Nghệ thuật lãnh đạo

Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo
Quản lý Lãnh đạo
Định hướng tổ chức







Quan hệ





Tính cách







Kết quả

Lên kế hoạch, lập ngân sách
Tổ chức tuyển dụng
Hướng dẫn và kiểm soát
Tạo ra các ranh giới rào cản

Tập trung vào các mục tiêu-định vị,
thiết lập hàng hoá dịch vụ
Hành động theo kiểu ông chủ

Giữ khoảng cách tình cảm
Máy móc
Tuân thủ
Chỉ dẫn

Duy trì sự ổn định, tạo văn hóa hiệu
quả
Hoạch định chiến lược, tầm nhìn
Tạo văn hóa và giá trị chung
Giúp người khác tiến bộ
Giảm rào cản, ranh giới

Tập trung vào con người, truyền lửa và
khích lệ con người
Tạo điều kiện cho mọi người

Có mối liên hệ tình cảm
Khoáng đạt, quan tâm
Khích lệ, phá cách
Lắng nghe

Tạo sự thay đổi và văn hóa hội nhập

Bà Cummings cho biết, khái niệm quản lý được giới nghiên cứu tìm hiểu từ khoảng 100 năm nay cùng với sự ra đời của
công nghiệp hóa. Trong khi đó khái niệm lãnh đạo đã được nghiên cứu từ xa xưa, nhưng cho đến nay người ta vẫn cứ loay
hoay với những câu hỏi: “Lãnh đạo là gi? Lãnh đạo vận hành ra sao? Làm thế nào một người có thể trở thành một nhà lãnh

đạo giõi? Khi nhìn vào cách thức hoạt động và hiệu quả của một công ty, một tổ chức, người ta có thể kết luận công ty này
có người lãnh đạo giõi, tổ chức kia có người lãnh đạo kém, thế nhưng lãnh đạo là gì thì sau nhiều năm nghiên cứu chúng
tôi vẫn chưa có câu trả lời chính xác. Chúng tôi vẫn còn phải tiếp tục nghiên cứu ”
Tuy nhiên, theo bà, một cuộc khảo sát 75.000 người về những tố chất mà một người lãnh đạo cần có cho kết quả như sau:
năm tố chất được lựa chọn nhiều nhất lần lượt là: trung thực (honest), hướng về phía trước (forwardlooking), có năng lực
(competent), truyền lửa (inspiring) và thông minh (intelligent).
Những biến động chính trị, bất ổn kinh tế lẫn tình trạng thiên tai xảy ra liên tiếp trong thời gian vừa qua đang khiến những
quan niệm về người lãnh đạo theo mô hình cũ không còn phù hợp.Thay cho sự ổn định là sự thay đổi và quản lý khủng
hoảng, thay cho sự kiểm soát là việc trao quyền, thay cho sự cạnh tranh là sự hợp tác, thay cho sự độc nhất theo khuôn
mẫu là sự đa dạng, thay cho sự tập trung hướng về mình là những giá trị đạo đức cao hơn với cộng đồng, xã hội, môi
trường và thay vì thể hiện mình như một người hùng thì người lãnh đạo mới là người biết cách “hạ mình” để hòa đồng hơn
với mọi người.
Bà Cummings cho rằng một trong những tố chất của nghệ thuật và khoa học lãnh đạo là “trí thông minh xúc cảm”, tức là
khả năng nhận biết, xác định thấu hiểu và quản lý thành công cảm xúc của bản thân và của người khác. Một khả năng quan
trọng của người lãnh đạo là thấu hiểu các tấng nấc cảm xúc và cách biểu hiện của mình (thường dùng chỉ số cảm xúc EQ
để đo). Vấn đề là người lãnh đạo cần phải biết mình, hiểu rõ cảm xúc của mình thì mới có khả năng hiểu được cảm xúc của
người khác. Về điều này bà Cummings cho rằng xúc cảm là một kỹ năng có thể rèn luyện được, không phải là năng lực
thiên phú.
Theo bà, một người dù thông minh đến đâu, thành thạo kỹ năng đến mức nào, nhưng nếu không có được chỉ số cảm xúc
cao thì không thể trở thành một người lãnh đạo giõi. Trong các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay, những khác biệt về tính
cách, văn hóa, gía trị đòi hỏi người lãnh đạo cần phải biết điều hành bằng cảm xúc.Thông qua ánh mắt, cử chỉ, nét mặt, tình
cảm, người lãnh đạo có thể tuyển chọn và giữ chân được những người tài ở lại trong tổ chức của mình
Khác biệt giữa lãnh đạo và nhà quản lý
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp. Dù cho loại hình doanh nghiệp của
bạn như thế nào, dù chỉ có một vài hay có tới 50 nhân viên, bạn cũng cần có khả năng lãnh đạo ở một mức độ nhất định
nào đó.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp. Dù cho loại hình doanh nghiệp của
bạn như thế nào, dù chỉ có một vài hay có tới 50 nhân viên, bạn cũng cần có khả năng lãnh đạo ở một mức độ nhất định
nào đó.
Nhưng khả năng lãnh đạo là gì? Một nhà lãnh đạo xuất sắc đã trả lời rằng:“Tôi không thể miêu tả được, nhưng có thể nhận được

điều này ngay lập tức”.
Khả năng lãnh đạo vượt lên trên khả năng quản lý
Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có nhiều nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh
đạo giỏi. Chúng ta từng bước tìm hiểu những phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo giỏi và nhà quản lý giỏi để có thể nhận biết
sự khác biệt này.
Nhà quản lý:
- Có khả năng tổ chức
- Có tính kiên định
- Có tính linh hoạt
- Làm việc hiệu quả
Nhà lãnh đạo:
- Có tầm nhìn
- Có khả năng thúc đẩy
- Có khả năng truyền cảm hứng.
Như vậy bạn đã có thể phân biệt được sự khác nhau rồi chứ? Hãy nhìn kỹ những nét khác biệt đã được liệt kê và thử xem bạn có
được những khả năng nào? Bạn là một nhà quản lý thiên bẩm hay một nhà lãnh đạo tài năng? Có thể bạn là cả hai cùng một lúc?
Dù thế nào, nếu đã là một nhà quản trị doanhnghiệpbạn cũngphải là một nhà lãnh đạo thực thụ. Để làm được điều này, hãy thực
hiện đúng những gì mà các nhà lãnh đạo tài ba trên thế giới từng làm. Hãy kiểm tra theo định kỳ (theo năm hoặc theo quý) để biết
được điểm yếu của bạn là gì sau đó đưa ra giải pháp cho năm tới (hay quý tới) nhằm cải thiện tình hình. Bạn phải có ý thức tự
hoàn thiện mìnhđể trở thành nhà lãnh đạo thực thụ.
Nhà lãnh đạo luôn biết họ sẽ đi đến đâu
“Phần tinh tuý thực sự của nhà lãnh đạo là có tầm nhìn”, Rev. Theodore M. Hesburgh, Hiệu trưởng Trường đại học Notre Dame,
Pháp, cho biết.
Nhà lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền, còn người quản lý phải có khả năng hướng ê-kíp của mình vào
việc thực hiện những mục tiêu đã định trước. Các nhà lãnh đạo thường là những người có tầm nhìn xa, những người có khả năng
dự báo trước những xu thế lớn. Họ là những nhà chiến lược trong khi người quản lý là nhà chiến thuật. Người lãnh đạo phảixác
định được tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể của một tổ chức, còn nhà quản lý phảibiếtkết hợp các chi tiết để thực hiện những
kế hoạch đã được xác định.
Nhà lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm hứng
“Điều khác biệt giữa ông chủ và người lãnh đạo là ông chủ thì nói “hãy tới đó đi” còn người lãnh đạo thì nói “Nào chúng ta cùng đến

đó”, E. M . Kelly, tác giả cuốn Growing Disciple nói.
Người lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu đã đềra. Để
làm được điều này, bạn cần phải chung lưng đấu cật với đội ngũ của mình. Bạn cần trở thành một huấn luyện viên thực sự, một
nhà quân sư, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn.
Cựu Tổng tư lệnh quân đội Mỹ - Eisenhower đã rất đúng khi nói rằng: “Thúc đẩy chủ yếu là hướng mọi người làm điều mà họ muốn
làm”. Phần sau của câu nói này rất quan trọng “điều mà họ muốn làm”. Một người lãnh đạo thực sự phải biết khuyến khích để nhân
viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.
Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (P.1)
Trong nghệ thuật lãnh đạo, chỉ số thông minh và các kỹ năng chuyên môn giữ một vai trò quan trọng; tuy nhiên, cái thiết
yếu nhất, tuyệt đối không thể thiếu được, chính là Trí tuệ Cảm xúc (Emotional Intelligence).
Trong nghệ thuật lãnh đạo, chỉ số thông minh và các kỹ năng chuyên môn giữ một vai trò quan trọng; tuy nhiên, cái thiết
yếu nhất, tuyệt đối không thể thiếu được, chính là Trí tuệ Cảm xúc (Emotional Intelligence).
Trí tuệ cảm xúc là yếu tố tuyệt đối cần thiết phải có trong nghệ thuật lãnh đạo.
Tiến hành một cuộc khảo sát với gần 200 công ty lớn trên khắp thế giới, Goleman nhận thấy các phẩm chất xưa nay vẫn được coi
là đi liền gắn chặt với nghệ thuật lãnh đạo - chẳng hạn trí thông minh, chí kiên cường, tính cương quyết, và tầm nhìn - tuy đúng là
cần thiết cho bước đường thành công của một nhà lãnh đạo, nhưng vẫn chưa thể gọi là đủ. Để biết một nhà lãnh đạo thực sự có tài
hay không, còn phải xét xem nhà lãnh đạo ấy có hay không một trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao, bao gồm khả năng ý thức về mình,
khả năng tự chủ lấy mình, động lực hành động, khả năng thấu cảm, và kỹ năng xã hội.
Dù các phẩm chất vừa nêu nghe có vẻ "yếu ớt" và chẳng ăn nhập gì với lĩnh vực kinh doanh, nhưng Goleman đã khám phá mối
liên hệ trực tiếp giữa trí tuệ cảm xúc và các kết quả kinh doanh có thể đo lường.
Trong khi mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc với lĩnh vực kinh doanh đã và đang tiếp tục làm khơi dậy nhiều cuộc tranh luận suốt trong
sáu năm qua, thì bài viết của Goleman vẫn được lấy làm nguồn tham khảo về đề tài này, với một phác họa về từng phần cấu thành
nên trí tuệ cảm xúc và một giảng giải chi tiết về cách thức giúp nhận ra nó nơi các nhà lãnh đạo tiềm năng, về việc do đâu mà nó có
mối liên hệ với những thành công trong nghệ thuật lãnh đạo, cũng như việc mối liên hệ ấy thể hiện ra như thế nào, và về việc làm
cách nào để phát triển được trí tuệ cảm xúc ấy.
Các doanh nhân đều biết câu chuyện một nhà quản lý xuất chúng về trí tuệ và sắc sảo về các kỹ năng chuyên môn, được cất nhắc
vào một chức vụ lãnh đạo, nhưng lại thất bại khi ở trong vị trí mới đó. Và những người làm kinh doanh cũng đều biết câu chuyện về
một ai đó có khả năng trí tuệ và các kỹ năng chuyên môn không lấy gì làm xuất sắc lắm, nhưng khi được cất nhắc vào vị trí lãnh
đạo thì lại tung cánh bay cao, tiến từ hết thành công này đến thành công khác.
Những mẩu giai thoại như thế thường được rộng rãi truyền tai, góp phần làm củng cố lối suy nghĩ phổ biến cho rằng việc xác định

