TIỂU LUẬN CUỐI kỳ QUẢN TRỊ CHIẾN lược TOÀN cầu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ – MARKETING
---------

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU

Giảng viên HD: ThS. Đỗ Ngọc Bích
Họ và tên: Nguyễn Thanh Lịch
Lớp - Khóa: IB006 - K45
MSSV: 31191021924

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2021


MỤC LỤC
MỤC LỤC

1

CHƯƠNG 1: ĐỊNH VỊ TOÀN CẦU CỦA AIRBNB

3

1. Tổng quan về Airbnb:

3

2. Sự tham gia của các quốc gia/thị trường và vai trị của chúng trong định vị
tồn cầu của Airbnb:

4
2.1. Quốc gia trọng điểm (Key countries) - Nơi Airbnb từ một Startup trở thành
“Kỳ lân” (Unicorn):
4
2.1.1. Hoa Kỳ - Quốc gia trọng điểm nhất cho việc hình thành nền tảng dịch vụ
và phát triển mơ hình nền kinh tế chia sẻ (Sharing Economies):
4
2.1.1.1. Thung lũng Silicon (Silicon Valley) - Chìa khóa cho nền tảng ứng
dụng cơng nghệ của Airbnb:
4
2.1.1.2. Sự phát triển mơ hình nền kinh tế chia sẻ của “Kỳ lân” - Airbnb tại
Hoa Kỳ:
5
2.1.2. Các quốc gia Châu Âu - Quy mô và tốc độ phát triển dẫn đầu của
Airbnb:
7
2.2. Quốc gia nền tảng (Platform country): Trung Quốc - Bàn đạp giúp Airbnb tiếp
cận và mở rộng ra toàn bộ thị trường khu vực Châu Á.
7
2.3. Thị trường mới nổi (Emerging markets) - Nơi thúc đẩy tăng trưởng toàn cầu
của Airbnb:
8
2.3.1. Sự vươn lên của các thị trường mới nổi (emerging markets) trong lĩnh
vực du lịch toàn cầu:
8
2.3.2. Tốc độ tăng trưởng mạnh của Airbnb tại các thị trường mới nổi - tiêu
biểu là Ấn Độ và Trung Quốc:
9
3. Tuyên bố giá trị của Airbnb:
11

3.1. Sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh:
11
3.1.1. Lợi thế về giá:
11
3.1.2. Lợi thế khác biệt hóa so với các đối thủ - Đánh mạnh vào tâm trí khách
hàng & tạo ra các mối quan hệ khách hàng lâu dài:
11
3.2. Phân khúc khách hàng mục tiêu:
13
3.3. Localization: “Lồng tiếng” là một phần trong chiến lược địa phương hóa của
Airbnb "vì bản dịch “phụ đề” sẽ bị mất đi sắc thái văn hóa" (Voiceovers are part of
Airbnb's localization strategy "because cultural nuances are lost in translation on
subtitles").
14
3.3.1. Một nền tảng được thiết kế dành cho địa phương hóa:
14
3.3.2. Sự chú ý đến các biến thể ngôn ngữ:
14
3.3.3. Xây dựng cộng đồng dịch giả:
15
3.4. Sơ đồ định vị toàn cầu của Airbnb:
15

1


CHƯƠNG 2: SỰ THẤT BẠI ĐẾN TỪ CÁC THƯƠNG VỤ M&A (MERGERS
AND ACQUISITIONS)
17
1. Sơ lược về M&A và tình hình M&A chung trên toàn cầu:

17

2. 5 lý do khiến thương vụ M&A của các tập đoàn toàn cầu thường thất bại:
2.1. Thực thi tích hợp hoạt động kém/ khơng hiệu quả.
2.2. Mục tiêu giữa các bên chưa phù hợp.
2.3. Quyết định của nhà quản trị.
2.4. Thẩm định M&A chưa kỹ lưỡng.
2.5. Thất bại trong việc quản trị rủi ro.

17
17
18
18
18
19

3. Sai lầm lớn của Google - Mua lại Motorola để cứu lấy Android:
19
3.1. Sơ lược về quá trình Google mua và bán lại Motorola Mobility cho Lenovo: 19
3.2. Lý do thất bại của thương vụ M&A: Google - Motorola.
21
3.2.1. Thất bại trong việc tích hợp hoạt động:
21
3.2.2. Mục tiêu của sự hợp tác không phù hợp:
22
3.2.3. Sai lầm trong quyết định từ phía nhà quản trị:
23
3.2.4. Thẩm định M&A chưa được xem xét đúng:
24

TÀI LIỆU THAM KHẢO

25

2


CHƯƠNG 1: ĐỊNH VỊ TOÀN CẦU CỦA AIRBNB
1. Tổng quan về Airbnb:
Airbnb (Air Beb and Breakfast) là một thị trường cộng đồng trong việc cung cấp dịch
vụ lưu trú du lịch có trụ sở tại Thung lũng Silicon, California, Mỹ. Dịch vụ di động
này hoạt động dựa trên
việc kết nối người cần
thuê nhà, chỗ ở với
những người có nhu
cầu cho thuê tương
ứng. Người cần thuê
chỉ cần nhập nơi ở
mong muốn và xác nhận thì địa chỉ của căn hộ sẽ được gửi đến. Tất cả việc thanh toán
sẽ được tiến hành thơng qua ứng dụng và nó sẽ thu khoản phí trung gian với cả người
thuê và người cho thuê. Có thể ví Airbnb như là Uber của ngành khách sạn.
Airbnb chính thức ra đời vào năm 2008 sau khi 2 chủ nhà Brian Chesky và Joe Gebbia
(2 nhà đồng sáng lập Airbnb) lần đầu chào đón ba vị khách đến nhà ở San Francisco
của họ. Kể từ đó, họ đã giám sát sự phát triển của Airbnb để trở thành một cộng đồng
hơn 4 triệu “chủ nhà” chào đón hơn 800 triệu khách trên 100.000 thành phố ở hơn 220
quốc gia và khu vực. Tính đến 09/2020, Airbnb cung cấp hơn 90.000 phòng ngủ,
40.000 trang trại, 24.000 căn nhà nhỏ, 5.600 tàu thuyền, 3.500 lâu đài, 2.800 yurts (là
một chiếc lều tròn, được bao phủ bởi da hoặc nỉ và được sử dụng như nơi trú ngụ bởi
những người du mục trong những thảo nguyên ở Trung Á), 2.600 ngơi nhà trên cây,
1.600 hịn đảo tư nhân, 300 ngọn hải đăng và 140 lều tuyết.

Airbnb với tầm nhìn là: “Mang lại trải nghiệm địa phương đáng nhớ cho cộng đồng
toàn cầu một cách chân thật”. Cùng với sứ mệnh : “Phát triển để hỗ trợ cộng đồng”.
Airbnb đang tạo ra một thế giới mà bất kỳ ai cũng có thể thuộc về bất cứ nơi nào
thông qua chuyến du lịch kỳ diệu mang đến những trải nghiệm địa phương và độc
đáo, đồng thời Airbnb tập trung vào việc đổi mới tư duy du lịch bằng cách xây dựng
một nền tảng du lịch trải nghiệm trọn vẹn kết hợp giữa nơi bạn ở, bạn làm gì ở đó và
cách di chuyển đến đó như thế nào, tất cả được gói gọn thành một. Mỗi ngày, những
“chủ nhà” cung cấp dịch vụ lưu trú có một khơng hai và những trải nghiệm độc đáo
giúp khách hàng có thể trải nghiệm thế giới theo cách chân thực hơn, kết nối hơn.

