Luận văn:PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN 2011 - 2025 potx
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (642.34 KB, 31 trang )
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009
Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN TUẤN HẢI
TP.HỒ CHÍ MINH – 2010
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
Đề tài :
“Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến
lược phát triển kinh doanh tại
Công ty Xây dựng và Kinh doanh
nhà Phú Nhuận
2011 – 2025”
Tên học viên : NGUYỄN TUẤN HẢI
Tên khóa học : MBA – khóa 3
Ngày nộp đồ án : ngày 22 tháng 01 năm 2011
MỤC LỤC
Lời cảm ơn và cam đoam : trang 02
Tóm tắt đồ án : trang 03
Chương 1 : Phần giới thiệu trang 04
1.1 Lý do chọn đề tài trang 04
1.2 Mục đích và nhiệm vụ trang 04
Chương 2 : Tổng quan về Lý thuyết trang 06
2.1 Chiến lược và Quản trị Chiến lược trang 06
2.2 Mô hình Delta trang 06
2.3 Mô hình năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter trang 07
2.4 Chuỗi giá trị của Michael Porter trang 07
2.5 Bản đồ chiến lược trang 07
Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu trang 09
3.1 Phương pháp Th
ống kê mô tả trang 09
3.2 Phương pháp đối chiếu so sánh trang 09
3.3 Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu thứ cấp trang 09
Chương 4 : Tổng quan về quá trình hình thành và chiến lược kinh doanh
của Công ty trang 10
4.1. Quá trình hình thành trang 10
4.2 Biện pháp tổ chức thực hiện trang 11
4.3 Đánh giá trang 12
Chương 5 : Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty trang 13
5.1 Phân tích sơ lược về thành quả đạt được và những thuận lợi – khó khăn trang 13
5.2 Môi trường nội bộ trang 16
5.3 Ma trận về
các yếu tố Mạnh – Yếu ; Cơ hội – Nguy cơ trang 17
Chương 6 : Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty
giai đoạn 2011 – 2025 trang 19
6.1 Quan điểm và mục tiêu các giải pháp chiến lược trang 19
6.2 Một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty trang 19
6.3 Kiến nghị đến Nhà Nước và Công ty trang 20
Chương 7 : Kết luận trang 21
Phụ lục trang 22
Tài liệu tham khảo trang 28
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 2
Lời cảm ơn và cam đoan
Qua gần 2 năm theo học lớp MBA do trường Đại học HELP (Malaysia) – Khoa Kinh tế
(trường Đại học Quốc gia Hà Nội) và Viện Nghiên cứu Tài chính – Kinh tế TP.HCM phối hợp tổ
chức, tôi đã được sự giảng dạy tận tình của các thầy cô giáo trong nước và ngoài nước, tiếp thu
được một khối lượng lớn kiến thức để nâng cao trình độ nhận thức của mình.
Riêng về môn Quản trị chiến lượ
c là một môn học giúp cho người học củng cố thêm phần
kiến thức trong công tác hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của một tổ chức hay một
doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có tầm quan trọng to lớn bởi vì trong cuộc sống của mỗi người, mỗi
gia đình trong xã hội; hay nói cách khác là trong một tổ chức – doanh nghiệp, ở đâu cũng cần đến
cách nhìn chiến lược.
Th
ời gian hai tuần được học tập với Giảng viên Foo Kok Thye – Đại học HELP
Malaysia và PGS.TS Đào Duy Huân – Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Kinh tế - Tài chính,
tôi đã lĩnh hội được những kiến thức cần thiết của môn học này. Và qua hơn hai tháng nghiên cứu
thực tế tại doanh nghiệp với sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn Tiến sĩ Trần Đình Hiền đ
ã
giúp tôi thực hiện đồ án này.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thầy thời gian qua đã tận tình dạy và
hướng dẫn tôi trong môn học này.
Tôi cũng xin cảm ơn đến Ban giám đốc Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh
Nhà Phú Nhuận đã cung cấp đầy đủ thông tin, số liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thành đồ án tốt
nghiệp của mình.
Tôi cũng xin cam đoan đồ án này được thực hiện với sự nghiên cứ
u của chính bản thân
mình và không sao chép từ các bài viết của người khác.
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 3
TÓM TẮT ĐỒ ÁN
Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận đến
2025, tôi mạnh dạn chọn đề tài “phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại Công ty
Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận giai đoạn 2011 - 2025” làm đồ án tốt nghiệp của mình.
Mục đích của nghiên cứu này là nhằm đưa ra những chiến lược thích hợp nhất để phát
triển Công ty nhà Phú Nhuận nói riêng và góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành địa ốc nói
chung trong xu h
ướng hội nhập hóa toàn cầu hóa.
Phương pháp nghiên cứu: phân tích tổng hợp; mô hình hóa, thống kê, so sánh.Thu thập tài
liệu từ nguồn thông tin thứ cấp (thông tin được lấy từ Ban giám đốc, các phòng ban …)
Kết quả đạt được trong nghiên cứu:
- Mô hình Delta, bản đồ chiến lựơc và chuỗi giá trị là những lý thuyết có giá trị cao để
phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lựơc tại Công ty nhà Phú Nhuận.
- Trong bối cả
nh nền kinh tế đang phát triển hiện nay, việc đưa ra chiến lược kinh doanh
cho Công ty nhà Phú Nhuận đến năm 2025 là nhằm mục đích nâng cao hơn nữa vị thế cạnh tranh
trên thị trường địa ốc TP.HCM nói riêng và Việt Nam nói chung.
- Sản phẩm mục tiêu của Công ty nhà Phú Nhuận đến năm 2025 là cung cấp các loại hình nhà ở
đủ tiêu chuẩn nhưng giá cả hợp lý cho người dân có thu nhập trung bình; xây dựng các khu chung cư cao
cấp, nhà biệt thự cho người có thu nh
ập khá và cao.
- Công ty nhà Phú Nhuận cần đẩy mạnh hoạt động marketing, ứng dụng kỹ thuật công
nghệ mới, phát triển các dịch vụ mới, sử dụng nguồn vốn hiệu quả.
- Tôi hy vọng rằng với những chiến lược đã đề xuất sẽ góp phần thiết thực cho sự phát
triển kinh doanh của Công ty nhà Phú Nhuận. Tuy nhiên đây chỉ là những gợi mở xuất phát từ
thực t
ế Công ty nhà Phú Nhuận trên cơ sở sử dụng các mô hình chiến lựơc đã học,vì vậy nó cần
được hoàn thiện theo thời gian.
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 4
Chương 1 :
Giới Thiệu
1.1 Lý do chọn đề tài:
Những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có những bước phát triển vượt bậc. Chính sách
mở cửa cùng sự quan hệ quốc tế trên nhiều lĩnh vực kinh tế chính trị, văn hóa, xã hội khoa học
của Nhà nước Việt Nam đã làm cho nền kinh tế chuyển đổi một cách nhanh chóng từ nền kinh tế
tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ ngh
ĩa có sự điều tiết của
Nhà nước.
Nhằm đáp ứng được yêu cầu đó, ngành nhà đất phải tự vươn lên khắc phục những khó
khăn như: các yếu tố đầu vào không ổn định, quỹ đất có giới hạn, các doanh nghiệp thiếu vốn trầm
trọng, trình độ của các cán bộ khoa học kỹ thuật và quản lý còn hạn chế, thiết bị công nghệ c
ũ kỹ
lạc hậu. Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh địa ốc, giữa các Doanh nghiệp nhà
nước và các Công ty trách nhiệm hữu hạn và các Công ty tư nhân ngày càng quyết liệt. Vì vậy tôi
chọn đề tài đồ án tốt nghiệp là:
“PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN
2011 - 2025”
Phạm vi nghiên cứu của đồ án khá rộng và bao quát, thời gian có hạn, khả năng nhận thức
và nghiên cứ
u cũng như sự hiểu biết, kinh nghiệm của tôi còn hạn chế nên không tránh khỏi sự sai
sót. Tôi rất mong được sự hướng dẫn và góp ý cua các Thầy để đồ án được hoàn thiện và đạt kết
quả tốt hơn.