các cá nhân mang "tố chất thích hợp" để trở thành lãnh đạo là cả một nghệ thuật, chứ không chỉ là vấn đề mang tính cách khoa học
thuần túy. Và nói cho cùng, các phẩm chất cá nhân nơi những nhà lãnh đạo xuất chúng thường tỏ ra rất đa dạng: Một số nhà lãnh
đạo mạnh về khả năng phân tích và có lối cư xử nhẹ nhàng; một số người khác lại có cách cư xử cứng rắn, kiểu ăn to nói lớn.
Và các tình huống quan trọng hay các hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi các dạng nghệ thuật lãnh đạo khác nhau. Hầu hết các hãng
liên doanh đều cần đến một nhà lãnh đạo mềm dẻo và khéo léo về nghệ thuật đàm phán, trong khi nhiều hãng chuyên làm các dịch
vụ bốc xếp hàng hóa thì lại cần đến một nhà lãnh đạo cứng rắn hơn, có khả năng "hét ra lửa".
Dù vậy, tôi lại nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có năng lực làm việc hiệu quả nhất đều giống nhau ở điểm cốt yếu này: Hết thảy họ
đều có một trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao. Đương nhiên, như thế không có nghĩa bảo rằng Chỉ số Thông minh (IQ) và các kỹ năng
chuyên môn chẳng hề đóng lấy vai trò nào quan trọng. Thực sự cần thiết, nhưng về chính yếu, chúng được coi là "các tài năng khởi
điểm," tức là những gì mang tính cách nền tảng, đòi hỏi phải có ngay từ các vị trí quản lý.
Tuy nhiên, cuộc khảo sát của tôi, cùng với các cuộc nghiên cứu khác được tiến hành trong thời gian gần đây, đã cho thấy rõ rằng trí
tuệ cảm xúc là yếu tố tuyệt đối cần thiết phải có trong nghệ thuật lãnh đạo. Không có nó, thì một người nào đó dù có được huấn
luyện tuyệt hảo đến đâu, dù có đầu óc phân tích sắc sảo đến độ nào, và dù có sản sinh được hằng hà vô số ý tưởng thông minh đi
nữa, nhưng người ấy vẫn sẽ khó lòng trở thành một nhà lãnh đạo xuất chúng.
Trong những năm vừa qua, tôi cùng các cộng sự đã tiến hành một cuộc nghiên cứu, tập trung vào việc xem xét cách thức hoạt
động của trí tuệ cảm xúc trong môi trường làm việc. Chúng tôi đã khảo sát mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc với năng lực làm việc
hiệu quả, đặc biệt là nơi các người giữ vai trò lãnh đạo. Chúng tôi cũng để ý theo dõi cách thức biểu hiện qua công việc của trí tuệ
cảm xúc này.
Bạn có thể nói thế nào đây khi gặp ai đó có trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao, và bạn làm cách nào để nhận biết trí tuệ cảm xúc ấy nơi
chính bản thân bạn? Trong các phần dưới đây, cùng nhau tìm hiểu vấn đề này, chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng yếu tố cấu thành
nên trí tuệ cảm xúc: khả năng ý thức về mình, khả năng tự chủ lấy mình, động lực hành động, khả năng thấu cảm, và kỹ năng xã
hội.
Định vị giá trị của trí tuệ cảm xúc
Ngày nay, đa phần các công ty lớn đều tiến hành việc tuyển dụng các nhà tâm lý lành nghề để phát triển một "mô hình kiểu mẫu về
sự thành thạo trong công việc" nhằm hỗ trợ họ trong việc nhận diện, huấn luyện và thăng cấp cho các ngôi sao có khả năng tỏa
sáng trong bầu trời lãnh đạo. Các nhà tâm lý học cũng đã phát triển những mô hình kiểu mẫu như thế dành cho các vị trí làm việc
thấp hơn.
Và trong mấy năm gần đây, tôi đã thử phân tích các mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc ấy nơi 188 công ty - hầu
hết là những hãng lớn và có quy mô toàn cầu, kể cả các hãng đại loại như Lucen Technologies, British Airways, và Credit Suisse.
Trong quá trình tiến hành cuộc phân tích, mục tiêu tôi nhắm tới là tìm cách xác định cho biết những năng lực cá nhân nào - cũng

như ở mức độ nào thì chúng - có tác động thúc đẩy và giúp tạo ra năng suất làm việc tốt nhất trong lòng các công ty này.
Tôi chia các dạng năng lực cá nhân ấy thành ba loại: các kỹ năng thuần túy chuyên môn, chẳng hạn như khả năng tính toán và
vạch kế hoạch kinh doanh; các năng lực nhận thức, như khả năng phân tích và lập luận; và các khả năng biểu thị trí tuệ cảm xúc,
chẳng hạn như khả năng làm việc nhóm, khả năng tạo ra các bước thay đổi có hiệu quả.
Để lập nên một số mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc, các nhà tâm lý học đã đề nghị các nhà quản lý cấp cao tại
các công ty ấy xác định và nêu lên những khả năng được coi là đặc trưng nơi các nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong công ty mình.
Để tạo ra các mô hình kiểu mẫu khác, các nhà tâm lý học đã dựa vào các tiêu chuẩn khách quan, chẳng hạn như mức độ lợi nhuận
một bộ phận nào đó trong công ty tạo ra được, nhằm phân biệt ra những người làm việc hiệu quả nhất ở các vị trí cao cấp trong
công ty với những người có năng suất làm việc ở vào mức độ trung bình.
Tiếp đó, các cá nhân nổi bật này sẽ trải qua thêm các cuộc phỏng vấn và kiểm tra; và các khả năng của từng người này sẽ được
đem so sánh với nhau. Và cuối cùng, một danh sách sẽ được lập ra, liệt kê những phẩm chất dành cho các nhà lãnh đạo tài ba.
Danh sách này có độ dài từ bảy đến 15 mục, bao gồm cả những phẩm chất như là óc sáng kiến và tầm nhìn chiến lược.
Bắt tay vào việc phân tích các dữ liệu ấy, tôi đã thu được các kết quả rất ấn tượng. Lẽ tất nhiên, khả năng trí tuệ là thứ yếu tố thúc
đẩy tạo ra năng suất làm việc nổi bật. Các kỹ năng nhận thức - chẳng hạn như lối tư duy bao quát tổng thể và tầm nhìn dài hạn -
đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhưng đến khi tính toán tỷ lệ giữa các kỹ năng chuyên môn, chỉ số thông minh, và trí tuệ cảm xúc
- tức là các yếu tố tạo nên năng suất làm việc đỉnh cao - tôi nhận thấy trí tuệ cảm xúc giữ một vị trí quan trọng ở mức độ gấp đôi so
với các yếu tố còn lại xét ở mọi cấp độ công việc.
Ngoài ra, cuộc phân tích của tôi cũng đã cho thấy rằng trí tuệ cảm xúc càng đóng một vai trò quan trọng bội phần đối với các vị trí
cao cấp nhất trong công ty, bởi ở trong các vị trí cao cấp nhất này, mức độ khác biệt về các kỹ năng chuyên môn không còn là điều
quan trọng đáng kể nữa.
Nói cách khác, một người được coi là làm việc hiệu quả hễ có chức vụ càng cao, thì các khả năng thuộc trí tuệ cảm xúc càng được
thể hiện rõ ra, và chúng chính là nguyên nhân tạo ra khả năng làm việc hiệu quả ấy của anh ta. So sánh những người có năng suất
làm việc cao với những người có năng suất làm việc trung bình ở các vị trí lãnh đạo cao cấp, tôi nhận thấy rằng 90% sự khác biệt
giữa họ không nằm ở các khả năng nhận thức, mà hệ tại các yếu tố thuộc trí tuệ cảm xúc.
Các nhà nghiên cứu khác cũng quả quyết rằng không những là yếu tố giúp nhận ra được nét khác biệt giữa các nhà lãnh đạo lỗi
lạc, mà trí tuệ cảm xúc còn có mối liên hệ gắn liền với năng suất làm việc hữu hiệu nữa. Các khám phá của David McClelland - một
nhà nghiên cứu lừng danh, đã qua đời, chuyên về lĩnh vực hành vi ứng xử của con người và tổ chức - sẽ giúp minh họa rõ nét về
điều này.
Trong cuộc nghiên cứu được tiến hành vào năm 1966, tại một hãng thực phẩm và nước giải khát có quy mô toàn cầu, McClelland
đã khám phá ra rằng đối với các nhà quản lý cao cấp có được nơi mình một số khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo, thì các bộ phận

