Phân tích chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp hoà phát v1

MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT ................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................ iv
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ v
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC kinh
doanh .................................................................................................................... 2
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược ..................................... 2
1.1.1. Chiến lược ........................................................................................... 2
1.1.2. Quản trị chiến lược .............................................................................. 3
1.2. Hoạch định chiến lược.............................................................................. 5
1.2.1. Khái niệm ............................................................................................ 5
1.2.2. Qui trình hoạch định chiến lược.......................................................... 5
1.3. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp ............................. 6
1.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi .......................................................... 6
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong......................................................... 10
1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................................... 12
1.4.1. Các công cụ xây dựng chiến lược ..................................................... 12
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
SẢN PHẨM CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT .................................................. 14
2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY ......................................................................... 14
2.1.1. Giới thiệu về tổ chức Tập đoàn ......................................................... 14
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn và lĩnh vực kinh doanh........................ 14

i


2.2. Phân tích thực trạng chiến lược phát triển sản phẩm của tập đồn Hịa
Phát ................................................................................................................. 15
2.2.1. Định vị chiến lược của Tập đồn Hịa Phát....................................... 15
2.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm của tập đồn Hịa Phát ................... 16

2.2.3. Đánh giá các chiến lược phát triển sản phẩm của Tập đồn Hịa Phát
..................................................................................................................... 23
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2025 ................................................... 28
3.1. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ............................................. 28
3.1.1. Các công việc kinh doanh ................................................................. 28
3.1.2. Các ưu tiên trong q trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm
2025 ............................................................................................................. 28
3.2. Triển khai giải pháp phát triển sản phẩm đến năm 2025 .................... 29
3.2.1. Về tài chính: ...................................................................................... 29
3.2.2. Về con người ..................................................................................... 30
KẾT LUẬN......................................................................................................... 31
Tài liệu tham khảo ............................................................................................. 32

ii


DANH MỤC VIẾT TẮT
Viết đầy đủ

STT Từ viết tắt
1.

Nghĩa tiếng việt

BCKQHDKD Báo cáo kết quả hoạt động Báo cáo kết quả hoạt động

2.

BCĐKT

kinh doanh
Bảng cân đồi kế toán

3.

BCLCTT

Báo cáo lưu chuyển tiền tệ Báo cáo lưu chuyển tiền tệ

4.

CP

Cổ phẩn

Cổ phẩn

5.

CN

Chi nhánh

Chi nhánh

6.

HĐQT

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị

7.

ISO

Intenational Organization

Tổ chức tiêu chuẩn hóa

8.

LNST

for Standardization
Lợi
nhuận sau thuế

quốc
tế sau thuế
Lợi
nhuận

9.

NLĐ

Người lao động

Người lao động

10.

ROE

Return On Equity

Lợi nhuận trên vốn chủ

11.

ROA

Return On Assets

sở
Tỷ hữu
suất thu nhập trên tài

12.

SXKD

Sản xuất kinh doanh

sản xuất kinh doanh
Sản

13.

TSCĐ

Tài sản cố định

TSCĐ

14.

TSDH

Tài sản dài hạn

TSDH

15.

TSNH

Tài sản ngắn hạn

Tài sản ngắn hạn

16.

TGĐ

Tổng giám đốc

Tổng giám đốc

17.

VCSH

Vốn chủ sở hữu

Vốn chủ sở hữu

18.

VCĐ

Vốn cố định

Vốn cố định

19.

VCSH

Vốn chủ sở hữu

Vốn chủ sở hữu

iii

kinh doanh
Bảng cân đồi kế toán

DANH MỤC HÌNH
Hình 3. 5. Ma trận SWOT ............................................................................................. 13

iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1. Tập đồn Hịa Phát phân tích theo SWOT .................................................. 21
Bảng 2. 2 Tổng hợp doanh thu- lợi nhuận của tập đoàn trong 3 năm 2017-2020 ......... 24

