Chiến lược kinh doanh tại Công ty Vật tư thiết bị Alpha

MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT TƯ THIẾT BỊ ALPHA
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU…………….………………………………………...
Chương I: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp……………………………………………………
I. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và những đặc điểm của nó
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh …………………………
2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh ………………………
II. Nội dung, vai trò, vị trí của chiến lược kinh doanh trong hoạt động
kinh doanh …………………………………………………………….
1. Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh …
2. Phân loại chiến lược kinh doanh …………………………
3.Vai trò của chiến lược kinh doanh ……………………………
III.Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ………………
IV. Các nhân tố ảnh hưởng……………………………..
Chương II – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
I.Quá trình phát triển và những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của
Công ty …………………………………………………………………
1.Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty …...
2.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty ……………
2.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ……………………
2.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty ………
3.Cơ cấu lao động …………………………………………………
II.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết
bị Alpha
Trang 1
1.Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty …………
2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây
……………………………………………………………………….

III.Phân tích bản kế hoạch kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị
Alpha
1.Nội dung kế hoạch kinh doanh của Công ty .………………
2.Đánh giá kế hoạch kinh doanh của Công ty ………………
Chương III – Một số ý kiến đề xuất để xây dựng, hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
1.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Công ty
………………………………………………………………….
2.Hình thành các chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi………
3.Truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên của
Công ty ………………………………………………………….
KẾT LUẬN ………………………………………………………….
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………
Trang 2
LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo
các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi
trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt
xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những
biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá
trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu
hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như
vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu
chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động
kinh doanh của tổ chức.
Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh
doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết
lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và taaun
theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định chiến
lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do đó chiến

lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của bất kỳ
một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không
hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ
thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối
phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh
doanh.
Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức
được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế hoạch ,
phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng được
một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức
đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương thức để hoạch định nó.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha, em đã cố gắng tìm hiểu
về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty. Trên thực tế
Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao, các
phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến lược kinh doanh được xây
Trang 3
dựng dựa trên những căn cứ khoa học. Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu
về vấn đề xây dựng xây lắp kinh doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý
kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
I.KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NHỮNG ĐẶC
ĐIỂM CỦA NÓ
1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Trong thế giới khách quan, các sự vật hiện tượng đều vận động và biến đổi
không ngừng. Nó biến đổi từ một trạng thái ở hiện tại tới một trạng thái khác trong
tương lai theo quy luật khách quan. Con người với vai trò là chủ thể của xã hội luôn
mong muốn đạt được những mục tiêu đã dự định trong tương lai, nghĩa là chủ động
định ra những trạng thái , tình huống trong tương lai để có quyết định hiện tại phù

hợp với trạng thái, tình huống trong tương lai. Tất cả những sự vật hiện tượng đều
biến đổi không ngừng nhưng đó là sự biến đổi theo quy luật khách quan, gần như
nằm ngoài ý muốn chủ quan của con người. Con người chỉ có thể nhận thức, vận
dụng, tuân thủ các quy luật đó vào trong hoạt động thực tiễn của con người. Tuỳ vào
không gian và thời gian khác nhau mà quy luật có những biểu hiện khác nhau.
Chính vì lý do này mà để đạt được những mục tiêu trong tương lai, con người trước
hết phải nhận thức đầy đủ những quy luật khách quan, sự vận động của nó vào trong
những điều kiện cụ thể , sau đó phải hướng sự vận động của sự vật hiện tượng đi tới
những trạng thái mong muốn theo những quy luật khách quan. Cái cách thức mà con
người hướng sự vận động của sự vật theo quy luật khách quan để đạt được mục tiêu
đã định trược gọi là chiến lược.
Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục
tiêu. Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự . Chiến lược được các nhà quân
sự sử dụng nhằm hoạch định, khai thác những yếu tố tổng hợp tạo nên sức mạnh
tổng hợp của quân ta và giảm thiểu những rủi ro, hạn chế cho quân ta. Ngoài ra nó
còn cho phép khai thác những điểm yếu của quân địch, tạo ra được lợi thế khi xảy ra
Trang 4
chiến tranh. Do có một số tính ưu việt này nên các nhà kinh tế học vận dụng chiến
lược vào trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được gọi là chiến lược kinh
doanh. Để hiểu sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh chúng ta cần đi sâu tìm hiểu
quá trình hình thành và phát triển các quan điểm về chiến lược kinh doanh.
Theo quan điểm truyền thống , chiến lược kinh doanh được coi là một bản kế
hoạch thống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược
kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản
kế hoạch cụ thể. Tuy nhiên trên thực tế trước sự vận động biến đổi không ngừng của
điều kiện khách quan thì chiến lược kinh doanh còn xuất hiện mà không có sự dự
tính trước. Do đó chúng ta cần mở rộng khái niệm về chiến lược kinh doanh nhằm
có khái luận cụ thể hơn, chính xác hơn về vấn đề này. Nếu vẫn giữ quan điểm coi
chiến lược kinh doanh là một bản kế hoạch thì nó phải là sự kết hợp của quá trình