1.2 Mục đích, nhiệm vụ :
1.2.1 Mục đích nghiên cứu :
Là sử dụng các kiến thức đã học về quản trị kinh doanh để phân tích thực tế tình hình Công
ty từ đó rút ra những nhận xét về thành công và hạn chế để làm căn cứ đưa ra những giải pháp
nhằm phát triển sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Một Thành Viên Xây Dựng và Kinh
Doanh Nhà Phú Nhuận trong giai đoạn 2011 – 2025.
1.2.2 Những nhiệm vụ của đồ án :
- Khái quát lại m
ột số lý thuyết có liên quan đến đề tài.
- Phân tích quá trình hình thành và phát triển của Công ty, rút ra những nhận xét về thành
công và hạn chế.
- Phân tích các nhóm yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty.
1.3 Phương pháp nghiên cứu :
Trong quá trình viết đồ án, tôi sử dụng các phương pháp nghiên cứu :
- Đối chiếu - So sánh
- Thống kê – mô tả.
- Thu thập nghiên cứu tài liệu thứ cấp.
1.4 Thuận lợi – khó khăn
:
1.4.1 Thuận lợi:
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 5
- Được sự chỉ dạy và hướng dẫn tận tình của các giáo viên trong và ngoài nước cung cấp
những kiến thức cơ bản cần thiết để quá trình thực hiện đồ án được thuận lợi.
- Sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban giám đốc và các phòng ban công ty trong quá trình thu
thập thông tin dữ liệu và số liệu nhằm hoàn chỉnh đồ án đúng theo yêu cầu.
1.4.2 Khó khăn:
- Thời gian hai tháng để thực hiện đồ án nhằm vào dịp cuố
i năm nên hầu hết học viên đều
bận rộn việc làm ăn, việc gia đình không đủ thời gian trau chuốt câu chữ cho đồ án của mình.
- Với một số lượng từ có hạn trong một đồ án tốt nghiệp nên việc sử dụng câu từ hợp lý
đầy đủ ý nghĩa cũng là một khó khăn không nhỏ đối với người viết.
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 6
Chương 2 :
Tổng quan về lý thuyết
2.1 Chiến lược và Quản trị chiến lược
:
2.1.1 Chiến lược: có nhiều cách khác nhau để định nghĩa chiến lược, mỗi tác giả tùy theo
cách tiếp cận mà có cách trình bày khác nhau nhưng đều giống nhau về bản chất.
- Chiến lược của một Công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp
cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Công ty sử dụng để điều hành Công ty. Chiến lược là kế hoạch
tác chiến của Ban Giám đốc Công ty nhằm: thu hút và làm hài lòng khách hàng, chiế
m giữ vị thế
trên thị trường, điều hành các hoạt động của công ty, cạnh tranh thành công, đạt được các mục tiêu
của tổ chức. (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010, trang 13).
- Hoặc chiến lược là bản đồ dẫn đường phải đi đến phải đạt được trong phát triển sản xuất
kinh doanh và đưa ra các luận cứ khoa học để đi
đến đó.
- Hoặc chiến lược là cách nhìn nhận môi trường toàn cảnh đang tác động vào công ty để
vạch ra hướng đi mới phải đến về sản phẩm, về thị trường, về lợi nhuận.
- Hoặc chiến lược là một kế hoạch tổng thể dài hạn dựa trên việc phân tích dự báo môi
trường, phát hiện các cơ hội nguy cơ mạnh yếu để thu hút và hài long khách hàng, chiếm lĩ
nh thị
trường.
Mỗi tổ chức cần phải xây dựng chiến lược để có thể chủ động định hình trước cách thức
điều hành công việc kinh doanh, gắn kết các hành động và quyết định độc lập riêng rẽ của các nhà
quản lý và nhân viên vào một khuôn khổ thống nhất chặt chẽ trong toàn công ty (Bài giảng môn
Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010)
2.1.2 Quản trị
chiến lược:
- Là tìm cách tốt nhất thực thi một chiến lược đã được vạch ra.
Quản trị chiến lược = Chiến lược + tổ chức thực hiện
Cách tốt nhất để kiểm tra năng lực quản lý là dựa vào việc thực thi một chiến lược đã được
vạch ra rõ ràng, cụ thể; đó là công thức đã dược kiểm nghiệm cho thành công của bất kỳ t
ổ chức,
công ty nào nào (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010)
- Mô hình quản trị chiến lược: bao gồm 4 bước (sơ đồ phụ lục 2.1) trong đó bước quan
trong nhất là thực thi và đánh giá kiểm soát chiến lược là quan trọng nhất vì thông qua 2 bước này
sẽ bổ sung và hoàn chỉnh chiến lược.
2.2 Mô hình Delta
:
Đây là mô hình lựa chọn định vị chiến lược của công ty. Khi mỗi tổ chức xây dựng chiến
lược cho mình có thể lựa chọn chiến lược khác biệt cạnh tranh dựa trên kinh tế học hệ thống với
hệ thống này có 3 chọn lựa định vị chiến lược.
- Sản phẩm tốt
- Giải pháp khách hàng
- Nội bộ hệ thống
(sơ đồ minh họa – phụ
lục 2.2)
• Vai trò của những quá trình thích ứng trong chiến lược hỗ trợ định vị chiến lược. (Bài
giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010)
• So sánh các mô hình chiến lược: lợi thế cạnh tranh (cơ cấu Porter, cơ cấu tầm nhìn dựa
trên nguồn lực, cơ cấu mô hình delta).
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 7
2.3 Mô hình năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình năm tác lực cạnh tranh dùng để phân tích tính hình cạnh tranh của công ty. (sơ đồ
phụ lục 2.3)
Với mô hình này có thể đánh gía được sức mạnh của mỗi nỗ lực cạnh tranh (mạnh, trung
bình, yếu) bao gồm 5 yếu tố:
- Sự cạnh tranh giữa các đối thủ
- Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế
- Mối đe dọa cạnh tranh từ các công ty mới tham gia
-
Uy thế mặc cả của nhà cung ứng và mối quan hệ cung ứng của công ty bán
- Thế mạnh mặc cả của người mua
Mô hình giúp cho việc xác định tổng quan tình hình cạnh tranh ở mức độ nào (mạnh. Trung
bình hay yếu). Ngoài ra mô hình cũng giải thích cách thức mỗi thế lực hành động để tạo ra áp lực
cạnh tranh, yếu tố nào khiến mỗi thế lực yếu đi hay mạnh lên.
2.4 Chuỗi giá trị của Michael Porter
Một tổ chức, một công ty hoạt động và chức năng của công ty thực hiện đều nhằm mang
giá trị tới khách hàng của mình. Chuỗi giá trị của công ty là một tập hợp gồm các phần tử lien kết
chặt chẽ với nhau. Các phần tử này là các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà công
ty thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển, hỗ trợ sản ph
ẩm dịch vụ tạo ra
giá trị cho khách hàng. (sơ đồ phụ lục 2.4).