v


LỜI MỞ ĐẦU
Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hịa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock
Company): Ba năm chính thức hoạt động theo mơ hình Tập đồn, thương hiệu
Hịa Phát hơm nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công
nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam. Với kinh nghiệm hơn 18 năm hoạt động
trên thị trường, tiềm lực tài chính vững mạnh Hịa Phát đã vượt qua những khó
khăn của thời kỳ hậu khủng hoảng, ổn định các ngành hàng truyền thống, đẩy
nhanh tiến độ thực hiện dự án và đinh hướng phát triển theo chiều sâu
Ảnh hưởng nặng nề của tình hình dịch bệnh Covid -19 từ năm 2019. Mức
tiêu thụ vật liệu xây dựng nói chung và thép nói riêng giảm mạnh so với cùng
kỳ năm 2018 dẫn đến tình trạng một số doanh nghiệp phải dừng sản xuất thậm
chí đứng trước nguy cơ phá sản. Trong bối cảnh đó, những phản ứng linh hoạt
trước biến động thị trường đã giúp tập đồn Hịa Phát về đích với những kết quả
ấn tượng: doanh thu đạt 64.677 tỷ đồng năm 2020 đạt 91.279 tỷ đồng (vượt
28%), lợi nhuận sau thuế đạt 7.578 tỷ đồng (vượt 38%) , mức đóng góp ngân sách

tăng 13,7%. Tập đồn Hịa Phát được như ngày hơm nay là do tập đồn đã đưa
ra cho mình một chiến lược đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mơ hình tập đồn,
khẳng định vị thế của mình trong nhiều lĩnh vực. Tính minh bạch thông tin và
khả năng quản trị ngày càng được nâng cao thương hiệu Hòa Phát đã trở thành
một cái tên quen thuộc tại Việt Nam. Là một người luôn quan tâm đến quá trình
phát triển và tăng trưởng, đã từng làm việc và cống hiến tại Tập đoàn …, em
cũng muốn phân tích, đánh giá hiệu quả chiến lược phát triển sản phẩm của Tập
đoàn trong thời điểm hiện tại cũng như đưa ra một số đề xuất cho chiến lược
phát triển sản phẩm của tập đoàn trong giai đoạn tới năm 2025-2030.

1


CHƯƠNG 1. MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được phân
phối đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ
sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể khơng
làm. Thơng thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy
quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch
có quy mơ lớn.
Từ thập kỷ 60 ( thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến
lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận
nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo Phillip Kotler, “cha đẻ” của marketing hiện đại: “Chiến lược là
chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận về giá trị nhất
quán và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của bạn. Nếu doanh nghiệp khơng có một

lợi thế độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh, thì nó chẳng có lý do gì để tồn tại
cả”
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm
vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế
thơng qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân
có liên quan đến tổ chức”.

2


1.1.2. Quản trị chiến lược
Khái niệm
Theo từ điển bách khoa toàn thư mở: “Quản trị chiến lược là khoa học và
nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh,
triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có
nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”
Theo Gary D.Smith (1980): “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,
đề ra thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó”.
Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực
hiện gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và
kiểm tra đánh giá chiến lược. Ba giai đoạn này gắn bó với nhau và là một q
trình duy nhất.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị
động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên
phong và gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại
một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm sốt mơi
trường, vượt qua những thách thức của môi trường.
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng.

Mục tiêu chủ yếu của q trình này chính là sự đạt được sự thấu hiểu và cam kết
thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động.
Quy trình quản trị chiến lược
Bước này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất
định xem hệ thống mục tiêu được đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp
có cịn phù hợp hay khơng? Bên cạnh đó cịn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm
cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh
chiến lược.

3


Bước 2: Phân tích bên ngồi.
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất
hiện trong thời kì kinh doanh. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay
khơng sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa
chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích bên trong.
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn
vậy, phải biết phân phối các cơng cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những
điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả
phân tích và đánh giá mạnh yếu có chính xác hay khơng cũng là một trong những
nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo.
Bước 4: Lược chọn chiến lược kinh doanh.
Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh
cho thời kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Cơ sở để quyết định chiến
lược kinh doanh là các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên. Trên cơ sở
đó ở bước này các nhà quản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu
chiến lược cụ thể. Để làm được việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được

các công cụ, kỹ thuật, phương pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
cho thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 5: Thực hiện chiến lược.
Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các
chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp
lý các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ hưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng
cũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Muốn hồn thành các cơng việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ
thể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹ
thuật kiểm tra điều chỉnh chiến lược.