họ quản lý đều gia tăng được năng suất làm việc và đạt vượt mức chỉ tiêu lợi nhuận hằng năm đến 20%.
Trong khi đó, đối với những người lãnh đạo không có được các khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo kia, thì các chi nhánh họ lãnh đạo
lại làm việc với năng suất kém thua cũng gần như đến con số phần trăm vừa nêu. Một điều thú vị là các khám phá ấy của
McClelland không những đúng đối với các chi nhánh của hãng này ở Mỹ, mà còn đúng đối với các chi nhánh của nó ở Âu châu và
Á châu nữa.
Tóm lại, các con số ấy bắt đầu kể ta nghe một câu chuyện thuyết phục về mối liên hệ giữa sự thành công của một công ty với trí
tuệ xúc cảm nơi các nhà lãnh đạo của nó. Và cũng quan trọng không kém, cuộc nghiên cứu kia cũng cho thấy rằng nếu nắm được
phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (P.2)
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Khả năng ý thức về mình
Khả năng ý thức về mình - hay khả năng tự ý thức - là yếu tố đầu tiên thuộc trí tuệ cảm xúc. Có khả năng ý thức về mình, nghĩa là
ta có được một sự hiểu biết rõ ràng về những cảm xúc, sở trường, sở đoản, các nhu cầu, các khuynh hướng và động lực của bản
thân. Những người có khả năng tự ý thức cao độ thường không có thái độ phê bình thái quá, cũng không đặt hy vọng vào những gì
viễn vông, phi thực. Trái lại, họ giữ được thái độ ngay thực - với chính mình và với những người khác.
Những người có ý thức cao độ về mình thường nhận biết rõ việc các cảm xúc của họ có tác động ra sao đối với chính họ, đối với
những người khác, và đối với năng suất làm việc của họ. Bởi đó, trong công việc, người biết ý thức về mình luôn cẩn thận sắp xếp
thì giờ và nỗ lực hoàn thành tốt công việc mình trước thời hạn cuối cùng, vì biết rằng tình trạng đợi nước đến chân mới chịu nhảy
chỉ tổ đem lại cho mình điều tồi tệ nhất mà thôi.
Người có ý thức cao độ về mình cũng sẽ biết được cách xử sự phải lẽ với một khách hàng khó tính. Anh ta sẽ hiểu được thái độ cư
xử của người khách hàng ấy, biết rõ việc nó có tác động ra sao đến tâm trạng của mình, cũng như nắm rõ các nguyên do sâu xa
hơn làm cho mình có cảm giác thất vọng về người khách hàng ấy.
"Những đòi hỏi vặt vãnh của họ khiến chúng ta quên mất đi công việc thực tế cần phải hoàn thành," anh ta có thể giải thích như thế.
Và rồi anh ta sẽ tiến thêm một bước nữa, biến cảm giác giận dữ của mình thành thái độ mang tính cách tích cực, xây dựng.
Khả năng tự ý thức còn giúp ta hiểu rõ các giá trị mình có, cũng như các mục tiêu mình đặt ra và vươn tới. Người có ý thức cao độ
về mình luôn biết rõ việc mình đang tiến bước về đâu, và vì đâu mà mình làm như thế; do vậy, chẳng hạn, người đó, sẽ cương
quyết chối từ một công việc hấp dẫn được đề nghị, vì tuy có thể mang lại một mức thu nhập cao hơn, nhưng công việc ấy lại không
phù hợp với các nguyên tắc hay mục tiêu dài hạn anh ta đã vạch ra.
Khả năng tự ý thức còn giúp ta hiểu rõ các giá trị mình có,
cũng như các mục tiêu mình đặt ra và vươn tới.

Còn một người thiếu ý thức về mình thường có xu hướng đưa ra các quyết định này kia mà không kể gì đến các giá trị bản thân, để
rồi làm cho tâm hồn mình phải rơi vào tình trạng bất an, rối rắm. Sau hai năm làm một công việc nào đó, người này có thể thốt lên
rằng: "Hồi đó, thấy có thể kiếm tiền ngon lành, nên tôi mới bắt tay vào công việc này, chứ thực ra nó chẳng có ý nghĩa gì với tôi,
khiến lúc nào tôi cũng thấy chán chường muốn chết".
Các quyết định của những người biết ý thức về mình bao giờ cũng đi liền gắn chặt với các giá trị bản thân họ; và nhờ vậy, bao giờ
họ cũng tìm được cho mình nguồn hứng khỏi và tinh thần hăng say trong mọi công việc họ làm.
Làm cách nào để nhận diện được cái khả năng tự ý thức kia? Đầu tiên và trước hết, sự tự ý thức ấy thể hiện ra ở tính cách ngay
thẳng và bộc trực của một con người, cũng như ở khả năng người đó có trong việc tự đánh giá cách đúng đắn và thực tế về bản
thân mình. Những người biết ý thức cao độ về mình có thể trò chuyện cách thẳng thắn và cởi mở - dù không nhất thiết phải theo
kiểu tỉ tê kể lể hay phơi ruột mình ra - về những tâm tư tình cảm của họ, cũng như về sức tác động chúng có đối với công việc họ
đang làm.
Chẳng hạn, một nhà quản lý tôi quen đang có thái độ lo lắng hoài nghi, không biết loại dịch vụ mới, dành cho khách mua hàng, mà
công ty cô - một hệ thống cửa hàng bách hóa có quy mô lớn - tính cho ra đời, có thành hiện thực được hay không. Không đợi đến
lúc người chủ hay đội ngũ nhân viên mình lên tiếng nhắc nhở hay thúc giục, cô đã tự mình đến gặp họ trước, và giải thích cho họ
như sau: "Tôi thấy khó chịu với việc cứ kéo dài thời hạn tung ra dịch vụ ấy", cô thừa nhận, "bởi tôi thực sự muốn bắt tay chạy ngay
dự án này, nhưng tiếc là tôi đã không được chọn. Xin hãy kiên nhẫn với tôi trong lúc tôi xử lý vấn đề này".
Người quản lý này đã thực sự xem xét kỹ lưỡng những gì cô cảm tưởng; và một tuần lễ sau đó, cô đã được giao cho toàn quyền
bắt tay vào dự án kia.
Sự hiểu biết về bản thân như thế thường tự biểu hiện ra trong tiến trình thuê tuyển người làm. Hãy đề nghị một ứng viên kể lại về
việc có một lúc nào đó anh ta không bận đoái hoài gì đến những tâm tư cảm nghĩ của mình và bắt tay vào làm điều gì đó, để rồi
phải cảm thấy hối tiếc về sau.
Các ứng viên có ý thức về bản thân sẽ tỏ thái độ thẳng thắn mà thừa nhận tình cảnh thất bại của mình - và thường sẽ nở kèm một
nụ cười trong khi kể lại câu chuyện về việc mình bị thất bại như thế. Khả năng dùng óc hài hước mà tự chế giễu lấy mình, chính là
một trong những nét đặc trưng nổi bật của sự tự ý thức về bản thân.
Cũng có thể nhận diện được khả năng tự ý thức ấy qua các cuộc họp kiểm điểm về năng suất làm việc. Những người biết ý thức về
mình luôn nắm rõ - và tỏ ra thoải mái khi nói về - các khuyết điểm và ưu điểm của họ, và họ thường cho thấy mình luôn mong muốn
nhận được những lời phê bình có tính cách xây dựng. Trái lại, những người có ý thức về mình ở mức độ thấp thường coi những lời
góp ý xây dựng như thứ gì đó gây đe dọa, hay như một dấu hiệu nói lên sự thất bại của họ.
Cũng có thể nhận biết những người có ý thức về bản thân qua sự tự tin họ thể hiện ra. Họ hiểu rõ các khả năng mình có, và bao
giờ cũng biết tự lượng sức mình; họ không thổi phồng năng lực mình lên, cũng không vơ vào thân những việc vượt quá khả năng,

để rồi phải loay hoay căng sức mình ra mà cuối cùng cũng chẳng thành công gì tất.
Bên cạnh đó, họ cũng biết nhờ người khác giúp đỡ hay hỗ trợ khi cần. Và họ có thể lường trước được những rủi ro sẽ gặp phải
trong các công việc mình làm. Họ cũng sẽ không nhận một công việc nào đó được giao có tính cách cam go mà họ biết họ không
thể một mình xoay sở nổi. Họ luôn biết hoạt động dựa theo năng lực đích thực của mình.
Thử xét xem trường hợp một cô nhân viên cấp trung được mời tham dự một cuộc họp bàn chiến lược với các người điều hành cấp
cao trong công ty cô. Trong phòng họp, tuy là người có chức vụ nhỏ nhất, nhưng cô đã không vì thế mà tỏ thái độ khép nép sợ sệt
để rồi chỉ biết khoanh tay ngậm miệng ngồi nghe. Cô biết rõ mình có óc tư duy sáng sủa, có cách suy luận mạch lạc, và có kỹ năng
trình bày cách thuyết phục các ý tưởng trong đầu; và cô đã đưa ra được một số đề nghị rất đáng lưu ý về chiến lược của công ty.
Cùng lúc, với khả năng hiểu biết về bản thân, cô đã không để mình đi lạc vào những vấn đề cô biết mình không nắm vững.
Đã làm rõ về giá trị hữu ích của việc các công ty có được cho mình những con người biết ý thức về bản thân, nhưng cuộc nghiên
cứu của tôi lại cũng cho thấy điều này: đôi khi, trong lúc ra tay tìm kiếm những người lãnh đạo tiềm năng, các nhà điều hành cấp
cao thường chẳng mấy coi trọng cho đủ giá trị của sự tự ý thức ấy.
Nhiều người làm công tác điều hành đã có cách nhìn nhận sai lầm, coi việc cởi mở tỏ bày cảm nghĩ tâm tư như là hành động biểu
thị tính cách "yếu mềm/ nhu nhược," để rồi họ không dành đủ thái độ tôn trọng cho những nhân viên biết thẳng thắn mà thừa nhận
các khuyết điểm của mình. Những nhân viên như thế thường bị đánh giá là "không có đủ cứng rắn" để có thể giữ vai trò lãnh đạo
những người khác; và rốt cuộc, họ đã bị loại ra khỏi danh sách ứng viên cho chức vụ lãnh đạo.
Nhưng trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Về tổng quát mà nói, bao giờ người ta cũng tỏ thái độ tôn trọng và thán phục dành
cho những con người có tính cách thẳng ngay. Hơn nữa, bao giờ các nhà lãnh đạo cũng buộc phải đưa ra những quyết định quan
trọng vốn đòi hỏi phải dựa vào một sự đánh giá công minh về các khả năng - của chính họ và của những người khác.
Chúng ta có đủ khả năng thắng được đối thủ cạnh tranh hay không? Liệu trong vòng sáu tháng, chúng ta có tung ra được hay
không, sản phẩm mới của mình? Những người biết trung thực đánh giá về bản thân - tức, nhưng người có khả năng ý thức về
mình - chắc chắn sẽ đưa ra được cách đánh giá đúng đắn về các tổ chức họ đang điều hành.
Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (P.3)
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo
Khả năng tự chủ
Các thúc đẩy sinh lý hướng dẫn cảm xúc của chúng ta. Không đủ sức loại bỏ chúng đi, nhưng ta có thể dùng nhiều cách để kiểm
soát được chúng. Sự tự chủ - giống như một cuộc trò chuyện nội tâm liên tục - là một yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, giúp ta
không còn làm nô lệ cho các thứ cảm xúc mình nữa.

