoạt động
thơng qua chiến lược quản lý chuỗi cung ứng đồng thời duy trì sự tập trung vào tính bền vững.
Chiến lược của cơng ty dựa trên năm tiêu chí quan trọng. Đó là khả năng cạnh tranh về chi phí,
năng lực nguồn nhân lực, giao hàng đúng hạn, ứng phó với rủi ro và khả năng cạnh tranh của nhà
cung cấp. Samsung tập trung vào các khía cạnh kinh tế, xã hội cũng như môi trường của hoạt
động chuỗi cung ứng của mình để quản lý tác động của nó trong cả ba lĩnh vực.
Về kinh tế:
Trọng tâm của chiến lược quản lý chuỗi cung ứng của Samsung là đảm bảo lợi thế cạnh tranh
tồn diện về chi phí, giao hàng, chất lượng, công nghệ và nguồn nhân lực nhằm tối đa hóa sức
mạnh tổng hợp, tốc độ và hiệu quả với các nhà cung cấp và tạo ra một hệ sinh thái doanh nghiệp
cho phép tăng trưởng bền vững. Hiệu quả chi phí, chất lượng sản phẩm cũng như cơng nghệ là

một số lĩnh vực trọng tâm quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng của Samsung.
Về xã hội:
Samsung cũng đảm bảo rằng các nhà cung cấp tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định quốc tế trong
các lĩnh vực quản lý nhân quyền, môi trường làm việc, đạo đức và các vấn đề xung đột về
khống sản nhằm mục đích xây dựng một hệ thống giải trình trách nhiệm quản lý mở và minh
bạch, thu hút tất cả các bên liên quan trong chuỗi cung ứng. Trách nhiệm xã hội và trách nhiệm
giải trình kinh doanh giữa các nhà cung cấp cũng là một trọng tâm quan trọng trong chiến lược
quản lý chuỗi cung ứng của Samsung.
Về môi trường:
8


Để quản lý chuỗi cung ứng bền vững với môi trường, Samsung chỉ làm việc với các nhà cung
cấp được chứng nhận Eco-Partner. Bằng cách này, nó đảm bảo rằng nó có thể đánh giá và quản
lý tác động mơi trường của các thành phần, nguyên liệu thô và quá trình sản xuất. Samsung đã áp
dụng các thực tiễn tốt nhất về tính bền vững trong sản xuất từ lâu vào năm 2004 và quy trình sản
xuất của họ tập trung vào việc làm cho sản phẩm bền vững ngay từ giai đoạn lập kế hoạch thông
qua một thiết kế thân thiện với mơi trường.

2. Hình thức phân phối
Các sản phẩm điện thoại của công ty Samsung hiện được bán ở hầu hết các siêu thị điện máy, các
cửa hàng bán lẻ điện thoại, các thiết bị điện tử, văn phòng… Các nhà bán lẻ là kênh phân phối
trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Họ trực tiếp tiếp xúc và phục vụ khách hàng, vì vậy họ hiểu rất
rõ nhu cầu và sở thích của từng đối tượng khách hàng.
Khai thác thông tin từ các nhà bán lẻ là rất hữu ích đối với Samsung trong việc phân phối cũng
như định lượng sản xuất. Các nhà bán lẻ sẽ thực hiện các chương trình marketing và các hoạt
động xúc tiến thương mại, truyền thông để thu hút khách hàng cũng như kích cầu.
Về hệ thống bán lẻ điện thoại di động trên tồn quốc có thể kể đến những cái tên đình đám như:
Thế Giới Di Động, Viễn Thơng A, Viettel store, FPT shop, …Tại đây khách hàng có thể mua bất
cứ sản phẩm điện thoại nào của Samsung. Ngồi ra trên thị trường cịn mạng lưới các cửa hàng

kinh doanh điện thoại, siêu thị điện máy khá dày đặc cung cấp sản phẩm điện thoại cũng như các
linh kiện đi kèm cho khách hàng. Một số siêu thị như Topcare, Trần anh, Pico, Media Mart,
Nguyễn Kim… Tại thị trường Hà Nội, Tp.HCM thì mạng lưới các siêu thị điện máy phân bố
khắp các quận. Tính riêng tại Hà Nội đã có đến 98 đại lý bán lẻ lớn phân phối sản phẩm điện
thoại Samsung. Bên cạnh đó cịn có hệ thống các cửa hàng kinh doanh vừa cho đến kinh doanh
nhỏ lẻ dày đặc cũng phân phối sản phẩm của Samsung. Các sản phẩm của Samsung được bày
bán tại siêu thị ở các địa phương như BigC. Các tỉnh thì mạng lưới các cửa hàng bán lẻ điện
thoại cũng dày đặc, khách hàng cũng dễ dàng để mua được sản phẩm của Samsung. Ví dụ tại Hà
Nội có cửa hàng Nhật Cường, Hoàng Hà…Với hệ thống bán lẻ như trên các sản phẩm
của Samsung dễ dàng đến được tay người tiêu dùng, tiếp cận và phục vụ khách hàng tối ưu nhất,
đem lại hiệu quả kinh doanh cho cơng ty.

V. Link bài thuyết trình
Phần cuối là phần thuyết trình của nhóm em qua ứng dụng Google Meet. Bài thuyết trình được
đính kèm dưới link: Phần trình bày bài phân tích và đánh giá chuỗi cung ứng của Hisense
Nhóm em xin cám ơn cô đã đồng hành trong bộ môn Quản Trị Chuỗi Cung Ứng 2 trong thời
gian qua với chúng em. Chúc cô thật nhiều sức khỏe và thành công!

9


VI. Tài liệu tham khảo
Hisense. (2022). Retrieved from />Hisense. (2022). Retrieved from />Hisense. (2022). Retrieved from
Hisense Middle East engages Jumbo Logistics for its supply chain management. (2022).
Retrieved from />Su Lin., & Beamish, P. W. (n.d.). Hisense's Internationalization Dilemma: Co-Operation with
Loewe Porter Value Chain Analysis & Solution/ MBA Resources. Retrieved from
/>中中中中中中中中中中中中中中中. (2009). Retrieved from
/>Pratap, A. (2021). Samsung Supply chain management . Retrieved from
/>
10