TIỂU LUẬN CUỐI KỲ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH
KHOA QUẢN TRỊ
------------

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Giảng viên hướng dẫn: TS. Cao Quốc Việt
Môn học:

Quản trị sự thay đổi

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Hoàng Sương

Lớp:

DH45ADC03

MSSV:

31191026100

TP. Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2022


Câu 1:
Mơ hình 8 bước thay đổi được áp dụng như thế nào trong các lĩnh vực khác nhau?
Lĩnh vực khai thác và kim loại:
Bước 1: Ban lãnh đạo tạo ra một cảm giác cấp bách: việc không đạt được kết quả sản
xuất nhất quán mong muốn và sự sụt giảm liên tục của giá đồng làm chi phí vận hành trực tiếp
cao và chi phí vận hành gián tiếp phát sinh khi đầu tư mở rộng nhà máy. Ban lãnh đạo nhấn

mạnh rằng lợi nhuận của công ty bị ảnh hưởng rất nhiều và cần phải thay đổi cách thức sản xuất
để cơng ty tồn tại trong tình hình hiện tại.
Bước 2: Sử dụng các chuyên gia tư vấn quản lý có kinh nghiệm, chun mơn trong lĩnh
vực quản lý thay đổi. Nhóm tư vấn thành lập Ban chỉ đạo (các nhà quản lý điều hành và ban
giám đôc) để hỗ trợ các nhu cầu của dự án thay đổi trong q trình thực hiện. Nhóm Hoạt động
quản lý (các nhà quản lý cấp cao) được thành lập để hỗ trợ và dẫn dắt các hoạt động thực hiện
theo khuyến nghị của chuyên gia tư vấn. Nhóm cuối cùng được thành lập là Nhóm đặc nhiệm
(các nhà quản lý cấp dưới thuộc các nhóm khác nhau có kiến thức kỹ thuật cao) được giao nhiệm
vụ thực hiện các kế hoạch của chuyên gia tư vấn trong suốt thời gian dự án.
Bước 3: Để dễ dàng ghi nhớ tầm nhìn của quản lý về dự án thay đổi, dự án được đặt tên
và đã hình dung ra năng suất và hiệu quả hoạt động cao trong sản xuất tinh quặng đồng và cải
thiện hiệu suất quản lý thông qua hệ thống kiểm sốt quản lý có hệ thống hơn.
Bước 4: Tất cả các nhà quản lý cấp dưới và cấp cao, lãnh đạo MAT, đại diện từ Ban chỉ
đạo, các thành viên Nhóm đặc nhiệm và các chuyên gia tư vấn đã tập hợp và tham dự trong việc
triển khai và thảo luận về tầm nhìn của cơng ty. Mỗi Lãnh đạo MAT đã trình bày tầm nhìn của
nhóm họ và những hành động mà họ sẽ thực hiện để đạt được những tầm nhìn đó. Bên cạnh việc
triển khai trực tiếp, các chuyên gia tư vấn đã triển khai lực lượng đặc nhiệm đến các nhiệm vụ
nhóm tương ứng của họ để hỗ trợ các nhà lãnh đạo MAT thực hiện kế hoạch nhằm đạt được tầm
nhìn của họ.
Bước 5: Ban quản lý đã thực hiện các hành động trên diện rộng để phát huy hết tiềm năng
của các bên liên quan và loại bỏ các rào cản. Trong bước này, các chính sách mới đã được tạo ra
để tăng cường ý thức trách nhiệm của các nhà quản lý đối với cơng việc của họ.
Bước 6: Các nhóm dự án đã xác định các hoạt động cụ thể có thể tạo ra sự cải thiện mà
hiệu quả có thể thấy rõ trong vòng sáu tháng.


Bước 7: Có sự triển khai và giám sát nhất quán và liên tục đối với các yếu tố của hệ
thống. Các chính sách sẽ cải thiện hơn nữa hệ thống đã được đưa ra. Các dự án bổ sung để cải
tiến quy trình đã được lên ý tưởng và thiết lập để thực hiện giúp cải thiện sản xuất.
Bước 8: Tạo ra một kế hoạch bền vững sẽ tiếp tục triển khai hệ thống kiểm soát quản lý