Hệt như mọi người khác, cũng có những cảm giác hay tâm trạng khó chịu, cũng cảm nhận được sức thúc đẩy của các thứ cảm
xúc, nhưng những người biết đi vào các cuộc trò chuyện nội tâm như thế - tức là biết tự chủ - sẽ tìm ra được cách thức kiểm soát
chúng, thậm chí còn biết chuyển hóa chúng, hướng chúng đến những gì hữu ích, tích cực.
Thử tưởng tượng ra hình ảnh một người điều hành vừa theo dõi xong buổi báo cáo chẳng ra hồn vía gì của nhóm nhân viên mình
trước ban giám đốc công ty. Trong bầu không khí nặng nề ảm đạm sau buổi báo cáo ấy, có thể người điều hành kia thấy mình bị
cám dỗ đập tay lên bàn hay đá văng chiếc ghế ngồi để trút ra cơn giận. Có thể anh ta sẽ muốn nhảy dựng lên và mắng xối xả vào
mặt đám nhân viên anh coi là vô dụng kia. Hoặc cũng có thể anh sẽ vẫn ngồi im ra đó, hướng ánh mắt dữ tợn mà nhìn trừng trừng
vào mặt từng người, rồi một mạch bước thẳng ra khỏi phòng, không một lời than thốt.
Tuy vậy, nếu có khả năng tự chủ, hẳn anh sẽ có cách xử sự khác đi. Hẳn anh không vội vàng nổi nóng hay hấp tấp đưa ra lời chỉ
trích thiếu suy nghĩ, nhưng sẽ cẩn thận dùng những lời lẽ lịch sự để thẳng thắn phê bình các nhân viên ấy về cuộc báo cáo qua
quít, lấy lệ kia. Anh sẽ bình tĩnh nhìn lại để xem xét các nguyên do đưa đến thất bại ấy: Lỗi là do các nhân viên đó - việc họ thiếu nỗ
lực, chẳng hạn? Còn do một yếu tố nào khác bên cạnh? Trong lần thất bại này, anh có trách nhiệm gì không?
Sau khi kỹ lưỡng xem xét các câu hỏi này, anh sẽ tập hợp đội ngũ nhân viên mình lại, nêu rõ ra những hậu quả của lần thất bại này,
rồi nói lên cảm nghĩ của mình về nó. Tiếp đó, anh sẽ phân tích cho họ thấy ra vấn đề và trình bày một giải pháp nào đó đã cân nhắc
kỹ lưỡng nhằm khắc phục.
Vì lý do gì, sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo? Trước hết, những người kiểm soát được các cảm
xúc và xung động thúc đẩy của mình - tức, những người biết kiềm chế bản thân mình - có thể tạo ra được một bầu không khí đầy
ắp sự tin tưởng và công bằng. Trong một bầu không khí như thế, các cuộc cạnh tranh giữa các đảng chính trị, hay các cuộc đấu đá
ngầm trong nội bộ một đảng chính trị, sẽ được giảm thiểu một cách đáng kể, và khả năng cùng làm việc với nhau hiệu quả sẽ được
nâng cao. Những người có tài sẽ lần lượt kéo nhau đầu quân vào tổ chức có được một bầu không khí như thế, và không bị cám dỗ
phải rời bỏ tổ chức mình.
Và sự tự chủ ấy còn tạo ra được một hiệu ứng lan truyền. Không một thuộc cấp nào muốn bị coi là người nóng nảy trong khi ông
chủ mình lúc nào cũng điềm tĩnh, ôn tồn. Hễ tâm trạng bất thường ở cấp trên càng bớt đi, thì cũng càng bớt đi cái tâm trạng như
thế ở cấp dưới, và ở trong cả tổ chức.
Tiếp nữa, sự tự chủ đóng vai trò quan trọng xét vì các lý do liên quan đến những gì mang tính cạnh tranh. Ai cũng đều biết rằng thế
giới kinh doanh ngày nay đang chứa trong nó đầy dẫy những thứ mơ hồ, nhập nhằng, và thay đổi. Các công ty đua nhau mọc lên,
rồi cũng thi nhau mà rã đám: ấy là chuyện thường tình như cơm bữa hằng ngày. Nền công nghệ hiện đại đang khiến thế giới việc
làm quay nhanh với tốc độ chóng mặt. Những ai làm chủ được các cảm xúc của mình, mới trụ vững được trong cái vòng quay tít
mù như thế.
Lúc một chương trình mới mẻ nào đó được công bố ra, họ sẽ chẳng thấy hoang mang hay hốt hoảng; không vội vàng phàn nàn chỉ

trích, họ sẽ bình tĩnh tìm kiếm thông tin, và lắng nghe những người điều hành giải thích về chương trình mới ấy. Và khi chương
trình mới này được đưa ra áp dụng, những người này sẽ làm quen được với nó và sử dụng nó một cách hiệu quả.
Đôi khi, họ còn có thể đi được cả bước tiên phong nữa. Hãy xét xem trường hợp một nhà quản lý đang làm việc tại một xí nghiệp
sản xuất lớn. Cũng như các đồng nghiệp của mình, suốt năm năm qua, cô vẫn dùng một chương trình phần mềm nhất định.
Chương trình phần mềm ấy đã hỗ trợ cô trong việc thu thập dữ liệu và làm báo cáo, giúp ích cho cô rất nhiều trong bước đường cô
suy nghĩ về chiến lược của xí nghiệp mình.
Một ngày nọ, ban quản lý cao cấp của xí nghiệp công bố sẽ tiến hành cài đặt một chương trình mới, một phần mềm được cho là có
khả năng giúp thu thập và đánh giá thông tin cách hữu hiệu hơn. Trong lúc nhiều người khác ở xí nghiệp tỏ thái độ cay cú than
phiền về bước thay đổi gây phiền hà kia, thì cô quản lý này vẫn tỏ ra bình tĩnh mà suy đi nghĩ lại về các lý do khiến cấp trên quyết
định cho cài đặt chương trình mới ấy, và đã dần dần đi đến chỗ tin chắc vào khả năng nó sẽ giúp cải thiện được cách thức làm việc
của mình.
Cô hào hứng tham dự các buổi huấn luyện về cách sử dụng phần mềm mới - trong khi một số đồng nghiệp của cô lại từ chối tham
dự - và cuối cùng cô đã được giao cho nhiệm vụ quản lý một số bộ phận khác, một phần chính bởi vì cô đã sử dụng công nghệ mới
này hết sức thành thạo và có hiệu quả.
Tôi muốn nêu bật hơn nữa tầm quan trọng của sự tự chủ là đức tính phải có nơi những người giữ vai trò lãnh đạo, và muốn làm rõ
việc nó có thể giúp nâng cao được sự trọn vẹn và nhất quán (integrity) vốn không những là một đức tính của cá nhân nhưng còn là
một thứ sức mạnh của tổ chức nữa. Nhiều chuyện tệ hại xảy ra trong lòng các công ty âu cũng là do bởi việc người này kẻ kia
không làm chủ được sức thúc đẩy của các cảm xúc nơi mình.
Hiếm khi nào vì những mục tiêu ích kỷ mà người ta vạch hẳn hoi kế hoạch để thổi phồng lên các khoản lợi nhuận, độn thêm khoản
này khoản kia vào bảng tính công tác phí, tìm cách rút xén công quỹ, hoặc lạm dụng quyền hành. Nói cho đúng, gặp cơ hội bày ra
trước mắt, những người ít có khả năng kiểm soát sức thúc đẩy kia sẽ tra tay vào các hành động tiêu cực như vừa nêu.
Ngược lại, hãy xét hành động ứng xử của một nhà điều hành cấp cao tại một công ty thực phẩm lớn kia. Nhà điều hành này luôn
giữ thái độ thẳng thắn và minh bạch trong những cuộc đàm phán thương lượng với các nhà phân phối địa phương. Anh thường
trình bày cách chi tiết giá cả các loại mặt hàng, giúp các nhà phân phối kia nắm rõ thực tế về khung tính giá sản phẩm của công ty
anh. Với cách làm này, hiếm khi nào anh gặp phải cảnh mặc cả trả giá gay go.
Cũng có đôi khi, anh cảm thấy một xung động thôi thúc anh tìm cách kiếm thêm lợi nhuận bằng việc giấu nhẹm đi thông tin về
khung giá cả công ty anh đưa ra. Nhưng anh đã quyết liệt chống trả thứ xung động thúc đẩy ấy để không làm điều gian dối, tiêu cực
kia. Khả năng kiềm chế cảm xúc như thế đã giúp anh xây dựng được các mối quan hệ bền chặt và lâu dài với những nhà phân
phối, mang lại nhiều ích lợi đáng kể cho công ty anh: đây là điều anh sẽ không bao giờ có được nếu buông mình theo các thúc đẩy
của cảm xúc để rồi chỉ biết tìm đến những khoản lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua đi các ích lợi lâu dài.