3


2. Sự tham gia của các quốc gia/thị trường và vai trị của chúng trong định vị
tồn cầu của Airbnb:
2.1. Quốc gia trọng điểm (Key countries) - Nơi Airbnb từ một Startup trở thành
“Kỳ lân” (Unicorn):
Trong định vị toàn cầu của doanh nghiệp, việc chọn để có mặt tại các quốc gia trọng
điểm là không được bỏ qua và phải đặt trọng tâm vào các quốc gia này, bởi vì các
quốc gia trọng điểm này mang lại nhiều nguồn lực quan trọng đặt nền móng giúp cho
doanh nghiệp phát triển lâu dài và có được lợi thế cạnh tranh bền vững hơn. Cụ thể
đối với Airbnb thì quốc gia trọng điểm góp phần cho sự phát triển và thiết lập quy mơ,
sự hiện diện của mình, tiêu biểu là Hoa Kỳ và một số quốc gia Châu Âu.
2.1.1. Hoa Kỳ - Quốc gia trọng điểm nhất cho việc hình thành nền tảng dịch
vụ và phát triển mơ hình nền kinh tế chia sẻ (Sharing Economies):
2.1.1.1. Thung lũng Silicon (Silicon Valley) - Chìa khóa cho nền tảng
ứng dụng cơng nghệ của Airbnb:
Quốc gia trọng điểm là nơi cung cấp những “chìa khóa” quan trọng cho
sự phát triển và tạo ra năng lực cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.
Chỉ một vài năm trước, sự xuất hiện của các doanh nghiệp khách sạn

được kết nối mạng hầu như không phải là một chủ đề học thuật cũng
như thương mại. Với nền tảng dịch vụ lưu trú được nối mạng lớn nhất,
Airbnb, hiện đã vượt qua các chuỗi khách sạn lớn về số lượng giường có
thể cung cấp và định giá trên thị trường.
Airbnb có trụ sở hình thành tại thung lũng Silicon, California, Mỹ - nơi
được xem là “key for Internet players”. Nền tảng này có thể truy cập
thơng qua trang web và ứng dụng dành cho thiết bị di động. Airbnb
không sở hữu bất kỳ tài sản nào được liệt kê; thay vào đó, nó thu lợi
nhuận bằng cách nhận hoa hồng từ mỗi lần đặt phòng; kết nối chủ nhà
và khách du lịch và tạo điều kiện thuận lợi cho q trình th mà khơng
cần sở hữu bất kỳ phịng nào. Airbnb cung cấp một nền tảng cho các chủ
nhà để phục vụ khách lưu trú ngắn hạn và các hoạt động liên quan đến
du lịch. Khách có thể tìm kiếm chỗ ở bằng các bộ lọc như loại chỗ ở,
ngày tháng, vị trí và giá cả, đồng thời có thể tìm kiếm các loại nhà cụ
thể, chẳng hạn như nhà nghỉ chỉ phục vụ bữa sáng, các loại nhà ở độc
đáo và căn hộ nghỉ dưỡng. Trước khi đặt chỗ, người dùng phải cung cấp
thông tin cá nhân và thơng tin thanh tốn. Một số chủ nhà cũng u cầu
quét giấy tờ tùy thân do chính phủ cấp trước khi chấp nhận đặt trước.
Khách có thể trị chuyện với chủ nhà thơng qua hệ thống nhắn tin an
tồn. Bên phía tổ chức cung cấp giá cả và các chi tiết khác cho danh
sách cho thuê hoặc sự kiện của họ, chẳng hạn như số lượng khách được
4


phép, loại nhà, quy tắc và tiện nghi. Chủ nhà và khách hàng có thể để lại
đánh giá về trải nghiệm.
2.1.1.2. Sự phát triển mơ hình nền kinh tế chia sẻ của “Kỳ lân” - Airbnb
tại Hoa Kỳ:
Nền kinh tế chia sẻ là một mơ hình kinh tế được định nghĩa là hoạt động
peer-to-peer (P2P) nhằm mua lại, cung cấp hoặc chia sẻ quyền truy cập

vào hàng hóa và dịch vụ thường được tạo điều kiện bởi một nền tảng
trực tuyến dựa trên cộng đồng.
Nền kinh tế chia sẻ đã trở thành một hiện tượng kinh tế nổi bật trong
những năm qua. Airbnb là công ty dẫn đầu thị trường vì nó liên quan
đến ngành dịch vụ lưu trú tạm thời, chia sẻ nhà ở du lịch thông qua nền
tảng trực tuyến. Nghiên cứu của CBRE Hotels đã tổng hợp thông tin
chọn lọc từ STR, Inc. và Airdna (một công ty cung cấp dữ liệu trên
Airbnb), cho hàng trăm thị trường tại Hoa Kỳ để đánh giá mức độ liên
quan của nền tảng chia sẻ này đối với ngành khách sạn truyền thống.
Theo phân tích từ CBRE Hotels, sự hiện diện của Airbnb tại các thị
trường trọng điểm trên khắp Hoa Kỳ đang tăng với tốc độ nhanh chóng,
với việc người dùng chi 2,4 tỷ USD cho việc thuê phòng tại Hoa Kỳ
trong năm 2015. Trong giai đoạn nghiên cứu từ tháng 10/2014 - tháng
9/2015, hơn 55% trong tổng số 2,4 tỷ đô la được tạo ra chỉ được thu giữ
ở năm thành phố của Hoa Kỳ (New York, Los Angeles, San Francisco,
Miami và Boston) đại diện cho một phần đáng kể doanh thu lưu trú tại
các thị trường này. Nền kinh tế chia sẻ đã trở thành một hiện tượng kinh
tế nổi bật, Hình 1 cho thấy chỉ số tìm kiếm trên Google cho từng doanh
nghiệp cho thuê ngắn hạn phổ biến nhất. Biểu đồ cho thấy rõ ràng
Airbnb đã dẫn đầu về số lượng tìm kiếm trên tồn thế giới một cách
nhanh chóng như thế nào.

5


Hình 1: Chỉ số tìm kiếm của Google về Xu hướng tìm kiếm các trang web cho th
ngắn hạn.

Airbnb có thể được coi là cơng ty tồn cầu nhất trong số các siêu kỳ lân của
Thung lũng Silicon bởi lợi thế phát triển cạnh tranh lâu dài từ quốc gia trọng

điểm Hoa Kỳ:
+ Năm 2018, Mỹ đứng đầu danh sách các quốc gia chịu tác động trực tiếp
từ Airbnb với tổng thu nhập từ chủ nhà và chi tiêu ước tính của khách là
33,8 tỷ USD.
+ 33,9 triệu người trưởng thành ở Mỹ sử dụng Airbnb vào năm 2017, tăng
so với 29 triệu người của năm trước. Con số này dự kiến ​sẽ đạt 45,6
triệu người vào năm 2022.
+ Phụ nữ ở Mỹ đã kiếm được 4 tỷ đô la từ việc lưu trữ trên nền tảng này
vào năm 2018.
+ Airbnb có thể rẻ hơn từ 6% đến 17% so với khách sạn ở một số thị
trường Hoa Kỳ.
+ Nghiên cứu của SmartAsset cho thấy Miami và San Diego là những
thành phố mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho các chủ nhà Airbnb vì hai
thành phố này có nhiều hệ thống nhà ở giá cả phải chăng hơn.
+ Có hơn 660.000 “listings” ở Mỹ.
+ New York, Seattle, San Francisco, Washington D.C. và Los Angeles là
một số thành phố mà Airbnb có nguồn gốc vững chắc.
+ Airbnb đã tạo ra hơn 130.00 việc làm chỉ riêng ở Mỹ trong năm 2016.
+ 1.000 đơ la là doanh thu trung bình hàng tháng từ Airbnb ở New York.
+ 34,1% danh sách ở New York là “multi - listing” và có nhiều khả năng
thuộc sở hữu của một doanh nghiệp hơn là chủ sở hữu tư nhân.
+ 55% người dùng Airbnb ở Mỹ và Châu Âu cho biết họ “rất hài lòng” với
trải nghiệm của mình trong năm 2017.
6


2.1.2. Các quốc gia Châu Âu - Quy mô và tốc độ phát triển dẫn đầu của
Airbnb:
Với nhà và phòng ngủ có sẵn ở 100.000 thành phố và 220 quốc gia, Airbnb
hoạt động ở hơn gấp đôi số lượng lãnh thổ so với gã khổng lồ chia sẻ xe Uber.