mới được cài đặt và duy trì sự cải thiện năng suất đã đạt được. Một nhóm Đảm bảo Chất lượng
chuyên dụng được thành lập để giám sát kế hoạch bền vững và tiến hành thay đổi liên tục để cải
thiện hoạt động của công ty. Bộ phận Đảm bảo chất lượng có nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra và đảm
bảo rằng các tập hợp hành vi mới dẫn đến kết quả tích cực trong q trình thay đổi dự án đã được
gắn vào văn hóa của cơng ty.
Lĩnh vực giáo dục:
Mơ hình thay đổi của Kotter đã được sử dụng để hướng dẫn sự thành cơng hoặc giải thích
cho sự thay đổi trong môi trường giáo dục đại học, nhưng thường liên quan đến những thay đổi
hành chính và cơng nghệ. Ví dụ, Wentworth, Behson và Kelley (2018) đã báo cáo về việc họ sử
dụng mơ hình thay đổi của Kotter để thay thế một hệ thống đánh giá giảng dạy. Họ cho rằng
thành công của họ là do họ tuân thủ các bước của Kotter, nhưng cũng giải thích làm thế nào các
bước này phù hợp trong bối cảnh giáo dục đại học. Họ lưu ý tầm quan trọng của việc bao gồm
các thành viên được bầu bởi các giảng viên trong nhóm hướng dẫn như một phương tiện để phù
hợp với mơ hình quản trị chung và đạt được sự tham gia của giảng viên. Khi truyền đạt tầm nhìn
cho giảng viên, họ đã giúp giảng viên dưới quyền làm thế nào hệ thống mới có thể cung cấp lợi
ích trong nhiệm kỳ và q trình thăng tiến, bao gồm bằng cách cung cấp cho giảng viên phản hồi
hữu ích và kịp thời hơn. Tương tự như vậy, họ đã cẩn thận để minh bạch trong việc truyền đạt
làm thế nào và tại sao họ chọn một hệ thống cụ thể. Tương tự như vậy, được thúc đẩy bởi những
thay đổi trên toàn quốc đối với giáo dục nha khoa, một trường nha khoa đã tìm thấy thành cơng
bằng cách sử dụng mơ hình thay đổi của Kotter để đại tu cách tiếp cận của họ để đánh giá kết
quả lâm sàng của sinh viên và chương trình (Guzmán et al. 2011). Thành công của họ dựa trên
việc liên kết với các hệ thống khuyến khích, bao gồm cung cấp tín chỉ giáo dục thường xuyên
cho các giảng viên liên quan và triển khai hệ thống mới thông qua các triển khai thí điểm nhỏ
hơn như một phương tiện để xây dựng niềm tin của giảng viên.
Mơ hình thay đổi của Kotter đã được sử dụng để thay đổi sự tham gia của giảng viên
trong các hoạt động công nhận của một trường kinh doanh (Calegari, Sibley và Turner 2015).
Trong khi những nỗ lực của họ đã thành công, họ lưu ý rằng mơ hình thay đổi của Kotter cung


cấp không đủ hướng dẫn về việc mua lại giảng viên. Giống như Wentworth, Behson và Kelley

(2018), họ lưu ý tầm quan trọng của tính minh bạch và giao tiếp. Họ cũng tìm thấy giảng viên
cần phải được tham gia lại sau một chiến thắng ngắn hạn. Tương tự như vậy, phân tích nỗ lực từ
trên xuống để tích hợp công nghệ giảng dạy và dịch vụ thư viện cho thấy khi giảng viên cảm
thấy những chiến thắng như vậy là nhân tạo, điều này cản trở sự tiến bộ của họ (Sidorko, 2008).
Mơ hình thay đổi của Kotter cũng đã được sử dụng để hướng dẫn thay đổi văn hóa trong
một trường điều dưỡng. Một cảm giác cấp bách đã được tạo ra bằng cách sử dụng một đánh giá
khí hậu, cho thấy một nền văn hóa của thiếu tin tưởng và bất tài. Trong khi chi tiết hạn chế được
cung cấp về cách mơ hình của Kotter được áp dụng, Springer et al. (2012) lưu ý rằng họ đã làm
theo tất cả các bước và, giống như những người khác đã lưu ý, rằng quản trị chung là một khía
cạnh quan trọng.
Lĩnh vực thư viện khoa học sức khỏe:
Tám bước của Kotter cung cấp một khuôn khổ rõ ràng để giúp hướng dẫn sự thay đổi.
Bằng cách tận dụng các bước này, hai giám đốc thư viện khoa học sức khỏe này có thể nhanh
chóng xác định những người và hoạt động cần thiết để trao quyền cho sự phát triển của thư viện
của họ được định vị tốt hơn để đáp ứng những thách thức về thông tin trong tương lai. Trong khi
các bước của Kotter được chia sẻ ở đây trong bối cảnh khởi động một tầm nhìn mới cho hai thư
viện, khung của Kotter là một cơng cụ hữu ích để quản lý sự thay đổi trên nhiều lĩnh vực trong
thư viện, bao gồm triển khai một dịch vụ mới, tái cấu trúc tổ chức và quản lý sự thay đổi sau khi
đánh giá nội bộ hoặc hoạch định chiến lược. Các bước cho phép nhân viên tham gia vào quá
trình thay đổi, tạo điều kiện cho sự thay đổi liên tục. Các bước của Kotter đưa ra một chiến lược
hiệu quả để dẫn đầu thay đổi và trao quyền cho các thư viện tham gia với ban lãnh đạo khuôn
viên trường như những đối tác thực sự hỗ trợ sự xuất sắc về học thuật, lâm sàng và nghiên cứu
của các trường đại học của họ.
Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe:
Bước 1: Các nhà lãnh đạo y tá đã tiến hành nhiều cuộc họp cá nhân với các thành viên
của nhóm liên ngành để thu hút các khuyến nghị để cải thiện quy trình. Các chủ đề cải tiến kết
quả bao gồm nhu cầu tăng cường sự rõ ràng về vai trò và giảm sự thay đổi trong quá trình bàn
giao để tránh các quy trình chăm sóc vơ tổ chức, giao tiếp bị trì hỗn, thơng tin sai lệch và hiểu
lầm giữa các thành viên trong nhóm, bao gồm cả bệnh nhân và gia đình. Là một phương tiện để
cải thiện quy trình và sự tham gia của nhân viên, khái niệm sáng kiến chất lượng đã được giới