hoạch định những kế hoạch có dự trù trước với những kế hoạch phát sinh ngoài dự
định. Theo quan điểm này thì nhà chiến lược không chỉ thực hiện việc hoạch định
những chiến lược dự trù trước mà ngoài ra còn cần phải có những quyết định chiến
lược nằm ngoài kế hoạch để thích ứng kịp thời với sự thay đổi nằm ngoài ý muốn
chủ quan và không lường trước được.
Theo cách hiểu khác thì chiến lược kinh doanh được coi là một mô thức cho
các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao gồm một
vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các tổ chức khác,
Như vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất trong hành động của
doanh nghiệp dù có hay không được dự trù trước. Khái niệm này chú trọng đến khái
cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành động trong sự thống nhất, nhất
quán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn.
Tóm lại : chiến lược kinh doanh dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khía
cạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu. Chiến lược
là một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có của tổ chức tới
những đích đã được định sẵn trong tương lai.
2.Đặc điểm của chiến lược kinh doanh.
Trang 5
2.1.Để có thể coi là một chiến lược kinh doanh tập hợp các quyết định hay
hành động của doanh nghiệp phai bao gồm những thay đổi trong một hay vài lĩnh
vực sau:
+ Những thay đổi về những khái niệm cơ bản nhất của một tố chức như văn
hoá truyền thống, triết lý kinh doanh, nhiệm vụ của doanh nghiệp
+ Những thay đổi về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội
+ Thay đổi về thị trường nơi doanh nghiệp đang cạnh tranh
+ Thay đổi trong sự lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho thị trường
+ Phương thức để doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh
2.2.Có một số các yếu tố có mối quan hệ tương hỗ ảnh hưởng đến sự phức
tạp và tính chất ổn định của các quyết định chiến lược:
+ Sự theo đuổi nhiều mục tiêu

+ Tầm nhìn theo thời gian
+ Có nhiều nhóm chống đối trong doanh nghiệp
+ Giá trị, rủi ro, sự mất ổn định, những giả định, đánh giá những cản trở vô
hình khác.
+ Sự phức tạp, khó khăn trong đánh giá chiến lược
2.3.Theo các quan điểm thông thường thì chiến lược kinh doanh được coi là
những kế hoạch hành động của doanh nghiệp trong dài hạn.
Với cách nhìn tổng hợp hơn thì chiến lược phải là sự kết hợp của các quyết
định chiến lược được dự trù với các chiến lược phát sinh ngoài kế hoạch. Những
chiến lược dự trù là những kế hoạch hành động của tổ chức đã được tính toán, dự
kiến trước. Việc hoạch định những chiến lược này được tiến hành trong một khoảng
thời gian nhất định đã có tính toán. Song song với các chiến lược dự trù, doanh
nghiệp luôn phải đương đầu với các biến động liên tục của môi trường ngoài và của
chính bản thân tổ chức, do đó đòi hỏi phải có những quyết định chiến lược phát sinh
trong điều kiện hoàn cảnh mới mà không được dự tính trước. Mục đích của các
chiến lược mới phát sinh này là để hướng tổ chức theo những mục tiêu đã định
trước khi môi trường thay đổi.
2.4.Chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có một tầm nhìn rộng và một sự sáng
tạo lớn:
Trang 6
Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của chiến lược được
hoạch định là hiệu quả của sự kết hợp giữa phân tích lý tính với trực quan chủ quan.
Nó bao gồm cả về mặt không gian và thời gian, cả bề sâu lẫn bề rộng. Nhà chiến
lược phải có một tầm nhìn tổng thể cũng như dài hạn về tổ chức, nó như một chất
keo gắn hoạt động của doanh nghiệp với thay đổi của môi trường.
Trang 7
II.NỘI DUNG, VAI TRÒ VỊ TRÍ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH.
1.Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh.
Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau:

