các ma trận phân tích và lựa chọn chiến lược

i








CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH VÀ
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC










Môn học : Quản trị chiến lƣợc
Giảng viên hƣớng dẫn : Phạm Xuân Thành
Nhóm thực hiện : Nhóm 5
Lớp : QT302DV01_0300
Tháng 05/2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HOA SEN
KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI

ii




CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH VÀ
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC






Môn học : Quản trị chiến lƣợc
Giảng viên hƣớng dẫn : Phạm Xuân Thành
Nhóm thực hiện : Nguyễn Song Nhì
Trƣơng Thanh Trúc
Lê Phạm Phƣơng Uyên
Phạm Thị Hoàng Oanh
Nguyễn Đặng Ngọc Diễm
Đào Nguyên Cƣơng
Tháng 05/2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HOA SEN
KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI

iii
TRÍCH YẾU

Mục tiêu của chúng tôi qua đề tài này là muốn cho mọi ngƣời hiểu rõ thêm
về các công cụ trong quản trị chiến lƣợc, mà ví dụ thực tế của chúng tôi là ngân
hàng Eximbank. Báo này còn giúp chúng tôi hoàn thiện kỹ năng viết báo cáo
theo tiêu chuẩn ISO 5966 và làm việc nhóm của mình. Chúng tôi đã sử dụng các
nguồn thông tin đăng trên các website, báo điện tử, sự hỗ trợ của bạn bè và thầy
cô giáo để hoàn thành báo cáo này. Sau khi hoàn thành, chúng tôi đã có thể hiểu
hơn về các công cụ phục vụ cho Quản trị chiến lƣợc.
iv
MỤC LỤC
MỤC LỤC iv
LỜI CẢM ƠN iii
NHẬP ĐỀ 2
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3
1) Ma trận SWOT 3
a) Định nghĩ ma trận SWOT 3
b) Các bước lập một ma trận SWOT 4
c) Ứng dụng SWOT 5
2) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị
trí chiến lược và đánh giá hoạt động) 6
a) Định nghĩa ma trận SPACE 6
b) 6 bước phát triển một ma trận SPACE: 7
3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 8
a) Định nghĩa 8
b) Các bước thành lập ma trận BCG 8
4) Ma trận IE 10
5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix) 12
6) Ma trận QSPM 15

a) Ma trận QSPM 15
b) Các bước thực hiện ma trận QSPM 16
c) Ứng dụng QSPM 17
II. LIÊN HỆ THỰC TẾ 19
1) Giới thiệu 19
2) Ma trận SWOT 21
3) Ma trận IFE của Eximbank 23
4) SPACE 24
5) QSPM 25
6) Ma trận GSM 27
7) Ma trận QSPM 27
III. KẾT LUẬN 30


iii
LỜI CẢM ƠN

Nhóm chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy Phạm Xuân
Thành, ngƣời đã hƣớng dẫn chúng tôi tận tình và mang cho chúng tôi nhiều cảm
hứng để học tập cũng nhƣ đào sâu nghiên cứu một môn Quản trị hết sức thú vị.



2
NHẬP ĐỀ
Các ma trận phân tích và chọn lựa chiến lƣợc là một trong những kiến thức quan
trọng nhất trong bộ môn Quản trị chiến lƣợc. Để hiểu về các phƣơng pháp này,
chúng ta phải đào sâu cơ sở lý thuyết và áp dụng thực tiễn.
Khi viết về đề tài này chúng tôi quan tâm đến 2 mục tiêu chính yếu:
Mục tiêu 1: Hiểu rõ cơ sở lý thuyết của Các ma trận phân tích.

Mục tiêu 2: Hiểu các ví dụ thực tế và biết vận dụng.