thiệu. Xem xét các tài liệu hỗ trợ đã xác định những tác động bất lợi của các giải pháp thay thế
trong chăm sóc sức khỏe cũng như các ngành cơng nghiệp khác. Nhân viên đã có cơ hội để làm
nổi bật những thách thức an toàn tiềm năng và cơ hội thay đổi.
Bước 2: Sự hỗ trợ rõ ràng từ các cá nhân chủ chốt trong tổ chức là một bước cần thiết cho
sự thay đổi thành công và bền vững. Các bên liên quan được mời từ các nhóm lãnh đạo điều
hành và nhân viên ở cấp đơn vị. Chủ tịch hội đồng điều dưỡng có trụ sở tại đơn vị đã gợi ra các
nhà vô địch nhân viên tình nguyện được đào tạo chính thức và tham gia vào việc lập kế hoạch và
thực hiện sáng kiến chất lượng. Khoảng 12% nhân viên tình nguyện làm nhà vô địch, đảm bảo sự
hỗ trợ đồng đẳng mạnh mẽ với tỷ lệ nhân viên vô địch 8: 1. Các bên liên quan điều dưỡng và bác
sĩ quan trọng khác trong tổ chức đã được xác định. Cuối cùng, sáng kiến chất lượng đã được xác
nhận bởi ủy ban cải tiến chất lượng đơn vị.
Bước 3: Một tầm nhìn rõ ràng là cần thiết để đơn giản hóa quy trình làm việc phức tạp,
thúc đẩy các bên liên quan và phối hợp mọi người. Tầm nhìn bao quát của sáng kiến chất lượng
là mối quan hệ giữa các sáng kiến dựa trên nhà vơ địch và cách tiếp cận có cấu trúc để quản lý
thay đổi được củng cố lẫn nhau. Các nhà lãnh đạo y tá và bác sĩ đã làm việc với các nhà vô địch
để chia sẻ tầm nhìn chiến lược trong khi hỗ trợ phát triển một quy trình làm việc rõ ràng, cụ thể
cho từng sáng kiến thay đổi sau đây. Các phiên vô địch đã được tổ chức để biến tầm nhìn về sự
thay đổi thành hành động. Với sự tạo điều kiện lãnh đạo điều dưỡng, các nhà vô địch đã phát
triển từng thành phần của quy trình làm việc. Chuyển đổi báo cáo bàn giao y tá từ trạm y tá sang
đầu giường bao gồm quy trình bàn giao điều dưỡng và cấu trúc để đưa gia đình vào.
Bước 4: Các tổ chức thường không thông qua các nỗ lực thay đổi và chuyển sang các ưu
tiên khác quá sớm. Các nhà lãnh đạo đơn vị và các nhà lãnh đạo y tá đã hợp tác với hội đồng đơn
vị để chia sẻ tầm nhìn thay đổi.
Bước 5: Mặc dù nhiều mối quan tâm của nhân viên đã tan biến trong quá trình thực hiện
sớm, một số y tá vẫn khơng thoải mái khi bắt đầu các vòng trước mặt bệnh nhân, gia đình và
nhóm. Nhân viên được cung cấp cơ hội để thực hành cấu trúc bắt đầu y tá với các nhà vô địch và
các nhà lãnh đạo y tá. Bằng cách tạo cơ hội cho xung đột lành mạnh, phần lớn các đối thủ dần
dần ủng hộ sáng kiến thay đổi. Vai trò của y tá trong việc cố vấn cho các y tá là một yếu tố quan

trọng trong việc giảm nỗi sợ trình bày thơng tin bệnh nhân ngắn gọn trước nhóm liên ngành. Cụ
thể hơn, các học viên y tá đã hỗ trợ các y tá bằng cách cung cấp cho họ phản hồi mang tính xây
dựng và đưa ra đề xuất để cải thiện sự khởi đầu của bệnh nhân. Tương tự như vậy, các bác sĩ phát


hiện ra rằng sáng kiến thay đổi đã cung cấp cho họ thơng tin kịp thời và có liên quan từ y tá đầu
giường, do đó đặt bác sĩ, bao gồm cả cư dân mới, vào một vị trí thành cơng để trình bày chính
xác đánh giá lâm sàng và lập kế hoạch trên cơ sở thông tin hiện tại.
Bước 6: Trong quá trình thực hiện, đội ngũ lãnh đạo điều hành đã có mặt trong đơn vị để
hỗ trợ nhân viên. Một bản ghi nhớ của lãnh đạo điều dưỡng cấp cao đã được gửi tới các nhân
viên khuyến khích những nỗ lực thay đổi và ghi nhận những đóng góp cho việc chăm sóc bệnh
nhân. Ban lãnh đạo điều dưỡng có mặt trong thời gian bàn giao cuối ca hàng ngày để hỗ trợ quy
trình, giáo dục nhân viên và nhắc nhở gia đình và các bộ phận khác về những thay đổi trong quy
trình làm việc. Ngồi việc hỗ trợ trong quá trình giao ca, các lãnh đạo y tá cũng sẵn sàng túc trực
bên giường bệnh để tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua thuốc của bác sĩ và cung cấp cho nhóm
các phản hồi theo thời gian thực. Việc điều dưỡng viên bắt đầu các vịng đã được nhóm đón nhận
nồng nhiệt, chủ yếu là vì nó đưa thơng tin bệnh nhân ngắn gọn và có liên quan lên đầu cuộc thảo
luận. Bệnh nhân của bác sĩ bày tỏ sự hài lòng với bản tóm tắt bắt đầu của y tá vì nó cung cấp cho
họ thông tin cập nhật để xây dựng kế hoạch và đánh giá bệnh nhân của họ.
Bước 7: Dựa trên nền tảng vững chắc của những nỗ lực thay đổi trước đây, các nhân viên
tin tưởng rằng sự thay đổi trong tương lai là có thể và nó có tác động tích cực và lâu dài đến văn
hóa đơn vị. Những lợi ích đã được củng cố thành cơng, và mơ hình vơ địch đã được chấp nhận
rộng rãi như một phương tiện hiệu quả để thay đổi trong một ICU phức tạp đặc trưng bởi một
mức độ cao của sự khơng thể đốn trước. Khi chúng tơi tiến bộ thơng qua sáng kiến chất lượng,
ít nhân viên lên tiếng phản đối thay đổi, một tín hiệu cho thấy những thành công trước đây đã tạo
ra động lực cho sự thay đổi trong tương lai.
Bước 8: Những phản hồi tích cực từ các nhân viên ICU và các thành viên trong gia đình
đã giúp gắn kết những thay đổi này vào văn hóa đơn vị. Một thành viên trong gia đình bày tỏ
rằng cơ ấy cảm thấy được hịa nhập khi các y tá nói về chồng cơ ấy bên giường bệnh và trấn an
rằng họ có cùng một kế hoạch chăm sóc. Một y tá đã phản ánh về lợi ích của việc hình dung