2.5 Bản đồ chiến lược
:
- Bản đồ chiến lược được Kaplan và Norton đưa ra trong cuốn sác xuất bản năm 2002 đó là
“The Strategy – Focused Organization” thẻ ghi điểm cân đối hay phương pháp đo hiệu suất
công việc được giới thiệu trong chương trình hội thảo kinh doanh của Harvat năm 1992 thành 1
khái niệm về phương thức quản lý chiến lược. Những biến đổi ấy được tổng hợp thành bản đồ
chiến lược.
- Bả
n đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu
chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến đó là mục
tiêu về tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng.
* Mô tả bản đồ chiến lược (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm
2010, trang 108)
Bản đồ chiến lượ
c có 4 tầng, tài chính, khách hàng, phạm vi quy trình, và học hỏi phát triển.
Bốn yếu tố này liên quan mật thiết với nhau, có mối quan hệ nhân quả với nhau.
* Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
+ Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
+ Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau
+ Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp
+ Chiến lược bao gồm các đề tài bổ
sung nhau
+ Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
* Tác dụng của bản đồ chiến lược (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP
– năm 2010, trang 108)
Bản đồ chiến lược bằng cách kết nối các yết tố như hình thành giá trị cổ đông, quản lý
quan hệ khách hàng, điều hành quản lý chất lượng, năng lực hạ
t nhân, khoa học công nghệ, cơ cấu
tổ chức sẽ giúp cho việc hình dung chiến lược cụ thể hơn, việc giao tiếp giữa các nhà nhà quản lý
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 8
điều hành, nhân viên tốt hơn việc thực thi chiến lược sẽ dễ dàng hơn. Giúp hiểu rõ hơn quá trình
thực thi và triển khai chiến lược trong tổ chức.
Kết luận : cả bốn mô hình chiến lược trên là một bước phát triển về mặt lý thuyết trong
Quản trị chiến lược bởi vì bốn lý thuyết trên không mâu thuẫn nhau, làm khung lý thuyết để thực
hiện đồ án và giúp cho người xây dựng chiến lược có khung lý thuy
ết hoàn chỉnh.
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 9
Chương 3 :
Phương pháp nghiên cứu
Quá trình thực hiện đồ án, người viết sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu
như: Phương pháp thống kê mô tả và phương đối chiếu so sánh.
3.1 Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả thực chất là công việc tập hợp các số liệu thu thập được và xử
lý các xử các số liệu đó để phục vụ mục đích nghiên cứu. Đây là phương pháp khá đơn giản và rất
phổ biến. Chúng ta có thể thực hiện theo các bước sau :
Thu thập thông tin (số liệu sơ cấp): Số liệu có được từ quá trình điều tra, báo chí, cục
thống kê, doanh nghiệ
p cung cấp.
Sau khi chúng ta đã thu thập đủ số liệu thì chúng ta cần phải tiến hành xử lý số liệu sang số
liệu thứ cấp để phù hợp với đề tài nghiên cứu.
- Ưu điểm của phương pháp này là ñơn giản, dễ thực hiện, ít tốn kém.
- Hạn chế của phương pháp này: Nếu quá trình thu thập và xử lý số liệu không tốt dễ dẫn
đến sự ngộ nhậ
n, chủ quan trong đánh giá tình hình và mục tiêu chiến lược dễ bị lạc hướng, không
phù hợp với môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp. Các số liệu thường xảy ra trong quá
khứ, trong khi việc xây dựng và thực thi chiến lược lại xảy ra trong tương lai. Do đó nếu chúng ta
quá phụ thuộc vào các số liệu này thì rất dễ dẫn nhận định sai lầm về tình hình thị trường và việc
thực thi chiến lược dễ gặp phải th
ất bại.
3.2 Phương pháp đối chiếu so sánh
Phương pháp đối chiếu so sánh thực chất là việc đưa ra các tiêu chí về cạnh tranh, về
thương hiệu và sử dụng các tiêu chí này để đối chiếu vào doanh nghiệp.
3.3 Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu thứ cấp:
- Các tài liệu về hoạt động kinh doanh của Công ty được người viết thu thập từ Ban giám
đốc, các Phòng ban có liên quan (Phòng kế toán, Phòng kinh doanh, Phòng Quản lý dự án…)
Chúng ta có thể lựa chọn việc sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời (các) câu hỏi nghiên cứu.
Tài liệu thứ cấp là những tài liệu đã được thu thập cho các mục đích khác. Do vậy, nghiên cứu sử
dụng tài liệu thứ cấp tức là phân tích lại các tài liệu mà ng
ười khác đã thu thập.
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 10
Chương 4 :
Tổng quát về chiến lược kinh doanh của công ty
4.1 Quá trình hình thành
Từ sau giải phóng, do nhu cầu xây dựng và sửa chữa cơ sở vật chất xã hội, mỗi quận huyện
đều thành lập một đội sửa chữa nhà trực thuộc Ủy ban Nhân dân Quận.
Trong năm 1983, do nhu cầu phát triển, Ủy ban Nhân dân Thành phố ban hành Quyết định
số 123/QĐ – UB ngày 02/08/1983 chuyển Đội sửa chữa nhà quận Phú Nhuận thành Xí nghiệp
Xây dựng và Sửa chữa nhà quận Phú Nhuận bàn giao ngày 20/10/1983 với vốn tự có 160.000
đồng tiền mặt và 490.000 đồng vật tư tồn kho không sử dụng được. Đến năm 2005 theo Quyết
định số 7389/ QĐ – UB ngày 27/10/1995 của UBND TP cho phép đổi tên Công ty Xây dựng và
Kinh doanh Nhà Phú Nhuận thành Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Kinh doanh nhà
Phú Nhuận. Vốn kinh doanh 222 tỉ đồng.
Công ty đã được nhà nước công nhận và tặng nhiều bằng khen, cờ thi đua của Chính phủ
nhiều năm liền, đặc biệt được khen thưởng: Huân Chương Lao Động hạng 3 (năm 1993), Huân
Ch
ương Lao Động hạng 2 (năm 1998), Huân chương lao động hạng 1 (năm 2002) cho tập thể CB-
CNV.
4.1.1 Ngành nghề kinh doanh chính
- Kinh doanh nhà, cho thuê nhà và văn phòng làm việc.
- Kinh doanh dịch vụ cho người nước ngoài thuê nhà.
- Kinh doanh kết cấu hạ tầng các khu công nghiệp.
- Xây dựng, sửa chữa các công trình công nghiệp, dân dụng nhà ở và giao thông theo phân cấp.
- Thiết kế xây dựng (theo Giấy phép).
- Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Kinh doanh vật liệu dùng trong xây dựng và trang trí nội thất.
4.1.2 Chức năng, nhi
ệm vụ sản xuất kinh doanh:
a. Về xây dựng
:
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, nhà ở nhân dân,
- Xây dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật các khu dân cư, khu công nghiệp.
- Thi công san lấp mặt bằng, xây dựng cầu đường.
b. Về kinh doanh nhà đất :
- Kinh doanh mua bán nhà, đất,
- Kinh doanh cho thuê nhà, văn phòng, kho bãi,….
- Kinh doanh dịch vụ cho thuê hộ nhà, văn phòng, kho bãi,
- Kinh doanh kết cấu hạ tầng các khu công nghiệp,
- Kinh doanh dịch vụ tư vấn thiết kế, tư vấn đầu tư, tư vấn pháp lý về nhà đất,
- Kinh doanh mua bán vật liệu xây dựng.
c. Về liên doanh góp vốn :
Liên doanh góp vốn với các đối tác trong và ngoài nước để kinh doanh nhà, đất.