Như vậy, ta rất dễ nhận thấy các dấu hiệu biểu thị sự tự chủ về cảm xúc: một khuynh hướng trầm tư, ngẫm nghĩ thấu đáo; thái độ
ung dung điềm tĩnh trước những gì lộn xộn và đổi thay; khả năng giữ được tính cách trọn vẹn và nhất quán nơi bản thân - biết nói
không với các xung động thúc đẩy của cảm xúc.
Giống như sự ý thức về bản thân, sự tự chủ bản thân cũng thường không được nhìn nhận cho đúng với giá trị của nó. Những
người làm chủ được các cảm xúc của mình đôi khi bị xem như những kẻ lạnh lùng, khô cứng - thái độ và hành động có suy xét của
họ bị coi là cứng nhắc, thiếu cảm thông. Những ai có tính khí nóng nảy, dữ tợn lại thường được cầm như có tố chất lãnh đạo "cổ
điển" - thái độ hung hăng của họ được cho là nét đặc trưng nổi bật biểu thị uy quyền và sức cuốn hút quần chúng.
Tuy nhiên, lúc những người này tiến lên được tới vị trí lãnh đạo, thì các xung động thúc đẩy nơi họ lại thường giở mặt "phản chủ."
Qua cuộc nghiên cứu của mình, tôi nhận thấy rằng kiểu thái độ và hành động quá khích dựa theo những cảm xúc tiêu cực, không
bao giờ giúp đưa người ta đi đến chỗ trở thành nhà lãnh đạo kiệt xuất và tốt lành.
Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (P.4)
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình
Động lực thúc đẩy
Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba đều có, thì đó chính là động lực thúc đẩy. Các nhà
lãnh đạo này được thôi thúc để đạt đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính mình và của mọi người khác. Cụm từ
chính yếu cần lưu ý ở đây là: đạt đến đích.
Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các yếu tố bên ngoài bản thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao,
có được địa vị và danh tiếng, hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi đó, trái lại, những
người có phẩm chất lãnh đạo tiềm năng lại tìm được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân,
mong muốn đạt đến mục đích thành tựu vì chính thành tựu ấy chứ không vì điều gì khác nữa.
Nếu đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra được những người biết tìm động lực thúc đẩy
nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không phải nơi các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có một lòng say mê dành
cho chính công việc đang làm - những người như thế luôn tìm kiếm những gì có tính cách thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích
học hỏi, luôn có cảm giác vô cùng hãnh diện khi hoàn thành tốt công việc mình được giao.
Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có
vẻ hiếm khi nào bằng lòng để yên những gì là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho mình các câu hỏi liên quan đến việc tại sao
cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ cũng hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp
dụng các giải pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.
Lấy thí dụ, anh quản lý một hãng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội vì luôn phải đợi đến hai tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết
quả kinh doanh của các nhân viên anh. Cuối cùng, anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt một hệ thống điện thoại vận hành bằng kỹ

thuật tự động; hệ thống này sẽ tự động gửi tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo
cáo ngay kết quả kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đã gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đã bán ra được - trong ngày. Hệ thống
này đã giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh doanh từ mấy tuần lễ xuống còn mấy giờ đồng hồ.
Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những người có động lực đạt đến thành tựu: họ không
ngừng tìm cách nâng cao mức xà năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đã đạt được.
Trước hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc duyệt kiểm năng suất làm việc, có thể những người có động lực thúc đẩy
ở mức độ cao thường đề nghị cấp trên cứ việc "khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp được khả năng ý thức
về mình với động lực thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rõ những giới hạn của mình - tuy nhiên, cũng không vì thế
mà anh ta đặt ra các mục tiêu quá dễ đạt đến.
Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (P.5)
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Khả năng thấu cảm rất quan trọng đối với thành công của nhà lãnh đạo
Khả năng thấu cảm
Giữa tất cả các yếu tố làm nên trí tuệ cảm xúc, thì khả năng thấu cảm là điều dễ nhận thấy nhất. Ai trong chúng ta cũng đều cảm
nhận được sự đồng cảm từ một người thầy kính yêu hay từ một người bạn thiết thân biết cảm thông, chia sẻ; và ai cũng đều cảm
thấy tổn thương khi sự cảm thông ấy không hề hiện diện nơi một người thầy hay một ông chủ có thái độ lạnh trơ như đá gỗ.
Tuy vậy, khi đi vào trong thế giới kinh doanh, hiếm khi nào ta nghe ai đó được khen - chứ chưa nói gì đến chuyện được thưởng - về
khả năng thấu cảm của họ. Dường như thấu cảm là thứ từ ngữ chẳng hề có dính líu gì với thế giới kinh doanh; nó không hề có
được một chỗ đứng nào giữa những gì rát thô trong thương trường khốc liệt.
Tuy nhiên, sự thấu cảm không mang một ý nghĩa theo kiểu ủy mị đại loại như "tôi ổn, anh ổn". Tức là, đối với một nhà lãnh đạo,
thấu cảm không có nghĩa là việc cố gắng hùa theo cảm xúc của những người khác, lấy cảm xúc của họ làm cảm xúc của mình, với
mục đích làm hài lòng mọi người; trái lại, nó mang ý nghĩa chỉ về việc trong tiến trình đưa ra các quyết định sáng suốt, nhà lãnh đạo
ấy biết ân cần quan tâm đến những tâm tư tình cảm - cũng như đến nhiều yếu tố khác nữa - của các nhân viên mình.
Để thấy rõ sự thấu cảm được thể hiện cách cụ thể ra sao trong thực tế, ta cùng xem xét những gì đã xảy ra lúc hai công ty khổng lồ
chuyên nghề môi giới nọ tiến hành việc sáp nhập vào nhau, dẫn đến tình trạng thừa mứa nhân sự ở khắp mọi bộ phận làm việc.
Người quản lý một bộ phận nọ tập hợp đội ngũ nhân viên của mình lại và buồn bã tuyên bố nhấn mạnh cho họ biết số người sẽ
sớm bị sa thải trong lần này. Trong khi đó, người quản lý một bộ phận khác lại xử sự với các nhân viên mình theo cách khác hẳn.
Anh đã thẳng thắn mà nói về nỗi lo lắng và bối rối của anh về tình trạng chung này, hứa rằng nếu có quyết định gì thì sẽ thông báo
cho họ biết và sẽ đối xử cách công bằng với hết mọi người.

Nét khác biệt giữa hai người quản lý kia chính là sự thấu cảm. Người thứ nhất quá đỗi lo lắng về "số phận" của chính bản thân, đến
độ không thiết đoái hoài gì đến nỗi lo âu của các nhân viên mình. Người thứ hai thì bằng trực giác mà biết được những cảm giác
của các nhân viên anh, hiểu được những nỗi lo sợ họ đang mang trong lòng, và anh đã tìm cách dùng lời lẽ mà động viên họ.
Như thế, sẽ không có gì đáng lấy làm lạ về việc người thứ nhất sẽ thấy bộ phận mình quản lý đang thực sự rã đám khi mà nhiều
người - đặc biệt là những người giỏi giang nhất - đang bị làm cho chán nản tinh thần để rồi phải quyết định ra đi. Ngược lại, người
quản lý thứ hai kia vẫn cho thấy mình là người vững vàng về khả năng lãnh đạo: những nhân viên giỏi giang nhất của anh sẽ tiếp
tục ở lại làm việc, và bộ phận anh quản lý sẽ vẫn hoạt động hiệu quả như thường.
Ngày nay, sự thấu cảm là một yếu tố giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo xét vì ít nhất ba nguyên do: tính cách
ích lợi ngày càng thấy rõ của lề lối làm việc theo nhóm; tốc độ gia tăng nhanh chóng của tiến trình toàn cầu hóa; và nhu cầu khẩn
thiết trong việc giữ chân người tài.
Hãy xem xét những yếu tố cho thấy tính cách cam go của việc lãnh đạo một đội ngũ làm việc. Những ai đã từng là thành viên của
một nhóm làm việc nào đó đều có thể chứng thực rằng các đội ngũ làm việc chính là những chiếc vạc dầu sục sôi các thứ cảm xúc.
Những người làm việc với nhau trong cùng một nhóm, có trách nhiệm phải tìm cách đạt đến cho được một mối đồng tâm nhất trí -
chuyện giữa hai người đã khó chứ chưa nói gì đến chuyện giữa nhiều người với nhau.
Cả trong những nhóm làm việc ít người - chừng bốn đến năm người - các phe phái cũng được hình thành và các vấn đề mỗi phe
đưa ra cũng đã có thể đụng nhau chan chát. Người lãnh đạo một đội ngũ làm việc nhất thiết phải có khả năng trực cảm và nắm bắt
rõ quan điểm của từng người trong đội ngũ của mình.
Đó chính là điều mà người quản lý bộ phận tiếp thị - tại một công ty lớn nọ trong ngành công nghệ thông tin - đã làm được vào lúc
cô được đặt vào vị trí lãnh đạo một nhóm làm việc hết sức lộn xộn. Nhóm làm việc này đang rơi vào tình trạng lộn xộn: công việc thì
quá tải, các công tác được giao thì không được hoàn thành đúng hạn. Bầu không khí căng thẳng đang gia tăng giữa các thành viên
trong nhóm. Mọi nỗ lực tìm cách hàn gắn để thống nhất lại nhóm làm việc này, và để làm cho nó trở thành một bộ phận hoạt động
hiệu quả trong công ty, đều tỏ ra không mấy ăn thua.
Thế là cô quản lý kia đã quyết định tiến hành một số bước đi để giải quyết vấn đề này. Trong một loạt các cuộc họp một-một (giữa
hai người với nhau), cô dành thì giờ chăm chú lắng nghe hết thảy những gì từng người trong nhóm trình bày - chẳng hạn, điều gì
đang khiến họ cảm thấy chán nản, họ đánh giá thế nào về các đồng nghiệp còn lại của mình, họ có cảm giác mình bị bỏ rơi hay
không.
Rồi tiếp đó, cô đã chỉ huy nhóm làm việc này theo một cách thức đã giúp nó cố kết lại được với nhau: Cô khuyến khích mọi người
trong nhóm cứ thẳng thắn hơn mà nói về những gì làm cho họ chán nản, và cô đã giúp mọi người cảm thấy thoải mái, sôi nổi nêu
lên những lời phê bình có tính cách xây dựng trong mọi cuộc họp. Vắn tắt mà nói, khả năng thấu cảm của cô đã giúp cô nắm bắt
được tâm tư tình cảm của mọi người trong nhóm làm việc này.