bệnh nhân tại giường bệnh trái ngược với việc mô tả các lĩnh vực chăm sóc như băng bó. Tương
tự như vậy, các y tá và bác sĩ đã tìm thấy các vịng giường chiếu do y tá khởi xướng để cải thiện
hiệu quả và phối hợp tốt hơn các quyết định chăm sóc sức khỏe theo phương thức phòng ngừa.
Với vai trò rõ ràng và nhất quán, nhóm đồng bộ hơn và có thể tập trung thảo luận vào kế hoạch
cá nhân của PFCC. Để đảm bảo sự thay đổi bền vững, tất cả nhân viên mới nhận được thông tin
về sáng kiến chất lượng trong cuộc phỏng vấn nhân viên ban đầu và trong các cuộc họp ban đầu


với ban lãnh đạo điều dưỡng. Các giám đốc y tá củng cố và làm mẫu cho sáng kiến chất lượng
trong q trình định hướng cho nhân viên. Ngồi ra, nhóm lãnh đạo điều dưỡng hợp tác với các
trưởng nhóm chăm sóc để gặp gỡ tất cả các nghiên cứu sinh và bác sĩ thực tập sắp tới. Cuối
cùng, dữ liệu kết quả chất lượng hàng tháng được chủ tịch hội đồng thực hành đơn vị đăng lên và
có sẵn để cán bộ liên ngành xem xét. Ủy ban cải tiến chất lượng liên ngành xem xét dữ liệu chất
lượng và hỗ trợ các sáng kiến cải tiến quy trình bổ sung.
Ưu và nhược điểm của mơ hình 8 bước để thay đổi của Kotter
∗

Ưu điểm: Mơ hình 8 bước thay đổi của Kotter có những lợi thế đáng kể. Một trong
những ưu điểm của mơ hình là nó là mơ hình hướng dẫn từng bước được chia sẻ rõ ràng
về tồn bộ quy trình thay đổi, dễ làm theo và áp dụng. Ưu điểm khác của mơ hình là
trọng tâm chính của mơ hình là chuẩn bị và chấp nhận sự thay đổi, khổng phải là sự thay
đổi thực tế. Mơ hình tập trung đề cập đến sự tham gia và khả năng chấp nhận của nhân
viên đối với sự thành cơng của q trình thay đổi. Cơng ty sử dụng mơ hình này sẽ ln
có kế hoạch để thực hiện đối phó với các nguy cơ tiềm ẩn.

∗

Nhược điểm: Ngồi những ưu điểm kể trên, mơ hình 8 bước thay đổi của Kotter cúng có
những nhược điểm. Mơ hình chứa các bước khác nhau mà khơng thể bỏ qua. Nếu một
bước bị bỏ qua, quá trình chuyển đổi sẽ trở nên khó khăn hơn và có thể gây ra các vấn đề

nghiêm trọng. Một nhược điểm khác của mo hình này là phải mất rất nhiều thời gian do
nhiều bước liên quan. Nhân viên có thể sẽ thất vọng và khơng hài lịng nếu sự quan tâm
của nhà lãnh đạo không thỏa mãn và đáp ứng đúng mức. Khó khăn trong việc xây dựng
văn hóa tổ chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi.