+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được
những mục tiêu của nó.
+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được
mục tiêu. Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.
+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủ cạnh
tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó như: kỹ năng nguồn
lực
+ Kết quả thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những
khar năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm
ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó
doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.
2.Phân loại chiến lược kinh doanh
Từ những đặc điểm của chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể nhận thấy
được tính tổng thể của nó trong hoạt động của một tố chức. Nó liên quan đến những
vấn đề lớn nhất then chốt nhấtvà quyết định nhất đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải chỉ tồn tại một loại chiến lược bao trùm tổng
thể mọi lĩnh vực, khía cạnh. Để có một cái nhìn sâu sắc hơn về chiến lược kinh
doanh, chúng ta cần tiến hành phân loại để tìm ra những cấp độ khác nhau trong
việc hoạch định chiến lược.
Theo cách phân loại thông thường căn cứ vào nội dung của chiến lược, chúng
ta có thể chia chiến lược kinh doanh theo những lĩnh vực hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể chia thành 8 lĩnh vực: Sản xuất, Maketing,
Tài chính, Nhân sự, Tổ chức, Thông tin, Hành pháp chế và nghiên cứu phát triển.
Trong từng lĩnh vực đòi hỏi phải có chiến lược bộ phận với những đặc thù
riêng các chiến lược bộ phận đó nằm trong sự thống nhất với chiến lược cấp cao
hơn, tạo nên sự thống nhất giữa các bộ phận lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Trang 8
Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh theo
cấp độ khác nhau.
Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn cứ

khác nhau, những mục đích khác nhau, với phương pháp không giống nhau, nhưng
đều bao gồm 2 phần: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
2.1. Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu
chủ yếu cần đạt tới. Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm nhất và
các phương tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định vấn đề sống
còn của doanh nghiệp. Nội dung chiến lược tổng quát được thể hiện bằng những
mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị
trường tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh... tuỳ từng trường hợp cụ thể mà chiến
lược có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song chiến lược sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp thường tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế
lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh.
- Khả năng sinh lợi
Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Vì vậy, một trong những mục tiêu chủ
yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Theo quan niệm
của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí đã bỏ ra
(bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nước).
Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận được đo bằng các chỉ tiêu tương đối
như tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu tuyệt đối
tổng lợi nhuận.
- Thế lực trên thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn
gắn liền với kinh doanh. Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một vấn đề, vì
vậy chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích giành thắng lợi trong cạnh tranh
để xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường.
Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần
doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp trong
Trang 9
tổng lượng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập trung
của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường...

- An toàn trong kinh doanh
Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi. Chiến lược kinh doanh càng
mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhưng rủi ro càng nhiều. Rủi ro là sự bất
trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp
không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách ngăn ngừa, tránh
né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt hại cũng chỉ ở
mức thấp nhất.
Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng ngừa
rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và phân tích
hoạt động kinh tế. Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh sẽ qui định nội
dung của các chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bước nội dung của
chiến lược tổng quát.
2.2. Nội dung của các chiến lược bộ phận.
Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các
chiến lược bộ phận bao gồm:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá cả
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược xúc tiến bán hàng.
Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiêu
mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực
và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lược then chốt này là phần
quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh xác định cho doanh nghiệp cách
thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường.
2.2.1. Chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả mãn
nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến
Trang 10
lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh càng gay gắt, vai trò của chiến lược sản

phẩm càng trở nên quan trọng.
Căn cứ trên chiến lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm
gồm hai vấn đề là:
- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm tung ra thị trường: là xác định số
loại sản phẩm, số lượng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị trường
tiêu thụ. Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn
hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào
một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với một
vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. - Nghiên cứu sản phẩm mới là một yêu
cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh khi mà cạnh tranh
trên thị trường đã chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng và mỗi
loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Do vậy, doanh nghiệp phải có sản
phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại:
- Chiến lược thiết lập chủng loại cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản phẩm
trên thị trường.
- Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hoá cơ cấu, chủng loại, loại trừ
những sản phẩm không có hiệu quả.
- Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu về
sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng.
- Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất của
doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên thị trường.
- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượng sản
phẩm.
- Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới.
Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất vào
lúc nào? và sản xuất như thế nào?
Trang 11