Và kết quả là: không những các thành viên trong nhóm đã bắt đầu biết bắt tay cộng tác với nhau, mà cả nhóm làm việc này đã cùng
nhau tạo ra được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của bộ phận mình, đạt được nhiều thành công to lớn trong các thương vụ.
Tiến trình toàn cầu hóa là một nguyên do khác làm gia tăng tầm quan trọng của sự thấu cảm nơi các nhà lãnh đạo trong thế giới
kinh doanh. Cuộc đối thoại giữa các nền văn hóa khác nhau có thể dễ dàng đưa đến tình trạng hiểu lầm và bất hòa. Và sự thấu
cảm chính là một liều thuốc giải nguy.
Những người có khả năng thấu cảm đều bắt nhịp được với những gì tinh tế được biểu hiện qua ngôn ngữ cơ thể; họ có thể nghe ra
được thứ thông điệp nằm sâu bên dưới lớp vỏ ngôn từ. Trên hết, họ có được một cách nắm bắt sâu xa về cả sự tồn tại lẫn tầm
quan trọng của những nét khác biệt giữa các nền văn hóa hay giữa các dân tộc với nhau.
Hãy xem xét trường hợp một nhà tư vấn người Mỹ có nhóm làm việc vừa suýt phá hỏng một dự án làm ăn với một khách hàng tiềm
năng người Nhật. Làm ăn với các khách hàng người Mỹ, nhóm này đã quen với việc bị chất vấn dồn dập sau khi đưa ra bản đề
xuất kế hoạch kinh doanh; còn ở lần này, với khách hàng người Nhật, nhóm này chỉ nhận được thái độ im lặng hồi lâu. Coi sự im
lặng như thái độ bất tán thành, một số thành viên trong nhóm đã chuẩn bị kéo ghế để ra về. Nhưng nhà tư vấn lãnh đạo nhóm này
ra hiệu bảo họ hãy khoan.
Tuy cũng chẳng hiểu gì mấy về nền văn hóa Nhật Bản, nhưng đọc nét mặt và cử chỉ của ông khách hàng người Nhật kia, anh ta có
cảm giác rằng ông này đang tỏ ra thái độ quan tâm - thậm chí còn sâu sắc là khác - chứ không phải phản đối. Và anh này đã đúng:
sau hết, ông khách hàng kia đã lên tiếng và chấp nhận ký kết hợp đồng làm ăn với hãng tư vấn này.
Cuối cùng, sự thấu cảm cũng đóng một vai trò cốt yếu đối với việc giữ chân người tài, đặc biệt là trong nền kinh tế thông tin ngày
nay. Từ trước đến giờ, các nhà lãnh đạo luôn cần có nơi mình một khả năng thấu cảm để phát triển và giữ được cho mình những
người tài giỏi, nhưng ngày nay thì điều đó lại còn cần thiết hơn bao giờ hết. Một khi những người tài giỏi khăn gói ra đi, họ sẽ mang
theo cùng mình mọi tri thức của công ty nơi họ từng làm việc.
Đó chính là nơi mà việc đào tạo và huấn luyện phát huy vai trò. Thực tế đã nhiều lần cho thấy rằng việc đào tạo và huấn luyện ấy
có tác dụng không những giúp nâng cao năng suất làm việc, nhưng còn làm gia tăng được thái độ hài lòng trong công việc và làm
giảm thiểu đi tình trạng nhảy việc từ công ty này sang công ty khác.
Tuy nhiên, bản chất của các mối quan hệ lại chính là thứ làm cho việc huấn luyện và đào tạo kia phát huy được tối đa hiệu quả.
Những nhà đào tạo và huấn luyện xuất chúng thường có thể thấu rõ tâm tư cảm nghĩ của những người họ đang giúp đỡ. Họ cảm
thức được cách đáp ứng làm sao cho có hiệu quả đối với từng người, trong từng hoàn cảnh khác nhau.
Họ biết rõ khi nào thì nên ra tay tạo sức ép để giúp cải thiện cho tốt hơn năng suất làm việc, và lúc nào thì không nên làm như thế.
Trong cách thức tạo động lực thúc đẩy cho những người thụ huấn, họ thể hiện ra cho thấy khả năng thấu cảm nơi hành động của
mình.
Tôi muốn nhắc lại ở đây điều này: trong thế giới kinh doanh, sự thấu cảm thường không được coi trọng cho đủ. Có thể người ta sẽ

thắc mắc tự hỏi không biết làm cách gì các nhà lãnh đạo có thể đưa ra được các quyết định cứng rắn nếu như lúc nào họ cũng có
thái độ "cảm thông" đối với hết thảy mọi người sẽ chịu tác động của các quyết định ấy.
Dù vậy, phải nói rằng các nhà lãnh đạo có khả năng thấu cảm, sẽ có cách xử sự còn vượt hơn cả sự cảm thông dành cho những
người khác chung quanh họ: bằng các cách thức tinh tế nhưng quan trọng, họ dùng sự hiểu biết mình có mà làm cho các công ty
họ lãnh đạo được vận hành cách hiệu quả hơn.
Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (P.6)
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Kỹ năng xã hội
Ba yếu tố đầu tiên làm nên trí tuệ cảm xúc là các kỹ năng về sự tự quản bản thân (self-management). Hai yếu tố sau hết - tức là sự
thấu cảm và kỹ năng xã hội - lại có liên quan đến khả năng làm chủ các mối quan hệ giữa mình với những người khác. Với vai trò
là một yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, kỹ năng xã hội không hề là thứ gì đó đơn giản như thoạt nghe.
Nó không đơn thuần chỉ xoay quanh tính cách thân thiện mặc dầu những người có kỹ năng xã hội ở các mức độ cao thường hiếm
khi nào có thái độ nhỏ nhen, ác ý. Đúng hơn, kỹ năng xã hội là sự thân thiện có kèm theo nó một mục đích: thúc đẩy những người
khác đi theo hướng bạn muốn, dù đó là thái độ đồng tình về một chiến lược tiếp thị theo đường hướng mới, hoặc thái độ hưởng
ứng đối với việc cho ra đời một sản phẩm mới.
Những người có kỹ năng xã hội thường tạo ra được một phạm vi rộng các mối quan hệ quen biết, và họ có tài tìm ra được tiếng nói
chung với hết mọi loại người khác nhau - nói cách khác, họ có sở trường trong việc tạo ra tình trạng đồng thuận. Điều này không có
nghĩa rằng họ không ngừng tìm cách xã hội hóa tiếng nói đồng thuận ấy, nhưng có nghĩa rằng họ luôn hành động dựa theo cái giả
thiết cho rằng không ai có thể một mình mà hoàn tất được những việc quan trọng. Những người này luôn có sẵn cho mình một
mạng lưới các mối quan hệ, để khi cần làm việc gì đó thì họ có thể dùng đến được.
So với các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, thì kỹ năng xã hội nằm ở vị trí cao nhất. Thường dễ làm chủ được cách rất hiệu quả
các mối quan hệ khi ta hiểu rõ và kiểm soát được các thứ cảm xúc nơi chính bản thân và có thể cảm thấu được tâm tư tình cảm
của những người khác. Ngay cả động lực thúc đẩy cũng góp tay vào việc kiến thiết nên kỹ năng xã hội.
Phải nhớ rằng những người được thúc đẩy do lòng khát khao đạt đến thành tựu thường dễ có thái độ lạc quan, cả trong những lúc
phải đối diện với tình trạng thoái bộ hoặc thất bại. Khi ta có tinh thần lạc quan, thì "nhiệt lực" của ta sẽ tỏa lan khắp trên các cuộc
đối thoại cùng các cuộc giao tiếp xã hội khác ta thường gặp trong đời sống hằng ngày.
Vì là kết quả phát xuất từ các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, nên kỹ năng xã hội là thứ ta có thể dễ dàng nhận ra, bởi nó cũng
mang các nét đặc trưng của các yếu tố trí tuệ cảm xúc ta đã xem xét qua.
Chẳng hạn, những người có kỹ năng xã hội thường tỏ ra tinh thông nghệ thuật quản lý đội ngũ - tức là họ có khả năng thấu cảm

trong thế giới công việc. Cũng thế, họ là những người lão luyện về khả năng thuyết phục người khác - một khả năng cho thấy có sự
kết hợp giữa ý thức về bản thân, khả năng tự chủ và thấu cảm. Với các kỹ năng ấy, những người có tài thuyết phục thường biết, thí
dụ, lúc nào thì nên dùng đến tình cảm và lúc nào thì nên dùng đến lý trí. Và khi được thể hiện rõ ra ngoài, động lực thúc đẩy sẽ làm
cho những người có kỹ năng xã hội trở thành những người có khả năng hợp tác tuyệt vời; ngọn lửa đam mê họ dành cho công việc
sẽ tỏa lan sang đến những người khác chung quanh.
Tuy nhiên, có đôi khi, kỹ năng xã hội biểu lộ mình ra dưới những hình thức đặc trưng mà các yếu tố trí tuệ cảm xúc khác lại không
có được. Chẳng hạn, đôi lúc, có thể những người có kỹ năng xã hội dường như chẳng đang làm một công việc gì cả trong giờ làm
việc ở công ty họ. Có vẻ như họ đang rỗi thì giờ lắm vậy - tán gẫu những chuyện không đâu ở hành lang với các đồng nghiệp khác,
hoặc vui giỡn cười đùa với những người làm ra vẻ đang làm việc nhưng thực ra đang làm các chuyện linh tinh khác.
Dù vậy, không mang kiểu suy nghĩ cho rằng mình nhất thiết phải giới hạn lại phạm vi các mối quan hệ, những người có kỹ năng xã
hội thường tìm cách mở rộng việc kiến thiết các mối liên hệ giao tiếp, bởi họ biết rằng có thể sẽ có ngày nào đó, họ cần đến sự giúp
đỡ từ những người họ đang tiếp xúc làm quen trong chính hôm nay.
Thí dụ, hãy xem xét trường hợp một người điều hành bộ phận chiến lược tại một hãng sản xuất máy tính có quy mô toàn cầu. Vào
năm 1993, anh tin chắc rằng trong tương lai, đường hướng hoạt động của công ty mình sẽ có dính dáng đến lĩnh vực Internet. Suốt
quãng thời gian đến một năm sau đó, anh đã tìm ra được những người có cùng cái nhìn với anh, và anh đã dùng kỹ năng xã hội
mình có mà quy tụ lại và thiết lập nên được một cộng đồng mạng ảo - bao gồm rất nhiều người thuộc nhiều trình độ, lĩnh vực công
tác, và trong nhiều quốc gia - cùng chia sẻ một quan điểm chung về vấn đề ấy.
Tiếp đến, anh dùng đội ngũ không chính thức này và cho ra đời một trang web liên hiệp. Không có ngân sách hay được công nhận
chính thức, nhưng bằng sáng kiến và nỗ lực hành động của mình, anh đã đăng ký cho công ty mình tham gia một cuộc hội nghị
thường niên trong ngành công nghiệp Internet. Kêu gọi sự hưởng ứng và thuyết phục được các bộ phận khác nhau trong công ty
đóng góp cho quỹ hoạt động của mình, anh đã tuyển được hơn 50 người từ hàng tá bộ phận ấy để tham gia hỗ trợ cho việc quảng
bá công ty tại cuộc hội nghị kia.
Và kết quả rất đáng lưu ý: trong vòng một năm sau cuộc hội nghị lần ấy, đội ngũ của người điều hành này đã thiết đặt được một
nền móng vững chắc để cho ra đời bộ phận đầu tiên chuyên về lĩnh vực Internet trong công ty anh, và anh chính thức được đặt vào
chức vụ điều hành bộ phận mới này. Và để làm được như vậy, không tuân theo những gì có tính cách thói lệ, người quản lý này đã
tìm cách đẩy mạnh và duy trì các mối quan hệ với người này người kia thuộc mọi bộ phận khác nhau trong tổ chức của mình.
Kỹ năng xã hội có được nhìn nhận như là yếu tố cốt lõi trong nghệ thuật lãnh đạo ở hầu hết các công ty hay không? Câu trả lời là
có, đặc biệt khi đem nó so sánh với các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc. Có vẻ như bằng trực giác, ai cũng biết rằng các nhà lãnh
đạo cần phải biết cách làm chủ sao cho có hiệu quả các mối quan hệ của mình; không nhà lãnh đạo nào là một hòn đảo cô độc.
Nói cho cùng, một nhà lãnh đạo có bổn phận phải biết dùng người này kẻ kia để hoàn tất các công việc, và để làm được như vậy