Và không giống như Snapchat hay Pinterest, vốn đã phát triển chủ yếu ở Hoa
Kỳ, dịch vụ chia sẻ nhà được định giá hơn 100 tỷ USD này hiện có 2/3 chuyến
đi được đặt xuyên biên giới quốc gia. Châu Âu thực sự là thị trường lớn nhất
của Airbnb. Ngoài Hoa Kỳ thì Pháp, Ý, Tây Ban Nha, Vương quốc Anh là các
quốc gia trọng điểm với tác động kinh tế trực tiếp lớn nhất mà Airbnb đạt được.
Bảng 1: Tổng số danh sách trên Airbnb của 5 quốc gia dẫn đầu.

Quốc gia

Tổng số danh sách trên Airbnb

Hoa Kỳ

660 000

Pháp

485 000

Ý

340 000

Tây Ban Nha

245 000

Vương quốc Anh

175 000

Hình 2: Doanh thu từ các điểm đến hàng đầu của Airbnb (tỷ $).

2.2. Quốc gia nền tảng (Platform country): Trung Quốc - Bàn đạp giúp Airbnb
tiếp cận và mở rộng ra toàn bộ thị trường khu vực Châu Á.
Airbnb tuyên bố họ đang chứng kiến ​"sự tăng trưởng đáng kinh ngạc" ở châu Á, đặc
biệt là người tiêu dùng Trung Quốc đang có dấu hiệu thay đổi phương thức du lịch
truyền thống của họ. Giám đốc khu vực Châu Á - Thái Bình Dương của Airbnb, Julian
Persaud, cho biết công ty đang chứng kiến ​mức tăng trưởng 400% về cả khách du lịch
7


trong và ngoài nước trên toàn châu Á và muốn mở rộng để chiếm lĩnh thị trường béo
bở này.
Trung Quốc còn được coi là một phần rất quan trọng trong việc mở rộng của Airbnb
trên toàn châu Á. Tuy nhiên, Trung Quốc là một quốc gia có nền văn hóa theo chủ
nghĩa tập thể rất chú trọng vào các mối quan hệ cá nhân. Chủ nghĩa tập thể ở Trung
Quốc tương đồng với hầu hết các quốc gia châu Á, đây là một thách thức dành cho
Airbnb nhưng đồng thời là một cơ hội tiếp cận thị trường châu Á dễ dàng hơn nếu
thành công ở Trung Quốc. Người Trung Quốc có văn hóa cực kỳ thực dụng với định
hướng tương lai mạnh mẽ. Công ty đã nỗ lực phối hợp trong những tháng gần đây để
tạo dấu ấn tại Trung Quốc với chiến lược khuyến khích khách du lịch nước ngoài lựa
chọn chỗ ở lưu trú trên nền tảng này. Airbnb đã phải bản địa hóa rất mạnh mẽ ở Trung
Quốc để trụ vững và có được thị trường này.
Trung Quốc là một điểm đến du lịch nổi tiếng với tiềm năng thăng tiến rất lớn. Các
nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân, như Hoa Kỳ, rõ ràng, dứt khốt hơn và ít sợ rủi
ro hơn, điều này khiến các cơng dân của họ có nhiều khả năng thích ứng với các nền
kinh tế chia sẻ hơn. Ngược lại, Trung Quốc có một nền văn hóa tập thể, có nghĩa là
các mối quan hệ xã hội lâu đời là cực kỳ quan trọng. Người Trung Quốc ít tin tưởng
vào những người hoàn toàn xa lạ hoặc chấp nhận các mối quan hệ trong thời gian

ngắn, đồng nghĩa với việc là mơ hình Airbnb cần có sự thích nghi đáng kể trước khi
có thể thành cơng tại thị trường Trung Quốc. Trong số gần 4 triệu danh sách của
Airbnb, chỉ có 80.000 danh sách hiện ở Trung Quốc. Vào tháng 3/2018, Airbnb đã
công bố kế hoạch đổi tên thành “Aibiying” ở Trung Quốc, có nghĩa là “chào đón nhau
bằng tình u thương”. Nó cũng cơng bố kế hoạch hợp tác với ứng dụng xã hội nổi
tiếng của Trung Quốc là WeChat và hỗ trợ phương thức thanh toán Alipay của Trung
Quốc theo thứ tự để thúc đẩy niềm tin thương hiệu lớn hơn với người tiêu dùng Trung
Quốc.
2.3. Thị trường mới nổi (Emerging markets) - Nơi thúc đẩy tăng trưởng toàn cầu
của Airbnb:
2.3.1. Sự vươn lên của các thị trường mới nổi (emerging markets) trong lĩnh
vực du lịch toàn cầu:
Du lịch tồn cầu đang phát triển nhanh chóng. Theo báo cáo của Tổ chức Du
lịch Thế giới (UNWTO), lượng khách du lịch quốc tế tăng 6% trong năm 2018,
lên đến 1,4 tỷ lượt trên toàn thế giới - đạt ngưỡng 1,4 tỷ trước hai năm so với
dự báo. Theo dữ liệu của UNWTO, phần lớn sự tăng trưởng này được thúc đẩy
bởi nhu cầu gia tăng đối với các điểm đến du lịch ở các thị trường mới nổi:
+ 2 khu vực tăng trưởng lượng khách du lịch nhanh nhất trong năm 2018
là Trung Đông (tăng trưởng +10%) và châu Phi (tăng trưởng +7%).
+ Năm 2018, lượng khách du lịch quốc tế tăng 7,2% ở các nền kinh tế mới
nổi (emerging economies), so với các nền kinh tế tiên tiến (advanced
economies) là 4,3%.
8


+ Năm 2017, 4/5 quốc gia phát triển nhanh nhất về du lịch quốc tế là các
thị trường mới nổi: Georgia, Việt Nam, Togo và Ai Cập.
Một báo cáo năm 2019 từ dự án của Hội đồng Du lịch và Lữ hành Thế giới
(WTTC) rằng sự thay đổi nhân khẩu học toàn cầu tiếp tục sẽ “ảnh hưởng đến
các điểm đến du lịch hàng đầu trong mười năm tới”. Với Châu Phi, Trung

Đông và Châu Á sẽ trở thành những “trung tâm có sức ảnh hưởng” mới trong
ngành du lịch toàn cầu khi thế hệ millennials trở thành phân khúc thống trị của
người tiêu dùng trên toàn thế giới. Financial Times báo cáo rằng các nền kinh
tế mới nổi và đang phát triển chiếm 86% trong số millennials trên toàn cầu.
Dữ liệu của Airbnb cũng cho thấy nhu cầu đối với các điểm đến ở các thị
trường mới nổi đang tăng lên. Các thị trường mới nổi có lượt tìm kiếm trên
Airbnb.com tăng cao nhất trong năm 2018 so với năm 2017. Các phương tiện
truyền thông du lịch cũng đang phản ánh sự thay đổi ngày càng tăng về nhu
cầu. Một nửa trong số các điểm đến thịnh hành của Airbnb cho năm 2019 nằm
ở các thị trường mới nổi, cũng như hơn một nửa trong số các địa điểm phải đến
và du lịch năm 2019 của Condé Nast Traveler.

2.3.2. Tốc độ tăng trưởng mạnh của Airbnb tại các thị trường mới nổi - tiêu
biểu là Ấn Độ và Trung Quốc:
Airbnb hướng du lịch một cách tự nhiên bên ngoài các hành lang khách sạn
truyền thống và những nơi mà người dân địa phương sinh sống, mang đến sự
tương tác con người thực sự và trải nghiệm chân thực hơn, đồng thời đảm bảo
rằng các doanh nghiệp và cư dân địa phương được hưởng lợi trực tiếp từ việc
gia tăng du lịch. Airbnb đang phát triển đặc biệt nhanh chóng ở các thị trường
mới nổi. Trong năm 2018, lượng khách truy cập vào danh sách Airbnb ở các thị
trường này tăng lên, đặc biệt là trên khắp Châu Á - Thái Bình Dương, Châu
Phi, Trung Đơng và Mỹ Latinh. Trên toàn cầu, tất cả 25 quốc gia phát triển
nhanh nhất về lượng khách của Airbnb đều thuộc các thị trường mới nổi. Các
thị trường mới nổi đang dẫn đầu sự phát triển không chỉ trong lĩnh vực kinh
doanh chỗ lưu trú mà cịn trong tính năng mới nhất của nó - “Trải nghiệm”.
“Trải nghiệm” cung cấp các hoạt động chuyên biệt mang đến cho khách hàng
cơ hội trải nghiệm văn hóa địa phương một cách chân thực và độc đáo. "Trải
nghiệm" phức tạp hơn cho thuê và yêu cầu quản lý và kiểm soát chất lượng
nhiều hơn.
Trong nửa cuối năm 2018, Airbnb đã mở rộng trải nghiệm du lịch của họ trên

khắp Ấn Độ, Peru, Malaysia, Cộng hòa Dominica và Philippines,... Dịch vụ
của Airbnb cũng hiện có sẵn tại các thị trường như Chile, Colombia, Kenya,
Indonesia, Mông Cổ,... Đồng thời, Havana, Cuba đã xếp hạng trong số các thị
trường hàng đầu của Airbnb theo số lượt mà khách đã đặt. Airbnb cũng tiếp tục
mở rộng nhanh chóng ở hai nền kinh tế lớn đang phát triển nhanh nhất thế giới:
Ấn Độ và Trung Quốc.
9


