BÁO CÁO MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CHIẾN THẮNG CỦA SỰ KHIÊM TỐN VÀ QUYẾT TÂM MÃNH LIỆT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
Viện Đào Tạo Sau Đại Học

BÀI NHÓM MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Bài dịch:
LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5
CHIẾN THẮNG CỦA SỰ KHIÊM TỐN
VÀ QUYẾT TÂM MÃNH LIỆT
GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Nhóm học viên thực hiện:
1.Nguyễn Hồng Hạnh
2.Nguyễn Trần Cao Tấn Khoa
3.Vũ Phi Long
4.Huỳnh Trí Thanh
5.Nguyễn Thị Hương Thảo
6.Đỗ Thị Cát Trâm
7.Hồ Y Vân
8.Đoàn Kim Hoàng Yến
Lớp: QTKD - Đêm 5 - K22
TP.HCM, tháng 1 năm 2014
MỤC LỤC
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 2
Điều gì thúc đẩy một công ty từ đơn
giản là tốt trở thành thật sự vĩ đại? Một
dự án nghiên cứu 5 năm để tìm câu trả
lời cho câu hỏi đó, và những khám phá
đủ để thay đổi cách chúng ta nghĩ về
lãnh đạo. Những nhà điều hành mới về
chất (transformative) quyền lực nhất sở
hữu một sự kết hợp nghịch lý giữa sự

khiêm nhường cá nhân và ý chí chuyên
nghiệp. Họ rụt rè và đáng sợ. Ngại
ngùng và không sợ hãi. Họ là những
người hiếm có – và không thể ngăn
chặn họ được.
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Vào năm 1971, một người đàn ông với có vẻ ngoài bình thường tên Darwin E.
Smith đã được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành của Kimberly-Clark, một công
ty sản xuất giấy lâu đời và nặng nề với cổ phiếu công ty đã rớt giá thấp hơn 36%
so với mức thị trường chung trong suốt 20 năm trước đó. Smith, vị luật sư riêng
điềm đạm của công ty, cũng không chắc với quyết định từ Ban quản trị công ty –
cảm giác đó lại càng được củng cố khi một vị giám đốc của Kimberly-Clark kéo
ông ra ngoài và nhắc nhở rằng ông không đủ năng lực cho vị trí đó. Nhưng rồi
ông cũng trở thành Giám đốc điều hành và ở vị trí đó trong suốt 20 năm.
Thật sự là 20 năm như thế.Trong giai đoạn đó, Smith đã tạo nên sự đổi mới về
chất (transformation) ấn tượng cho Kimberly-Clark, biến nó trở thành công ty
dẫn đầu thị trường về các sản phẩm giấy trên toàn cầu. Dưới sự lãnh đạo của ông,
công ty đã đánh bại những đối thủ là Scott Paper và Procter & Gamble. Trong
quá trình đó, cổ phiếu của Kimberly-Clark đã tạo ra lợi nhuận cao hơn 4.1 lần so
với thị trường chung, vượt xa những công ty ăn nên làm ra trên thị trường như
Hewlett-Package, 3M, Coca-cola, và General Electric.
Cuộc thay đổi mà Smith tạo ra ở Kimberly-Clark là một trong những ví dụ tốt
nhất về những nhà lãnh đạo trong thế kỷ 20 đã đã biến công ty từ đơn thuần là tốt
trở thành thật sự vĩ đại. Tuy nhiên, chỉ rất ít người – bao gồm cả những sinh viên
chăm chỉ nhất của ngành lịch sử kinh doanh – nghe nói về Darwin Smith. Có lẽ
ông thích như thế. Smith là một ví dụ kinh điển về một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 –
một cá nhân có sự kết hợp giữa sự khiêm nhường cá nhân và lòng kiên định
mãnh liệt trong công việc. Theo kết quả cuộc nghiên cứu của chúng tôi trong
vòng 5 năm, những nhà điều hành với đặc điểm tính cách đầy mâu thuẫn như vậy
chính là chất xúc tác cho những trường hợp hiếm hoi đổi mới công ty về chất từ

tốt trở thành vĩ đại. (Nghiên cứu được trình bày trong phần “Một câu hỏi, Năm
năm, Mười một công ty”).
“Cấp độ 5” là cấp độ cao nhất trong hệ thống xếp loại cấp bậc khả năng lãnh đạo
mà chúng tôi xác định trong nghiên cứu của mình. Những nhà lãnh đạo ở bốn cấp
độ thấp hơn trong hệ thống có thể tạo ra thành công ở mức độ cao nhưng không
đủ để biến công ty từ thành công bình thường trở thành một công ty xuất sắc bền
vững. (Chi tiết của khái niệm này xem thêm ở phần phụ lục “Mô hình Cấp độ
5”). Mặc dù những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 không phải là yếu tố duy nhất để thay
đổi một công ty về chất từ tốt trở thành vĩ đại – các nhân tố khác như tuyển dụng
đúng người (và sa thải những người không phù hợp) và tạo ra nền văn hóa
nguyên tắc - nghiên cứu của chúng tôi đã cho thấy nó (Cấp độ 5) là cần thiết (để
chuyển đổi thành công). Sự thay đổi về chất từ tốt thành vĩ đại không thể xảy ra
nếu thiếu đi sự lãnh đạo của những nhà lãnh đạo Cấp độ 5.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 3
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Không phải điều bạn mong đợi
Điều chúng tôi khám phá ra về lãnh đạo Cấp độ 5 là trái với nhận thức. Thực sự,
nó ngược với văn hóa. Thông thường mọi người cho rằng việc đổi mới công ty
về chất từ tốt thành vĩ đại cần phải có những nhà lãnh đạo xuất chúng - những
nhân cách lớn như Iacocca, Dunlap,Welch và Gault, những người được đưa lên
hàng tít trên cùng và trở thành những người nổi tiếng.
Nếu so với những CEO đó, Darwin Smith dường như đến từ sao Hỏa. Rụt rè,
khiêm tốn, thậm chí là vụng về, Smith tránh xa sự chú ý. Khi một nhà báo yêu
cầu ông mô tả phong cách quản trị của mình, Smith chỉ nhìn chằm chằm lại nhà
báo ngồi đối diện qua đôi kính gọng đen dày cộm. Ông ăn mặc lỗi mốt, như là
một anh nông dân lần đầu tiên được khoác lên người quần áo của J. C. Penney.
Cuối cùng, sau một lúc im lặng kéo dài không thoải mái, ông trả lời: “Lập dị”.
Không cần nói thêm, Wall Street Journal đã không có bài nào về Darwin Smith.
Nhưng nếu bạn cho rằng Smith mềm yếu hay dễ bảo thì bạn đã lầm to. Sự khiêm
nhường của ông đi kèm với quyết tâm mạnh mẽ, thậm chí khắc nghiệt trước cuộc

sống. Smith lớn lên trong một nông trại ở bang Indiana, và học các lớp tối tại đại
học Indiana, ban ngày ông làm việc tại công ty International Harvester. Một
ngày, ông đứt một ngón tay trong khi đang làm việc. Nhưng câu chuyện vẫn tiếp
diễn rằng tối đó ông vẫn đến lớp học và vẫn đi làm vào sáng hôm sau. Cuối cùng,
chàng trai nông dân nghèo nhưng kiên định này đã được chấp nhận vào học tại
trường Luật Harvard.
Ông cũng chứng tỏ được ý chí sắt đá của mình khi trở thành nhà lãnh đạo tại
Kimberly-Clark. Hai tháng sau khi Smith trở thành CEO, bác sĩ chẩn đoán ông bị
ung thư mũi và họng và rằng ông chỉ có thể sống không đầy một năm nữa. Ông
thông báo rõ ràng với hội đồng quản trị về bệnh tình của mình nhưng ông nói
kèm theo rằng ông chưa có ý định chết sớm. Ông vẫn tuân thủ lịch làm việc cao
độ trong khi vẫn đi lại hàng tuần từ Wisconsin tới Houston để xạ trị. Ông sống
thêm 25 năm nữa, trong đó 20 năm trên cương vị CEO.
Sự kiên định mạnh mẽ của Smith đóng vai trò quan trọng trong việc tái cấu trúc
lại Kimberley-Clark, đặc biệt khi ông đưa ra quyết định kịch tính nhất trong lịch
sử công ty: bán các nhà máy.
Giải thích: ngay sau khi nắm quyền lãnh đạo, Smith và nhóm của ông đã kết luận
rằng ngành kinh doanh cốt lõi truyền thống của công ty - giấy tráng phủ - đã trở
nên quá bình thường. Lợi nhuận tạo ra thấp và khả năng cạnh tranh yếu. Nhưng
họ lí luận, nếu Kimberly-Clark thâm nhập vào ngành sản xuất các mặt hàng giấy
tiêu dùng, họ sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn và sự cạnh tranh ở tầm quốc tế với
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 4
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Procter & Gamble sẽ buộc công ty phải vươn lên để đạt tới sự vĩ đại hoặc là bị
xóa sổ.
Vì vậy, cũng giống như vị thống lãnh đã đốt thuyền sau khi đặt chân lên lãnh địa
của kẻ thù, buộc binh lính hoặc là thành công hoặc chết, Smith ra thông báo
Kimberly-Clark sẽ bán những nhà máy của nó, kể cả nhà máy danh tiếng ở
Kimberly,Wisconsin. Tất cả số tiền thu được sẽ được sử dụng để đầu tư vào
ngành kinh doanh hàng tiêu dùng, với sự đầu tư vào những nhãn hàng như tã