3
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1) Ma trận SWOT
a) Định nghĩ ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết
hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành
bốn nhóm chiến lƣợc sau:
- Chiến lƣợc SO (điểm mạnh – cơ hội): sử dụng những điểm mạnh trong
nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài.
- Chiến lƣợc WO (điểm yếu – cơ hội): tận dụng những cơ hội bên ngoài để
cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh
nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu
càng nhanh càng tốt.
- Chiến lƣợc ST (điểm mạnh – thách thức): sử dụng các điểm mạnh của
doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hƣởng
của các mối đe dọa từ bên ngoài.
- Chiến lƣợc WT (điểm yếu – thách thức): đây là những chiến lƣợc phòng
thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe
dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài
kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trƣớc những rủi ro rất lớn thì
doanh nghiệp đó có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay
thậm chí phải phá sản.

4

Hình 1 - Ma trận SWOT
b) Các bước lập một ma trận SWOT
Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc:

- Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp (O
1
,
O
2
,…).
- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp
(T
1
, T
2
,…).
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S
1
, S
2
,…).
- Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W
1
, W
2
,…).
- Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành
các chiến lƣợc SO.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành
các chiến lƣợc WO.
- Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình
thành các chiến lƣợc ST.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình
thành các chiến lƣợc WT

 một ma trận SWOT đƣợc minh họa nhƣ sau:

S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
O (Liệt kê các cơ hội)
Các chiến lƣợc S-O
Các chiến lƣợc W-O
T (Liệt kê các mối đe
Các chiến lƣợc S-T
Các chiến lƣợc W-T

5
dọa)
Hình 2 - Sơ đồ ma trận SWOT
Ngoài quy trình 8 bƣớc để lập ma trận SWOT vừa nêu, để thực hiện phân
tích SWOT và hoạch định các chiến lƣợc, một số quan điểm còn đƣa ra quy trình
4 bƣớc.
c) Ứng dụng SWOT
Muốn hoạch định đƣợc chiến lƣợc khoa học, cần thực hiện một cách bài
bản theo 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định.
Sau khi kết thúc giai đoạn nhập vào, nắm bắt đƣợc đầy đủ các thông tin thì chúng
ta sẽ bƣớc sang giai đoạn kết hợp. Và ma trận SWOT sẽ đƣợc bắt đầu ứng dụng
ở giai đoạn này.
SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự logic dễ hiểu và dễ xử lý
hơn. Chính vì vậy việc vận dụng ma trận này trong thực tế đang ngày càng đƣợc
nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Và SWOT đƣợc coi là công cụ chủ yếu nhất, hữu
hiệu nhất, đƣợc sử dụng phổ biến, thƣờng xuyên nhất.
SWOT đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến

lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Cho
phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hƣởng tƣơng đối đến khả năng cạnh
tranh của công ty. SWOT thƣờng đƣợc kết hợp với Pest để tạo nên mô hình phân
tích thị trƣờng và đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các
phƣơng diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Mặt khác, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét
duyệt lại các chiến lƣợc, xác định vị thế cũng nhƣ hƣớng đi của một tổ chức, một
công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tƣởng nào liên quan đến
quyền lợi của doanh nghiệp. Nó cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà
soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án kinh
doanh.
Tóm lại, SWOT đƣợc coi là một công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm
hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng nhƣ trong kinh

6
doanh. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành
chiến lƣợc kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành
chiến lƣợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bƣớc tạo lập uy tín, thƣơng
hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu
không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
2) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận
vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)
a) Định nghĩa ma trận SPACE
Ma trận SPACE có thể đƣợc sử dụng trong giai đoạn 2 của quá trình
hoạch định chiến lƣợc. Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc tấn
công (Aggressive), thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defénive) hay
cạnh tranh (Competitive) là thích hợp nhất.
Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức

(sức mạnh tài chính: FS – Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA –
Competitive Advantage) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trƣờng: ES –
Environmetal Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength). Bốn
yếu tố này là những yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lƣợc chung của
một doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằm trong các
yếu tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE. Một số biến số thƣờng đƣợc sử
dụng đƣợc cho trong bảng 4.3 nhƣ: doanh lợi đầu tƣ, đòn cân nợ, khả năng thanh
toán, vốn luân chuyển và lƣu thông tiền mặt thƣờng đƣợc xem là các yếu tố
quyết định sức mạnh tài chính của một tổ chức.
Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE.
VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN TRONG
VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS)
Sự ổn định của môi trƣờng (ES)

7
Doanh lợi đầu tƣ
Đòn cân nợ
Khả năng thanh toán
Vốn luân chuyển
Lƣu thông tiền mặt
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trƣờng
Rủi ro trong kinh doanh
Sự thay đổi công nghệ
Tỷ lệ lạm phát
Sự biến đổi của nhu cầu
Loạn giá của những sản phẩm cạnh
tranh
Hàng rào thâm nhập thị trƣờng

Áp lực cạnh tranh
Sự đàn hồi theo giá của cầu
Lợi thế cạnh tranh (CA)
Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần
Chất lƣợng sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm
Lòng trung thành của khách hàng
Sử dụng công suất để cạnh tranh
Bí quyết công nghệ
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và
phân phối
Mức tăng trƣởng tiềm năng
Mức lợi nhuận tiềm năng
Sự ổn định về tài chính
Bí quyết công nghệ
Sự sử dụng nguồn lực
Quy mô vốn
Sự dễ dàng thâm thập thị trƣờng
Sử dụng năng suất, công suất
b) 6 bước phát triển một ma trận SPACE:
Bƣớc 1. Chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi
thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trƣờng (ES) và sức mạnh của ngành
(IS).
Bƣớc 2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi
biến số thuộc nhóm yếu tố FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6
(xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố ES và CA.

8
Bƣớc 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các

giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi nhóm yếu tố rồi chia cho số biến số
thuộc nhóm yếu tố tƣơng ứng.
Bƣớc 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích
hợp của ma trận SPACE.
Bƣớc 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X.
Cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao
điểm của 2 điểm mới trên trục X, Y này.
Bƣớc 6. Vẽ véc tơ có hƣớng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao
điểm mới. Véc tơ này biều thị loại chiến lƣợc mà tổ chức nên chọn lựa: tấn công,
cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng.
3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
a) Định nghĩa
Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thì
cần xác định chiến lƣợc riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó. Ma trận
BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ (dòng tiền) và những nơi có
thể tạo ra nguồn vốn đầu tƣ ở những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) khác
nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định
những chiến lƣợc thích hợp cho từng SBU.
b) Các bước thành lập ma trận BCG
Phƣơng pháp BCG đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc:
- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai
của chúng.
- Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG.
- Xác định chiến lƣợc cho từng SBU.
Bƣớc 1. Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai của
chúng.

9
Căn cứ để phân chia doanh nghiệp ra thành các SBU khác nhau là các lĩnh
vực kinh doanh của nó.

Trên cơ sở danh mục các SBU – danh mục đầu tƣ, đã đƣợc xác định, tiến
hành đánh giá triển vọng tƣơng lai của từng SBU. Tiêu chí để đánh giá là thị
phần tƣơng đối của SBU và tốc độ tăng trƣởng của ngành.
Thị phần tƣơng đối là tỷ lệ thị phần của SBU đƣợc đánh giá so với thị
phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc thứ nhì ngành hoặc so với toàn ngành.
Tốc độ tăng trƣởng của ngành cho thấy SBU đƣợc nghiên cứu đang ở
trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn, tốc độ tăng trƣởng của ngành tạo cơ hội
(ngành đang tăng trƣởng) hay nguy cơ (ngành đang suy thoái) cho SBU đó.
Bƣớc 2. Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG.
Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tƣơng đối, trục dọc thể
hiện tốc độ tăng trƣởng ngành. Mỗi SBU đƣợc biểu thị bởi một hình tròn, với
tâm là vị trí của SBU đƣợc xác định bởi thị phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng
ngành.
Trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành 4 ô, với 4 loại SBU khác
nhau: SBU ngôi sao – Stars, SBU dấu hỏi – Question marks, SBU con chó –
Dogs và SBU bò tiền (bò sữa) – Cash Cows.
Bƣớc 3. Xác định chiến lƣợc cho từng SBU.
Ma trận BCG gồm 4 ô với 4 chiến lƣợc: xây dựng, duy trì, thu hoạch và
thanh lý.
1. Xây dựng: nhằm tăng phần tham gia thị trƣờng cho các SBU, nó thích
hợp cho các đơn vị trong ô dấu hỏi.
2. Duy trì: nhằm giữ gìn và củng cố phần thị trƣờng của các SBU, nó thích
hợp cho các đơn vị trong ô ngôi sao.
3. Thu hoạch: nhằm tăng cƣờng lƣợng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất
chấp những hậu quả lâu dài, thƣờng cho các đơn vị trong ô bò tiền.