4


Hoạch định chiến lược
1.2.1. Khái niệm
Khái niệm tương đối đầy đủ về hoạch định chiến lược của Garry D.Smith,
Danny Arold và Bobby R.Bizzel: hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;
đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục
tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai.
Hoạch định chiến lược là quá trình các nhà chiến lược phải phân tích và
đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức
hiện tại và tương lai để xây dựng và lựa chọn một mơ hình chiến lược hợp lý cho
doanh nghiệp. Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ
thể trong một thời kì xác định nào đó.
1.2.2. Qui trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các bước:
Bước 1: Phân tích mơi trường bên ngồi gồm có mơi trường vĩ mơ và mơi
trường ngành. Trên cơ sở đó nhận diện các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp

đang có và đang đối diện. Đánh giá tầm quan trọng của các cơ hội cũng như các
thách thức đối với doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường bên
ngồi. Các thơng tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo mơi trường bên ngồi
cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có
thể xảy ra trong thời kì chiến lược.
Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đốn đúng môi trường bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đốn cần đảm bảo tính tồn diện, hệ thống.
Bước 4: tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên
trong doanh nghiệp.Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt
động bên trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định

5


các điểm mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi,
đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh.
Bước 5: nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến..của lãnh đạo
doanh nghiệp. Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm
vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo
doanh nghiệp. Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi.
Bước 6: hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Việc hình thành
một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những
người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa
chọn.
Bước 7: quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.Việc quyết định
lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến
lược là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất
trong nhiều phương án xây dựng.
Bước 8: chương trình hố phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2

công việc trọng tâm:thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các
chương trình, phương án, sản phẩm; thứ hai , xác định chính sách kinh doanh, các
cơng việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược.
Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường vĩ mơ
a. Mơi trường kinh tế
Các nhân tố kinh tế đóng vai trị quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính
quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là
trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trưởng, ổn định hay suy thoái.

6


Tỉ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ
đó tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu như mua nguyên vật
liệu, máy móc thiết bị, bán sản phẩm, …Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác
động trực tiếp đến cả hai mặt sản xuất và tiêu dùng.
b. Mơi trường chính trị và luật pháp
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn
toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban
hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên
đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp
có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa
người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân
chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng; …
c. Môi trường công nghệ
Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, nhân tố kĩ thuật cơng nghệ
cũng đóng vai trị ngày càng quan trọng, mang tính quyết định đối với khả năng

cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
d. Mơi trường văn hố xã hội
Văn hố xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề phong tục
tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tơn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng rất sâu
sắc đến cơ cấu của các cầu trên thị trường. Nhân tố này tác động trực tiếp và rất
mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, đến việc thiết kế và sản
xuất các sản phẩm may mặc, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống, …
Văn hố xã hội cịn tác động trực tiếp đến việc hình thành mơi trường văn
hố doanh nghiệp, văn hố nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà
quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,…

7


e. Môi trường tự nhiên
Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể
khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đại, thời tiết, khí hậu, … ở
trong nước cũng như từng khu vực.
f. Mơi trường tồn cầu
Trong điều kiện tồn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên phạm vi toàn thế
giới như hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa khơng cịn là một lựa chọn nữa mà
là tất yếu. Việc Việt Nam chính thức gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN,
WTO... đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu
tư, về thị trường những cũng đặt ra nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt
Nam phải đương đầu khi sự hiện diện của các doanh nghiệp nước ngoài trên mọi
lĩnh vực ngày càng rõ nét.
Phân tích mơi trường ngành
a. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc

sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác
động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó
(quy mơ, cơng nghệ chế tạo,...).
Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị
trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế
của quy mơ, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản
phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường
dây phân phối, các chính sách thuộc quản lí vĩ mơ.
b. Sức mạnh của khách hàng

8


Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch
vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ
là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng
là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữ
khách hàng và doanh nghiệp là mối quan hệ tương quan. Khách hàng thường gây
sức ép cho doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc mặc cả để có chất lượng cao hơn
và được phục vụ nhiều hơn.
c. Sức mạnh của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào
khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp lao
động cho doanh nghiệp.
d. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo
ra khả năng số loại sản phẩm thay thế.
e. Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp
cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề
kinh doanh của doanh nghiệp.
Đánh giá ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi đến doanh nghiệp
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đén 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến
lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng
tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.