giấy Huggies và khăn giấy Kleenex. Giới truyền thông kinh doanh gọi đây là
bước đi ngu ngốc, và những nhà phân tích tài chính ở Wall Street thì hạ điểm xếp
hạng cổ phiếu của công ty. Nhưng Smith đã không hề dao động. Hai mươi lăm
năm sau, Kimberly-Clark đã sở hữu Scott Paper và đánh bại Procter & Gamble ở
sáu trên tám dòng sản phẩm. Khi đã nghỉ hưu, Smith nghĩ lại thành quả vẻ vang
của mình, ông chỉ nói: “tôi đã không ngừng cố gắng để đáp ứng được yêu cầu
của công việc”.
Một câu hỏi, năm năm, mười một công ty
Khám phá về Cấp độ 5 đến từ một dự án nghiên cứu bắt đầu vào năm
1996, khi nhóm nghiên cứu của tôi cố gắng tìm kiếm câu trả lời cho câu
hỏi: Liệu một công ty tốt có thể trở thành vĩ đại được hay không? Và nếu
có, thì bằng cách nào? Hầu hết những công ty vĩ đại khởi đầu cùng với
những nhà sáng lập xuất sắc – những con người như George Merck, David
Packard, và Walt Disney, những người đã xây dựng nên sự vĩ đại ngay từ
lúc sơ khai. Nhưng còn về phần lớn những mà sau một quá trình hoạt
động bỗng bừng tỉnh và nhận ra rằng công ty chỉ tốt thôi mà chưa đạt tới
sự vĩ đại?
Để trả lời cho câu hỏi này, chúng tôi đã đi tìm kiếm những công ty đã đổi
mới về chất từ tốt thành vĩ đại - và duy trì được thành công đó. Chúng tôi
cũng đã xác định những công ty đối chứng là những công ty thất bại trong
quá trình chuyển đổi bền vững đó. Sau đó, chúng tôi nghiên cứu sự khác
biệt giữa hai nhóm công ty đó để tìm ra những điểm khác biệt chung giúp
phân chia thành nhóm những công ty chuyển đổi và duy trì thành công với
nhóm những công ty có thể chuyển đổi nhưng đã không làm thế.
Chính xác hơn, chúng tôi tìm kiếm một mô hình cụ thể: lợi nhuận cổ
phiếu tích lũy bằng hoặc thấp hơn mức trung bình của thị trường trong
vòng 15 năm, đánh dấu bởi một điểm chuyển đổi, sau đó thì lợi nhuận cổ
phiếu tích lũy đạt ít nhất gấp 3 lần so với thị trường chung trong 15 năm
kể từ dấu mốc dấu mốc chuyển đổi (xem thêm ở biểu đồ minh họa bên
dưới).

Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 5
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Chúng tôi sử dụng nguồn dữ liệu từ Trung tâm nghiên cứu giá chứng
khoán của Đại học Chicago, điều chỉnh cho những lần tách cổ phiếu và tất
cả cổ tức đem tái đầu tư. Sự chuyển đổi phải khác biệt so với ngành, nếu
toàn ngành có sự chuyển đổi như nhau thì chúng tôi sẽ bỏ qua công ty đó.
Chúng tôi bắt đầu với 1,435 công ty trong bảng xếp hạng Fortune 500 từ
năm 1965 đến 1995, chúng tôi tìm được 11 công ty chuyển đổi từ tốt
thành vĩ đại. Đó không phải là những mẫu đại diện, đó là tất cả các công
ty đã đạt được các tiêu chuẩn lựa chọn mà chúng tôi đưa ra và trở thành
đối tượng cho nghiên cứu này.
Những công ty này đạt được mức lợi nhuận tích lũy từ cổ phiếu trung bình
gấp 6.9 lần so với mức thị trường chung tính từ thời điểm chuyển đổi cho
đến 15 năm sau đó. Để rõ hơn: General Electric dưới sự lãnh đạo của Jack
Welch đã đạt mức lợi nhuận tích lũy gấp 2.8 lần thị trường chung trong
giai đoạn từ 1986 đến 2000. Một đô la đầu tư vào năm 1965 vào quỹ
tương hỗ của các công ty từ tốt đến vĩ đại sẽ tăng lên thành 470 đô la vào
năm 2000 so với mức 56 đô la của thị trường chứng khoán chung. Đây là
những con số rất đáng kể, và càng ấn tượng hơn bởi sự thực rằng những
con số đó đến từ những công ty trước đây vốn không mấy nổi bật.
Với mỗi công ty tốt-đến-vĩ đại, chúng tôi chọn ra một công ty so sánh trực
tiếp thích hợp nhất, dựa trên những đặc điểm tương đồng về ngành nghề
kinh doanh, quy mô, tuổi đời, khách hàng, và tình hình hoạt động kinh
doanh cho đến thời điểm chuyển đổi. Chúng tôi cũng đã tạo ra một nhóm
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 6
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
6 công ty “không bền vững” để so sánh (là các công ty đã có bước chuyển
đổi thành công ngắn hạn nhưng sau đó lại sụp đổ) để chuẩn bị trả lời cho
câu hỏi về sự thành công bền vững. Một cách thận trọng, chúng tôi chọn
ra những công ty so sánh có tình trạng tốt hơn so với các công ty từ tốt-

đến-vĩ đại trong khoảng thời gian trước khi thực hiện chuyển đổi.
Với 22 trợ lý nghiên cứu làm việc trong nhóm từ bốn đến sáu người từ
năm 1996 đến năm 2000, nghiên cứu của chúng tôi bao gồm nhiều những
phân tích cả định lượng lẫn định tính. Về mặt định tính, chúng tôi đã thu
thập gần 6,000 bài báo, tiến hành 87 cuộc phỏng vấn với những nhà lãnh
đạo chủ chốt, phân tích những tài liệu chiến lược nội bộ của các công ty,
và lọc ra những thông tin từ các báo cáo của các nhà phân tích. Về mặt
định lượng, chúng tôi sử dụng các thang đo tài chính, kiểm định thu nhập
của lãnh đạo, so sánh các mô hình thay đổi cấp quản lý, định lượng sự cắt
giảm và tái cấu trúc (nhân sự), và tính toán những tác động của việc mua
lại hay tái cấu trúc cổ phần công ty. Sau đó chúng tôi tổng hợp những kết
quả này để nhận diện những nhân tố dẫn dắt sự chuyển đổi từ tốt đến vĩ
đại. Một nhân tố là lãnh đạo Cấp độ 5. (Những nhân tố khác được mô tả
trong phần phụ “Không chỉ riêng Cấp độ 5”)
Vì chỉ có 11 công ty đủ điều kiện như là công ty chuyển đổi từ tốt đến vĩ
đại, một kết quả nghiên cứu phải đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe trước
khi được xác định là có ý nghĩa. Mỗi thành phần trong khung tiêu chuẩn
sau cùng xuất hiện ở cả 11 trường hợp công ty từ tốt đến vĩ đại trong suốt
giai đoạn chuyển đổi, không kể nó thuộc ngành công nghiệp nào (từ sắt
thép cho đến ngân hàng), thập kỉ chuyển đổi (từ những năm 1950 đến
những năm 1990), hoàn cảnh chuyển đổi (từ phát triển chậm chạp hay
đang trong khủng hoảng nghiêm trọng), quy mô (từ 10 triệu đến 10 tỉ).
Thêm vào đó, mỗi thành phần đó cũng phải xuất hiện ít hơn 30% ở các
công ty so sánh trong khoảng thời gian tương ứng. Cấp độ 5 dễ dàng được
đưa vào khung tiêu chuẩn đó và là một trong những sự tương phản rõ
ràng, nhất quán nhất giữa những công ty từ tốt đến vĩ đại với các công ty
so sánh.
Cũng không phải điều chúng tôi mong đợi
Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn về Lãnh đạo cấp độ 5, nhưng trước tiên chúng ta hãy
xem xét một hoàn cảnh quan trọng cho phát hiện của chúng tôi: chúng tôi đã