Đánh giá, bình luận về mơ hình 8 bước thay đổi của Kotter
Việc thực hiện thay đổi trong một dự án hay tồn tổ chức khơng phải lúc nào cũng nhanh
chóng hay dễ dàng như chúng ta nghĩ. Con đường đi từ một bản kế hoạch đến việc triển khai
thực hiện là một con đường hết sức khó khăn, nó địi hỏi sự kiên nhẫn bền bỉ, sự chuẩn bị chu
đáo và đặc biệt là sự đoàn kết giữa nhân viên và nhà lãnh đạo. Mơ hình hay đổi 8 bước của
Kotter được xem là một khuôn khổ tốt giúp chúng ra luôn đi đúng hướng trong suốt chặng đường
dài này. Bằng cách làm theo 8 bước này, chúng ta có thể thực hiện thành công thay đổi trong tổ
chức của mình. Tuy nhiên, mơ hình 8 bước của Kotter khơng phải lúc nào cũng thực hiện thành
công sự thay đổi 100% mà nó vẫn sẽ có những hạn chế nếu chúng ta không thực hiện đúng cách.
Câu 2:


1) Tóm tắt tình huống
Cơng ty TNHH Tư vấn Khảo sát Xây dựng Tổng hợp VA được thành lập vào ngày
19/04/2004 bởi ba cổ đơng. Tính đến thời điểm hiện tại, Công ty VA đã hoạt động được 16 năm,
chuyên về nghiên cứu địa kỹ thuật, đo đạc địa hình, địa chất thủy văn và thử nghiệm vật liệu xây
dựng. Trong thời gian này, VA đã trải qua nhiều sự thay đổi lớn theo thời gian, cùng với đó là sự
thay đổi trong tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty. “Những sự thay đổi này được thúc
đẩy và kéo theo bởi sự thay đổi trong tư duy lãnh đạo, quản lý của chủ sở hữu doanh nghiệp.
Ngoài ra, ở đó cịn có sự thay đổi về cấu trúc tổ chức và con người. ” Mỗi sự thay đổi đều có
những khó khăn và trở ngại nhất định. Sự phản kháng của nhân viên là một trong những trở ngại
mà công ty cần phải được xác định và vượt qua. Công ty VA đã gặp phải nhiều rào cản ảnh
hưởng đến sự thay đổi trong suốt quá trình phát triển của mình. “Những trở ngại này đã được
cơng ty giải quyết thành công, đem lại thành công chung cho tổ chức với tư cách là một công ty
đa quốc gia phục vụ thị trường quốc tế, bao gồm Lào, Campuchia và tương lai là Myanmar. ”

2) Tầm nhìn, chiến lược của VA qua các giai đoạn
- Giai đoạn 2004 đến 2010:
o Tầm nhìn: Cơng ty mong muốn dành được các dự án nhỏ tại Thành phố Hồ Chí
Minh và hy vọng sẽ giành được một vài dự án lớn trong nước.

o Chiến lược: Tái đầu tư vào trang thiết bị thí nghiệm trong phịng, máy khoan, máy
-

đo đạc và máy nén bê tông, máy kéo thép đa năng.
Giai đoạn 2011 đến 2014:
o Tầm nhìn: Trở thành một trong những cơng ty có uy tín trong lĩnh vực tư vấn
khảo sát xây dựng cơng trình tại ở Thành phố Hồ Chí Minh và Việt Nam.

o Chiến lược: Máy móc mới được đầu tư được khách hàng tin tưởng, đội ngũ nhân
“

viên được đào tạo bài bản và phối hợp cơng việc rất nhịp nhàng giữa các phịng
ban, bộ phận.” Cung cấp dịch vụ khảo sát địa chất và các gói dịch vụ khác uy tín,
chất lượng vì chỉ cần một kết quả có sai sót đáng kể sẽ ảnh hưởng đến việc thi

-

công các dự án trong tương lai.
Giai đoạn 2015 đến 2019:
o Tầm nhìn: “Trở thành một cơng ty có uy tín được các nước láng giềng tin tưởng,
đặc biệt là Campuchia, Lào và Myanmar.”

o Chiến lược: Cải tiến liên tục các quy trình quản lý và kiểm soát chất lượng phù
hợp với các tiêu chuẩn quốc tế. Xem xét và đánh giá cẩn thận các yếu tố ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty luôn đảm bảo nguyên tắc


đơi bên cùng có lợi dựa trên các tiêu chí như: yêu cầu, tiêu chuẩn công việc rõ
ràng, cụ thể; giá cả hợp lý, thanh tốn nhanh, linh hoạt.

3)
Mỗi cơng ty, tổ chức muốn thay đổi để tồn tại thì ln phải đối mặt với những khó khăn
và trở ngại trong quá trình thực hiện sự thay đổi. Một trong những trở ngại mà công ty cần phải
xác định và vượt qua của cơng ty đó chính là sự phản kháng của nhân viên.

-

Nhiều người lao động phản đối với việc đi cơng tác xa nhà vì hầu hết họ cịn trẻ, vừa kết
hơn hoặc đang ni con nhỏ, vì vậy việc phải ra nước ngoài khiến hầu hết mọi người đều
rất dè chừng, e ngại. Điều này khiến nhân viên mất lịng tin vào sự thành cơng của cơng
ty khi ban lãnh đạo quyết định đầu tư vào các thị trường mới. Một số nhân viên thậm chí

-

có ý định từ chức vì họ cảm thấy bản thân khơng thể đáp ứng các yêu cầu thay đổi.
Nhiều nhân viên phản ứng với việc thay đổi này vì họ lo sợ họ sẽ bị mất việc hoặc mất đi

-

những quyền lợi mà mình đang có.
Cơng ty phải chi rất nhiều chi phí cố định cho trang thiết bị thử nghiệm. “Việc đầu tư
thêm máy móc và thiết bị trong bối cảnh cơng ty đang gặp khó khăn về nguồn vốn cũng
đã khiến một số thành viên ban lãnh đạo ngần ngại.”