4.1.3 Nguồn vốn kinh doanh : 222 tỷ đồng Việt nam
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 11
4.1.4 Lao động : 700 người
Trong đó :
y Cán bộ có trình độ Đại học và trên Đại học : 40 người
y Cán bộ có tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao : 35 người
4.1.5 Sơ đồ tổ chức Công ty
Tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh Nhà Phú Nhuận gồm:
Hội đồng Quản trị, Ban Tổng giám đốc, 09 Phòng ban nghiệp vụ chuyên môn. (Sơ đồ phụ lục 4.1.5)
MỘT SỐ CHỈ TIÊU CHỦ Y
ẾU ĐẠT ĐƯỢC GIAI ĐOẠN 2006 – 2009
Đơn vị tính : tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
- Doanh thu 134.646.257.650
(đạt 100% KH)
150.417.646.906
(đạt 115% KH)
221.665.245.263
(đạt 113 % KH)
279.514.861.607
(đạt 115% % KH)
317.828.963.000
(đạt 106% KH)
- Lợi nhuận
trước thuế
19.140.510.494
(đạt 100% KH)
27.267.355.412
(đạt 245% KH)
34.441.066.407
(đạt 136 % KH)
54.086.736.035
(đạt 135 % KH)
51.361.151.000
(đạt 103 % KH)
- Nghiã vụ
ngân sách
12.554.797.188
(đạt 100 %KH)
26.252.004.351
(đạt 260% KH)
24.142.060.745
(đạt 141 % KH)
34.661.597.457
(đạt 145 % KH)
30.994.017.000
(đạt 130 % KH)
- Bảo toàn vốn 62.761.859.983 69.022.629.457 94.131.198.871 98.087.908.717 104.431.898.674
+
Vốn cố định 1.415.445.720 1.770.191.086 3.095.531.055 3.557.343.922 16.668.042.688
+
Vốn lưu động 61.346.414.263 67.252.438.371 91.035.667.816 94.530.564.795 87.763.856.006
+
Thu nhập
bình quân
1.415.060 1.611.516 1.681.406 1.846.061 1.888.000
+
Số lao động 528 550 688 700 750
* Thườngxuyên 168 160 141 141 198
* Thời vụ 360 390 547 559 552
Để đạt được những kết quả như trên, Công ty đã thực hiện theo những chiến lược như sau :
4.2 Chiến lược kinh doanh tại công ty
:
- Bám sát sự chỉ đạo của Văn phòng Thành ủy trong từng thời kỳ, song song với việc vận
dụng những kinh nghiệm qua nhiều năm công tác trong lĩnh vực kinh doanh ngành nhà đất, trong
thi công công trình; luôn lấy uy tín và chất lượng sản phẩm làm tôn chỉ hoạt động của Công ty.
- Xây dựng đúng đắn chiến lược kinh doanh của Công ty. Mục tiêu dài hạn, ngắn hạn được
cụ thể hoá bằng các biện pháp cụ thể, rõ ràng trong từng nă
m. Từ đó xây dựng kế hoạch tài chính,
chiến lược nhân sự phù hợp để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cho Công ty.
- Phân khúc lại thị trường kinh doanh nhà đất. Tập trung vào những công trình, những dự án có
tính chiến lược, căn cơ để đỡ dàn trãi, mất sức trong hoạt động kinh doanh (các công trình nhỏ chủ yếu
mang tính chất phục vụ và tham gia thực hiện chính sách xã hội).
- Liên kết với Ngân hàng để ổn định nguồ
n tài chính trong hoạt động kinh doanh, nhất là
đảm bảo uy tín trong thanh toán với khách hàng và kịp thời có nguồn tài chính để giải quyết nhanh
công việc khi gặp thời cơ.
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 12
Với những thành tích đã đạt được trong những năm qua, với tinh thần quyết tâm sẵn có và
truyền thống của Công ty nên trong Hội nghị điển hình tiên tiến toàn quốc, Công ty đã có nhiều
gương điển hình được nhận huân chương lao động và bằng khen Thủ tướng – những điển hình
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, góp phần làm giàu cho xã hội, thực hiện thành công sự nghiệp
công nghiệp hoá – hiện đại hoá
đất nước.
4.3 Đánh giá
* Thuận lợi :
Công ty TNHH MTVXây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận là một trong những đơn vị
hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh Bất động sản của Thành phố Hồ Chí Minh và của Việt Nam,
có đội ngũ lãnh đạo có năng lực và nhiều kinh nghiệm, bên cạnh đó là đội ngũ cán bộ khoa học kỹ
thuật trẻ có trình độ, nhiệt tình sáng tạo cùng đội ngũ công nhân lành nghề.
Công ty là một doanh nghiệp chuyên ngành kinh doanh bất động sản, tích lũy
được nhiều
kinh nghiệm, xây dựng được nhiều khu dân cư, khu nhà ở đẹp, chất lượng, làm ăn có hiệu quả, tạo
uy tín với khách hàng, luôn giữ vững chỗ đứng trong ngành xây dựng được các nhà đầu tư quan
tâm, sản lượng ngày một nâng cao.
Mặt khác với khả năng về lao động, vốn và kỹ thuật hiện có Công ty có thể tham gia bất cứ
một công trình lớn mang tầm cỡ quốc gia, góp phần thay đổi bộ m
ặt xã hội.
Ngoài ra, còn được sự quan tâm tích cực của các cấp lãnh đạo, chỉ đạo, dẫn dắt, sự giúp đỡ
của các cơ quan ban ngành đoàn thể, luôn tạo điều kiện cho Công ty hoàn thành nhiệm vụ giao.
* Các khó khăn hạn chế
Bên cạnh những thuận lợi trên, Công ty còn gặp nhiều khó khăn làm ảnh hưởng đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của Công ty, nhất là từ đầu năm 2004 đến nay. Tình hình kinh tế phát tri
ển
chậm, có nơi, có lúc còn dậm chân tại chỗ hoặc thụt lùi. Nằm trong bối cảnh chung, hoạt động kinh
doanh nhà đất vẫn tiếp tục khó khăn, cung lớn hơn cầu, sức mua giảm, cạnh tranh gay gắt.
Các văn bản liên quan đến thị trường Bất động sản còn nhiều bất cập, chồng chéo, nhất là
các hướng dẫn liên quan đến cấp chủ quyền nhà ở và đất ở cho người dân, chính sách thuế
mới
chưa phù hợp ảnh hưởng giá bán, hơn nữa là thuế trong lĩnh vực cho người nước ngoài thuê nhà
bất hợp lý dẫn đến khó cạnh tranh với doanh nghiệp tư nhân cá thể.
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 13
Chương 5:
Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty
5.1 Phân tích sơ lược về thành quả đạt được và những thuận lợi khó khăn trong thời
gian qua:
5.1.1 Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô:
* Yếu tố kinh tế
:
Nhân tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng của các chiến lược khác
nhau. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế đối với các hoạt động sản xuất, kinh doanh phải được xem
xét cụ thể từng yếu tố.
* Thu nhập
:
Cùng với tốc độ phát triển kinh tế ở mức độ cao, bình quân từ 14% > 15%, thu nhập bình
quân đầu người tại Thành phố Hồ Chí Minh cũng có một sự gia tăng đáng kể.
Một bộ phận dân cư có thu nhập cao hơn bình thường làm phát sinh các nhu cầu về nhà ở
cao cấp, tiện nghi hơn với tiêu chuẩn sống cao hơn. Bên cạnh đó là nhu cầu về biệt thự, nhà nghỉ
ngoại thành, những n
ơi ở gần sông…
* Yếu tố lãi suất
:
Giống như mọi Công ty khác trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản. Công ty TNHH
MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận chỉ có một số vốn nhỏ bé vốn lưu động của Công
ty năm 1995 là 26,8 tỷ VNĐ và đến nay số vốn là 222 tỉ VNĐ.