không tìm kiếm (lãnh đạo) Cấp độ 5 hoặc bất cứ điều gì như vậy. Câu hỏi ban
đầu của chúng tôi là : một công ty tốt có thể trở thành một công ty vĩ đại được
không, và nếu như vậy, phải làm thế nào? Trong thực tế, tôi đã hướng dẫn các
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 7
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
nhóm nghiên cứu rất rõ ràng là phải hạ thấp vai trò của những người điều hành
cao nhất trong phân tích của mình để tránh lối suy nghĩ đơn giản khá phổ biến
hiện nay: "tin vào nhà lãnh đạo“ hay "đổ lỗi cho nhà lãnh đạo" .
Nhưng Cấp độ 5 đã tìm ra chúng tôi. Trong quá trình nghiên cứu, nhóm nghiên
cứu vẫn cho rằng: "chúng ta không thể bỏ qua người điều hành cao nhất ngay cả
khi chúng ta muốn. Có một điểm chung gì đó rất khác thường về họ”. Tôi bẻ lại:
"Các công ty đối chứng cũng đều có lãnh đạo. Vậy, điểm khác biệt nằm ở đâu?"
Lại cuộc tranh luận sôi nổi. Cuối cùng, như tất cả các trường hợp, dữ liệu đã
chiến thắng. Các nhà lãnh đạo tại các công ty đi từ tốt đến vĩ đại và giữ vững việc
thực hiện đó trong 15 năm trở lên đều như đúc cùng một khuôn – một sự khác
biệt rõ ràng so với những nhà điều hành tại các công ty đối chứng. Không quan
trọng công ty họ lãnh đạo hoạt động trong ngành công nghiệp hay hàng tiêu
dùng, đang gặp khủng hoảng hay hoạt động bình thường, cung cấp sản phẩm hay
dịch vụ. Không quan trọng bước chuyển đổi diễn ra lúc nào, công ty lớn hay nhỏ.
Tất cả những công ty nhảy vọt đều có khả năng lãnh đạo cấp độ 5 tại thời điểm
chuyển đổi.
Ngoài ra, những công ty đối chứng lại cho thấy họ thiếu lãnh đạo cấp độ 5 một
cách nhất quán. Cần nhấn mạnh rằng: Cấp độ 5 là một kết luận từ thực tế, chứ
không phải được ý tưởng hóa. Khả năng lãnh đạo cấp độ 5 là một khái niệm đi
ngược hiểu biết thông thường, nhất là khi so với việc trước nay chúng ta tin rằng
muốn đổi mới công ty về chất cần phải có những người lãnh đạo tiếng tăm, có
nhân cách lớn (xem thêm ở mục “Không chỉ riêng cấp độ 5” ở phần sau)
Sự khiêm nhường + Ý chí = Cấp độ 5
Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 luôn thể hiện hai mặt song song: khiêm nhường và
đầy ý chí, ngại ngùng và không sợ hãi. Để cho dễ hiểu, hãy nghĩ về (tổng thống

Mỹ) Abraham Lincoln ,người không bao giờ để cái tôi của mình xen vào tham
vọng lớn của ông vì một sự nghiệp xây dựng đất nước hùng mạnh bền vững. Tác
giả Henry Adams đã gọi ông: “một con người trầm lặng, điễm tĩnh, nhút nhát”.
Những ai nhìn thấy tính cách của Lincoln mà cho rằng nó thể hiện con người yếu
đuối đều lầm to, đến cả 250.000 sinh mạng phe Liên bang và 360.000 sinh mạng
của phe Liên đoàn, trong đó có cả tính mạng của Lincoln.
Có lẽ là hơi quá khi so sánh 11 vị tổng giám đốc Cấp độ 5 trong bài nghiên cứu
với Abraham Lincoln, nhưng rõ ràng họ đều có chung một trạng thái hai mặt
song song. Ví dụ như Colman Mocker, Tổng giám đốc Gellette từ 1975 đến
1991. Mockler, người đã chống trả thành công ba cuộc thâu tóm công ty, là một
người đàn ông kín đáo, hòa nhã với một bộ dạng hiền lành, gần như là một quý
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 8
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
ông dòng dõi. Bất kể những cuộc chiến với kẻ thâu tóm – chiến thắng 2 lần định
thâu tóm của Ronald Perelman, một lần của Coniston Partners – ông vẫn không
mất đi phong cách e dè, nhã nhặn. Ở đỉnh cao của cuộc khủng hoảng, ông duy trì
một doanh nghiệp như-bình-thường với thái độ bình tĩnh, xử lý các hoạt động
kinh doanh đang diễn ra trước khi quay sang xử lý kẻ thâu tóm.
Tuy nhiên, những ai nhìn vào bản chất kín đáo của Mockler và cho đây là điểm
yếu sẽ thấy mình lầm to. Trong “cuộc chiến ủy nhiệm”, Mockler và các nhà điều
hành cấp cao của Gillette đã gọi điện đến hàng ngàn nhà đầu tư, từng người một,
để có được phiếu bầu của học. Mockler chỉ đơn giản là không từ bỏ. Ông lựa
chọn chiến đấu vì sự vĩ đại tương lai của Gillette cho dù ông có thể bỏ túi hàng
triệu đô la từ việc bán gấp các cổ phần của mình.
Hãy xem xét hệ quả. Nếu một người kinh doanh cổ phiếu chấp nhận bán với mức
lời 44% như đề nghị của Perelman sau đó dùng toàn bộ số tiền đầu tư vào thị
trường chung trong vòng 10 năm, thì mức lợi vẫn sẽ ít hơn 64% so với cổ đông ở
lại với Mockler và Gillette. Nếu Mockler từ bỏ cuộc chiến, ngày nay chúng ta
không ai được sử dụng dao cạo Sensor, Sensor for Women, hay Mach 3, và hàng
trăm triệu người mỗi ngày phải vất vả với lông tóc.

Điều đáng buồn là Mockler đã không được tận hưởng thành quả cho những nỗ
lực của ông. Vào tháng 1-1991, Gillette nhận được bản thảo trang bìa tạp chí
Forbes, trên đó là một tác phẩm của một họa sĩ thể hiện Mockler (vốn ngại công
chúng) đứng trên đỉnh núi, giơ cao một lư‰i dao cạo lớn qua đầu một cách đắc
thắng. Đi bộ trở lại văn phòng của ông, chỉ vài phút sau khi nhìn thấy sự thừa
nhận công khai này sau 16 năm đấu tranh của mình, Mockler sụp xuống sàn và
chết vì một cơn đau tim nặng.
Ngay cả khi Mockler đã biết ông sẽ chết trong văn phòng, ông có thể cũng không
thay đổi cách sống của mình. Cá tính điềm tĩnh của ông che giấu một quyết tâm
cao độ, sự cống hiến hết mình nhằm làm mọi thứ thành tuyệt vời đến mức cao
nhất, không phải vì nghĩ đến những gì mình được nhận lại, mà đơn giản chỉ vì
ông không thể nghĩ ra cách làm nào khác hơn. Mockler không thể từ bỏ công ty
vào tay những người muốn hủy hoại nó, cũng như đối với Lincoln sẽ làm với
nguy cơ mất đi cơ hội xây dựng một đất nước vĩ đại.
Mô hình cấp độ 5
CẤP ĐỘ 5: LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5
Xây dựng sự vĩ đại bền vững thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa tính
khiêm tốn cá nhân và ý chí quyết tâm trong công việc.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 9
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
CẤP ĐỘ 4: LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ
Thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình một tầm nhìn rõ ràng và thuyết
phục, thúc đẩy nhóm vươn đến các tiêu chuẩn thực hiện cao hơn.
CẤP ĐỘ 3: NHÀ QUẢN LÝ CÓ NĂNG LỰC
Tổ chức con người và nguồn lực hướng đến việc theo đuổi hiệu quả và
hợp lý các mục tiêu đã xác định trước.
CẤP ĐỘ 2: THÀNH VIÊN NHÓM CÓ ĐÓNG GÓP
Đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu của nhóm; làm việc hiệu quả
với những thành viên khác trong nhóm.
CẤP ĐỘ 1: CÁ NHÂN CÓ NĂNG LỰC TỐT