10
4. Thanh lý: nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếu kém hay có nguy
cơ phá sản, thích hợp ở ô dogs.
4) Ma trận IE

Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một
doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này đƣợc dựa trên 02 khía cạnh chủ
yếu :
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
- Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE
của công ty
- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
- Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE


Mạnh 3.0 -
4.0
Trung bình2.0
– 2.99
Thấp1.0 –
1.99
Tổng số
điểm quan
trọng ma
Cao 3.0 – 4.0
I
II

III
Trung
bình2.0 –
IV
V
VI

11
trận EFE
2.99
Thấp1.0 –
1.99
VII
VIII
IX

- Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV: là phần "tăng trƣởng và xây dựng".
Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lƣợc tăng cƣờng (thâm
nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm) và chiến
lƣợc liên kết (liên kết trƣớc, sau và theo chiều ngang).
- Các bộ phận nằm trong các ô III, V, VII: có thể đƣợc quản trị tốt nhất với
các chiến lƣợc "chiếm giữ và duy trì"; chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và
phát triển sản phẩm là hai chiến lƣợc thƣờng đƣợc khai thác sử dụng nhiều
nhất cho các đơn vị này.
- Các đơn vị nằm trong ô VI, VIII, IX: là chiến lƣợc "thu hoạch và loại trừ".
Các công ty thành đạt có thể đạt đƣợc tổ hợp kinh doanh định vị trong
hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE.
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ

Trong đó:
Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc
nhằm đánh giá các nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết
định chiến lƣợc chính xác.
Mô hình ma trận EFE thƣờng có 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu.
Cột đầu tiên chia làm 2 nhóm vấn đề chính là:
 Các cơ hội đang có (opportunities):

12
 Các nguy cơ hiện hữu (threats):
Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc để đo
lƣờng, đánh giá các nhân tố bên trong
Mô hình ma trận này thƣờng có 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu.
Cột đầu tiên chia làm 2 nhóm vấn đề chính là:
 Các điểm mạnh nội bộ (internal strength):
 Các điểm yếu nội bộ: (internal weakness):
SBU hay strategic business unit là các "đơn vị kinh doanh chiến lƣợc"; một
khái niệm căn bản của quản trị, quản trị chiến lƣợc. Mỗi đơn vị kinh doanh đƣợc
xây dựng khác nhau và định vị trên các so sánh các mô hình, các ma trận khác
nhau.
5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix)
Quản trị chiến lƣợc là một quá trình hoạch định, xây dựng các chiến lƣợc, sau
đó là thực thi và đánh giá hiệu quả của chúng.
Quản trị chiến lƣợc gồm có các giai đoạn nhƣ sau:
- Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc.
- Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc.
- Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc.
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, cũng là giai đoạn nền

tảng trong quản trị chiến lƣợc, chính vì thế nó cần đƣợc chú trọng và thực hiện
một các bài bản, giai đoạn này gồm có 3 bƣớc nhỏ: Đầu tiên là giai đoạn nhập
vào, tiếp đến là giai đoạn kết hợp, và cuối cùng là giai đoạn quyết định. Ma trận
chiến lƣợc chính là một trong các ma trận thƣờng đƣợc sử dụng nhất trong giai
đoạn kết hợp.
Giai đoạn kết hợp là giai đoạn cho thấy sự so sánh, kết hợp những yếu tố cơ
hội cũng nhƣ nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu của môi trƣờng