Trong tương lai, lãi suất cho vay sẽ tiếp tục giảm xuống, điều này có lợi cho Công ty trong
việc vay vốn để phát triển sản xuất kinh doanh. Mặt khác giúp giảm giá thành, phục vụ t
ốt hơn
cho khách hàng.
* Yếu tố thuế
:
Trước đây khi chưa có Luật thuế Chuyển quyền sử dụng đất, các doanh ngiệp nhà nước
kinh doanh nhà đất phải chịu một mức thuế rất cao, cụ thể :
- Thuế doanh thu : 04%
- Thuế lợi tức : 45%
- Thuế trước bạ : 02%
Trong khi đó tư nhân hoạt động kinh doanh cùng ngành không phải đăng ký kinh doanh,
không phải chịu bất kỳ khoản thuế nào ngoại trừ thuế trước bạ 2%. Song họ bằ
ng cách khai gian
giảm giá trị tài sản nhằm giảm số thuế phải nộp đến mức tối thiểu.
Hiện nay, với các luật mới ra đời, đã tạm làm cân bằng mức thuế mà tất cả các Công ty có
chức năng kinh doanh phải chịu gồm :
- Thuế Doanh thu : 05 - 10%
- Thuế lợi tức : 25- 32%
- Thuế trước bạ : 01%
Trong khi đó tư nhân phải chịu 20% thuế chuyển quyền sử dụng đấ
t cho việc mua bán lần đầu,
4% thuế chuyển quyền sử dụng đất cho việc mua bán lần hai và 1% thuế trước bạ.
Tuy vậy sự cân bằng này mới chỉ dừng lại ở khiá cạnh là tổng số tiền thuế phải nộp xấp xỉ
bằng nhau chứ không phải là cân bằng ở các mức thuế suất. Nếu chỉ cần có một biến động nhỏ nào
về giá bồi hoàn quy
ền sử dụng đất, thuế lợi tức, thuế doanh thu cũng sẽ gây nên một sự xáo trộn
không nhỏ trong lĩnh vực này.
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 14
* Tỷ lệ lạm phát :
Với một tỷ lệ lạm phát cao sẽ làm cho người dân ít gởi tiền tiết kiệm, ít đầu tư vào kinh
doanh buôn bán hoặc mở các doanh nghiệp mới… mà thay vào đó họ sẽ mua các tài sản có giá trị,
không mất giá theo thời gian. Tỷ lệ lạm phát cao ngược lại ảnh hưởng đến giá trị các sản phẩm của
các doanh nghiệp kinh doanh điạ ốc vì trị giá tài sản mà họ kinh doanh được tính bằng vàng hay
ngoại tệ mạ
nh (dollar Mỹ). Vì vậy, khi tỷ lệ lạm phát tăng cao, một trong các tài sản mà người dân
sẽ lựa chọn để mua đó là nhà, đất để tích trữ được, cho nên nhân tố này không có tính cách quyết
định cao lắm đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực điạ ốc.
5.1.2 Phân tích môi trường xã hội :
* Lối sống :
Cùng với tốc độ phát triển kinh tế, lối sống của người dân Thành phố Hồ Chí Minh cũng
có những biến đổi to lớn. Một gia đình lớn bao gồm nhiều thế hệ trong đó các thế hệ sau mặc dù
đã có gia đình vẫn sống chung với anh em, gia đình đã dần dần được biến đổi và thay thế bằng gia
đình hạt nhân, ở đó chỉ có cha mẹ, con cái những người ch
ưa lập gia đình, nếu đã lập gia đình đều
có xu hướng tách ra sống riêng. Họ sẵn sàng chấp nhận ra ngoại thành mua các căn hộ chung cư,
miễn là phải đảm bảo an toàn, nội thất bình thường, tiện nghi tương đối đầy đủ và phải thuận tiện
về mặt giao thông, điều mà trước đây các thế hệ chưa áp dụng được. Với lối sống, quan niệm sống
như vậy sẽ làm cho nhu cầu về các căn hộ rẻ tiền, tương đối đủ tiện nghi tối thiểu, có thể xa trung
tâm gia tăng nhanh chóng.
* Tốc độ phát triển dân cư :
Thành phố Hồ Chí Minh với tốc độ phát triển kinh tế cao, mức sống cao hơn các khu vực
lân cận, cùng với sự gia tăng chất lượng, số lượng và hiệu quả của hệ thống đào tạo của một đời
sống văn hóa phong phú sẽ không ngừng hấp dẫn, lôi kéo người dân ở các khu vật khác di dân tới
thành phố với tốc độ cao : 1,5% / năm (chỉ tính sự di dân hợp pháp, có đăng ký h
ộ khẩu) để sinh
sống, để tìm kiếm công ăn việc làm để học hành….Nhu cầu về nhà ở theo đó cũng gia tăng nhanh
chóng .
* Yếu tố luật pháp :
Chính phủ là người điều khiển, người loại bỏ các quy định, người trợ cấp, là khách hàng
quan trọng và là người chủ của Công ty. Đặc biệt trong lĩnh vực nhà đất khi mà đất đai thuộc sở
hữu toàn dân thì chính sách của nhà nước gần như có vai trò quyết định đối với ngành.
* Chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài :
Cùng với sự gia tăng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam đó là các nhu cầu về Văn phòng
làm việc, nhà ở…Đây là một vận hội không nhỏ đối với Công ty trong lĩnh vực cho thuê nhà.
* Sự thay đổi của luật pháp :
Sự thay đổi của luật pháp đóng một vai trò to lớn trong ngành kinh doanh địa ốc. Việc cho
phép các hộ gia đình có thể có nhiều nhà, công nhận quyền sử dụng đất với 05 quyền cơ bản, các
cá nhân được mua nhà ở ngoài địa phương mà mình cư trú là những cơ hội to lớn, tạo điều kiện
cho việc mua bán nhà trở thành một trong những lĩnh vực to lớn, năng động, đóng góp không nhỏ
cho ngân sách .
N
ắm được thời cơ này, Công ty đã thực hiện việc mua lại đất của các đơn vị có quỹ đất
nhưng không có chức năng kinh doanh địa ốc như :
- Công ty Chất đốt Thành phố.
- Công ty Rau quả Thành phố.
- Ngân hàng Ngoại thương.
- Của tư nhân …
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 15
Bên cạnh đó, những quy định của Thành phố như quy định với các Khu Công nghiệp, các
khu dân cư, các quy định về quy hoạch chỉnh trang đô thị, việc cấp giấy phép xây dựng, các quy
định về môi trường cải tạo lưới điện, nước, mạng lưới giao thông cũng làm cho việc mua, thuê bất
động sản từ đóng băng trở nên sôi động và ngược lại.
* Ảnh hưởng của công nghệ :
Bước vào thập kỷ 90 của thế kỷ 20, những thay đổi và phát minh trong lãnh vực kỹ thuật
mang lại những thay đổi to lớn trong mọi lĩnh vực, trong đời sống của con người, mang lại những
vận hội và những khó khăn bất trắc cho mọi doanh nghiệp. Tuy vậy, không phải tất cả các lĩnh vực
trong nền kinh tế đều bị ảnh hưởng như nhau bởi sự phát triển c
ủa công nghệ.