2.2.2. Chiến lược giá cả
Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường chỗ
cho cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn giữ vai trò quan
trọng. Trong một nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi ích kinh tế
giữa người mua và người bán. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho
việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ.
Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thường phân loại chiến lược giá cả thành 3
loại chính.
- Chiến lược ổn định giá: Chiến lược này nhằm duy trì cho mức giá hiện đang
bán. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục
tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược tăng giá: Là chiến lược đưa giá lên cao hơn mức giá đang bán
của doanh nghiệp. Chiến lược này áp dụng trong trường hợp hàng hoá của doanh
nghiệp được ưa chuộng, khách hàng quá ngưỡng mộ về chất lượng và các dịch vụ
bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan nào đó dẫn tới
tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị trường tăng nhanh.
Chiến lược tăng giá còn được áp dụng trong trường hợp không mong muốn như lạm
phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu vào, nếu doanh nghiệp không áp
dụng chiến lược tăng giá thì càng sản xuất càng bán được nhiều hàng hoá thì càng
lỗ.
Trong tất cả các trường hợp khi áp dụng chiến lược tăng giá, doanh nghiệp
phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng như của các đối thủ cạnh tranh nếu
không sẽ không tránh khỏi thất bại.
Nội dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ định
giá. Mục tiêu trong chiến lược giá cả phải thể hiện được mục tiêu của chiến lược
tổng quát và nhằm đạt được mục tiêu tổng quát. Căn cứ định giá là trong chiến lược
giá cả phải xác định một khung để hướng dẫn quá trình xác lập các mức giá cụ thể
sau này cho từng loại sản phẩm. Khung giá xác định phạm vi dao động của từng
mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể, gồm các loại:
- Khung giá kín: là khung giá được giới hạn giữa giá tối đa và giá tối thiểu.

- Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu.
Trang 12
- Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa hoặc
tối thiểu. Các mức giá được chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo một mức
độ nhất định.
2.2.3. Chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh
nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa
chọn. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu được xây dựng hợp lý
sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh
doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá trình phân phối
được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau:
- Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay người
sản xuất đến người tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua bán.
- Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho
nhanh chóng, an toàn, giữ được chất lượng hàng hoá và giảm được chi phí lưu
thông.
- Cung cấp được các thông tin đều cho các nhà sản xuất.
- Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho người khác.
Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, chiến lược phân
phối được chia thành 2 loại:
- Phân phối trực tiếp: à chiến lược phân phối theo phương thức nhà sản xuất
bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Phương pháp phân
phối này có ưu điểm là người sản xuất hiểu rõ được yêu cầu của thị trường, tạo cơ
hội cho nhà sản xuất nâng cao được uy tín và đối phó kịp thời với những thay đổi
trên thị trường. Nhưng chiến lược này lại có một nhược điểm là tốc độ tiêu thụ hàng
hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thường doanh nghiệp phải gánh chịu phần thiệt
hại.

- Phân phối gián tiếp: Chiến lược phân phối gián tiếp được tiến hành thông
qua khâu trung gian, nên có nhược điểm là nhà sản xuất không có quan hệ trực tiếp
với người tiêu dùng và thị trường. Do đó, nhà sản xuất nắm thông tin về thị trường
Trang 13
chậm, không trực tiếp gây ấn tượng với khách hàng về loại sản phẩm của mình,
không kiểm soát được giá bán. Nhưng đồng thời, chiến lược phân phối này có ưu
điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ được khối lượng hàng hoá lớn, thanh toán đơn
giản và ít bị rủi ro.
Nội dung của chiến lược phân phối bao gồm 3 vấn đề
- Mục tiêu của chiến lược phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ được nhiều
sản phẩm, đảm bảo chất lượng với chi phí thấp.
- Xây dựng chiến lược phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc điểm
của khách hàng.
- Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc điểm
của khách hàng. Các loại kênh phân phối được khái quát qua sơ đồ sau:
Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông qua 4
khả năng trên:
Khả năng 1: người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người tiêu
dùng cuối cùng.
Khả năng 2: người sản xuất cung ứng cho người tiêu dùng thông qua khâu
trung gian là người bán lẻ.
Khả năng 3: người sản xuất bán cho người bán buôn để họ bán cho người bán
lẻ và người bán lẻ bán cho người tiêu dùng cuối cùng.
Khả năng 4: người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền tất cả số lượng
sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số người bán buôn khác. Sau đó, người bán
buôn này lại bán cho người bán lẻ và người bán lẻ cung ứng cho người tiêu dùng
cuối cùng.
Trang 14
Người
tiêu