13
bên trong, từ đó hình thành ra các chiến lƣợc có thể áp dụng. Trong giai đoạn
này, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng các ma trận nhƣ SWOT (ma trận điểm
mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội), SPACE (ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá
hành động), BCG (ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston), IE (ma trận các yếu
tố bên trong và bên ngoài), GSM (ma trận chiến lƣợc chính).
Ma trận GSM cũng là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lƣợc có khả
năng lựa chọn. Thƣờng xuyên kết hợp với các ma trận khác để đƣa ra các chiến
lƣợc đúng đắn (đặc biệt là kết hợp với SWOT). Một ma trận chiến lƣợc chính có
thể giúp lên kế hoạch cho một chiến lƣợc cho doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ của
bạn. Xây dựng một ma trận chiến lƣợc lớn bằng cách kiểm tra khả năng của bạn
phát triển nhanh hay chậm trong khi đánh giá sức mạnh cạnh tranh và điểm yếu.
Công ty sẽ đƣợc định vị ở 1 trong 4 ô vuông của ma trận.
Sự hình thành ma trận đƣợc dựa trên 2 yếu tố cơ bản :
- Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Mức tăng trƣởng của thị trƣờng.
Các chiến lƣợc thích hợp sẽ đƣợc liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ô
vuông của ma trận. Dƣới đây là các góc phần tƣ theo thứ tự hấp dẫn :
- Góc phần tƣ I: Đại diện cho các chiến lƣợc để duy trì tăng trƣởng nhanh
chóng khi bạn có một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ.
- Góc phần tƣ II: Cung cấp chiến lƣợc tăng trƣởng nhanh chóng khi bạn có
một vị trí cạnh tranh yếu.

- Góc phần tƣ III: Cung cấp chiến lƣợc có liên quan đến một vị trí cạnh
tranh yếu và tăng trƣởng chậm.
- Góc phần tƣ IV: Danh sách các chiến lƣợc thích hợp cho các thuộc tính
cạnh tranh mạnh mẽ với thị trƣờng tăng trƣởng chậm
Sự tăng trƣởng nhanh chóng của thị trƣờng
Góc tƣ II
Góc tƣ I

14
1. Phát triển thị trƣờng
2. Thâm nhập thị trƣờng
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều
ngang
5. Loại bớt
6. Thanh lý

1. Phát triển thị trƣờng
2. Thâm nhập thị trƣờng
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trƣớc
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều
ngang
7. Đa dạng hóa tập trung

Góc tƣ III
Góc tƣ IV
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung

3. Đa dạng theo chiều
ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bớt
6. Thanh lý

1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng theo chiều
ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh

Sự tăng trƣởng châm chạp của thị trƣờng
Một số đặc điểm về các góc phần tƣ:
- Góc phần tƣ I:
 Có vị trí chiến lƣợc rất tốt, có nhiều khả năng tận dụng các cơ hội
bên ngoài.
 Chiến lƣợc thích hợp: các chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng và
sản phẩm hiện tại nhƣ phát triển thị trƣờng, thâm nhập thị trƣờng,
phát triển sản phẩm; khi bị thừa nguồn lực có thể dùng các chiến
lƣợc kết hợp về phía trƣớc, phía sau hay theo chiều ngang; khi quá
tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ, để làm giảm rủi ro của một
dây chuyền sản xuất hẹp, có thể dùng chiến lƣợc đa dạng hóa tập
trung.
Vị trí
cạnh
tranh
yếu
Vị trí
cạnh