9


Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
1.3.2. Phân tích mơi trường bên trong
a. Phân tích hoạt động Marketing
Khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cần đánh giá và làm
rõ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở nội dung cơ bản sau đây:
Thứ nhất, khẳ năng nghiên cứu và phát hiện cầu thị trường và khách hàng,
cụ thể là:
- Các cơ hội thị trường mà doanh nghiệp có thể tiếp cận được
- Phân khúc thị trường, mức độ phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu
- Phân tích hành vi người tiêu dùng và có những tác động vào những hành vi
đó để kích thích cầu
- Các định hướng khách hàng, triết lý marketing và chiến lược marketing

Thứ hai, Nghiên cứu chính sách marketing – mix liên quan đến chính sách
giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp:
- Với chính sách sản phẩm, cần xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp
thông qua các hoạt động như xác định cơ cấu sản phẩm/dịch vụ. Việc phân
tích sản phẩm/dịch vụ phải gắn với chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đa
dạng hóa của từng mặt hàng và khẳ năng khác biệt hóa so với đối thủ cạnh
tranh.
- Với chính sách giá cả, cần phân tích chính sách giá hiện tại của doanh
nghiệp cũng như phản ứng của khách hàng với chính sách giá. Khi nghiên

10


cứu chính sách giá cần xem xét các tiêu chí định giá, tính thống nhất của
mức giá hay phân chia theo từng đoạn thị trường.
- Với chính sách phân phối, xem xét tính hợp lý của mạng phân phối đã hình
thành, tính hiệu quả của việc thu nhận thơng tin phản hồi từ phía khách
hàng. Những yếu tố đó sẽ tạo nên điểm mạnh yếu so với đối thủ cạnh tranh.
- Với chính sách xúc tiến hỗn hợp, xem xét tính hiệu quả của chương trình
khuyến mại, quảng cáo, truyền thơng...
b. Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn
đề năng lực sản xuất như quy mơ, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ
chức quá trình sản xuất,… các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh
doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm(dịch vụ). Đây là
một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
c. Phân tích nhân lực
Khi phân tích cần xem xét vai trị của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp.
Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lược, trong dài hạn phải có tham
vọng, say mê và chấp nhận rủi ro.

d. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất
định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh
nghiệp.
Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoật động lao động sáng tạo
của đội ngũ lao động, đến đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với mơi trường
cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa

11


quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả,.. nên tác động
mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
e. Tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,
dự trữ, lưu kho, … cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời
điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.1. Các công cụ xây dựng chiến lược
Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là ma trận phân tích cơ hội và thách thức của mơi trường
bên ngồi đối với hoạt động của doanh nghiệp và điểm mạnh, điểm yếu của chính
doanh nghiệp. Ma trận SWOT là chữ viết tắt của S (Strengths) điểm mạnh - W
(Weaknesses) điểm yếu - O (Opportunities) Cơ hội- T (Threats) đe dọa. Để xây
dựng ma trận SWOT ta tiến hành các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê có chọn lọc cơ hội và thách thức từ mơi trường bên ngồi
từ bảng phân tích mơi trường bên ngồi.
Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ doanh

nghiệp từ bảng tổng kết phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng các kịch bản từ việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ đe dọa. Có 4 cách thức kết hợp để tạo thành các nhóm
phương án chiến lược như sau:
Chiến lược S-O: Phân phối các thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các
cơ hội từ bên ngoài.
Chiến lược W-O: Tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục các điểm yếu
bên trong doanh nghiệp.

12


Chiến lược S-T: Phân phối các điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với
những nguy cơ từ bên ngồi.
Chiến lược W-T: Khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp làm
giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ từ bên ngồi.
Ma trận SWOT được thể hiện khái qt như sau:
Hình 3. 1. Ma trận SWOT

Môi trường

Các điểm mạnh (S)

Các điểm yếu (W)

nội bộ DN

Liệt kê từ 3-5 điểm Liệt kê 3-5 điểm yếu

Môi trường

mạnh quan trọng nhất quan trọng nhất từ

bên ngồi DN

từ bảng tổng hợp mơi bảng tổng hợp môi

Các cơ hội (O)

trường nội bộ DN

trường nội bộ DN

Các chiến lược SO

Các chiến lược WO

Liệt kê 3-5 cơ hội quan Phân phối thế mạnh Tận dụng các cơ hội
trọng nhất từ bảng tổng của doanh nghiệp để bên ngoài để khắc phục
hợp mơi trường bên ngồi khai thác các cơ hội từ điểm yếu bên trong
DN

bên ngoài

doanh nghiệp

Các nguy cơ (T)