thì nhà lãnh đạo ấy cần phải có kỹ năng xã hội. Một nhà lãnh đạo không có khả năng thấu cảm sẽ không thể có được kỹ năng xã
hội. Và động lực thúc đẩy của một nhà lãnh đạo sẽ hóa vô dụng nếu ông ta không đủ khả năng lan truyền nhiệt huyết của mình đến
mọi người khác trong tổ chức. Kỹ năng xã hội giúp các nhà lãnh đạo thể hiện ra được trí tuệ cảm xúc của mình trong công việc.
Sẽ là dại dột nếu cứ quả quyết rằng chỉ số thông minh và khả năng chuyên môn không hề đóng lấy một vai trò quan trọng nào trong
nghệ thuật lãnh đạo. Tuy thế, cũng phải nói cho rõ rằng nghệ thuật lãnh đạo hẳn sẽ còn có chỗ khiếm khuyết nếu thiếu mất đi một
thành phần quan trọng khác là trí tuệ cảm xúc.
Từng có lúc người ta cho rằng các yếu tố trí tuệ cảm xúc là thứ phẩm chất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp "có được thì tốt."
Tuy nhiên, giờ đây, với những gì đã thấy được qua cuộc khảo sát về năng suất làm việc, chúng ta biết rằng chúng là thứ phẩm chất
mà các nhà lãnh đạo "buộc phải có mới được."
Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (P.Cuối)
May thay, trí tuệ cảm xúc là thứ ta có thể nhờ luyện tập mà có được. Tiến trình luyện tập ấy chắc chắn không dễ dàng chút
nào. Nó cần đến thời gian và, trên hết tất cả, thái độ cam kết đến cùng. Nhưng dù gì, những ích lợi nó mang lại - cho cả cá
nhân lẫn tổ chức - thật đáng để ta phải bỏ công tập luyện.
Nếu cái đích bạn nhắm đến là trở thành một nhà lãnh đạo đích thực, hãy ghi nhớ "Không có điều gì vĩ đại con người từng đạt đến
được mà không có nhiệt tâm."

Năm yếu tố của trí tuệ cảm xúc trong công việc:
/>lanh-dao-the-ky-21.1962.htmlChín Kỹ Năng
Quan Trọng để Trở Thành Một Nhà Lãnh Đạo Hữu
Hiệu
Truyền Thông (Communications)
Đây là kỹ năng cơ bản để đạt đến thành công. Truyền Thông là phương tiện căn bản để chuyển
đạt tin tức đến mọi người qua văn bản hoặc là qua các phương tiện thông tin khác như truyền
miệng, truyền thanh, truyền hình vân vân. Những Nhà Quản Trị giỏi phải có khả năng truyền đạt
tư tưởng để cung cấp đủ tin tức và dữ kiện cần thiết cho đội ngũ nhân viên làm việc cho họ ngõ
hầu có thể quyết định công việc một cách hữu hiêu. Ngoài ra, Nhà Quản Trị còn là người đại diện
công ty của mình để giao dịch với bên ngoài. Công việc này đòi hỏi kỹ năng về truyền thông cả
về viết lẫn về nói chuyện. Kỹ năng này sẽ giúp Nhà Quản Trị khuyến khích và xây dựng lòng tin
trong cộng sự viên và tạo được sự cộng tác của nhân viên. Một trong những lãnh vực thường bị
quên lãng nhưng rất quan trọng trong kỹ năng về truyền thông là khả năng "Lắng Nghe" người

khác. Nhà Quản Trị giỏi cần phải biết lắng nghe nhân viên của mình, quan tâm và để ý đến nhân
viên cộng tác với mình để tạo sự thông cảm và tín nhiệm của nhân viên.
Tư Duy Phê Phán (Critical Thinking)
Kỹ năng này được định nghĩa là khả năng phân tích các vấn đề phức tạp và nhìn vấn đề này qua
nhiều khía cạnh khác nhau và lý luận theo nhiều cái nhìn khác nhau. Khi nhìn một vấn đề, nếu
chúng ta chỉ nhìn theo một chiều hướng, theo một lối suy nghĩ, thì có nguy cơ là chúng ta có thể
tìm ra một lời giải đáp sai hoặc thiếu sót cho vấn đề đang giải quyết. Trong khi đó tư duy phê
phán giúp chúng ta nhìn vấn đề theo nhiều lối suy nghĩ khác nhau và từ đó có thể tìm ra nhiều
biện pháp khác nhau để giải quyết vấn đề và từ lối lý luận đó xác xuất để chúng ta có thể có một
cách giải quyết chính xác hơn được tăng lên. Đấy là một trong những lý do chính tại sao trong
các công sở ngày nay đang có phong trào hướng về các công việc mang tính chất dựa trên một
nhóm thay vì một người và nhấn mạnh về sự quan trọng của tính đa dạng trong công sở, và khả
năng dung nạp được nhiều quan điểm khác nhau về một vấn đề trong quá trình quyết định công
việc.
Thông Hiểu và Tư Duy Chiến Lược
Để đối phó với tình trạng tăng cường cạnh tranh giữa các công ty, một trong những điều kiện cần
thiết cho tất cả thành phần quản trị (management) và hầu như tất cả các nhân viên là kỹ năng
Tư Duy Chiến Lược (khả năng biết nhìn xa). Đôi khi người ta gọi kỹ năng này là khả năng có
được cái nhìn Toàn Bộ cho công ty (big picture) và thấy được vị trí của công ty của họ trong toàn
bộ kỹ nghệ và tầm nhìn xa cho công ty trên đường dài. Không giống như trong thập niên 80 với
phong trào tập trung vào các khả năng chuyên biệt, trong thế giới ngày nay, khuynh hướng
chung là muốn thành công bạn cần phải có một số kỹ năng cần thiết trong nhiều lãnh vực khác
nhau để có thể thông hiểu được rất nhiều khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp của bạn cũng
như của môi trường xung quanh. Nói tóm lại, Nhà Quản Trị công nghệ cần phải nhận thức được
tầm quan trọng của việc quản trị chiến lược và biết làm thế nào để soạn thảo và quản trị một
cách có chiến lược, nhất là khi các công tác này sẽ được trao cho các nhân viên thuộc cấp thấp
hơn trong công ty.
Lãnh Đạo Nhóm
Tuy có một vài sự nhầm lẫn trong các định nghĩa về Lãnh Đạo, có thể nói một cách tóm tắt rằng
Lãnh Đạo là khả năng xác định ra đường hướng cho một tổ chức, hoặc nói một cách khác, là khả

năng vạch ra con đường, chỉ rõ nó cho người cộng sự và xây dựng một sự đồng thuận trong
nhóm để mọi người cùng hướng về mục đích chung và thực hiên nó. Khả năng lãnh đạo này bao
gồm bốn thành phần chính như sau:
• Viễn Kiến (Vision): những người lãnh đạo hữu hiệu phải có khả năng truyền đạt một
viễn kiến chung cho tổ chức của mình và khuyến khích được mọi người cùng dấn thân và
cam kết thực hiện mục đích chung đó.
• Thụ Quyền (Empowerment): Người Quản Trị giỏi không những phải biết tạo cơ hội cho
nhân viên có thẩm quyền quyết định trong công việc của họ, mà còn phải khuyến khích
họ sử dụng thẩm quyền đó trong công việc hằng ngày. Khi mà họ cảm thấy họ có thể tự
quyết định chính họ và đôi khi có thể chấp nhận rủi ro hoặc ngay cả thất bại, thì lòng tin
của họ sẽ được nâng cao. Khả năng của nhân viên sẽ được phát triển khi người quản trị
bỏ thì giờ để hướng dẫn, khải đạo, và huấn luyện cho nhân viên của mình.
• Liêm Khiết (Integrity): nói cho cùng, người lãnh đạo là tấm gương cho toàn Nhóm noi
theo. Chỉ có lãnh đạo bằng chính cách hành xử của cá nhân mình, Nhà Quản Trị mới có
thể xây dựng được niềm tin tưởng trong nhân viên đủ mạnh để tạo thành một "văn hóa
hành xử" (culture) trong công ty ngõ hầu giúp công ty đạt thành quả cao.
• Kỹ Năng của Người Được Lãnh Đạo: Nhà Quản Trị giỏi không những phải có khả năng
về lãnh đạo người khác, mà còn phải biết giúp người lãnh đạo của mình (xếp của mình)
hoàn thành các mục tiêu chung của công ty với một tư duy độc lập hơn là chỉ dựa hoàn
toàn vào sự chỉ huy của cấp trên.
Giao Tế
Người Quản Trị có khả năng Giao Tế giỏi là người có khả năng thuyết phục, thương thảo, và giao
thiệp một cách hữu hiệu với những người xung quanh. Đối với những người làm việc trong Công
nghệ (ngành kỹ sư) thì tuy đây không hẳn là những kỹ năng tối cần thiết, nhưng trong công ty
ngày nay với môi trường làm việc theo nhóm (tập thể) thì những kỹ năng về Giao Tế này không
thể thiểu được. Một số kỹ năng quan trọng trong vấn đề giao tế là sự tự tin, khả năng giao tế và
tạo được những mối liên hệ tốt đẹp trong công việc khi làm việc với người khác, dù là người ở vị
trí hay chức vụ nào đi nữa.
Thiết lập Mạng Lưới Giao Dịch (Networking)
Đây là một trong những kỹ năng mới được biết đến do sự hữu hiệu của nó. Kỹ năng thiết lập