Những việc mà VA làm để vượt qua sự phản kháng
Ban quản lý đã tiến hành những hoạt động để thay đổi tư duy của nhân viên từ tư duy lối
mịn, lạc hậu, cảm tính, tiêu cực sang tư duy tích cực, tư duy sáng tạo, tư duy đột phá.
“

Trong cuộc họp toàn thể cán bộ nhân viên, ban lãnh đạo đã nêu ra tình hình thực tế của

cơng ty, nói rõ cho tất cả mọi người rằng, chỉ có đầu tư ra thị trường Campuchia thì cơng ty mới
có thể tiếp tục tồn tại, nếu không làm như vậy có thể dẫn đến phá sản.”
Ban lãnh đạo của cơng ty VA đã thực hiện những công việc hết sức thiết thực và cụ thể để
đảm bảo rằng mọi người đều có niềm tin, động lực và quyết tâm làm việc cùng nhau. Một nhóm
khởi xướng do đích thân giám đốc của công ty dẫn đầu đã đến Campuchia để điều tra, khảo sát
thị trường, thiết lập mối quan hệ với các tham tán thương mại Campuchia và một số người có
kinh nghiệm ở thị trường này. “Sau đó, ban lãnh đạo đã chuẩn bị một bảng phân tích, đánh giá
tiềm năng tại thị trường mới, chứng minh rõ khả năng thành công, cũng như khả năng mang lại
nguồn doanh thu lớn cho công ty (do thị trường này mới, rất ít cơng ty trong cùng lĩnh vực hoạt
động ở đây).”
Để thực hiện kế hoạch triển khai tại thị trường mới, một nhóm dự án đã được thành lập.
Nhóm dự án cũng đưa ra phương án bố trí nhân sự cho công ty tại thị trường mới Campuchia.


Một loạt các cam kết về tiền lương và chính sách xã hội cho người lao động đi làm việc ở nước
ngồi như tăng lương ít nhất hai lần so với Việt Nam. Các điều khoản phúc lợi khác như phụ cấp
tiền ăn, chỗ ở, đi lại, và tiền thưởng nghỉ lễ. Nhân viên sẽ được phép trở về Việt Nam 2 tuần/lần
hoặc tối đa là 1 tháng/lần để tạo cảm giác gần gũi với gia đình, quê hương của họ. Một số
chương trình đào tạo nội bộ đã được công ty tổ chức thực hiện. Mục tiêu của chương trình đào
tạo là hỗ trợ nhân viên và các trưởng bộ phận trở nên có năng lực hơn để hoạt động và làm việc
trong môi trường mới. “Thông qua các phần mềm hỗ trợ như Facebook, Messenger, Zalo,
Zoom… các trưởng bộ phận cùng nhân viên đã được đào tạo về kỹ năng làm việc nhóm, quản lý
thời gian, làm việc từ xa.”

Ngồi ra, cịn có chính sách trợ cấp chi phí học tập cho mỗi nhân viên để cải thiện trình
độ và vốn tiếng Anh để có thể đọc từ ngữ chuyên ngành và giao tiếp với người tiêu dùng nước
ngồi. Cơng ty đã trả học phí cho các nhân viên đã hoàn thành các chứng chỉ Anh ngữ quốc tế và
phần thưởng khuyến khích, động viên đã được đề cập công khai trên bản tin nội bộ của công ty.

4) Q trình thay đổi của VA theo mơ hình 8 bước thay đổi của Kotter
Bước 1: Tạo ra sự khẩn cấp
Doanh nghiệp rơi vào tình trạng bất ổn, khơng đủ chi phí hoạt động, nguồn vốn khơng có
dẫn tới việc nhiều cổ đông rút vốn cổ phần ra khỏi cơng ty. Ngành xây dựng gặp khó khăn, các
dự án bị ngưng hoạt động, ngành giao thông trong giai đoạn này hầu như khơng có bất kỳ dự án
lớn nào được khởi cơng vì thế đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động thương mại của công
ty. Điều này khiến cho công ty cạn kiệt các nguồn lực đã được tích lũy từ các năm trước.
Đối mặt với những khó khăn chồng chất này, công ty đã triệu tập một cuộc họp với tất cả
nhân viên, ban lãnh đạo đã đề cập đến tình hình thực tế của cơng ty, nhân mạnh rõ với tất cả mọi
người rằng chỉ có thể tiếp tục tồn tại khi đầu tư ra thị trường Campuchia, nếu khơng cơng ty có
thể dẫn đến tình trạng phá sản.
Bước 2: Thành lập nhóm dẫn dắt
Trong giai đoạn đầu, một nhóm khởi xướng do chính giám đốc công ty dẫn đầu đã đến
Campuchia để nghiên cứu thị trường, thiết lập mối quan hệ với tham tán thương mại Campuchia
và một số người có kinh nghiệm trên thị trường này.
“

Một nhóm dự án đã được thành lập để thực hiện chi tiết kế hoạch triển khai tại thị trường

mới. Nhóm dự án đã đề xuất kế hoạch sắp xếp nhân viên của công ty trên thị trường Campuchia
trong kế hoạch này.”