tranh
mạnh

15
- Góc phần tƣ II:
 Cần đánh giá cẩn thận khi áp dụng các chiến lƣợc, cần tìm hiểu tại
sao các chiến lƣợc đang áp dụng lại không phù hợp, tìm cách thay
đổi và cải thiện.
 Chiến lƣợc thích hợp: có thể dùng chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
và sản phẩm; nên chọn kết hợp hàng ngang nếu công ty không có
khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh; chiến lƣợc loại bớt, thanh
lý có thể cung cấp vốn để mua lại cổ phần hay mua lại các doanh
nghiệp khác.
- Góc phần tƣ III:
 Cần có những thay đổi nhanh chóng, tránh các thất bại lớn hơn và
vỡ nợ.
 Chiến lƣợc thích hợp: giảm vốn các chi phí tốn kém, chuyển lĩnh
vực kinh doanh; cuối cùng là loại bớt và thanh lý (nếu các chiến
lƣợc trên không hiệu quả).
- Góc phần tƣ IV:
 Có sức mạnh để tung các chƣơng trình đa dạng hóa vào những lĩnh
vực tăng trƣởng đầy hứa hẹn; các doanh nghiệp này có mức lƣu
thông tiền mặt cao, nhu cầu tăng trƣởng bên trong hạn chế.
 Chiến lƣợc thích hợp: thƣờng là đa dạng hóa tập trung theo chiều
ngang hay liên kết; liên doanh.

6) Ma trận QSPM
a) Ma trận QSPM
Công cụ quan trọng sử dụng trong giai đoạn 3 – giai đoạn quyết định là
ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng lựa chọn (QSPM – Quantitative

Strategic Planning Matrix). Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các
chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn.
Các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn để đƣa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các

16
chiến lƣợc đƣợc tìm ra ở giai đoạn 2. Chính vì vậy, ma trận QSPM đòi hỏi sự
phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.

CÁC YẾU TỐ CHÍNH
(yếu tố thành công chủ yếu)
Hệ số
phân loại
CÁC CHIẾN LƢỢC CÓ THỂ
LỰA CHỌN
Chiến lƣợc
1
Chiến lƣợc
2
Chiến
lƣợc 3
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ

Xã hội/ văn hóa/ dân số
Kỹ thuật
Cạnh tranh





Hình 3 - Ma trận QSPM.
b) Các bước thực hiện ma trận QSPM
- Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bƣớc :

17
- Liệt kê các yếu tố S, W, O, T đƣợc lấy từ ma trận EFE, IFE. Ma trận
QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu
tố thành công quan trọng bên trong.
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong
- Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lƣợc có thể
thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lƣợc cụ
thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một
doanh nghiệp
- Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố : điểm đƣợc đánh giá từ
1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 là khá hấp dẫn, 4 là
rất hấp dẫn.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm
phân loại ở bƣớc 2 với số điểm AS ở bƣớc 4. Tổng số điểm hấp dẫn càng
cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn
- Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lƣợc.
Chiến lƣợc hấp dẫn nhất là chiến lƣợc có tổng số điểm ở bƣớc 6 là cao nhất.
c) Ứng dụng QSPM

Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp cần trải qua 3 giai
đoạn. Ở từng giai đoạn sẽ có một số công cụ riêng biệt đƣợc sử dụng. Ma trận :
EFE, hình ảnh cạnh tranh và IFE đƣợc sử dụng giai đoạn nhập và. Trong giai
đoạn kết hợp, các công cụ ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE và chiến lƣợc lớn sẽ
đƣợc sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lƣợc khả thi cho doanh nghiệp lựa
chon. Và cuối cùng, để quyết định xem chiến lƣợc nào sẽ đƣợc chọn cuối cùng
ngƣời ta sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận QSPM.
Ma trận QSPM đƣợc hình thành trên cơ sở kết quả của những cuộc thảo
luận giữa các nhà quản trị và các chuyên gia.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lƣợc khác nhau bằng
cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài và bên
trong của doanh nghiệp. Số lƣợng chiến lƣợc đƣợc so sánh trong một ma trận
QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm

18
chiến lƣợc. Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới
có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng ảnh
hƣởng đến việc quyết định của chiến lƣợc  giúp đƣa ra quyết định phù hợp
nhất cho tổ chức.
Ma trận QSPM có thể đƣợc sử dụng cho tất cả các loại tổ chức, không
phân biệt nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận.
Đặc biệt, ma trận QSPM có thể giúp lựa chọn chiến lƣợc trong các tổ chức
đa quốc gia, vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lƣợc có thể đƣợc xem xét trong
cùng một lúc. Nó cũng có thể đƣợc sử dụng thành công cho một số doanh nghiệp
nhỏ.

19
II. LIÊN HỆ THỰC TẾ
1) Giới thiệu
Eximbank đƣợc thành lập vào ngày 24/05/1989 theo quyết định số 140/CT
của Chủ Tịch Hội Đồng Bộ Trƣởng với tên gọi đầu tiên là Ngân hàng Xuất
Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam Export Import Bank), là một trong những
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam.

Ngân hàng đã chính thức đi vào hoạt động ngày 17/01/1990. Ngày
06/04/1992, Thống Đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam ký giấy phép số
11/NH-GP cho phép Ngân hàng hoạt động trong thời hạn 50 năm với số vốn
điều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng VN tƣơng đƣơng 12,5 triệu USD với tên mới là
Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam
Export Import Commercial Joint - Stock Bank), gọi tắt là Vietnam
Eximbank.
Đến nay vốn điều lệ của Eximbank đạt 10.560 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đạt
13.627 tỷ đồng. Eximbank hiện là một trong những Ngân hàng có vốn chủ sở
hữu lớn nhất trong khối Ngân hàng TMCP tại Việt Nam.

Tính đến ngày 31/12/2010, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam có
địa bàn hoạt động rộng khắp cả nƣớc với Trụ Sở Chính đặt tại TP. Hồ Chí
Minh và 183 Chi nhánh, phòng giao dịch đƣợc đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Nha
Trang, Cần Thơ, Quảng Ngãi, Nghệ An, Huế, Bạc Liêu, Long An, Hải Phòng,
Quảng Ninh, Đồng Nai, Bình Dƣơng, Tiền Giang, An Giang, Bà Rịa- Vũng
Tàu, Đắc Lắc, Lâm Đồng và TP.HCM và đã thiết lập quan hệ đại lý với hơn
852 Ngân hàng và chi nhánh ngân hàng ở hơn 80 quốc gia trên thế giới.
Dịch vụ
- Huy động tiền gởi tiết kiệm, tiền gởi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng
VND, ngoại tệ và vàng. Tiền gửi của khách hàng đƣợc bảo hiểm theo quy
định của Nhà nƣớc.

20
- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi;
cho vay sinh hoạt, tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND,
ngoại tệ và vàng với các điều kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản.
- Mua bán các loại ngoại tệ theo phƣơng thức giao ngay (Spot), hoán đổi
(Swap), kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option).
- Thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa
và thực hiện chuyển tiền qua hệ thống SWIFT bảo đảm nhanh chóng, chi phí
hợp lý, an toàn với các hình thức thanh toán bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O,
Cheque.
- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Thẻ Eximbank
MasterCard, thẻ Eximbank Visa, thẻ nội địa Eximbank Card. Chấp nhận
thanh toán thẻ quốc tế Visa, MasterCard, JCB thanh toán qua mạng bằng
Thẻ.
- Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lƣơng, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi
ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nƣớc.
- Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nƣớc (bảo lãnh thanh toán, thanh
toán thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trƣớc )

- Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học. Tƣ vấn đầu tƣ - tài chính - tiền tệ
- Dịch vụ đa dạng về Địa ốc;
- Home Banking; Mobile Banking; Internet Banking.
- Các dịch vụ khác: Bồi hoàn chi phiếu bị mất cắp đối với trƣờng hợp
Thomas Cook Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh
(I.O.M), cùng với những dịch vụ và tiện ích Ngân hàng khác đáp ứng
yêu cầu của Quý khách.
Một số thành tựu đạt được

Năm 2011:
 Tháng 02/2011, Eximbank nhận Giải Thƣởng Thanh Toán Xuyên Suốt
(STP Award) năm 2010 do ngân hàng Bank of New York Mellon trao
tặng .