Theo dữ liệu từ Liên Hiệp Quốc (UN) và Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), Ấn Độ và
Trung Quốc dẫn đầu tất cả các nền kinh tế lớn về tăng trưởng GDP trong năm
2018, theo đó chỉ số tăng trưởng (Bảng 2) dành cho Airbnb từ 2 quốc gia này:
Bảng 2: Chỉ số tăng trưởng Airbnb của Ấn Độ và Trung Quốc.

Tăng trưởng đến từ
Quốc gia lượng khách trong
nước (2018)

Tăng trưởng đến
từ lượng khách
ngoài nước (2018)

Tăng trưởng
trong danh sách
của Airbnb (2018)

Ấn Độ

65%

65%

52%

Trung Quốc

131%

80%

106%

Ấn Độ và Trung Quốc cũng là những ví dụ điển hình về sự phát triển của các
thị trường mới nổi khi vừa là điểm đến nước ngoài vừa là nguồn du lịch nội
địa. Ở cả hai quốc gia, du lịch nội địa đã tăng đáng kể trong những năm gần
đây: năm 2018, lượng khách nội địa trên Airbnb tăng 78% ở Ấn Độ và hơn 1,5
lần trong nửa cuối năm 2018 so với 2015 ở Trung Quốc. Và càng ngày, du lịch
nội địa thúc đẩy tỷ lệ hoạt động kinh doanh của Airbnb ngày càng lớn hơn. Tỷ
lệ du lịch Airbnb trong nước, so với quốc tế tại các thị trường mới nổi (Bảng 3)
đã tăng đáng kể chỉ trong ba năm (từ 2015 cho đến 2018):
Bảng 3: Tỷ lệ du lịch nội địa của Airbnb tại một số quốc gia mới nổi.

% khách du lịch nội địa của
Airbnb (2015)

% khách du lịch nội địa của
Airbnb (2018)

Trung Quốc

66%

91%

Ấn Độ

53%

78%

Nam Phi

28%

56%

Mexico

24%

61%

Ecuador

10%

48%

Kenya

10%

27%

Quốc gia

Phần lớn sự phát triển của Airbnb ở các thị trường mới nổi được thúc đẩy bởi
sự phổ biến, tiếp cận, mức độ nhận diện với thế hệ người tiêu dùng trẻ tuổi. Số
người thuộc thế hệ Millennials ở Trung Quốc (hơn 400 triệu) và Ấn Độ (hơn
410 triệu) lớn hơn so với ở Mỹ và có hơn 40% trong số khoảng 400 triệu người
Trung Đông dưới 25 tuổi. Sự phát triển của Airbnb từ lâu được thúc đẩy bởi sự
phổ biến của nó đối với những người tiêu dùng trẻ tuổi: từ năm 2008-2016,
khoảng 60% tổng số khách đặt phòng trên Airbnb là những người thuộc thế hệ
10


Millennials. Một báo cáo gần đây từ một nhà phân tích thương mại điện tử cho
thấy rằng Airbnb là "điểm đến mặc định" cho khách du lịch hàng năm và phần
lớn khách của Airbnb so với khách của khách sạn là những người thuộc thế hệ
Millennials. Vào năm 2018, hơn 40% tổng số khách đến từ Ấn Độ là từ đặt
phòng của những người dưới 30 tuổi, và cộng đồng khách du lịch và chủ nhà ở
Trung Quốc và Ấn Độ trẻ hơn nhiều so với mức trung bình của Airbnb toàn
cầu.
3. Tuyên bố giá trị của Airbnb:
3.1. Sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh:
3.1.1. Lợi thế về giá:
Airbnb bắt đầu với lợi thế về chi phí vốn do giá thuê mặt bằng của chủ nhà thấp
hơn nhiều hoặc thậm chí khơng có so với các đối thủ cạnh tranh có giải pháp
lâu đời (chẳng hạn như khách sạn). Airbnb cũng có quy mơ lớn hơn nhiều, cho
phép chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn. Airbnb tính phí 3% cho những chủ

nhà của nó so với các đối thủ cạnh tranh, trung bình khoảng 4 - 9%.
Lợi thế về chi phí đang dần biến mất khi nhiều đối thủ cạnh tranh sao chép mơ
hình ban đầu của Airbnb. Trong khi lợi thế về chi phí ban đầu đang giảm,
Airbnb vẫn có lợi thế về chi phí tiếp thị so với các đối thủ cạnh tranh. Không
giống như một số đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn, Airbnb có thể tận dụng quy mô
kinh doanh và cộng đồng thương hiệu của mình để tạo ra tác động có lợi hơn
với các khoản đầu tư tiếp thị của mình. Airbnb khơng có sự đầu tư nhiều vào
các đặc tính về mặt vật lý. Quyết định không mua tài sản hoặc tự cho thuê đã
làm giảm rủi ro và nợ phải trả của Airbnb. Đây là một lợi thế khác biệt mà
Airbnb có được so với các cơng ty khách sạn truyền thống như Marriott. Các
ngành khách sạn đã thành lập khơng có sự linh hoạt trong việc bán bớt tài sản
và chuyển sang mơ hình kinh doanh nền kinh tế chia sẻ. Mặc dù vậy, lợi thế
này không bền vững vì các cơng ty cho th trực tuyến khác rất dễ sao chép mơ
hình kinh doanh của Airbnb.
3.1.2. Lợi thế khác biệt hóa so với các đối thủ - Đánh mạnh vào tâm trí
khách hàng & tạo ra các mối quan hệ khách hàng lâu dài:
Airbnb đang chuyển sang lợi thế khác biệt hóa để dẫn trước nhiều đối thủ cạnh
tranh. Trong những năm qua, Airbnb đã tạo ra một chút độc quyền nhỏ, tận
dụng quy mô lớn hơn của mình để xây dựng một cộng đồng trực tuyến tích
hợp. Người dùng Airbnb có thể truy cập thơng tin cộng đồng địa phương như
các sự kiện của câu lạc bộ hoặc cộng đồng khi họ không đi du lịch. Khi người
dùng Airbnb đang đi du lịch, họ có thể truy cập tính năng “MeetUp” để tìm các
sự kiện Airbnb được tổ chức gần đó. Hồ sơ người dùng chi tiết và theo dõi dữ
liệu nâng cao cho phép Airbnb phục vụ và liên tục thu hút khách hàng.
11


Chiến lược người dẫn đầu - “first mover” và quy mơ lớn của Airbnb gần như
chắc chắn đã góp phần vào khả năng xây dựng và duy trì một cộng đồng to lớn
như vậy.