Đóng góp hiệu quả thông qua tài năng, kiến thức, kỹ năng và thói quen
làm việc tốt.
Không chỉ riêng cấp độ 5
Lãnh đạo Cấp độ 5 là một yếu tố cần thiết để một công ty đi từ tốt đến vĩ
đại, nhưng nó không phải là yếu tố duy nhất. Nghiên cứu của chúng tôi
phát hiện ra nhiều yếu tố tạo nên các công ty vĩ đại. Và nó là sự kết hợp:
Cấp độ 5 cộng với các yếu tố dẫn dắt khác – đưa công ty vượt xa so với
những công ty tầm thường. Có một mối quan hệ cộng sinh giữa Cấp độ 5
và phần còn lại trong khám phá của chúng tôi: Cấp độ 5 cho phép thực
hiện các khám phá khác, và việc thực hành những khám phá đó có thể
giúp bạn đạt đến Cấp độ 5. Chúng ta đã nói về nhà lãnh đạo cấp độ 5 là
như thế nào, phần còn lại trong khám phá của chúng tôi diễn tả những gì
họ làm. Đây là tổng quan một số trong những phát hiện quan trọng khác.
Ai đầu tiên
Chúng tôi đã mong đợi rằng rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ bắt đầu với
tầm nhìn và chiến lược. Nhưng họ lại chú ý đến con người trước, chiến
lược đứng thứ 2. Họ tuyển dụng đúng người, và chuyển đi những người
không phù hợp, giao quyền đúng người và sau đó họ sẽ biết đưa công ty đi
đâu.
Nghịch lý Stockdale
Phát hiện này được đặt tên theo Đô đốc James Stockdale, người được Mề
Đay Danh Dự, người tù sống sót qua bảy năm trong một trại tù Việt Cộng
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 10
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
bằng cách giữ hai niềm tin trái ngược nhau: cuộc sống của ông không thể
tồi tệ hơn vào lúc này, và cuộc sống của ông một ngày nào đó sẽ tốt hơn.
Như Stockdale, người tại các công ty tốt đến vĩ đại trong nghiên cứu của
chúng tôi đối mặt với những sự thật khắc nghiệt của thực tế - nhưng đồng
thời duy trì niềm tin tuyệt đối rằng cuối cùng họ sẽ chiến thắng. Và họ đã
tuân giữ hai nguyên tắc - đức tin và sự thật – cùng lúc và mọi lúc.

Vòng quay gia tốc
Đổi mới về chất từ tốt đến vĩ đại không xảy ra trong tích tắc hoặc trong
một bước nhảy vọt lớn. Thay vào đó, quá trình này giống như việc đều
đặn đẩy một bánh xe nặng nề khổng lồ theo một hướng. Lúc đầu, bánh xe
được đẩy quay một vòng. Với nỗ lực được duy trì, nó quay hai vòng, sau
đó năm, sau đó mười, bánh xe tăng gia tốc dần và đạt đến điểm đột phá.
Các công ty đối chứng của chúng tôi không bao giờ duy trì gia tốc như các
công ty tốt đến vĩ đại đã làm; thay vào đó, họ lảo đảo qua lại với các
chương trình thay đổi nhất thời, hành động mang tính phản ứng và tái cơ
cấu.
Khái niệm con nhím
Trong một bài viết nổi tiếng, nhà triết học và học giả Isaiah Berlin mô tả
hai cách tiếp cận để tư tưởng và hành xử qua một câu chuyện ngụ ngôn
đơn giản: con cáo biết mỗi thứ một chút về rất nhiều điều, nhưng các con
nhím chỉ biết rõ một điều lớn. Con cáo thì phức tạp; con nhím thì đơn
giản. Và con nhím thắng. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những
đột phá đòi hỏi một sự hiểu biết đơn giản giống như của ba vòng tròn giao
nhau: một công ty có thể dẫn đầu thế giới về cái gì, làm thế nào hoạt động
kinh tế của nó tiến hành tốt nhất, và những điều tốt đẹp nào làm cháy lên
niềm đam mê của những con người trong tổ chức. Đột phá xảy ra khi bạn
hiểu được khái niệm con nhím và trở nên hệ thống hóa và nhất quán với
nó, loại bỏ mọi thứ hư ảo không phù hợp với ba vòng tròn.
Gia tốc công nghệ
Các công ty tốt đến vĩ đại có một nghịch lý với công nghệ. Một mặt, họ
tránh nhảy vào cuộc diễu hành phô trương công nghệ. Mặt khác, họ là
những người tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ đã được lựa
chọn cẩn thận, đầu tư chắc chắn, có tầm nhìn xa vào những cái có liên
quan đến khái niệm con nhím của họ. Như máy tăng áp, các yếu tố gia tốc
công nghệ sẽ tạo một đột phá trong vòng quay gia tốc của công ty.
Văn hóa nguyên tắc

Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 11
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Khi bạn nhìn xuyên qua những biến đổi tốt đến tuyệt vời, các công ty luôn
cho thấy ba dạng nguyên tắc: người nguyên tắc, suy nghĩ nguyên tắc, và
hành động nguyên tắc. Khi bạn đã đưa ra nguyên tắc cho mọi người, bạn
không cần đến hệ thống cấp bậc quản lý. Khi bạn đã suy nghĩ nguyên tắc,
bạn sẽ không quan liêu. Khi bạn đã co hành động nguyên tắc, bạn không
cần phải kiểm soát quá mức. Khi bạn kết hợp văn hóa nguyên tắc với đạo
đức kinh doanh, bạn có được phương thuốc thần cho việc thực hiện tuyệt
vời.
Sự khiêm nhường đầy thuyết phục
THẬT KHÓ TƯỞNG TƯỢNG MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5 NGHĨ
RẰNG, “NÀY, TÍNH CÁCH RAMBO ĐÓ LÀM TÔI NGHĨ VỀ MÌNH ĐẤY”
Câu chuyện về Mockler minh họa cho sự khiêm nhường điển hình của những nhà
lãnh đạo Cấp độ 5. (Tóm tắt về những đặc điểm của Cấp độ 5, xem phần “Mặt
âm và mặt dương của cấp độ 5”). Thực sự, thông qua những cuộc phỏng vấn với
những nhà lãnh đạo đó, chúng tôi đã ngạc nhiên về cách mà họ đề cập về bản
thân họ – hay nói chính xác hơn là họ không hề nói đến bản thân mình. Họ nói
mãi về công ty và sự đóng góp của những nhà quản lý khác, và họ tự nhiên
hướng cuộc nói chuyện sang hướng khác khi nói về vai trò của bản thân họ. Khi
được yêu cầu nói về bản thân mình, họ sẽ nói những câu như: “Tôi hi vọng tôi
không giống như đang phô trương” hay là “Tôi không nghĩ là tôi có thể nhận
nhiều công trạng như thế được. Chúng tôi may mắn khi có được những nhân viên
rất tuyệt vời”. Một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thậm chí còn khẳng định rằng: “Có
nhiều người trong công ty này có thể làm công việc của tôi tốt hơn tôi nữa.”
Ngược lại, hãy xem xét việc tạo dựng danh tiếng cá nhân của những CEO được
so sánh khác. Scott Paper, công ty đối chứng chúng tôi dùng để so sánh với
Kimberly-Clark, đã thuê Al Dunlap làm CEO - một người có thể kể về những
thành tựu của bản thân mình cho bất cứ ai muốn nghe (và cả những người không
muốn nghe). Sau 19 tháng điều hành Scott Paper, Dunlap phát biểu trên tờ