Mạng Lưới Giao Dịch là khả năng đi ra ngoài những hệ thống liên lạc trong công ty của mình và
những chức vụ liên hệ trực tiếp trong công ty để có thể liên hệ với những nhân sự quan trọng
khác bên ngoài có thể giúp chúng ta thực hiện tốt công tác được giao phó.
Phát huy Sáng Kiến và Chủ động
Người Quản Trị thật sự thành công là những người biết chủ động khởi xướng ra công việc bằng
cách nhận lãnh những công tác đôi khi ngoài giới hạn trách nhiệm của mình. Họ là người xông
xáo, biết nhận lãnh trách nhiệm đôi khi ở ngoài giới hạn công việc của mình khi họ cảm thấy cần
thiết. Đây là một việc không dễ dàng bởi vì họ phải chấp nhận một số rủi ro có thể xảy ra.
Tự Quản Trị
Đây là kỹ năng rất cần thiết cho một người Quản Trị giỏi, là tinh thần học hỏi cầu tiến không
ngừng để phát triển bản thân và để thích ứng với những thay đổi không ngừng của công ty, của
môi trường thế giới bên ngoài. Người có kỹ năng này cũng có cá tính trầm tĩnh và khả năng tự
thay đổi cho thích hợp với môi trường. Đặc biệt, người có kỹ năng tự quản trị biết sử dụng các
phê bình xây dựng để tự thay đổi và có thể tự đánh giá bản thân một cách trung thực về điểm
mạnh và điểm yếu của chính mình, từ đó có thể tự thay đổi để ngày một tốt đẹp hơn.
Đạo Đức và Liêm Chính
Càng ngày người ta càng nhận thức ra rằng Đạo Đức và Liêm Chính (Integrity) là những đức
tính căn bản để có thể thành công trong môi trường công việc làm việc theo nhóm và thay đổi
nhanh chóng này. Khả năng Biết Mình Biết Người cộng với một số quy luật hướng dẫn trong lúc
làm việc sẽ tạo thành một nền móng căn bản tạo thành khả năng lãnh đạo hữu hiệu và thành
công. Đây chính là nền móng để nhà Quản Trị có thể quyết định trước những vấn đề khó khăn và
hành xử một cách can đảm khi phải đối diện với khó khăn và thử thách.
Sự khác nhau giữa văn hóa phương tây và phương đông
02/03/2009 10:58 | 6,334 lượt xem
1. Quan điểm: Khi trình bày về quan điểm của bản thân người phương Tây thường nói thẳng ngay cảm nhận của họ và
quan điểm rõ ràng, trong khi người phương Đông thường phải dẫn dắt đủ thứ, đủ điều, nói lái, giảm nhẹ, lòng vòng như
kiểu câu chuyện bắt đầu từ việc "con tằm chăng tơ".
2. Cách sống: Người phương Tây thường tự lập và sống tách biệt 1 mình trong khi người phương Đông không thể thiếu
bạn để buôn dưa lê, bạn nhậu, bạn cà phê vỉa hè và tụ tập để còn nói xấu sau lưng người khác.
3. Tính đúng giờ: Khái niệm đúng giờ (on time) của người phương Tây thường tuyệt đối và tiết kiệm đến từng phút, còn

chúng ta thường tìm mọi lý do để tranh thủ việc cá nhân và tính theo độ chính xác "giờ".
4. Xếp hàng: Khỏi giải thích nhé.
5. Cái tôi: Một sinh viên phương Tây đứng dậy vỗ ngực khẳng định: "Tôi thành công là do bản thân tôi chứ không nhờ vả
ai cả, các bạn khác cũng có điều kiện học hành như tôi và cùng học chung thầy giống hệt tôi". Một sinh viên phương
Đông đứng dậy khiêm tốn và lảng tránh: "Tôi xin cảm ơn gia đình tôi đã tạo điều kiện , bạn bè tôi , những người xung
quanh tôi. Tôi có được thành công như ngày hôm nay là nhờ "
6. Trong nhà hàng: Nhà hàng ở phương Tây là nơi để tụ họp, ăn uống và thư giãn với những giai điệu nhạc nhẹ nhàng đi
đôi với sang trọng. Nhà hàng phương Đông thường như 1 cái chợ vỡ vậy.
7. Giải khát: Tự suy nhé.
8. Phương tiện đi lại: Đánh giá sử dụng các phương tiện giao thông qua 2 thời điểm chứng tỏ xu hướng của các nước
phương Đông và phương Tây là ngược chiều nhau do sự chênh lệch phát triển của nền kinh tế và ý thức bảo vệ môi
trường
9. Giờ tắm: Tự suy tiếp nhé.
10. Thời tiết và tính khí:Người phương Tây sẽ ảnh hưởng tính khí bởi thời tiết nhưng người phương Đông thì không vậy,
bản chất thực sự thế nào, xin theo dõi phần 13
11. Khi có đồ mới: Người phương Đông có đồ mới thường nâng như nâng trứng, hứng như hứng hoa, còn người phương
Tây chỉ coi đó là 1 phương tiện thỏa mãn nhu cầu cuộc sống vừa mới được sửa lại.
12. Giao tiếp: Người phương Đông thường sống dựa trên mối quan hệ và có câu "vuốt mặt phải nể mũi" hay "đánh chó
phải nể mặt chủ" và họ thường quyết định mối quan hệ với 1 ai đó dựa trên mối quan hệ của rất nhiều người khác liên
quan giữa 2 người. Người phương Tây chỉ dựa trên mối quan hệ cá nhận giữa 2 người hoặc một vài người khác có ảnh
hưởng lớn tới họ.
13. Giận: Miễn bàn.
14. Phố phường ngày lễ, ngày chủ nhật: Người phương Tây thường đi du lịch hoặc thăm họ hàng vào ngày này (đi chơi
xa), còn người phương Đông thường đi mua sắm hoặc đơn giản là ra đường bát phố, ngắm người khác qua lại
15. Party: Trong một bữa tiệc, người phương Tây thường tụ tập theo nhóm nhỏ, còn người phương Đông tập trung khu
giải trí, ăn uống hoặc giải tán
16. Đi du lịch: Người phương Tây đi du lịch để tận hưởng những điều mắt thấy tai nghe theo cảm nhận riêng, còn người
phương Đông đi "du lịch qua màn ảnh nhỏ".
17. Cách trình bày vấn đề: Người phương Tây đi thẳng vào vấn đề tìm cách giải quyết, còn người phương Đông mở cuộc
họp để đưa ra vấn đề đánh giá tầm quan trọng của nó và quyết định lần sau phải họp để giải quyết vấn đề.

18. Cuộc sống của người già: Dắt chó đi dạo và dắt cháu đi dạo
19. Sếp: Sếp Tây là người chỉ đạo và làm việc theo chuyên môn quản lý, lãnh đạo của họ. Sếp Ta thì gọi dạ bảo vâng
thường to như "phụ huynh" vậy.
20. Mốt: Mốt gần gũi với thiên nhiên của ngơời phương Tây và sành điệu, công nghệ cao của người phương Đông.
21. Trẻ em: Trẻ em phương Tây được nhìn nhận như những chàng trai, cô gái. Trẻ em phương Đông được quản lý và
kèm cặp "ép khuôn" của cả một thế hệ.
22. Cách hiểu giữa người phương Tây và phương Đông: Tự cảm nhận và đánh giá nhé.
Sự khác nhau giữa phương Đông và phương Tây. (Tây- mắt xanh mũi lõ, Ta- mắt đen mũi tẹt). Ở đây, màu
xanh thể hiện bọn Tây, màu đỏ thể hiện bọn Ta.
1. Quan điểm: Chúng ta không bao giờ dám đưa thẳng quan điểm ra vì sợ mất lòng người nghe và dành thời
gian gợi ý cho người nghe hiểu thấm dần, còn phương Tây không bao để người nghe có thời gian chuẩn bị
đón nhận những cú sốc về quan điểm.
2. Cách sống: Chúng ta thường nhìn nhau mà làm, vượt đèn đỏ, cùng nhau phạm pháp và không dám công
nhận những thành quả chỉ do bản thân mình cố gắng. Tuy nhiên, chúng ta lại có tính cộng đồng, hòa đồng
hơn và lá lành đùm lá rách hơn.
3. Thời gian: Đừng nói 15 phút, nửa tiếng ấy chứ, đến muộn tý cũng chả chết ai, đứa nào không đợi được
nghĩa là nó không coi trọng cuộc hẹn đó.

4. Xếp hàng: Chúng ta sống không có kỷ luật quen rồi, ý thức là một thứ xa xỉ, cố gắng đứng xếp hàng sẽ bị
vài con mắt dòm ngó mình như Mr. Bean vậy. Thôi thì ở đâu xếp hàng ta xung phong đứng đầu, còn ở đâu
không thì ta cũng xung phong chen lấn.

5. Cái tôi: Một người không có địa vị trong xã hội thì cái tôi hẳn bé bằng con muỗi rồi, còn khi có địa vị
hoặc/và có tiền thì cũng không nên thể hiện cái tôi vì sợ bị lộ những khoản phi pháp.

6. Trong nhà hàng: Nhà hàng đối với người phương Đông chỉ đơn giản là nơi ăn uống, thể hiện cách tiêu tiền
chứ không phải nơi lãng mạn dành cho các đôi hẹn hò (họ nên ra công viên thì hơn) và vì lý do đó nên
không ai cần phải giữ yên lặng.

7. Đồ uống: Người phương Đông ở xứ nhiệt đới nóng ẩm nên cần dùng đồ uống nóng để giải nhiệt cơn

khát.

8. Xu hướng đi lại: Phương Tây có chu kỳ kỳ lạ là khi chúng ta tiến lên thì họ đã tiến đến thân thiện với
môi trường bởi những phương tiện đi lại "xanh".

9. Giờ tắm giặt: Người phương Đông ưu tiên sạch sẽ hàng đầu trên cả sức khỏe (Theo nghiên cứu khoa học
thì tắm đêm dễ lạnh cột sống và giảm tuổi thọ) nên đến cuối ngày mệt rũ rượi và trước khi bước lên giường
mới đi tắm.


10. Tính khí và Thời tiết: Người phương Tây thấy buồn nói buồn, thấy vui nói vui. Còn dân phương Đông
thấy vui nói vui, còn thấy buồn vẫn vui .