5.1.3 Phân tích môi trường ngành
* Ảnh hưởng cạnh tranh :
Với một địa bàn hoạt động tương đối rộng – ngoài quận Phú Nhuận, Công ty còn hoạt động
kinh doanh nhà, đất ở các quận huyện trong thành phố Hồ Chí Minh … nên số đối thủ cạnh tranh
của các doanh nghiệp này tương đối đa dạng. Vì hoạt động chủ yếu diễn ra tại thành phố Hồ Chí
Minh nên chúng ta chỉ phân tích đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thành phố. Đó là: Công ty kinh
doanh nhà trực thuộc Tổng Công ty Địa ố
c Thành phố và Tổng công ty Xây dựng Sài gòn, các
doanh nghiệp Trung ương trên địa bàn thành phố, các Công ty Trách nhiệm Hữu hạn, tư nhân …
được phép kinh doanh địa ốc, và đặc biệt không thể không nhắc đến các hộ dân tham gia kinh doanh
địa ốc một cách cố ý – như tham gia mua bán, đầu cơ, đầu tư vào lĩnh vực nhà đất – như vô tình như
không muốn ở nơi này nữa, bán nhà di chuyển đến nơi khác …làm cho sự cạnh tranh trên thị trường
nhà đất cực kỳ đ
a dạng và sôi động .
Tuy vậy theo sự đánh giá chung và theo sự phân chia sản phẩm nhà, đất thì ta có thể chia
các đối thủ cạnh tranh làm hai nhóm chính :
- Các đơn vị Nhà nước và một số Công ty trách nhiệm hữu hạn, cổ phần có vốn lớn . Các
công ty này chủ yếu kinh doanh các loại nhà cao cấp như Villa, đầu tư xây dựng các khu dân cư
mới, các dãy nhà phố liên kế cũng như các chung cư hàng trăm căn hộ. Họ cũng tham gia vào việc
chuyển quy
ền sử dụng đất các đất lớn từ vài ha đến vài trăm ha có thể kể đến các Tổng Công ty
Xây dựng Sài gòn, Tổng Công ty địa ốc, Tổng Công ty xây dựng số 1 Bộ Xây dựng, Tổng Công ty
xây dựng Hà nội …Đây là đối thủ cạnh tranh chính của Công ty.
- Với các Công ty Kinh doanh nhà cấp Quận, Huyện chỉ hoạt động trong địa bàn của mình
nên cũng làm giảm áp lực cạnh tranh. Mặt khác việc đầu tư vào các dự án lớ
n như vậy phụ thuộc
rất nhiều vào các loại giấy phép của Thủ tướng chính phủ, của Ủy ban nhân dân Thành phố, Sở
Quy Hoạch Kiến Trúc Thành phố, Sở Xây dựng, Sở Tài Nguyên Môi trường…Nên cũng hạn chế
sự cạnh tranh và hạn chế các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường này.
Như vậy yếu tố cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh nhà đất tương đối cao và có tác dụng
mang tính quyết định đố
i với hoạt động của Công ty trong thời gian vừa qua và trong thời gian sắp
đến.
* Khách hàng :
Khách hàng của Công ty bao gồm tất cả mọi tầng lớp dân cư, mọi thành phần kinh tế ở
khắp các miền đất nước có nhu cầu mua nhà tại Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty tham gia xây
dựng các khu dân cư mới tại quận 2, quận Thủ Đức, quận 9, quận Gò Vấp, quận 12, Nhà bè, Quận
Tân Phú …
Công ty có thể phân loại khách hàng thành đối tượng : Nhà nước và nhân dân
- Nhà nước
: Công ty nhận xây dựng các chung cư để phục vụ các chương trình xóa nhà ổ
chuột, nhà ở trên kênh rạch, chương trình nhà ở cho người có thu nhập thấp, chương trình xây
dựng nhà tái định cư. Để thực hiện các chương trình này Nhà nước đã cấp vốn cho Công ty, tạo
điều kiện cho Công ty trong các thủ tục xây dựng, thủ tục cấp đất, hỗ trợ về hạ tầng cũng như
không thu thuế các căn hộ
này. Tuy vậy Công ty không thu được lợi nhuận trên các sản phẩm này
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 16
hoặc chỉ được bán một phần nhỏ với giá cao để thu lợi nhuận như bán tầng trệt các khu chung cư
nhưng các doanh nghiệp này được một khoản chi phí quản lý từ 4% đến 6% trên một doanh số rất
lớn. Vì vậy Nhà nước là một khách hàng rất quan trọng đối với Công ty.
- Người dân mua nhà
: là đối tượng chính của Công ty. Căn cứ vào thu nhập ta có thể phân
loại khách hàng làm 3 nhóm đối tượng :
+ Nhà ở cho người có thu nhập thấp.
+ Nhà ở cho người có thu nhập trung bình.
+ Nhà ở cho người có thu nhập cao.
Xét trên khía cạnh này sản phẩm của Công ty chủ yếu bán cho những người có thu nhập
thấp, trung bình và cao. Mặc dù vậy, sản phẩm nhà có một đặc trưng là giá trị rất lớn cho nên
những người mua có thể vay mượn vốn, nhờ cha mẹ
, bà con giúp đỡ nhà nên khách hàng không
giới hạn ở một mức thu nhập nào cả.
* Đối thủ tiềm ẩn :
Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà đất mà đặc biệt là phát triển các khu dân cư mới
đòi hỏi một số vốn rất lớn, bên cạnh đó phải được hỗ trợ của nhà nước để được cấp đất. Vì vậy các
đối thủ cạnh tranh tư nhân ít có khả năng gia nhập thị trường. Các đối thủ có vốn đầu tư nước
ngoài bị những chế tài của lu
ật pháp cũng khó lòng gia nhập thị trường. Vì vậy các đối thủ tiềm
năng ít có khả năng gia nhập thị trường này.
5.2 Môi trường nội bộ
:
5.2.1 Mối quan hệ giữa các tổ đội và phòng ban trong Công ty :
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, bước đầu thu được những thành quả đáng kể. Song
so với yêu cầu thì còn có nhiều vấn đề cần phải khắc phục. Một vấn đề hầu như tất cả các ngành
đều mắc phải đó là tình trạng manh mún, nếp nghĩ cục bộ, chưa có thói quen và thiếu ý chí liên
doanh, liên kết.
Tuy nhiên trong thời gian gần đây, với nhận thứ
c rằng cần phải đoàn kết để tạo ra một sức
mạnh tổng hợp to lớn nhằm phát triển hơn nữa để đáp ứng cho nhu cầu, nhiệm vụ trong tình hình
mới.
5.2.2 Công tác hoạch định :
Công tác hoạch định đầu tiên được thực hiện bởi Ban Tổng Giám đốc Công ty, Phòng Kế
hoạch và hợp tác đầu tư đưa ra các mục tiêu mang tính hướng dẫn, sau đó Ban Tổng Giám đố
c
đánh giá lại các chỉ tiêu hướng dẫn đó để cân đối laị nguồn lực, sửa đổi lại một số chỉ tiêu sao cho
phù hợp với mục tiêu chung sao cho phù hợp và mang tính pháp lệnh. Trong quá trình thực hiện
nếu có sự thay đổi lớn thì sẽ điều chỉnh lại kế hoạch.
5.2.3 Tổ chức bộ máy và nhân sự :
Hiện nay đội ngũ quản lý của Công ty được đánh giá là có năng lự
c, trình độ và đạo đức.
Với việc tuyển chọn nhân viên dựa vào năng lực, công tác đào tạo lớp cán bộ kế cận và chính sách
khuyến khích cán bộ công nhân viên tự đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn, khả năng quản
lý… được thực hiện tốt.