BusinessWeek: “Câu chuyện về Scott sẽ đi vào biên niên sử kinh doanh của Mỹ
như là một trong những công ty chuyển đổi thành công nhất và nhanh nhất từ
trước đến nay. Nó sẽ làm lu mờ mọi công ty chuyển đổi thành công khác nếu
đem ra so sánh”. Cá nhân ông ta nhận được 100 triệu đô la cho 603 ngày làm
việc tại Scott Paper – khoảng 165.000 đô la mỗi ngày – chủ yếu nhờ việc cắt
giảm nhân sự, giảm phân nửa quỹ Nghiên cứu & Phát triển, và đưa công ty vào
tình trạng tăng trưởng nhất thời để có thể bán công ty đi. Sau khi bán đứt công ty
và nhanh chóng bỏ túi hàng triệu đô la, Dunlap viết một cuốn tự truyện và huênh
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 12
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
hoang tự gọi mình là “Rambo trong bộ đồ công sở”. Thật khó để Darwin Smith
nghĩ rằng “này, tính cách Rambo đó khiến tôi nghĩ đến mình”, chưa nói đến việc
phát biểu công khai.
Cứ cho là câu chuyện về Scott Paper là một trường hợp kịch tính trong nghiên
cứu của chúng tôi, nhưng đó không phải là trường hợp duy nhất. Trong số hơn
hai phần ba các công ty đối chứng, chúng tôi đều nhận thấy sự hiện diện của cái
tôi to lớn góp phần tạo nên sự suy thoái hoặc được duy trì một cách không có gì
đặc sắc của các công ty. Chúng tôi nhận thấy mẫu hình này đặc biệt mạnh mẽ
trong những công ty đối chứng trong trạng bất ổn – những công ty có sự chuyển
đổi trong kết quả kinh doanh với một nhà lãnh đạo cấp độ 4 có năng lực nhưng
kiêu ngạo, để rồi sau đó lại suy thoái trong những năm tiếp theo.
Lee Iacocca, chẳng hạn, đã cứu Chrysler khỏi bờ vực phá sản, tạo ra một trong
những cuộc chuyển đổi nổi tiếng nhất (và xứng đáng) trong lịch sử kinh doanh
của Mỹ. Cổ phiếu của nhà sản xuất xe hơi này đã tăng cao hơn 2.9 lần so với
mức trung bình thị trường trong nửa đầu thời gian ông Lee giữ chức vụ lãnh đạo.
Nhưng sau đó, Iacocca lại chuyển sự chú ý sang việc thay đổi chính bản thân ông
ta. Ông ta thường xuyên xuất hiện trên các buổi nói chuyện trên truyền hình như
là Today Show và Larry King Live, tham gia hơn 80 mẩu quảng cáo thương mại,
quan tâm đến ý tưởng chạy đua vào vị trí tổng thống Mỹ, và quảng bá cho cuốn
tự truyện của mình, bán ra 7 triệu bản trên toàn thế giới. Hình ảnh cá nhân của

Iacocca bay cao, nhưng cổ phiếu của Chrysler rớt giá 31% so với mức trung bình
của thị trường trong suốt nửa sau thời gian ông ta tại nhiệm.
Và khi Iacocca đã tích lũy được danh tiếng và bổng lộc, ông ta cảm thấy thật khó
khăn khi rời khỏi vũ đài trung tâm đó. Ông ta trì hoãn việc nghỉ hưu của mình
nhiều lần đến nỗi những người trong công ty Chrysler bắt đầu nói đùa rằng
Iacocca là chữ viết tắt cho đại diện cho “Tôi Mãi Là Chủ Tịch Của Chrysler
Corporation” (I Am Chairman Of Chrysler Copporation Always). Khi nghỉ hưu,
ông yêu cầu hội đồng quản trị phải cung cấp một phi cơ riêng và quyền chọn cổ
phiếu. Sau đó, ông lại gia nhập cùng nhóm với nghệ sĩ thâu tóm Kirk Kerkorian
để đưa ra một lời đề nghị mua lại mang tính thù địch đối với Chrysler. (Thương
vụ thất bại). Iacocca đã đưa ra một quyết định sáng suốt sau cùng: ông lựa chọn
một người khiêm tốn nhưng kiên quyết - có lẽ là ở Cấp độ 5- làm người kế vị
ông. Bob Eaton đã hồi sinh Chrysler khỏi cuộc khủng hoảng hiểm nghèo lần thứ
hai và đặt nền móng cho một cuộc chuyển đổi công ty bền vững hơn.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 13
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Một sự quyết tâm kiên định
CÓ HAI LOẠI NGƯỜI: NHỮNG NGƯỜI KHÔNG CÓ TỐ CHẤT LÃNH
ĐẠO CẤP ĐỘ 5 VÀ NHỮNG NGƯỜI CÓ TỐ CHẤT ĐÓ
Bên cạnh sự khiêm tốn vô hạn, những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 còn thể hiện ý chí
chuyên nghiệp mạnh mẽ trong công việc. Khi George Cain trở thành CEO của
Abbott Laboratories, một công ty gia đình trị èo uột, nằm ở nhóm dưới trong
ngành dược, sống nhờ vào “con bò tiền” (ô Cash cow trong ma trận BCG),
erythromycin. Cain là một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 điển hình với vẻ ngoài không
phô trương; ông không có tính cách kiểu truyền lửa để có thể khích lệ công ty.
Nhưng ông lại có thứ quyền lực hơn nhiều: những mục tiêu đầy kích thích. Ông
không chấp nhận sự tầm thường ở bất kì hình thức nào, và không khoan nhượng
với bất cứ ai bằng lòng với ý tưởng rằng chỉ tốt thôi là đủ rồi. Trong 14 năm tiếp
theo, ông không ngừng gieo mầm ý chí xây dựng một công ty Abbott Labs vĩ đại.
Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của Cain là tiêu trừ một trong những nguyên

nhân gốc rễ làm nên thành tích èo uột của Abbott: gia đình trị. Bằng việc cấu trúc
lại một cách có hệ thống cả hội đồng quản trị và đội ngũ quản lý của công ty với
những nhân lực giỏi nhất ông tìm được, Cain đã thực thi cam kết của ông. Những
mối quan hệ gia đình không còn là vấn đề nữa. Nếu bạn không thể trở thành nhà
quản trị tốt nhất trong ngành công nghiệp, trong phạm vi trách nhiệm của bạn,
bạn sẽ bị trừ lương.
Việc tái cấu trúc gần như tàn nhẫn như vậy có thể được kỳ vọng từ một người
bên ngoài được đưa vào để khôi phục lại công ty, nhưng Cain đã làm việc trong
công ty 18 năm - là một phần của gia đình, con trai của chủ tịch đời trước. các
cuộc họp mặt gia đình Cain có lẽ đã căng thẳng trong vài năm - “ Xin lỗi, tôi đã
phải cho anh thôi việc. Anh có muốn một lát thịt gà tây khác không?” – nhưng
cuối cùng, các thành viên trong gia đình đã hài lòng với việc thực hiện của cổ
phiếu của họ. Cain đã khởi động một bộ máy tăng trưởng đầy lợi nhuận. Suốt
quá trình đổi mới về chất từ năm 1974 đến 2000, Abbott đã tạo ra tỷ suất lợi
nhuận cho các cổ đông ở tỷ lệ 4.5 : 1, vượt qua siêu sao trong ngành là Merck và
Pfizer khoảng 2 lần.
Một ví dụ tốt khác về ý chí sắt đá của lãnh đạo cấp độ 5 là Charles R. “Cork”
Walgreen III, người đã đưa Walgreens èo uột trở thành công ty vượt trội hơn thị
trường chứng khoán 16:1 từ khi chuyển đổi vào năm 1975 đến năm 2000. Sau
nhiều năm trao đổi và tranh luận với đội ngũ quản lý của mình về điều cần làm
đối với hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống của Walgreen, CEO này đã
cảm thấy đội ngũ cuối cùng đã đạt được một bước ngoặt: tương lai tươi sáng của
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 14
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
công ty năm ở các cửa hàng thuốc tiện lợi, không phải ở lĩnh vực dịch vụ thực
phẩm. Dan Jorndt, người đã mang lại thành công cho Walgreen năm 1988, mô tả
điều xảy ra tiếp theo:
Cork đã nói ở trong một cuộc họp của ban kế hoạch rằng: “Được rồi, bây giờ
tôi sẽ đưa ra một giới hạn. Chúng ta sẽ rút khỏi lĩnh vực kinh doanh nhà hàng
hoàn toàn trong vòng năm năm”. Lúc đó, chúng tôi đã có hơn 500 nhà hàng.