Airbnb cũng rất khác biệt thông qua “listings” mà nó sở hữu. Sự lựa chọn
phong phú và một loạt danh sách mà Airbnb duy trì làm cho nó trở nên hấp dẫn
hơn đối với những người dùng đang tìm kiếm sự đa dạng. Các loại hình cho
thuê khác nhau, tất cả mọi thứ từ phòng ở đến biệt thự, thực sự khác biệt với
Airbnb, đặc biệt là với những người khách hàng tìm cách liệt kê khơng gian để
thuê của họ. Với Airbnb, họ có thể chỉ tìm kiếm các phịng thay vì cần liệt kê
tồn bộ các loại lựa chọn, điều này thu hút nhiều cá nhân tìm cách đăng danh
sách cũng như các cá nhân tìm kiếm những nơi lưu trú với chi phí hợp lý.
Lợi thế khác biệt cơ bản nhất của Airbnb là sự đổi mới liên tục nhằm trở thành
trải nghiệm du lịch với đầy đủ dịch vụ.
Cuối cùng, Airbnb hy vọng có thể lưu trữ từng khía cạnh trong trải nghiệm du
lịch của người dùng và do đó đạt được mức độ tích hợp cao của người tiêu
dùng. Quan hệ đối tác của Airbnb với Resty cho phép họ thêm đặt chỗ nhà
hàng vào danh sách dịch vụ của mình và việc bổ sung “Trải nghiệm” đã cho
phép Airbnb cung cấp một số hoạt động cho khách du lịch. Bằng cách liên tục
tăng cường sự tham gia của mình với trải nghiệm du lịch của người dùng,
Airbnb đang tạo ra các mối quan hệ khách hàng lâu dài ở một mức độ mà các
đối thủ cạnh tranh không thể sánh kịp.
Airbnb cũng có một lợi thế độc đáo trong cách họ đã xây dựng văn hóa và
quản lý cơng ty của mình. Sẽ rất khó để các đối thủ cạnh tranh của Airbnb sao
chép hoặc đánh cắp kiến ​thức ngầm của Airbnb và văn hóa cơng ty khơng dễ
dàng được nhân rộng. Việc quản lý Airbnb đã được xây dựng từ từ theo thời
gian, để ngăn chặn việc truyền bá kiến ​thức ngầm thiết yếu ra bên ngoài tổ
chức. Những người đồng sáng lập vẫn ở lại với công ty, do đó, việc học hỏi và
kiến ​thức mà họ đã tích lũy được trong suốt thời gian hoạt động của tổ chức
vẫn là một lợi thế cạnh tranh. Điều này có thể được tận dụng để chống lại các
đối thủ cạnh tranh, những người sẽ phải bắt đầu lại từ đầu khi học cách phát
triển thành công nền kinh tế chia sẻ trực tuyến. Văn hóa cơng ty của Airbnb là
một tài sản khác mà đối thủ cạnh tranh của nó khó có thể tái tạo. Tính đến năm
2017, Airbnb xếp thứ sáu về chỉ số trải nghiệm nhân viên. Nhân viên tại Airbnb

được khuyến khích sử dụng blog cá nhân để khám phá ý tưởng sáng tạo và các
phương pháp mới để cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Định hướng đổi mới
đã được truyền vào mọi khía cạnh trong văn hóa của Airbnb từ cấp quản lý đến
nhân viên. Cuối cùng, thương hiệu của Airbnb là một lợi thế cạnh tranh.
Thiết kế độc đáo của nó, những giá trị mà nó đại diện và tầm nhìn mà nó theo
đuổi là tất cả những yếu tố mang lại ý nghĩa cho cuộc sống của người dùng và
tạo ra giá trị. Vì thương hiệu là sự đồng sáng tạo giữa người tiêu dùng và tổ
chức, nên các đối thủ cạnh tranh của Airbnb không nhất thiết phải nắm bắt
được cùng ý nghĩa thương hiệu mà Airbnb đã vun đắp trong nhiều năm. Nó địi
12


hỏi một sự đầu tư đáng kể về thời gian và tiền bạc, cũng như mức độ tương tác
nhất định của người dùng để xây dựng một thương hiệu mạnh. Đây là một lĩnh
vực mà Airbnb đặc biệt xuất sắc có thể được sử dụng để tạo ra giá trị vượt trội
cho khách hàng của mình.
3.2. Phân khúc khách hàng mục tiêu:
Airbnb phân chia khách hàng của họ theo sự tìm kiếm bởi kỳ vọng khách hàng khi
quyết định lựa chọn dịch vụ. Bao gồm 4 phân khúc khách hàng: Tìm kiếm sự tiện lợi
(Convenience Seekers), Ngân sách thấp - Tìm kiếm trải nghiệm văn hóa (Low-Budget
Culture Seekers), Tìm kiếm sự kiện du lịch (Event-Location Seekers) và Trải nghiệm
tập trung (Experience Focused).
Trong đó, phân khúc quan trọng đối với sự thành cơng của Airbnb Những người tìm
kiếm trải nghiệm văn hóa/ Ngân sách thấp (Low-Budget Culture Seekers). Lý do vì
đây là phân khúc lớn nhất có nhu cầu và cũng đồng nghĩa với việc mang lại lợi ích cho
các phân khúc khác nếu được đáp ứng vì thực sự khơng có sự phân biệt rạch rịi giữa
các phân khúc (một sự kiện du lịch cũng có thể hiểu là một trải nghiệm văn hóa). Do
đó, nếu tập trung vào phân khúc này sẽ mang lại lượng tác động tích cực cao nhất.
Hơn nữa, phân khúc này đang có mức tăng trưởng mạnh nhất khi số lượng người
thuộc thế hệ Millennials đi du lịch tăng 35% trong năm 2017 và dự kiến sẽ tiếp tục

tăng:
+ Phân khúc này coi du lịch là một cách để khám phá những địa điểm mới, trải
nghiệm những cuộc phiêu lưu độc đáo và hịa mình vào văn hóa địa phương.
Những người sử dụng du lịch như một cách để trải nghiệm văn hóa với ngân
sách tiết kiệm thường là những người thuộc thế hệ Millennials. Thế hệ
Millennials đang tìm cách để thốt khỏi cơng việc hàng ngày và các khoản vay
sắp xảy ra. Theo một nghiên cứu gần đây được thực hiện bởi Airbnb, hầu hết
thế hệ Millennials sẽ coi trọng việc đi du lịch hơn là trả hết các khoản vay hoặc
mua nhà. Thế hệ Millennials thường tìm kiếm những trải nghiệm giàu bản sắc
văn hóa và nhìn chung họ coi trọng trải nghiệm hơn những thứ vật chất. Trong
cùng một nghiên cứu, hơn 80% thế hệ Millennials nói rằng họ đi du lịch để
khám phá điều gì đó mới mẻ và muốn có những trải nghiệm địa phương độc
đáo.
+ Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Airbnb trong phân khúc này là Flipkey của
TripAdvisor. Flipkey là một công ty rất giống với Airbnb và cung cấp nhiều lợi
ích chính mà thế hệ Millennials đang tìm kiếm. Do được hỗ trợ từ TripAdvisor,
Flipkey có thể cung cấp danh mục cực kỳ lớn về các dịch vụ cho thuê với giá
cả phải chăng. Tuy nhiên, Airbnb tập trung vào trải nghiệm, đặc biệt là kết hợp
với người dân địa phương để cung cấp những trải nghiệm này phù hợp hơn để
thực hiện những lợi ích này hơn là một chuỗi khách sạn truyền thống hoặc các
đối thủ cạnh tranh tương tự như Flipkey.
+ Millennials là một thế hệ lớn, bao gồm khoảng 92 triệu người. Millennials
được sinh ra từ những năm 1980 đến 2000 (từ 21 - 42 tuổi). Họ là thế hệ đầu
13


tiên có sự xuất hiện kỹ thuật số và do đó thành thạo hơn trong việc sử dụng
nhiều cơng nghệ so với các thế hệ trước. Thế hệ Millennials cũng thường có ít
tiền hơn để chi tiêu và mắc nợ nhiều hơn, và do đó, ít có khả năng đầu tư vào
các mặt hàng xa xỉ hoặc giá cao. Thay vào đó, thế hệ Millennials đang chuyển