Bước 3: Xây dựng tầm nhìn, chiến lược
Tầm nhìn:

-

Tầm nhìn VA phải mang tính lâu dài, bền vững, và năng động, sáng tạo trong cách làm
việc của mình. VA phải trở thành một doanh nghiệp uy tín, đáng tin cậy trong mắt các

-

nước láng giềng, đặc biệt là Campuchia, Lào và Myanmar.
Các quy trình quản lý và kiểm sốt chất lượng phải được hoàn thiện và phù hợp với tiêu
chuẩn quốc tế.
Chiến lược:

-

Công ty nghiên cứu và đánh giá cẩn thận các vấn đề ảnh hưởng đến sự hoạt động thương

-

mại của công ty.
“Công ty luôn đảm bảo nguyên tắc đơi bên cùng có lợi dựa trên các tiêu chí như: u cầu
và tiêu chuẩn cơng việc rõ ràng, chính xác; giá cả hợp lý, thanh tốn nhanh chóng, linh

-

hoạt.”
VA phải tập trung định hướng vào đầu ra là các khách hàng và đầu vào là các đơn vị xây

-

dựng được th ngồi.
Mối quan tâm chính của ban quản trị là doanh thu, lợi nhuận; chính sách, chiến lược dài

-

hạn, ngắn hạn
Quản lý, duy trì mối quan hệ với các bên quan tâm liên quan.

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn thay đổi
Ban lãnh đạo của công ty VA đã thực hiện những công việc hết sức chi tiết và thiết thực
để mọi người có niềm tin, động lực và quyết tâm vượt qua khó khăn cùng nhau.
“

Ban quản lý đã lập bảng phân tích, nghiên cứu và đánh giá tiềm năng tại thị trường mới,

xác định khả năng thành công, cũng như cơ hội tạo ra nguồn doanh thu lớn cho tổ chức (do thị
trường này mới, ít có cơng ty trong cùng lĩnh vực hoạt động ở đây).”
VA luôn hỗ trợ những điều kiện học tập, thực hiện xây dựng các chương trình thăng tiến
nghề nghiệp và đảm bảo rằng nhân viên có một cuộc sống thoải mái với mức lương thỏa đáng.
Sức khỏe nhân viên được VA quan tâm thơng qua các gói bảo hiểm tai nạn. Ngồi ra, tổ chức
cũng xây dựng phương án lương thưởng, một khoản phụ cấp hợp lý, môi trường làm việc, thời
gian làm việc phù hợp. Sự kết nối tích cực và thân thiện giữa các đồng nghiệp với nhau. Những
khó khăn, vướng mắc của nhân viên luôn nhận được sự hỗ trợ kịp thời từ cấp trên của họ.
Bước 5: Hành động dựa vào việc trao quyền rộng rãi


“

Khả năng của hệ thống quản lý, tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng và mức độ

kiểm sốt hệ thống (cơng việc, thời gian, chi phí, nguồn nhân lực, chất lượng, rủi ro, và các bên
liên quan) khơng cịn đơn giản như ban đầu.” Từ năm 2016, một cấu trúc tổ chức mới với bộ phận
chuyên trách ở thị trường nước ngoài đã được thành lập và phát triển trên quy mô thị trường
quốc tế. Bộ phận này chịu toàn bộ trách nhiệm đối với các nhiệm vụ được giao ở thị trường nước
ngoài và báo cáo trực tiếp cho ban quản lý của công ty. Trao quyền chính là một phương pháp
đào tạo và phát hiện ra các nhân tố có tiềm năng quản lý ở những nhân viên cấp dưới của mình
và cung cấp cho nhân viên các công cụ mà họ cần để phát huy tiềm năng của mình ở mức tốt
nhất. Bài học rút ra từ các chi nhánh của doanh nghiệp ở nước ngồi là khi nhân viên được trao
quyền, họ có thể nhanh chóng vươn lên hàng ngũ để trở thành các cán bộ quản lý chủ chốt chỉ
sau một thời gian ngắn.
Bước 6: Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn
“

Vào đầu năm 2015, công ty VA bắt đầu thâm nhập thị trường Campuchia và ngay năm

đầu tiên đầu tư sang thị trường này doanh số công ty đã bùng nổ và tạo ra nguồn lợi nhuận đáng
kể.” Khẳng định sự chỉ đạo của ban lãnh đạo đang đi đúng hướng.
Trong một thời gian ngắn sau khi tham gia thị trường mới này, công ty đã đánh bại nhiều
đối thủ cạnh tranh để trở thành nhà thầu xây dựng cho một số dự án nhờ chiến lược tiếp thị giới
thiệu và quảng bá hình ảnh của cơng ty, chiến lược giá cả rất cạnh tranh và sẵn sàng chấp nhận
những nhiệm vụ khó khăn mà ít người làm được.
Bước 7: Củng cố những thắng lợi và tạo thêm nhiều thay đổi
“

Môi trường kinh doanh của ngành xây dựng đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành phải

xem xét và quan tâm đến các cộng đồng xã hội, người dân chịu ảnh hưởng trong khu vực xây
dựng.” Khi tham gia vào hoạt động cung cấp dịch vụ khảo sát địa chất cho các công ty xây dựng
trong nước và quốc tế, VA phải tuân thủ các tiêu chuẩn mà ngành đã được thiết lập. Khi thực
hiện các hoạt động cung cấp dịch vụ, cơng ty phải duy trì một mơi trường sạch sẽ. Ngồi ra, VA

cịn tham gia các chương trình từ thiện, hỗ trợ về mội mặt cho các nhân viên có hồn cảnh khó
khăn, ốm đau, bệnh tật và các hoạt động xã hội khác của khách hàng.
“