Bạn có thể rất bất ngờ. Ông nói tiếp, “Tôi muốn để mọi người biết rằng thời
khắc đã đến”. Sáu tháng sau, trong cuộc họp tiếp theo của chúng tôi, ai đó đã
tình cờ đề cập đến việc chúng tôi có 5 năm để ra khỏi lĩnh vực kinh doanh
nhà hàng. Cork không phải là một người om sòm. Ông ấy gõ nhẹ lên bàn và
nói rằng, “Nghe này, các bạn bây giờ có 4 năm rư‰i thôi. Tôi đã nói các bạn
có 5 năm vào 6 tháng trước. Bây giờ các bạn chỉ còn lại 4 năm rư‰i”. Ngày
tiếp đó mọi thứ đã bắt đầu cho việc rút khỏi ngành nhà hàng. Cork không bao
giờ dao động. Ông không bao giờ nghi ngờ. Ông cũng không bao giờ thay đổi
phán đoán của mình.
Giống như Darwin Smith bán các nhà máy ở Kimberly-Clark, Cork Walgreen đã
phải cần đến sự kiên quyết mạnh mẽ để thực hiện quyết định của mình. Dịch vụ
thực phẩm không phải là mảng kinh doanh lớn nhất, mặc dù nó đã đem lại lợi
nhuận đáng kể cho công ty. Vấn đề thật sự là ở tình cảm hơn là tài chính.
Walgreens, dù sao đi nữa, đã sáng chế loại sữa mạch nha lắc và dịch vụ ăn uống
đã có truyền thống gia đình lâu đời từ thời ông của Cork. Không chỉ vậy, một số
cửa hàng dịch vụ thực phẩm thậm chí đã được đặt tên theo CEO, ví dụ như chuỗi
nhà hàng được đặt tên Corky’s. Nhưng đó không phải là vấn đề, nếu Walgreen
phải đi ngược lại truyền thống gia đình để tập trung vào một lĩnh vực mà
Walgreen có thể trở nên tốt nhất trên thế giới – các cửa hàng thuốc tiện lợi – và
chấm dứt mọi thứ khác không tạo ra lợi nhuận cao, thì Cork sẽ làm điều đó. Một
cách thầm lặng, gan lì và đơn giản.
Điều cuối cùng, nhưng rất hấp dẫn trong nghiên cứu của chúng tôi về lãnh đạo
Cấp độ 5 là: bởi vì những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 có tham vọng không phải cho
chính bản thân họ mà cho công ty, họ thường chọn ra những người kế vị xuất
sắc. Các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 muốn thấy công ty của họ thành công hơn nữa ở
thế hệ kế tiếp, và cảm thấy thoải mái với ý nghĩ là hầu hết mọi người thậm chí sẽ
không biết được nguồn gốc thành công đó truy ngược lại là từ họ. Một CEO Cấp
độ 5 nói rằng: “Tôi muốn nhìn từ hành lang, nhìn thấy công ty trở thành một
trong những công ty vĩ đại nhất trên thế giới một ngày nào đó, và có thể nói rằng,
tôi đã từng làm việc ở đó”. Ngược lại, các nhà lãnh đạo cấp 4 thường thất bại

Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 15
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
trong việc tạo dựng một công ty thành công bền vững – dù sao đi nữa, còn gì tốt
hơn cho thấy sự vĩ đại cá nhân của bạn hơn là việc mọi thứ tan rã sau khi bạn ra
đi chứ?
Trong hơn ¾ số công ty dùng để so sánh, chúng tôi phát hiện ra rằng các nhà
lãnh đạo sắp đặt sự thất bại cho người kế vị, hoặc lựa chọn những người kế vị
yếu kém, hoặc cả hai. Xem xét trường hợp của Rubbermaid, từ một công ty
không tên tuổi đã trở thành một trong những công ty đáng ngư‰ng mộ nhất của
Fortune, nhưng sau đó, nhanh chóng tan rã một cách đáng tiếc và được mua lại
bởi Newell.
Người làm nên câu chuyện thú vị này là nhà lãnh đạo thông minh và cuốn hút tên
Stanley C. Gault, tên tuổi của ông đồng nghĩa với sự thành công của công ty
trong những năm cuối của thập niên 1980. Xuyên suốt 312 bài báo thu thập bởi
nhóm nghiên cứu về Rubbermaid, Gault xuất hiện là một nhà lãnh đạo đầy tham
vọng và vị kỷ. Trong một bài báo, ông đã đáp lại lời cáo buộc ông là một kẻ bạo
ngược rằng: “Đúng vậy, nhưng tôi là một kẻ bạo ngược thẳng thắn.” Trong một
bài báo khác, rút ra từ bình luận của ông về dẫn đầu sự thay đổi, từ “tôi” đã xuất
hiện 44 lần, trong khi từ “chúng tôi” chỉ xuất hiện 16 lần. Tất nhiên, Gault có lí
do để tự hào về thành công của ông trên cương vị lãnh đạo: Rubbermaid đã tạo ra
sự tăng trưởng thu nhập trong 40 quý liên tục dưới sự lãnh đạo của ông – một
thành tích ấn tượng, và chắc chắn, thành tích đó xứng đáng được tôn trọng.
Nhưng Gault đã không để lại một công ty có thể tiếp tục thành công mà không có
ông ấy. Người kế vị giữ vị trí đó trong 1 năm, năm tiếp anh ta phải đối mặt với
một đội ngũ quản lý làm việc hời hợt khiến anh ta phải đảm nhiệm cả bốn vị trí
trong khi vừa vật lộn để tìm kiếm một người điều hành thứ hai cho công ty.
Những người kế nhiệm của Gault gặp khó khăn với những lỗ hổng về quản lý và
lỗ hổng về chiến lược cuối cùng dẫn công ty đến chỗ lụi tàn.
Tất nhiên, bạn có thể nói - như một bài báo của tờ Fortune - rằng sự suy tàn của
Rubbermaid sau khi Gault ra đi minh chứng cho sự vĩ đại của ông như một lãnh

đạo. Gault thật sự là một nhà lãnh đạo Cấp độ 4, có thể là một trong những lãnh
đạo giỏi nhất trong 50 năm gần đây. Nhưng ông không phải là lãnh đạo Cấp độ 5,
và đó là lý do chính vì sao Rubbermaid chuyển đổi từ tốt thành vĩ đại trong một
giai đoạn ngắn ngủi và sau đó nhanh chóng từ vĩ đại thành cái không đáng quan
tâm.
Thái cực âm và thái cực dương của cấp độ 5
Bản tính khiêm nhường Ý chí kiên định trong công việc
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 16
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Thể hiện sự khiêm nhường đầy thuyết
phục, tránh xa sự chú ý của công chúng,
không bao giờ khoe khoang.
Tạo ra những kết quả xuất sắc, là
chất xúc tác quan trọng trong
cuộc chuyển đổi từ tốt thành vĩ
đại.
Hành động với một sự kiên định lặng
lẽ và bình thản, tạo ra động lực cho
người khác chủ yếu dựa vào các tiêu
chuẩn đầy cảm hứng, không phải dựa
vào tính cách cá nhân để động viên
Thể hiện quyết tâm sắt đá để làm
bất kì điều gì cần phải làm để tạo ra
kết quả bền vững tốt nhất, bất kể
điều đó có khó khăn đến đâu.
Hướng tham vọng vào công ty,
chứ không phải bản thân, sắp xếp
người kế vị nhằm giúp công ty đạt
được thành công lớn hơn nữa ở
thế hệ sau.