dùng cuối
cùng
Người
sản
xuất
Người bán lẻ
Người bán buôn
Người bán
buôn độc
quyền
Người bán
buôn
Người bán lẻ
Người bán lẻ
2.2.4. Chiến lược xúc tiến bán hàng
Đây là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích làm
cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch
hoá tập trung trước đây, người sản xuất không cần quan tâm đến chiến lược này vì
lúc đó họ chỉ là người sản xuất giao nộp chứ không phải là người bán, việc tiêu thụ
hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu. Ở đây, thuật ngữ "mua-bán" được thay thế
bằng "xin-cấp", người bán với tư cách là người ban ơn nên không phải bận tâm đến
việc quảng cáo và tiếp thị.
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường không còn chỗ đứng cho kiểu bán hàng
như vậy, người bán và người mua đều xác định rõ vị trí của mình. Người bán biết
bổn phận của mình là phải mời chào, còn người mua có quyền đòi hỏi người bán
thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần. Chính vì vậy mà người sản xuất phải
có chiến lược quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán hàng vào các kênh phân
phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh, tăng thế
lực trên thị trường.
Nội dung của chiến lược xúc tiến bán hàng gồm có

- Xác định mục tiêu của chiến lược: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo
thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng khách
hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu.
- Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và tiến hành quảng cáo
tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu.
Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lược khác nhau song nội dung của chiến lược
quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo thói quen
cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu cầu...
3.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Những khái niệm quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh mới được tiếp
cận và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh vực nghiên
cứu còn nhiều khía cạnh chưa được khai thác tìm hiểu kỹ. Nó là sự kế thừa sự phát
triển của các trường phái quản trị như quản trị khoa học, quản trị nguồn lực, tâm lý,
hành chính… Việc chiến lược kinh doanh mới được chú trọng vào nửa cuối thế kỷ
XX là do hai nguyên nhân sau:
Trang 15
Thứ nhất: Trong giai đoạn trước khi quy mô của hoạt động kinh doanh chưa
phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm hoạt động
nhìn nhận đánh giáđịnh hướng hoạt động của tổ chức . Việc hình thành các chiến
lược kinh doanh mang tính tự phát, nó chưa được quan tâm đúng mức để trở thành
đối tượng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy mô của hoạt động kinh doanh
phát triển lên, với sự tích luỹ về lượng đó đòi hỏi nhà quản trị phải có những cái
nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hướng phát triển của tổ chức trong tương
lai.
Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trường cùng với thành quả của cuộc
cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa học khác
trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng biến đổi
không ngừng. Sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày càng khó kiểm soát
gây ra sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh . Khó khăn trên đòi hỏi doanh
nghiệp phải phân tích môi trường ngoài định hướng hoạt động phù hợp với những

yếu tố ảnh hưởng đó.
Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời nghành khoa học
quản trị chiến lược thì vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận rõ. Với sự
biến động không ngừng của môi trường ngoài thì chiến lược kinh doanh là nhân tố
gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thành công.
Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó
tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá
trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định
những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức,
hạn chế bớt ảnh hưởng từ những nguy cơ, thách thức , khắc phục những yếu điểm,
hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là
chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các
thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy
doanh nghiệp tới thành công. Một chiến lược kinh doanh phải đạt được sự thống
nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành động của từng cá nhân
đảm bảo quá trình thực thi chiến lược. Ngoài ra chiến lược kinh doanh định hướng
cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ những quyết định có tầm quan
Trang 16
trọng đặc biệt như đầu tư phát triển, mở rộng danh mục sản xuất đến các quyết định
nhỏ như tuyển mộ nhân viên, trả lương nhân công.
III. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Quá trình xây dựng một chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước:
- Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của
thị trường.
- Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh.
- Bước 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lược kinh doanh.
1. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị
trường.
Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà không

vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành. Tự do kinh doanh trong cơ
chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc
tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ
hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên
cứu dự báo nhu cầu thị trường.
Nhu cầu của thị trường về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và
ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trường không phải là hiếm. Công việc
của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ hở này để
tạo ra các hướng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp phải liệt kê khả
năng có thể có như sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi ro... để chọn ra một
hoặc một số cơ hội kinh doanh.
Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau:
- Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe
ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường.
- Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm những
cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh.
Trang 17
- Tìm đặc trưng của mỗi nhóm.
- Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh để
hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và phức
tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh.
Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào tư duy và tầm chiến lược của một doanh
nghiệp. Ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ tư duy
và chiến lược kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong kinh doanh.
Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo khả
năng nhu cầu của thị trường, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho các cơ
hội kinh doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh
doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh
có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời.