Bên cạnh đó việc thiết lập các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá từng cá nhân, đội, tổ được
thông qua và đưa vào thực hiện đã góp phầ
n không nhỏ vào hoạt động kiểm soát của Ban Tổng
Giám đốc và hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001 - 2000 nay là đối với từng thành viên
trong đơn vị.
5.2.4 Sản xuất tác nghiệp :
Bảng 02
: DOANH THU QUA CÁC NĂM
Đơn vị tính : Tỷ đồng
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 17
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Doanh thu 134.646.257.650 150.417.646.906 221.665.245.263 279.514.861.607 317.828.963.000
Ta nhận thấy chỉ tiêu xây lắp nhận thầu chiếm tỷ trọng chưa cao trong toàn bộ doanh thu.
Phần lớn doanh thu chiếm tỷ trọng trong hoạt động đầu tư quy hoạch, phân lô bán nền và doanh
thu từ hoạt động cho thuê nhà .
5.3 Ma trận về các yếu tố Mạnh – Yếu; Cơ hội – Nguy Cơ
:
5.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :
Từ việc phân tích các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, ta sẽ thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sau đây:
Bảng 5.3.1
: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan
trọng
- Ảnh hưởng của lãi suất 0,25 2 0,6
- Thu nhập của dân cư 0,10 2 0,2
- Sự gia tăng dân số 0,10 2 0,2
- Lối sống 0,10 2 0,3
- Chính sách xã hội của Chính phủ 0,20 3 0,4
- Luật pháp 0,20 2 0,6
- Cạnh tranh khốc liệt hơn 0,05 3 0,1
Tổng cộng 1 2 2 .4
Tổng số điểm quan trọng là 2,4 thấp hơn so với mức trung bình của ngành là 2,5 song cao
hơn mức trung bình là 2,0 điều đó cho thấy sự phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bên
ngoài ở mức trung bình song so với ngành là thấp hơn. Tuy vậy so với các yếu tố quan trọng nhất
là các chính sách xã hội của chính phu chưa vận dụng được hết cơ hội mà chỉ mới phản ứng lạ
i ở
mức trung bình. Yếu tố quan trọng khác là lãi suất thì cũng mới chỉ phản ứng lại ở mức trung
bình.
5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong :
Từ việc phân tích các yếu tố bên trong quan trọng có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp ta có đưa ra được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong như sau :
Bảng 5.3.2
: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
- Chất lượng sản phẩm 0,20 3 0,60
- Tinh thần nhân viên 0,10 2 0,20
- Trình độ, kỹ năng nhân viên 0,15 3 0,45
- Công tác Marketing 0,20 1 0,20
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 18
- Nghiên cứu và phát triển 0,10 1 0,10
- Tài chính kế toán 0,25 2 0,50
Tổng cộng 1 10 2,05
Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,05 nằm ở mức trung bình, song thấp hơn mức
trung bình của toàn ngành là 2,5.
Các hoạt động về nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như trình độ, kỹ năng nhân viên
được đánh giá là tốt, công tác tài chính chỉ được đánh giá ở mức trung bình. Yếu tố Marketing là
rất quan trọng song được đánh giá ở mức yếu cũng như công tác nghiên cưú phát triển chưa được
chú tr
ọng .
5.3.3 Lập bảng ma trận SWOT :
Từ các thông tin cơ bản đã được đánh giá ở bước trước, chúng ta sẽ sử dụng ma trận
SWOT tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp
các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Mục đích của việc phân tích SWOT là từ việc phân tích những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội,
nguy cơ của doanh nghiệp để đưa ra chiến lược thích ứng có thể lựa chọn cho doanh nghiệp.
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Chính phủ tạo cơ hội.
2. Ưu đãi của Nhà nước.
3. Thu nhập của dân cư gia
tăng .
4. Thành phố đang phát triển
các đô thị mới
NGUY CƠ ( T)
1. Lãi suất cao.
2. Sự thay đổi của lối s
ống .
3. Cạnh tranh.
4. Quỹ đất xây dựng nhà ở
ít dần.
MẶT MẠNH (S)
1. Chất lượng sản phẩm
cao.
2. Tay nghề nhân viên tốt
3. Sinh lợi cao.
4. Tăng trưởng nhanh.
5. Nhân lực dồi dào
CÁC CHIẾN LƯỢC (SO )
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
CÁC CHIẾN LƯỢC (WT)
1. Phát triển các sản phẩm.
MẶT YẾU (W)
1. Marketing yếu.
2. Phối hợp chưa tốt
3. Quản lý xây lắp yếu.
4. Nghiên cứu và phát
triển chưa tốt
CÁC CHIẾN LƯỢC (WO)
1. Kết hợp theo chiều ngang
CÁC CHIẾN LƯỢC (WT)
1. Chiến lược chỉnh đốn
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 19
Chương 6:
Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh
của Công ty giai đoạn 2011 - 2025
Nhằm thực hiện hoàn thành các mục tiêu của Công ty từ nay đến năm 2025 kết hợp với
việc phân tích tình hình cụ thể của Công ty, ta có thể đưa ra một số số giải pháp thích hợp phát
triển sản xuất kinh doanh của Công ty như sau :
6.1. Quan điểm và mục tiêu các giải pháp chiến lược
:
6.1.1 Quan điểm về các giải pháp chiến lược :
Xuất phát từ tình hình hiện trạng, tiềm năng của Công ty và xu hướng phát triển về nhà ở trên
thế giới, việc đưa ra các giải pháp chiến lược phải dựa vào các quan điểm sau đây :
Một : Việc kinh doanh nhà ở phải nằm trong qui hoạch của Thành phố và Nhà nước Việt
Nam.
Hai : Đảm bảo hiệu quả về kinh tế - xã hội và kiến trúc
đô thị dài hạn cao đối với thành
phố và cả nước, với Công ty và Nhà nước.
Ba : Khai thác mọi nguồn vốn để đổi mới công nghệ nâng cao sức cạnh tranh, để phát triển
tạo những bước đi vững chắc hợp lý, đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà có trọng điểm để mở
rộng thị trường nhà ở.
Bốn : Tìm cách hạ giá thành, nâng cao chất lượng, tiến tới mở rộng vi
ệc thực hiện bán trả
góp cho người có thu nhập thấp.
6.1.2 Mục tiêu của các giải pháp chiến lược :
Xuất phát từ quan điểm đó, mục tiêu của các giải pháp chiến lược như sau :
- Tăng trưởng tập trung một số sản phẩm mà Công ty đang có thế mạnh trên thị trường.
- Tổ chức triển khai một số công việc : Xây dựng công tác qui hoạch cán bộ.
- Tiế
p tục thực hiện dự án liên doanh với các đối tác nước ngoài để huy động vốn và công
nghệ xây dựng nhà các loại.
- Tập trung cho đầu tư và phát triển việc xây nhà ở cho người có thu nhập thấp, những hộ
gia đình thuộc diện giải toả.
- Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 nhằm tăng
thêm uy tín về sản phẩm xây dựng.
6.2 Một s
ố giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty
6.2.1 Ưu tiên phát triển một số sản phẩm nhà mà Công ty đang có lợi thế cạnh tranh :
Để thực hiện tốt chiến lược Công ty phải căn cứ vào thị hiếu cũng như căn cư vào sự phát
triển kinh tế – xã hội để đưa ra cán phẩm mới phù hợp với những cách như sau :
- Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã : Là những sản phẩm có giá trị lớn, lại đượ
c xây dựng một
cách tương đối riêng biệt nên rất dễ dàng thực hiện việc thay đổi màu sắc, thiết kế kết cấu, kích cỡ
và mẫu mã khác nhau .