Đặt ra những tiêu chuẩn để xây dựng
nên một công ty vĩ đại bền vững, không
chấp nhận bất cứ cái gì thấp hơn sự vĩ
đại đó
Nhìn vào gương, không phải
cửa sổ để nhận trách nhiệm cho
kết quả tồi, không bao giờ đổ
trách nhiệm cho người khác,
ngoại tác hay vận rủi.
Nhìn ra cửa sổ, không nhìn vào gương để
định công lao cho người khác, cho những
nhân tố ngoại tác hay vận may, là vai trò
tạo nên thành công của công ty.
Cửa sổ và tấm gương
Như một phần trong việc nghiên cứu, chúng tôi đã phỏng vấn ông Alan
L.Wurtzel, một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 đã hồi sinh Circuit City từ một công ty
trên đà phá sản trở thành một trong những nhà bán lẻ hàng điện tử thành công
nhất ở Mỹ. 15 năm sau kể từ khi chuyển đổi vào năm 1982, Ciruit City đã làm tốt
hơn thị trường 18.5 lần.
Chúng tôi đã hỏi ông Wurtzel liệt kê 5 nhân tố tác động đến sự đổi mới công ty
về chất xếp theo thứ tự quan trọng. Nhân tố quan trọng nhất? Sự may mắn.
“Chúng tôi hoạt động trong một ngành công nghiệp lớn, có điều kiện thuận lợi
giúp đem lại sự thành công”. Nhưng đợi đã nào, chúng tôi vặn lại, Silo – công ty
đối chứng với công ty ông, ở cùng ngành công nghiệp, cùng điều kiện thuận lợi.
Cuộc đối thoại cứ diễn ra như vậy và Wurtzel đã không nhận công lao cho việc
chuyển đổi mà chú trọng đến việc chọn đúng nơi và đúng thời điểm. Sau đó,
chúng tôi đã hỏi ông ấy về nhân tố duy trì sự đổi mới về chất từ tốt sang vĩ đại,
ông trả lời rằng: “Điều đầu tiên tôi nghĩ đến đó là sự may mắn. Tôi rất may mắn
khi chọn đúng người kế nhiệm”.
May mắn. Thật là một điều kỳ lạ khi nói về nó. Những những lãnh đạo Cấp độ 5

chúng tôi đã phỏng vấn thì lại thường xuyên viện dẫn nó. Chúng tôi hỏi một lãnh
đạo tại công ty thép Nucor tại sao công ty lại có được thành tích ra quyết định
đúng đắn đáng chú ý đến như vậy. Ông đáp lại, “Tôi đoán chúng tôi chỉ gặp may
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 17
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
mắn mà thôi”. Joseph F.Cullman III, CEO Cấp độ 5 của Philip Morris từ chối
nhận công lao đối với thành công của công ty, mà cho rằng thành công có được
nhờ vào những người đồng nghiệp, người tiền nhiệm và kế nhiệm tuyệt vời.
Thậm chí trong quyển sách viết về nghề nghiệp của ông ấy – được viết trong sự
thôi thúc của đồng nghiệp và dự định sẽ không phổ biến rộng rãi bên ngoài công
ty, có tên khác lạ “Tôi là một gã may mắn”.
Ban đầu, chúng tôi đã rất lúng túng bởi những người lãnh đạo cấp cao nhấn mạnh
sự may mắn. Dù sao đi nữa, không có bằng chứng nào cho thấy rằng sự phát triển
của các công ty đó là do may mắn hơn (hay xui xẻo hơn) so với các công ty khác
trong ngành. Nhưng khi chúng tôi bắt đầu chú ý đến một mô hình thú vị trong
các hoạt động ở các công ty cùng ngành: họ thường hay đổ lỗi cho hoàn cảnh
kém may mắn, than thở về những khó khăn của môi trường mà họ phải đối mặt.
So sánh công ty thép Bethlehem và Nucor, chẳng hạn, cả 2 công ty đều tạo ra sản
phẩm thép khó có sự phân biệt, và đều phải đối mặt với những sản phẩm thép
nhập khẩu giá rẻ. Cả hai công ty đều trả mức lương cao hơn rất nhiều so với hầu
hết các đối thủ nước ngoài. Nhưng những nhà lãnh đạo ở cả hai công ty đều có
những quan điểm hoàn toàn khác nhau về cùng môi trường.
CEO của thép Bethlehem tóm tắt những khó khăn của công ty vào năm 1983 khi
đổ lỗi cho nhập khẩu: “Vấn đề thứ nhất, thứ hai, thứ ba đều là nhập khẩu”. Trong
khi đó, Kent Iversion và toàn thể nhân viên ở Nucor thấy rằng nhập khẩu là một
ơn lành: “Chúng tôi chẳng phải đã may mắn đó sao; thép rất nặng, và họ đã phải
vận chuyển suốt đường biển, điều đó đã đem đến lợi thế rất lớn cho chúng tôi”.
Thực sự, Iverson nhìn thấy vấn đề số một, số hai, số ba mà ngành thép Hoa Kỳ
đối mặt không phải do nhập khẩu mà là cách quản lý. Ông thậm chí còn đi xa
hơn khi công khai lên tiếng chỉ trích sự bảo hộ của chính phủ chống lại nhập

khẩu, và nói với nhóm những nhà lãnh đạo ngành thép vào năm 1977 rằng vấn đề
thực sự mà ngành công nghiệp đối mặt là thực tế rằng việc quản lý đã chậm trễ
trong việc bắt kịp với công nghệ.
Sự nhấn mạnh vào may mắn hóa ra là một phần của mô hình lớn hơn mà chúng
tôi đã gọi là Cửa sổ và Tấm gương. Những nhà lãnh đạo Cấp độ 5, vốn khiêm
tốn, nhìn ra ngoài cửa sổ để phân bổ công lao - thậm chí công lao không đáng có
– đến các nhân tố ngoài bản thân họ. Nếu họ không tìm được một người nào đó
hoặc một sự kiện nào đó để quy công lao thì họ quy cho sự may mắn. Cùng lúc,
họ nhìn vào gương để phân bổ trách nhiệm, không bao giờ đổ lỗi cho xui xẻo hay
do các nhân tố bên ngoài khi mọi việc đang trở nên tồi tệ. Ngược lại, những nhà
lãnh đạo ở công ty đối chứng thường xuyên nhìn ra ngoài cửa sổ để tìm các nhân
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 18
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
tố để quy trách nhiệm nhưng lại đứng điểm trước gương quy thành công cho bản
thân mình.
Điều thú vị về khái niệm cửa sổ và tấm gương đó chính là nó không phản ánh
thực tế. Theo bài nghiên cứu của chúng tôi, những lãnh đạo Cấp độ 5 thực sự
đảm trách việc đổi mới các công ty của họ về chất. Nhưng họ không bao giờ thừa
nhận việc đó. Chúng tôi không thể chui vào đầu họ để đánh giá liệu rằng họ có
thực sự tin vào một cách sâu sắc những gì họ nhìn thấy qua cửa sổ và từ tấm
gương. Nhưng đó thật sự không quan trọng, bởi vì họ hành động như thể là họ tin
vào việc đó, họ hành động với sự nhất quán để tạo ra những kết quả phi thường.
Bẩm sinh hay đào tạo?
Cách đây không lâu, tôi đã chia sẻ những khám phá về Cấp độ 5 phát hiện với
một nhóm các giám đốc điều hành cấp cao. Một người phụ nữ mới trở thành
giám đốc điều hành gần đây của công ty, giơ tay lên. "Tôi tin rằng những gì anh
đã nói với chúng tôi về lãnh đạo Cấp độ 5," cô nói, "nhưng tôi băn khoăn vì tôi
biết tôi chưa đạt được cấp độ đó, và có lẽ sẽ không bao giờ. Một phần lý do tôi
nhận công việc này là vì cái tôi mạnh mẽ của tôi. Anh đang nói với tôi rằng tôi
không thể làm cho công ty của tôi tuyệt vời nếu tôi không phải là Cấp độ 5?”