2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả, khi
hoạch định chiến lược cần thoả mãn các yêu cầu sau:
- Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh
tranh nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp,
tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu điểm có tính
sống còn.
- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược
kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn
sản xuất kinh doanh ở mức bình thường.
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh
phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử dụng hết nguồn
lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những
mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục tiêu, cần có những hệ thống
các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động làm tiền đề cho việc
thực hiện các mục tiêu ấy.
Trang 18
- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng
chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có được một
khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy
đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh
nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong
tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi hoạch định
chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp
phải.
- Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không
chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá chín muồi

doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ.
2.2. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh
Để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau.
Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thường được gọi là tam giác chiến lược :
- Khách hàng
- Khả năng của doanh nghiệp
- Đối thủ cạnh tranh
2.2.1. Căn cứ vào khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
được thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn nhu
cầu của khách hàng. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược
kinh doanh.
Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm
giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc dịch
vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp kia. Tuy
nhiên, khách hàng thường có quyền lực trong các tình huống sau:
- Khách hàng được tập trung hoặc mua một khối lượng lớn so với doanh thu
của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá.
Trang 19
Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí người mua thì giá cả sẽ trở thành
một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó, họ sẽ mua với giá có lợi và
chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp.
Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa người bán và khách
hàng có sự ràng buộc nhất định.
Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán
của mình.
Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó như là một công cụ
có thế lực mặc cả.
Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của người cung ứng, về nhu cầu và
giá cả trên thị trường hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn.

Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến
lược doanh nghiệp phải phân chia thị trường.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách
hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến lược thường sử
dụng hai cách phân chia thị trường là:
- Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ.
- Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng, nguồn
lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia này sẽ giúp cho
doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và nguồn lực
của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao.
2.2.2. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn so
với nhu cầu của thị trường, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì
vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong việc
hoạch định chiến lược kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh
nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so với các
doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch định chiến lược
kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần khắc phục những
mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết nhân tố nguồn lực một cách
hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp là: con người, tiền vốn, vật lực
Trang 20
phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh
của doanh nghiệp.
2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của
Công ty. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả mãn
khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những tác
nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp.
Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào
sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua

đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình.
Khi một doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong một
ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét:
- Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh doanh.
- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó. Dựa vào những câu trả lời
các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp.
Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến lược
kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhiều chiều, phục vụ
mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, chiến lược kinh
doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác như luật pháp, chính sách của nhà
nước, khoa học - công nghệ...
3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc có tầm quan trọng
quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh.
Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa
chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá.
Trang 21
3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải
dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ
sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành
chiến lược kinh doanh.
- Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các
doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và
mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính
là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong
việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định.
- Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc này
nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát
thực tế.

- Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng
giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua
và người bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các
bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng
của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá.
Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến
lược kinh doanh.
3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng
Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng
bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và
đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính
Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm
định và đánh giá chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh
nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh
doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường.
Trang 22
3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh
Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so
sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực
hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít
nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và
quyết định gồm các bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi
nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh...
Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ
đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược.
Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.

Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn
là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao
nhất, thể hiện cao tính khả thi.
IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế quốc dân
1.1. Các nhân tố về kinh tế vĩ mô
Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng
động hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ cho
biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người,
do đó sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai. Từ đó cho phép dự
đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Khi
GDP bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản
phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng
quy mô thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa
là tác động đến chiến lược kinh doanh.
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế
tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế và như thế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động
của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác động
Trang 23
đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp,
nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh.
- Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng
đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán trong
chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá thành, tăng
giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến
chiến lược kinh doanh không thực hiện được.
- Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá nhân
công và nguồn lao động.

- Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước. Khi vốn
đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát triển của
nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được kinh nghiệm
quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến... giải quyết công ăn việc làm cho
người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến nhu cầu tăng, các nhà hoạch
định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các vấn đề này.
Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây dựng
và thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản trị phải dự báo chính xác
sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ.
1.2 Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp.
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và
những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể
hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp như sau:
- Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế của
Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ
thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các
doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi nhuận của doanh
nghiệp thay đổi.
- Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức thanh toán...
Trang 24
- Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đến địa điểm
tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử
dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường.
- Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy định của
luật pháp.

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ thống
luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát triển kinh
doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó. Điều đó sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .
1.3 Nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội.
Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thường có
tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc,
sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường
văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh như:
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng
của người dân.
- Những phong tục, tập quán truyền thống
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người ta
quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạ ra nhiều cơ hội
cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trường
và sức khoẻ. Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh an
toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự xuất
hiện của các nhà máy, xí nghiệp.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
- Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến
lược kinh doanh.
1.4. Nhân tố thuộc về dân số.
Trang 25