- Phát triển cơ cấu ngành hàng : Chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới. Trong phân
khúc thị trường nhà ở, hiện nay Công ty chưa chú ý lắm đến những yêu cầu của người có thu nhập
cao, mà họ ngày một nhiều trong một nền kinh tế thị trường ngày càng phát triể
n. Với việc kéo
giãn lên phía trên, Công ty thực hiện bằng cách cho mua đặt trước diện tích đất .
6.2.2 Tăng cường thâm nhập và phát triển thị trường về xây dựng và kinh doanh nhà :
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 20
Mục đích của chiến lược này là phát triển càng nhiều khách càng tốt.
Với đặc trưng của ngành kinh doanh nhà ở là số lượng khách mua hàng lại ít mà chủ yếu
phục vụ khách mới, vì vậy chiến lược này được coi là chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp. Muốn
vậy, Công ty kinh doanh phải thực hiện tốt chiến lược Marketing và tập trung vào các vấn đề chủ
yếu sau :
- Đẩy mạnh Marketing, thực hi
ện một chiến lược Marketing tích cực và có hệ thống nhằm
chiêu dụ khách hàng và khuếch trương uy tín của doanh nghiệp.
Đối với Công ty có thể có những cách thực hiện chiến lược này đó là :
- Phát triển thị trường trên địa bàn mới
: Với tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay, tốc độ
đô thị hóa cực kỳ mạnh mẽ không chỉ trong Thành phố Hồ Chí Minh mà còn ở các tỉnh lân cận.
Các cơ hội đầu tư xây dựng và phát triển kinh doanh nhà trên địa bàn Thành phố không phải là ít.
Vì vậy Công ty đã đầu tư phát triển thị trường tại các quận mới thành lập.
- Phát triển các thị trường mục tiêu mới
: Thị trường mục tiêu của Công ty hiện nay là những
người thuộc nhóm thu nhập thấp và những người có thu nhập cao. Để phát triển thị trường, Công
ty phải phân những người có thu nhập thấp và trung bình hoặc những người nước ngoài bằng cách
tham gia vào thị trường cho thuê nhà .
6.2.3 Linh hoạt trong khuyến mãi :
Nhằm tăng cường sự nhận biết của người tiêu dùng đối với Công ty, các sản phẩm và chức
năng của Công ty. Ta cần ph
ải tăng cường quảng cáo các sản phẩm nhà ở hiện có của Công ty để
người tiêu dùng biết. Ta có thể thực hiện việc quảng cáo thông qua :
- Báo chí: Quảng cáo trên những tờ báo có nhiều độc giả và uy tín như : Báo Sài Gòn Giải
Phóng, Tuổi trẻ và những tờ báo chuyên ngành như Sài gòn đầu tư xây dựng, Người xây dựng
- Truyền hình : Qua những hình thức tự giới thiệu và các chương trình quảng cáo những giờ
có nhiều ng
ười xem tivi nhất.
- Tăng cường quảng cáo tại các cuộc triển lãm, hội chợ nhất là các cuộc triển lãm chuyên
ngành dưới các hình thức như triển lãm thành tựu, phát không những tờ bướm về chức năng, thành
tựu các dự án của Công ty và các sản phẩm hiện thời
6.3 Kiến nghị đến Nhà nước và Công ty có liên quan đến chiến lược kinh doanh
:
6.3.1 Kiến nghị Chính phủ và các cơ quan cấp trên :
Để nền kinh tế nước ta vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, nhằm
tạo mọi điều kiện để khai thác mọi tiềm năng và nguồn lực của đất nước, nhằm tạo điều kiện để
khai thác mọi tiềm năng và nguồn lực của đất nước, phát triển các ngành kinh tế
nói chung và
ngành kinh doanh phát triển nhà nói riêng, Nhà nước cần chú ý đến những vấn đề sau :
- Đảm bảo sự ổn định về chính trị, kinh tế văn hóa, xã hội của đất nước.
- Thực hiện công tác quản lý nhà nước bằng pháp luật, đảm bảo sự bình đẳng của các thành
phần kinh tế. Kiên quyết xử lý các hiện tượng quan liêu cửa quyền, tham nhũng trong các cơ quan
chức năng của nhà nước.
-
Hoàn thiện các chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực, chính sách huy động, quản lý và
sử dụng các nguồn vốn , tiếp tục đổi mới quản lý các doanh nghiệp Nhà nước. Hoàn thiện các quy
định, các thủ tục về nhà, đất, cải cách một bước các thủ tục hành chánh.
6.3.2 Kiến nghị với Công ty :
Cần phải coi trọng công tác đào tạo đội ngũ kế thừa để chuẩn bị thay thế và bổ sung nguồn cán
b
ộ, công nhân về hưu, mất sức, chuyển công tác và đáp ứng cho nhu cầu tương lai.
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 21
Bên cạnh đó cũng cần phải cải thiện điều kiện việc làm tốt hơn cho cán bộ công nhân viên đặc
biệt là đối với công nhân trực tiếp thi công tại công trường nhất là chế độ bảo hộ lao động, an toàn lao
động để công nhân yên tâm công tác đạt năng suất chất lượng cao hơn.
ZY
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 22
KẾT LUẬN
Trong cơ chế thị trường, xây dựng và kinh doanh đã, đang và sẽ xuất hiện nhiều cơ hội
trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên do tác động của môi trường kinh doanh nên nguy cơ rủi ro
và khó khăn xuất hiện ngày càng nhiều.
Để sản xuất kinh doanh phát triển, đòi hỏi Công ty phải đánh giá chính xác hoạt động sản
xuất kinh doanh nhà trong những năm qua. Từ đó, rút ra những kinh nghiệm, thành công và hạn
chế để nhận thức rõ vị
trí trên thị trường.
Việc thiết lập các giải pháp chiến lược là cấp bách đối với Công ty, song để có chiến lược
khả thi cần phải phân tích dự báo chính xác môi trường kinh doanh : vĩ mô, vi mô và nội bộ doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó lập bảng ma trận về cơ hội - nguy cơ; mạnh - yếu để đưa ra các chiến lược
kết hợp.
Trong bản luận văn này, cho rằng Công ty có 05 cơ hội, 05 đ
iểm mạnh, 04 nguy cơ và 04
mặt yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó kiến nghị 04 giải pháp chiến lược như sau :
- Ưu tiên phát triển một số sản phẩm nhà mà Công ty đang có lợi thế cạnh tranh.
- Tăng cường thâm nhập và phát triển thị trường xây dựng và kinh doanh nhà.
- Hoàn thiện hoạt động Marketing nhằm giúp Công ty phát triển sản xuất kinh doanh.
- Một số các kiến ngh
ị đối với Nhà nước và Công ty có liên quan đến tạo môi trường phát
triển kinh doanh nhà của Công ty.
Người viết đồ án cho rằng các giải pháp trên đây nên cụ thể hoá thêm, thì có thể triển khai
thực hiện tại Công ty và góp phần phát triển sản xuất kinh doanh.
ZY
Môn học: Quản trị Chiến lượcGiáoviên:PGS.TSĐàoDuyHuân
Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 23
Phụ lục
Phụ lục 2.1 Mô hình căn bản quản trị chiến lược
1
Mô hình cănbảncủaquảntrị chiếnlược
1
2
3
4
Nghiên cứu toàn diệnmôitrường
Hình thành chiếnlược
Thựcthichiếnlược
Đánh giá & kiểm soát
Xem xét tình hình ngoại
cảnh & nộibộ sử dụng
phép phân tích SWOT
Sứ mệnh, Mụctiêu,
Chiếnlược, Chính sách
Chương trình, Ngân
sách, Quy trình
Hiệuquả
Phảnhồi