" Hãy để tôi quay trở lại các dữ liệu," tôi trả lời. "Trong 1.435 công ty xuất hiện
trên tạp chí Fortune 500 từ năm 1965 , chỉ có 11 công ty được chọn trong nghiên
cứu của chúng tôi. Trong số 11 công ty đó, tất cả đều có nhà lãnh đạo Cấp độ 5 ở
các vị trí chủ chốt, trong đó có vai trò Giám đốc điều hành, vào thời điểm quan
trọng của quá trình chuyển đổi. Bây giờ, nhắc lại, chúng tôi không nói rằng Cấp
độ 5 là yếu tố cần thiết duy nhất cho việc chuyển từ tốt đến vĩ đại, nhưng nó
dường như là điều kiện cần."
Cô ngồi đó, im lặng một lúc, và bạn có thể đoán những gì nhiều người trong
phòng đang nghĩ . Cuối cùng, cô giơ tay lên một lần nữa. " Ai đó có thể học hỏi
để trở thành Cấp độ 5 hay không?" Tôi vẫn không biết câu trả lời cho câu hỏi đó.
Nghiên cứu của chúng tôi, thẳng thắn mà nói, không đi sâu vào cách các nhà lãnh
đạo Cấp độ 5 đạt được cấp độ đó, chúng tôi cũng chưa thử giải thích hoặc hệ
thống hóa bản chất của cuộc sống xúc cảm của họ. Chúng tôi suy đoán trên tâm
lý độc đáo của các nhà lãnh đạo Cấp độ 5. Họ cảm thấy tội lỗi và chuyển từ tham
vọng ban đầu thành cái gì đó lớn hơn bản thân họ? Họ đã chế ngự cái tôi của họ
vì lý do đen tối và phức tạp bắt nguồn từ chấn thương thời thơ ấu? Ai biết được?
Và có lẽ quan trọng hơn, những nguyên nhân tâm lý gốc rễ của lãnh đạo Cấp độ
5 là vấn đề quan trọng hơn các nguyên nhân gốc rễ xuất phát từ sự quyến rũ hay
thông minh? Câu hỏi đặt ra vẫn là: Cấp độ 5 có thể được phát triển?
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 19
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Giả thuyết ban đầu của tôi là có hai loại người: những người không có hạt giống
Cấp độ 5 trong họ và những người có. Loại thứ nhất bao gồm những người có thể
không bao giờ trong một triệu năm đem chính mình để chinh phục nhu cầu của
mình để đến với tham vọng lớn hơn về một cái gì đó lớn hơn và lâu dài hơn
chính bản thân họ. Đối với những người đó, công việc sẽ luôn luôn là cái đầu tiên
và quan trọng nhất là những gì họ nhận được - sự nổi tiếng, tiền tài, quyền lực,
nịnh hót, và những cái tương tự. Công việc sẽ không bao giờ là về những gì họ sẽ
xây dựng, tạo ra, và đóng góp. Sự trớ trêu ở chỗ chính động cơ và tham vọng cá
nhân là cái hướng người ta trở thành một nhà lãnh đạo Cấp độ 4 mâu thuẫn với

sự khiêm tốn cần thiết để tăng lên Cấp độ 5.
Khi bạn kết hợp sự trớ trêu trên với thực tế là ban giám đốc thường xuyên hoạt
động theo niềm tin sai lầm rằng một lãnh đạo vị kỷ, phi thường là cần thiết để
làm cho một công ty trở nên vĩ đại, bạn có thể nhanh chóng hiểu được lý do tại
sao các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 ít khi xuất hiện ở vị trí hàng đầu của các tổ chức
của chúng ta. Chúng ta tiếp tục đưa người vào vị trí quyền lực nhưng những
người này thiếu hạt giống để trở thành một nhà lãnh đạo Cấp độ 5, và đó là một
trong những lý do chính tại sao có rất ít các công ty có thể tạo ra một sự thay đổi
từ tốt đến vĩ đại một cách bền vững và có kiểm chứng.
Nhóm thứ hai bao gồm những người có thể phát triển lên Cấp độ 5; khả năng ẩn
bên trong họ, có lẽ bị chôn vùi, hoặc bị bỏ quên hoặc mới phát sinh. Trong các
tình huống phù hợp – với sự tự phản ánh, một người cố vấn, cha mẹ yêu thương,
một trải nghiệm cuộc sống có ý nghĩa, hoặc các yếu tố khác - hạt giống có thể bắt
đầu phát triển. Một số nhà lãnh đạo Cấp độ 5 trong nghiên cứu của chúng tôi đã
có trải nghiệm cuộc sống đáng kể có thể đã gây ra sự phát triển của hạt giống.
Darwin Smith nở rộ hoàn toàn như là một lãnh đạo Cấp độ 5 sau trải nghiệm cận
kề cái chết của ông với bệnh ung thư. Joe Cullman đã bị ảnh hưởng sâu sắc bởi
những kinh nghiệm chiến tranh thế giới thứ II của mình, sự thay đổi vào phút
cuối đối với mệnh lệnh đã đưa ông ra khỏi một con tàu chết chóc mà nếu còn ở
trên đó chắc chắn ông đã chết; ông xem 60 năm cuộc sống tiếp theo là một món
quà tuyệt vời. Một niềm tin tôn giáo hoặc một sự chuyển đổi mạnh mẽ cũng có
thể nuôi dư‰ng những hạt giống. Colman Mockler, lấy ví dụ, đã chuyển đổi
thành một Kitô hữu khi nhận được bằng MBA tại Harvard, và sau đó, theo cuốn
sách Cutting Edge ông trở thành một người hoạt động chính trong một nhóm các
nhà quản lý kinh doanh Boston gặp thường xuyên trong bữa ăn sáng để thảo luận
về các giá trị tôn giáo áp dụng vào cuộc sống công ty.
Chúng tôi rất mong muốn cung cấp cho bạn một danh sách các bước để đạt được
Cấp độ 5 – không phải bị ung thư, trải qua một sự chuyển đổi tín ngư‰ng, hoặc
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 20
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam

có cha mẹ khác – nhưng chúng tôi không có dữ liệu nghiên cứu vững chắc để bỗ
trợ một cách đáng tin cậy cho một danh sách như thế. Nghiên cứu của chúng tôi
cho thấy Cấp độ 5 là một thành phần quan trọng bên trong chiếc hộp đen về
những gì cần có để thay đổi một công ty từ tốt đến vĩ đại. Nhưng bên trong chiếc
hộp đen đó là một cái khác – một sự phát triển nội tâm của một người đạt đến
lãnh đạo Cấp độ 5. Chúng ta có thể suy đoán về những gì mà chiếc hộp đó có thể
chứa giữ bên trong, nhưng nó sẽ chỉ là như thế: suy đoán.
Nói ngắn gọn, Cấp độ 5 là một ý tưởng rất phù hợp, một ý tưởng trung thực, một
ý tưởng mạnh mẽ, và, để làm cho việc chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại, nó rất có thể
là một ý tưởng cần thiết độc nhất. Nhưng nếu cung cấp "mười bước để trở thành
nhà lãnh đạo Cấp độ 5" thì sẽ tầm thường hoá khái niệm này.
Lời khuyên tốt nhất của tôi, dựa trên nghiên cứu, là thực hành tốt các nguyên tắc
từ-tốt-đến-vĩ-đại khác mà chúng tôi đã phát hiện. Bởi vì chúng tôi đã tìm thấy
một mối quan hệ cộng sinh chặt chẽ giữa những khá phá khác và Cấp độ 5,
chúng tôi cho rằng tận tâm cố gắng để dẫn đầu bằng cách sử dụng các nguyên tắc
khác có thể giúp bạn di chuyển đúng hướng. Không có sự đảm bảo nào là làm
như thế sẽ biến các giám đốc điều hành thành các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 hoàn
thiện, nhưng nó mang lại cho họ một nơi cụ thể để bắt đầu, đặc biệt là nếu họ có
hạt giống bên trong.
Chúng tôi không thể nói chắc chắn có bao nhiêu phần trăm dân số có hạt giống
bên trong, cũng như bao nhiêu người có thể nuôi dư‰ng nó đủ để trở thành Cấp
độ 5. Ngay cả những người trong nhóm nghiên cứu chúng tôi là những người đã
nhận diện Cấp độ 5 cũng không biết liệu chúng tôi có thành công trong phát triển
lên đến tầm cao của nó hay không. Nhưng tất cả chúng tôi, những người làm việc
để có những phát hiện này, đã có được cảm hứng từ ý tưởng cố gắng để di
chuyển về phía Cấp độ 5. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel, và tất
cả các lãnh đạo Cấp độ 5 khác mà chúng tôi đã tìm hiểu sẽ trở thành hình mẫu
cho chúng tôi. Liệu chúng ta có đạt đến Cấp độ 5 hay không, điều đó thật đáng
giá để thử. Đối với những cái giống như tất cả những sự thật cơ bản về những gì
là tốt nhất trong con người, khi chúng ta thoáng thấy sự thật đó, chúng ta biết

rằng cuộc sống của chúng ta và tất cả những gì chúng ta chạm vào sẽ tốt hơn
xứng đáng với nỗ lực để đạt được điều đó.
Tài liệu tham khảo
Colins .J, “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve”,
Havard Business Review, Jan, 2001.
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 21
Lãnh đạo cấp độ 5 GVHD: TS. Nguyễn Hữu Lam
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 5 – K22 Trang 22