Các chiến lược ST

Các chiến lược WT

Liệt kê 3-5 nguy cơ quan Phân phối điểm mạnh Là những kết hợp
trọng nhất từ bảng tổng của

doanh

nghiệp chiến lược mang tính

hợp mơi trường bên ngồi nhằm đối phó với phịng thủ cố gắng
DN

những nguy cơ từ bên khắc phục điểm yếu và
giảm tác động (hoặc

ngồi

tránh) nguy cơ bên
ngồi
(Nguồn: Ngơ Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)

13


CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN
PHẨM CỦA TẬP ĐỒN HÕA PHÁT
GIỚI THIỆU CƠNG TY
2.1.1. Giới thiệu về tổ chức Tập đồn
Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hịa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock
Company): thương hiệu Hịa Phát hơm nay được biết đến như một trong những

Tập đồn kinh tế cơng nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam. Với ngành nghề
kinh doanh chính như: Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại;
Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phịng; Xây dựng cơng
trình dân dụng, hồn thiện cơ sở hạ tầng. Hoà Phát bắt đầu hoạt động kinh
doanh từ năm 1992 với vai trò nhà cung cấp thiết bị phụ tùng cho ngành xây
dựng đến năm 2019 số lượng cán bộ cơng nhân viên của tập đồn đã lên đến
160136 người được nâng cao cả về chất và lượng Hịa Phát mở rộng thành Tập
đồn sản xuất cơng nghiệp với tầm nhìn “Trở thành tập đồn cơng nghiệp hàng
đầu, năng động và phát triển bền vững”.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn và lĩnh vực kinh doanh
Hiện nay, Hịa Phát đã trở thành Tập đồn sản xuất công nghiệp hàng đầu
với 10 công ty thành viên và 5 công ty liên kết, địa bàn hoạt động trên tồn lãnh
thổ Việt Nam với các lĩnh vực chính là:
-

Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại;

-

Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phịng;

-

Xây dựng cơng trình dân dụng, hồn thiện cơ sở hạ tầng;

-

Buôn bán và xuất nhập khẩu sắt thép, vật tư thiết bị luyện, cán thép;

-

Sản xuất cán kéo thép, sản xuất tôn lợp;

-

Sản xuất ống thép không mạ và có mạ, ống Inox;

-

Sản xuất và mua bán kim loại màu các loại, phế liệu kim loại màu;

-

Luyện gang, thép; Đúc gang, sắt, thép;

14


-

Khai thác quặng kim loại; Mua bán kim loại, quặng kim loại, sắt thép
phế liệu;

-

Sản xuất, kinh doanh các loại máy xây dựng và máy khai thác mỏ;

-

Sản xuất hàng nội thất phục vụ văn phịng, gia đình, trường học;

Phân tích thực trạng chiến lược phát triển sản phẩm của tập đồn Hịa
Phát
2.2.1. Định vị chiến lược của Tập đồn Hịa Phát
Lựa chọn chiến lược
Tập đồn Hịa Phát là một doanh nghiệp hoạt động đa ngành -đa sản phẩm
nhưng hiện tại chiến lược của Tập đồn Hịa Phát chưa rõ ràng mặc dù đã xác
định xây dựng chiến lược phát triển theo chiều dọc, lấy sản phẩm là cốt lõi, tăng
thị phần các ngành hàng truyền thống, .
Tầm nhìn - Sứ mệnh
Đối với Tập đồn Hịa Phát, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và duy
trì tốc độ tăng trưởng các ngành hàng truyền thống coi khách hàng là trung tâm
muốn vậy phải xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và minh bạch với slogan
“hịa hợp và cùng phát triển”.
Với thơng điệp đó, Tập đồn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng
cải tiến và đổi mới về mọi mặt được coi là hiệu quả để thành công và luôn là
một tập thể thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
Giá trị cốt lõi
Tập đồn Hịa Phát đang và sẽ xây dựng giá trị cốt lõi của mình bằng việc:
-

Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh,
đa dạng hóa hoạt động kinh doanh;

-

Đồn kết, hợp tác trong cơng việc, tính kỷ luật cao, tác phong cơng
nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đồn Hòa
Phát

15


-

Quy mơ và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh

-

Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững,
luôn tạo ra sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu
của khách hàng.