sang một nhóm dịch vụ mới cung cấp quyền truy cập vào các sản phẩm mà
không phải chịu gánh nặng về quyền sở hữu. Các ưu tiên của thế hệ Millennials
cũng khác nhau, với nhiều người bỏ qua các mốc quan trọng truyền thống như
hơn nhân và sở hữu nhà. Ngồi ra, thế hệ trước có độ tuổi trung bình là 25 để
quyết định mua nhà trong khi thế hệ Millennials trung bình đợi đến 45. Nhiều
Millennials không bao giờ mua, với 60% chọn thuê nhà. Điều này góp phần
thúc đẩy sự kết nối của thế hệ trẻ với Airbnb vì họ ít tập trung vào quyền sở
hữu hơn và có xu hướng chia sẻ không gian với những người khác nhiều hơn.
3.3. Localization: “Lồng tiếng” là một phần trong chiến lược địa phương hóa của
Airbnb "vì bản dịch “phụ đề” sẽ bị mất đi sắc thái văn hóa" (Voiceovers are part
of Airbnb's localization strategy "because cultural nuances are lost in translation
on subtitles").
Là một thương hiệu, Airbnb muốn thể hiện mình là một cơng dân tồn cầu. Vì vậy,
giống như bất kỳ cơng dân toàn cầu nào, họ ưu tiên mở rộng sang các ngôn ngữ mới.
Jason Katz, một kỹ sư tại Airbnb, cho biết: “Điều quan trọng là chúng tơi vừa mang
tính tồn cầu và vừa địa phương. Vì lý do này, chúng tơi đã thực hiện nhiều bước để
địa phương hóa, một trong số đó là phiên dịch.”
Ngày nay, Airbnb có sẵn với 26 ngôn ngữ khác nhau, cho phép Airbnb tiếp cận người
dùng trên khắp thế giới. Việc quản lý một trang web động bằng 26 ngơn ngữ là rất
khó, nhưng Airbnb đã giúp cho việc địa phương hóa diễn ra suôn sẻ thông qua một số
động thái kỹ thuật thông minh.
3.3.1. Một nền tảng được thiết kế dành cho địa phương hóa:
Các kỹ sư của Airbnb đã xây dựng một công cụ quản lý bản dịch (Translation
Management Tool - TMS) tùy chỉnh, giúp cơng ty có thể thêm ngơn ngữ mới
và cập nhật nội dung hiện có một cách dễ dàng.
Cơng cụ này có một số tính năng thơng minh. Bất cứ khi nào một cụm từ mới
được thêm vào trang web, TMS sẽ tự động chụp ảnh màn hình và gửi cho
người dịch. Người dịch có thể nhấp chuột phải vào bất kỳ cụm từ nào trên trang
web và sau đó chỉnh sửa bản dịch theo ngữ cảnh. Và các thay đổi về bản dịch
sẽ xuất hiện trực tiếp trên trang web gần như ngay lập tức.

3.3.2. Sự chú ý đến các biến thể ngôn ngữ:
Ngôn ngữ là những sinh vật sống, và chúng rất khác nhau giữa các nơi. Ví dụ,
loại tiếng Trung được sử dụng ở Trung Quốc đại lục (tiếng Quan thoại với cách
viết tiếng Trung giản thể) khác hẳn với tiếng Trung được sử dụng ở Hồng Kông
(tiếng Quảng Đông với cách viết tiếng Trung phồn thể). Một số công ty bỏ qua
14


những phân biệt này. Tuy nhiên, trong các chiến dịch địa phương hóa của mình,
Airbnb đã rất chú ý đến các loại biến thể này, với các trang web được địa
phương hóa cho các dạng ngơn ngữ cụ thể.
Ngồi ra, các biến thể ngơn ngữ thường liên quan đến chính tả và các kỹ sư của
Airbnb đã xây dựng một ứng dụng để tự động hóa q trình chuyển đổi cách
viết từ quốc gia này sang quốc gia khác. Ví dụ: ứng dụng sẽ tự động điều chỉnh
cách viết của các từ tiếng Anh cho các phiên bản trang web ở Mỹ, Anh và
Canada (ví dụ, “colour” thành “color”), cũng như một số cách sử dụng nhất
định (ví dụ, “vacation” thành “holiday”).
3.3.3. Xây dựng cộng đồng dịch giả:
Thật khó cho một cơng ty khởi nghiệp trẻ, có định hướng phát triển như Airbnb
có thể dịch nhiều nội dung nhanh như vậy. Để tăng tốc độ dịch thuật, Airbnb đã
sử dụng kết hợp giữa nguồn cung ứng cộng đồng và công việc dịch thuật tại
chỗ. Trong giai đoạn đầu của quá trình địa phương hóa, cơng ty tuyển dụng
những người dịch từ cộng đồng và sử dụng cộng đồng chủ nhà và khách du lịch
trên tồn thế giới của mình để trợ giúp cả bản dịch và hiệu chỉnh. Dịch từ
nguồn cộng đồng rẻ, nhanh chóng và rất tốt để xây dựng ý thức cộng đồng.
Nhưng nó có thể có vấn đề về độ chính xác và tính nhất qn. Đó là phần dành
cho các dịch giả chuyên nghiệp nội bộ và quản lý địa phương hóa của Airbnb
kiểm tra bản dịch và đảm bảo mọi thứ phù hợp với giọng điệu, màu sắc của
thương hiệu.
3.4. Sơ đồ định vị toàn cầu của Airbnb:

Bằng tất cả những cố gắng trong quá trình định vị thương hiệu tồn cầu, Airbnb đã
xây dựng được cho mình những chiến lược giúp quá trình mở rộng được nhanh chóng
và thu lại được kết quả như mong đợi. Đồng thời Airbnb cũng rất nỗ lực trong việc trở
nên địa phương hóa mạnh mẽ nhằm trở nên phù hợp với từng quốc giá, khu vực và
người dùng trên toàn cầu.
Định vị của Airbnb ở thị trường toàn cầu đó là giá cả phải chăng, nâng cao tính độc
đáo của dịch vụ, mức độ an toàn cao cùng với phân khúc khách hàng rộng lớn cũng
như các trải nghiệm đa dạng, phong phú. Cụ thể, ở Sơ đồ 1, ta thấy định vị của Airbnb
nằm ở góc phần tư thứ I với những trải nghiệm dịch vụ, du lịch mang tính độc đáo cao
nhưng giá cả lại rất phải chăng. Và ở Sơ đồ 2, Airbnb cũng định vị ở góc phần tư thứ I
với mức độ an toàn dành cho khách hàng sử dụng dịch vụ cao, đồng thời phân khúc
khách hàng cũng rất rộng rãi và các trải nghiệm văn hóa cũng rất phong phú.

15


● Sơ đồ 1:

● Sơ đồ 2:

16


CHƯƠNG 2: SỰ THẤT BẠI ĐẾN TỪ CÁC THƯƠNG VỤ M&A (MERGERS
AND ACQUISITIONS)
1. Sơ lược về M&A và tình hình M&A chung trên toàn cầu:
Thương vụ M&A (Mergers and Acquisitions), nghĩa là Mua lại và Sáp nhập, có thể
hiểu đơn giản là một hoạt động từ một doanh nghiệp nhằm giành quyền kiểm soát một
doanh nghiệp hay một bộ phận doanh nghiệp khác qua việc trực tiếp sở hữu một phần
hay tồn bộ tài sản doanh nghiệp đó.

Như vậy, ngun tắc cơ bản của thương vụ M&A là nhằm tạo ra, đạt được những giá
trị mới cho các cổ đông trong doanh nghiệp mà nếu duy trì trạng thái cũ không thể đạt
được.
Theo PwC cho thấy, các thương vụ M&A luôn liên tục tăng, cụ thể bất chấp Covid-19,
tổng số thương vụ M&A trên toàn cầu tăng 18% và tổng giá trị đến từ các thương vụ
này tăng 94% trong nửa cuối năm 2020. Do đem lại nhiều lợi ích to lớn nếu các
thương vụ M&A thành công nên làn sóng M&A trên thế giới rất mạnh mẽ. Tuy nhiên
vẫn còn tồn đọng một số vấn đề bất cập xảy ra (Bảng 4), nhất là ở thời điểm lịch sử
diễn ra nhiều thương vụ M&A nổi tiếng toàn cầu:
Bảng 4: Thực tế tình hình các thương vụ M&A trên thế giới giai đoạn 2011- 2013 (% trên
tổng số thương vụ)

Các thương vụ M&A khơng tích hợp để tạo ra giá trị cộng hưởng
như mong đợi

70%

Các công ty được mua lại suy giảm về năng suất lao động, doanh
thu trong vòng khoảng 4 - 8 tháng đầu sau khi M&A