Trong khi các công ty khác kinh doanh đến đâu đầu tư đến đó, thì VA chọn chiến lược

đầu tư bài bản, chẳng hạn như đầu tư vào máy móc và thiết bị, con người có chiều sâu.”
Bước 8: Biến các cách tiếp cận thay đổi mới thành văn hóa


Người VA hiểu rằng khó khăn thì mới đến lượt mình và ln tìm thấy động lực phát triển
bản thân trước những khó khăn này. Nhân viên VA sẵn sàng đảm nhận bất kỳ công việc nào, đi
đến bất cứ nơi đâu mà doanh nghiệp cần kể từ khi đi ra nước ngoài đầu tư ở những nước nghèo
nhất.
Ý thức của mỗi nhân viên được thấm nhuần nền tảng văn hóa doanh nghiệp này. Với
những bằng chứng và sự cam kết chắc chắn của ban lãnh đạo, tất cả nhân viên đều đã hiểu và
chấp nhận đồng lòng, cùng nhau quyết tâm thực hiện bước đi mới, cho dù nó rất chơng gai.

5)
Dự báo những khó khăn, rủi ro có thể đến từ môi trường kinh doanh trong tương lai:

-

Rủi ro chu kỳ ngành xây dựng: Do VA phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh xây dựng
thương mại và nhà ở, do đó, chu kỳ kinh doanh của VA sẽ chịu tác động khi chu kì của thị

-

trường xây dựng suy thoái.
Rủi ro luật pháp: Hiện tại, thị trường xây dựng đang gặp khó khăn chủ yếu liên quan đến

việc chuyển đổi mục đích sử dụng đất, thủ tục hành chính kéo dài dẫn đến tiến độ dự án

-

bị trì hoãn làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Rủi ro kinh tế: “Khủng hoảng kinh tế làm nhà nước thắt chặt chỉ tiêu, ban hành các chính
sách siết chặt việc cho vay làm các doanh nghiệp khó khăn trong việc vay vốn phục vụ
hoạt động của mình.”
Những kịch bản kinh doanh cần được chuẩn bị để ứng phó với sự thay đổi này:

-

Thiết kế kế hoạch ứng phó khủng hoảng chiến lược để nhanh chóng huy động nguồn lực,

-

ổn định hoạt động kinh doanh và ứng phó hiệu quả khi xảy ra gián đoạn.
Loại bỏ các rào cản, việc có một chương trình tích hợp là cần thiết để đạt được thành

-

cơng khi ứng phó với khủng hoảng và xây dựng khả năng phục hồi.
Ưu tiên và xây dựng khả năng phục hồi của doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Calegari, M. F., Sibley, R. E., & Turner, M. E. (2015). A roadmap for using Kotter's
organizational change model to build faculty engagement in accreditation. Academy of
Educational Leadership Journal, 19(3), 31.
Guzman, W. Z., Gely, M. I., Crespo, K., Matos, J. R., Sanchez, N., & Guerrero, L. M. (2011).
Transformation of a dental school's clinical assessment system through Kotter's eight ‐step

change process. Journal of Dental Education, 75(4), 485-495.


Kang, S. P., Chen, Y., Svihla, V., Gallup, A., Ferris, K., & Datye, A. K. (2022). Guiding change
in higher education: An emergent, iterative application of Kotter’s change model. Studies
in Higher Education, 47(2), 270-289.
Kumar, A., Kent, F., Wallace, E. M., McLelland, G., Bentley, D., Koutsoukos, A., & Nestel, D.
(2018). Interprofessional education and practice guide No. 9: Sustaining interprofessional
simulation

using

change

management

principles. Journal

of

Interprofessional

Care, 32(6), 771-778.
Laig, R. B. D., & Abocejo, F. T. (2021). Change Management Process in a Mining Company:
Kotter’s 8-Step Change Model. Organization, 5(3), 31-50.
Lv, C. M., & Zhang, L. (2017). How can collective leadership influence the implementation of
change in health care? Chinese Nursing Research, 4(4), 182-185.
Mørk, A., Krupp, A., Hankwitz, J., & Malec, A. (2018). Using Kotter's change framework to
implement and sustain multiple complementary ICU initiatives. Journal of Nursing Care
Quality, 33(1), 38-45.

Sidorko, P. E. (2008). Transforming library and higher education support services: can change
models help? Library Management.
Small, A., Gist, D., Souza, D., Dalton, J., Magny-Normilus, C., & David, D. (2016). Using
Kotter's change model for implementing bedside handoff: a quality improvement
project. Journal of nursing care quality, 31(4), 304-309.
Springer, P. J., Clark, C. M., Strohfus, P., & Belcheir, M. (2012). Using transformational change
to improve organizational culture and climate in a school of nursing. Journal of Nursing
Education, 51(2), 81-88.
Weiss, P. G., & Li, S. T. T. (2020). Leading change to address the needs and well-being of
trainees during the COVID-19 pandemic. Academic pediatrics, 20(6), 735-741.
Wentworth, D. K., Behson, S. J., & Kelley, C. L. (2020). Implementing a new student evaluation
of teaching system using the Kotter change model. Studies in Higher Education, 45(3),
511-523.
Wheeler, T. R., & Holmes, K. L. (2017). Rapid transformation of two libraries using Kotter’s
Eight Steps of Change. Journal of the Medical Library Association: JMLA, 105(3), 276.