-

Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đồn Hịa
Phát.

-

Xây dựng hình ảnh Hịa Phát chung tay vì cộng đồng- tâm huyết với
hoạt động từ

2.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm của tập đồn Hịa Phát
Phân tích mơi trường vĩ mơ
Để thấy rõ được vị trí cạnh tranh của Tập đồn trong ngành thép và các
sản phẩm từ thép (điện lạnh, máy xây dựng, nội thất, xây dựng,…) ta phân
tích Tập đồn trong mơi trường vĩ mơ với những thay đổi của nó có thể tác
động, ảnh hưởng trực tiếp đến Tập đồn Hịa Phát từ đó xác định các hành động
đáp ứng lại những thay đổi trong ngành.

Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực
tiếp đến hoạt động của Tập đoàn, ta sử dụng mơ hình PEST là cơng cụ hữu hiệu.
-

Mơi trường chính trị, luật pháp (P)
Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy ln xây dựng

một hệ thống pháp luật tồn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát
sinh măc dù vậy nhưng trong quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh u
cầu luật phải khơng ngừng hồn thiện và bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam
có một nền chính trị ln ln ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong
và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh cùng đó trong
giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo
nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam cũng như tạo áp
lực cho các doanh nghiệp trong nước phải vươn lên.

16


-

Môi trường kinh tế (E)

17


Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2018 đầu năm 2019, 2020 phát triển chậm do
khủng hoảng kinh tế toàn cầu do đại dịch Covid -19 của Việt Nam tăng cao
nhưng hiện nay có một số biến động tỷ lệ lạm phát tăng cao; vàng và đồng ngoại
tệ biến động mạnh.

-

Môi trường xã hội – dân số (S)
Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng.

Chất lượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao,
đòi hỏi của người dân về các sản phẩm cũng nâng cao không ngừng để phù hợp
với chất lượng cuộc sống.
-

Môi trường công nghệ (T)
Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong

ngành thép, các sản phẩm từ thép ngày càng nâng cao và đơn giản hơn. Các
công nghệ chuyển giao ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực tăng năng
suất, giảm giá thành sản phẩm nhất là đối với tập đoàn với quy trình khép kín tạo
sức cạnh tranh .
-

Mơi trường quốc tế
Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế toàn cầu do dịch

Covid -19 làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đồn Hịa
Phát
Xác định vị trí cạnh tranh của ngành
-

* Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành:
Ở đây, các sản phẩm từ thép đem lại gần 50% doanh thu và lợi nhuận cho

Tập đồn vì vậy tác giả tập trung nhấn mạnh đến ngành thép. Thép được coi là
ngành được “Chính phủ bao bọc” và ngành thép tăng trưởng phụ thuộc vào sự
tăng trưởng của ngành xây dựng. Đây là ngành thu hút nhiều nhân lực, giải
quyết tốt an sinh xã hội, nhưng các doanh nghiệp thép trong nước không những

18


phải cạnh tranh với các doanh nghiệp về ngành phi kim loại tại Việt Nam, doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam mà còn cạnh tranh với ngành thép thế
giới nhất là Trung Quốc. Cùng đó là việc ngành thép cũng là ngành mất cân đối
giữa cung và cầu, “vừa thừa lại vừa thiếu”.
Hình 4.4: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh qua phân tích

-

Cơ cấu ngành
Để nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ, thách thức cũng như điểm mạnh

và điểm của tập đồn Hịa Phát, tác giả sử dụng công cụ SWOT là một công cụ
định tính hữu hiệu trong dự báo và đưa ra chiến lược trong tương lai.
Dùng mơ hình phân tích SWOT : Lĩnh vực kinh doanh của Tập đồn
Hịa Phát chia thành 02 nhóm chính:
-

Các ngành hàng truyền thống chủ yếu gồm:

+ Kinh doanh thép xây dựng;
+ Kinh doanh Điện lạnh;
+ Kinh doanh máy xây dựng;

+ Kinh doanh nội thất;
19


Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm:
+ Đầu tư xây dựng đồng bộ hạ tầng;
+ Kinh doanh bất động sản
+ Các sản phẩm khác

20