50%

Lãnh đạo rời bỏ doanh nghiệp trong khoảng 3 năm đầu sau M&A

75%

Thất bại trong việc tạo ra giá trị gia tăng cho các cổ đơng của mình

58%

(Nguồn: Parkwood Advisors LLC)

2. 5 lý do khiến thương vụ M&A của các tập đoàn tồn cầu thường thất bại:
2.1. Thực thi tích hợp hoạt động kém/ không hiệu quả.
Một thách thức lớn đối với bất kỳ thương vụ M&A nào là sự tích hợp sau sáp nhập.
Việc tích hợp (to be all in one) được lên kế hoạch hoặc thực thi kém có thể làm giảm
giá trị của thương vụ M&A một cách nghiêm trọng, nếu khơng muốn nói là loại bỏ
hồn tồn giá trị.
Thơng thường, việc tích hợp các thương vụ M&A được thực hiện bởi các nhóm từ 2
phía với sự kết nối lỏng lẻo, với một khối lượng lớn dữ liệu và thiếu các cuộc họp để
thảo luận về toàn bộ phạm vi của thương vụ, từ các mục tiêu tài chính đến việc tích
hợp sau đó. Các bộ phận, hệ thống với cách thức hoạt động khác nhau sẽ hoạt động
17


như thế nào sau khi thương vụ hoàn tất để đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục và
suôn sẻ?
Việc đánh giá cẩn thận có thể giúp xác định những nhân viên chủ chốt, các dự án và
sản phẩm quan trọng, các quy trình và vấn đề nhạy cảm, tác động đến các nút thắt cổ
chai,... Để thực thi được các lĩnh vực quan trọng đã xác định này, các quy trình hiệu
quả để tích hợp rõ ràng cần được thiết kế, hỗ trợ bằng các phương án tư vấn, tự động
hóa hoặc thậm chí th ngồi mới có thể hoàn thiện.
2.2. Mục tiêu giữa các bên chưa phù hợp.
Mục tiêu chung không phù hợp sẽ dẫn đến phá vỡ trong “bức tranh toàn cảnh” của tổ
chức và dẫn đến một loạt các vấn đề, sau khi thương vụ M&A hồn tất và q trình
tích hợp M&A bắt đầu.
Khi các giao dịch đang diễn ra và thậm chí trong giai đoạn hoàn thành cuối cùng, các
bên thường tập trung vào yếu tố mơi trường bên ngồi, kỳ vọng sẽ làm được gì hơn là
việc có cùng mục tiêu để có thể giúp đạt được những kết quả như mong đợi hay
không. Những câu hỏi như làm thế nào để nhanh chóng giành được nhiều thị phần

hơn, sự hợp tác sẽ gây áp lực ra sao cho phía đối thủ và có cơ hội mới để tăng doanh
thu là phổ biến hơn cả.
Tuy nhiên, một khi thương vụ xảy ra, sự tập trung nhanh chóng chuyển sang nội bộ.
Có rất nhiều câu hỏi về việc định hướng hoạt động ra sao khi mục tiêu khác nhau, từ
đó khơng thể tích hợp và dẫn đến phá vỡ sự hợp nhất này.
2.3. Quyết định của nhà quản trị.
Một thất bại lớn của các thương vụ M&A đến từ các quyết định gấp gáp, sai lầm trong
kế hoạch hoạt động của ban quản trị doanh nghiệp sau khi hoàn tất mua lại. Nhất là
đối với các doanh nghiệp M&A hỗn hợp (tức là việc mua lại & sáp nhập giữa các
công ty kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau).
Khi quyết định quản trị của một doanh nghiệp mẹ đối với doanh nghiệp con được mua
lại, việc phân tích, đánh giá, đưa ra phương án cho hoạt động kinh doanh cịn mơ hồ,
chưa tìm hiểu kỹ có thể dẫn tới sự thất bại, đa phần là trong việc lựa chọn khu vực địa
lý để xây dựng nhà máy sản xuất, hệ thống phân phối kinh doanh,...
2.4. Thẩm định M&A chưa kỹ lưỡng.
Quá trình thẩm định kém hiệu quả là một lý do hàng đầu khác khiến việc tích hợp
M&A gặp khó khăn. Khi ban lãnh đạo của tổ chức thúc đẩy một thỏa thuận mà không
thực hiện các biện pháp thẩm định cần thiết, một thỏa thuận có vẻ hứa hẹn có thể dẫn
đến thất bại khá nhanh chóng. Bởi vì mục đích tiến hành M&A có khi khơng thực sự
cần thiết trong trường hợp của cơng ty, thậm chí cơng ty có thể đạt được mục đích
bằng những chiến lược, kế hoạch khác.
Sự thẩm định là điều quan trọng hàng đầu, vì nó sẽ tiết lộ một loạt các vấn đề tiềm ẩn
và làm nổi bật hoạt động bên trong của tổ chức để các vấn đề có thể được lưu ý, đánh
18


giá và giải quyết thông qua. Đừng bỏ qua hoặc giảm thiểu bước cực kỳ quan trọng này
chỉ để đạt được mục đích vì thỏa thuận đầy hứa hẹn. Sự thẩm định đầy đủ luôn mang
lại kết quả tốt về lâu dài, đặc biệt là trong quá trình hội nhập sau đó! Hay nếu sau khi
thẩm định nhận thấy được việc tiến hành M&A là khơng cần thiết thì có thể lên ý

tưởng cho một kế hoạch, chiến lược mới.
2.5. Thất bại trong việc quản trị rủi ro.
Đôi khi việc tiến hành các thương vụ M&A diễn ra quá suôn sẻ, nhanh chóng sẽ dẫn
đến việc xem nhẹ, bỏ qua những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy đến bất cứ lúc nào, khi đó,
thiếu những biện pháp khắc phục, xử lý rủi ro kịp thời cũng sẽ làm cho doanh nghiệp
mất thăng bằng, thậm chí là sụp đổ.
Một số những rủi ro mà các thương vụ M&A có thể gặp phải:
+ Rủi ro về mặt tài chính: định giá mua lại công ty quá cao, chênh lệch quá lớn
giữa doanh thu và chi phí phát sinh sau thương vụ, quản lý tài chính cịn nhiều
hạn chế,...
+ Rủi ro khi thực hiện đầu cơ: giá cổ phiếu tăng đột ngột hoặc giảm xuống không
phanh…
+ Rủi ro về mặt môi trường vĩ mơ như chính sách luật pháp, thị trường, kinh tế xã hội,...
3. Sai lầm lớn của Google - Mua lại Motorola để cứu lấy Android:
3.1. Sơ lược về quá trình Google mua và bán lại Motorola Mobility cho Lenovo:
Google đã mua Motorola Mobile với giá 40 USD/cổ phiếu với mức cao hơn 63% so
với giá đóng cửa của Motorola Mobility trên Sàn giao dịch chứng khoán New York
vào ngày thỏa thuận. Vào ngày 15 tháng 8 năm 2011, Google thông báo đã mua lại
Motorola Mobility với giá 12,5 tỷ USD tiền mặt.
Trong quá trình này, Google đã mua được hơn 20.000 bằng sáng chế (17.000 bằng
sáng chế được phê duyệt + 7.000 bằng sáng chế đang được triển khai) của Motorola
Mobile và các mảng kinh doanh khác như Set Top Box, nhà máy sản xuất ở các quốc
gia khác nhau của Motorola Business. Google đã định giá các bằng sáng chế này trị
giá 5,5 tỷ USD. Nhận thấy rằng Google có bằng sáng chế của Motorola là một tin tốt
cho tất cả người dùng và đối tác của Android, đặc biệt là những người phụ thuộc
100% vào Android. Thỏa thuận này là về việc làm cho Google ngang bằng với Apple
và Microsoft về mặt là nhà cung cấp phần mềm cũng như phần cứng. Thứ hai, thương
vụ này sẽ khiến Google có kho bằng sáng chế tốt để bảo vệ Android và người dùng
của nó như Samsung đồng thời một lượng lớn bằng sáng chế để hoàn thiện với Apple
và Microsoft trong các vấn đề pháp lý.