21
 Tháng 03/2011, Eximbank vinh dự nhận giải "Thanh tốn quốc tế xuất
sắc” năm 2010 do ngân hàng HSBC trao tặng. Đây là năm thứ 10 liên tiếp
ngân hàng HSBC trao tặng danh hiệu này cho Eximbank.
 Tháng 4/2011, Eximbank nhận giải thƣởng “Thƣơng hiệu đƣợc ngƣời tiêu
dùng bình chọn” do độc giả báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn.
2) Ma trận SWOT
Đánh giá cơ hội (O)
a. Cơ hội hợp tác với các ngân hàng nước ngoài, học hỏi kinh nghiệm quản lý, nâng
cao trình độ nghiệp vụ;
b. Mở cửa thò trường tài chính tạo cơ hội cho Eximbank tiếp nhận các nguồn tài
chính, đầu tư từ các tập đoàn tài chính nước ngoài, tái cấu trúc ngân hàng theo chuẩn
mực quốc tế, phù hợp với quá trình hội nhập;
c. Tiềm năng của thò trường tài chính phục vụ dân cư và doanh nghiệp còn rất lớn,
khi thò trường dòch vụ tài chính mở cửa, áp lực cạnh tranh sẽ thúc đẩy các ngân hàng
trong nước không ngừng tự đổi mới mình;

d. Tập quán, thói quen sử dụng các tiện ích ngân hàng của người dân đang bắt đầu
hình thành và sẽ ngày càng rõ nét khi nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại được du
nhập vào Việt Nam
e. Các dòng tư bản từ nước ngoài dưới hình thức đầu tư gián tiếp (FPI – Foreign
Portfolio Investment) có khả năng chảy mạnh vào Việt Nam thông qua hệ thống
ngân hàng thương mại sau khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thò trường dòch vụ ngân
hàng theo các cam kết song phương và đa phương đã ký.
Đánh giá nguy cơ / thách thức (T)
a. Nguy cơ đối với khách hàng của ngân hàng: quá trình hội nhập làm gia tăng nguy
cơ phá sản của các khách hàng truyền thống do suy giảm khả năng cạnh tranh trong
lộ trình cắt giảm hàng rào bảo hộ nhập khẩu, từ đó, làm suy yếu tình hình tài chính
của ngân hàng;
b. Thách thức trực tiếp đối với ngân hàng: quá trình mở cửa thò trường tài chính cho
các ngân hàng nước ngoài gia nhập thò trường tài chính trong nước làm các ngân
hàng trong nước, trong đó có Eximbank, phải cạnh tranh đối với các đối thủ có ưu
thế hơn hẳn về năng lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản trò kinh doanh.
c. Năng lực tài chính của ngân hàng quá nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh và so với
yêu cầu phát triển trong môi trường hội nhập. Tỷ lệ nợ xấu còn cao hơn rất nhiều so
với chuẩn mực quốc tế làm tăng gánh nặng chi phí cho hoạt động của ngân hàng.
d. Trình độ quản trò, điều hành, văn hoá ứng xử theo các nguyên tắc thò trường và
chuẩn mực quốc tế của ngân hàng còn rất yếu, chưa bắt kòp yêu cầu của thời kỳ mới.
e. Cơ cấu sản phẩm dòch vụ chưa đa dạng, còn quá nặng về sản phẩm truyền thống
là cho vay, bảo lãnh, các sản phẩm phi tín dụng chưa phát triển mạnh.