Theo dõi tầm quan trọng của thương vụ này đối với hệ sinh thái điện thoại di động
hoặc điện thoại di động thông minh để thấy được một số khía cạnh như lý do để
Google mua lại Motorola Mobile, lý do để Google bán nó cho Lenovo trong một thời
19


gian ngắn, bán tất cả các hoạt động kinh doanh khơng có bằng sáng chế của Motorola
Mobile.
Ngành cơng nghiệp di động đã chứng kiến ​sự hoàn thiện gay gắt bắt đầu từ những
năm 2010. Các nhà sản xuất điện thoại di động cần phải đổi mới nhanh hơn do chu kỳ
cập nhật thiết bị được rút ngắn. Sẽ rất khó thành công trong việc sản xuất điện thoại di
động nếu một người không phải là nhà sản xuất điện tử chuyên dụng. Những yếu tố
này đúng trong trường hợp của Google - Motorola. Chi phí hoạt động của Motorola
cũng phải tăng lên sau đó, Google khơng muốn tiếp tục với một công ty con làm ăn
thua lỗ. Theo báo cáo của các chuyên gia về việc Google bán Motorola Mobility cho
Lenovo cũng có những lý do khác. Những lý do này được tóm tắt trong phần sau.
Theo báo cáo rằng dưới thời Google từ quý 2 năm 2012 (quý đầu tiên Motorola được
tính vào thu nhập của Google) đến quý 3 năm 2013, Motorola đã gây lỗ 1,974 tỷ USD
trong hoạt động cho Google. Google khơng có khả năng biến hoạt động kinh doanh
liên quan đến Motorola có lãi trong vài quý, Google bán Motorola để giảm gánh nặng
về mặt cân đối kế toán và nỗi đau thua lỗ trong hoạt động. Motorola đặt Google với
các nhà sản xuất điện thoại thông minh Android khác không phải là một kịch bản tốt
cho Google, do đó Google đã quyết định bán nó cho Lenovo, cơng ty được trang bị tốt
hơn cho hoạt động kinh doanh sản xuất điện thoại thông minh. Có ba lý do được đưa
ra về việc Google bán Motorola:
(i) thị trường điện thoại thơng minh có tính cạnh tranh khốc liệt;
(ii) để thành công tất cả (Google và Motorola) cần phải hòa làm một (to be all
in one);
(iii) Google muốn tập trung hơn vào việc đổi mới trên tồn hệ sinh thái
Android.

Bảng 5: Tóm tắt các giao dịch của Google trong bối cảnh với Motorola Mobility.

Giá trị
(tỷ $)

Dòng tiền của Google
(tỷ $)

Năm

Google mua lại Motorola (với hơn
17.000+ bằng sáng chế)

-12.5

-12.5

2011

Ngân sách Motorola

+3.2

-9.3

2011

Tài sản thuế thu nhập hoãn lại

+2.4

-6.9

2011

Google bán mảng kinh doanh Set Top
Box của Motorola cho Arris Group

+2.35

-4.55

2012

Google bán các nhà máy sản xuất của
Motorola cho Flextronics

+0.075

-4.475

2013

Motorola được bán lại cho Lenovo
(với khoảng chỉ 2.000 bằng sáng chế)

2.91

-1.565

2014

Sự kiện - Giao dịch

20


Tổn thất trong hoạt động vận hành

-1.05

-2.615

2012

Tổn thất trong hoạt động vận hành

-0.861

-3.476

2013

5.5

+2.024

2012

Giá trị của các bằng sáng chế mà

Google nắm giữ (ước tính)

Nếu nhìn vào các số liệu được đưa ra trong Bảng 5, Google không thua lỗ trong việc
bán Motorola cho Lenovo. Hơn nữa, những lợi ích về thuế của thương vụ này khiến
nó trở thành một hợp đồng khá tốt. Theo các quy định của thỏa thuận, Google có thể
mong đợi nhận được 700 triệu USD mỗi năm từ khoản khấu trừ thuế từ lợi nhuận
tương lai mỗi năm cho đến năm 2019. Google sẽ có thể giảm ngay 1 tỷ USD thuế do
Motorola Mobility lỗ ròng từ hoạt động kinh doanh, và thêm 700 triệu USD do lỗ hoạt
động ở nước ngoài. Con số này lên tới 6,5 tỷ USD (700 triệu USD một năm trong 8
năm và 1 tỷ USD ngay lập tức).
Tuy nhiên, một thương vụ M&A thành công phải là một thương vụ mang lại lợi ích
khổng lồ và kéo dài trong tương lai từ việc tích hợp hoạt động của cả 2 doanh nghiệp,
để khiến nó trở nên vững mạnh hơn, khổng lồ hơn. Ở đây, xem xét về mặt lợi ích tài
chính, lượng bằng sáng chế thì có thể Google khơng bị thiệt hại q lớn thậm chí là
cịn có lợi. Nhưng thương vụ M&A của Google - Motorola chắc chắn khơng phải là
một thương vụ thành cơng vì việc tích hợp của 2 doanh nghiệp đã hồn tồn khơng
xảy ra.
3.2. Lý do thất bại của thương vụ M&A: Google - Motorola.
Google là một công ty với tuổi đời rất lớn trên thị trường phần mềm, Motorola là một
công ty sản xuất thiết bị phần cứng tuyệt vời. Sự kết hợp của cả hai nửa khác biệt
tưởng chừng sẽ mang có ý nghĩa cho những đột phá mới. Thêm nữa, Motorola
Mobility vào năm 2008 đã tuyên bố Android là hệ điều hành duy nhất cho tất cả các
thiết bị điện thoại thơng minh của hãng. Điều đó có nghĩa là cả hai cơng ty đã xảy ra
“phản ứng hóa học” cực kỳ tốt với nhau. Tuy nhiên:
3.2.1. Thất bại trong việc tích hợp hoạt động:
Google đã thất bại trong việc khai phá hoạt động kinh doanh sản xuất thiết bị
điện thoại di động cho chính nó; chính Google muốn thơng báo với người tiêu
dùng chính mình rằng họ có thể tích hợp công nghệ phần cứng và phần mềm
của riêng họ để tạo ra các thiết bị tốt nhất. Song, doanh nghiệp của Google
khơng phải là doanh nghiệp có tích hợp phần cứng - phần mềm như Apple,

BlackBerry hay Microsoft. Google cho thấy khả năng tích hợp hoạt động
kém, khơng thể “all in one” với Motorola trong việc đổi mới và quản lý sản
xuất thiết bị vì USP (Unique Selling Point) của nó là cơng cụ tìm kiếm.

21


Minh chứng cho thấy, dưới thời Google từ quý 2 năm 2012 (quý đầu tiên
Motorola được tính vào thu nhập của Google) đến quý 3 năm 2013, Motorola
đã gây lỗ 1,974 tỷ USD trong hoạt động cho Google. Google không có khả
năng biến hoạt động kinh doanh liên quan đến Motorola có lãi.
Hơn nữa, sau này khi đã có báo cáo rằng với tính di động của Motorola trong
Google Kitty, Google sẽ tạo ra sự hiệp đồng giữa phần cứng và phần mềm. Cứ
nghĩ rằng Google sẽ tiếp cận thiết kế, quy trình kỹ thuật của Motorola và được
liên kết chặt chẽ với các đối tác sản xuất lâu dài của Motorola trên toàn thế
giới. Google và Motorola Mobility cùng nhau sẽ thúc đẩy sự đổi mới và sự lựa
chọn trong điện toán di động. Người tiêu dùng sẽ nhận được điện thoại tốt hơn
với giá thấp hơn. Với tất cả những điều này với Google, người ta mong đợi
rằng Google sẽ sản xuất các thiết bị Android tốt hơn. Tuy nhiên, điều này đã
không bao giờ xảy ra. Thậm chí, vào năm 2012 Google đã tung ra thị trường ba
thiết bị mới, Nexus 4, 7 và 10 bao gồm một điện thoại thơng minh và hai máy
tính bảng chạy hệ điều hành Android. Tuy nhiên, chúng lại là sản phẩm được
sản xuất bởi Samsung, Asus và LG. Câu hỏi đặt ra là tại sao không phải là đơn
vị di động Motorola của Google?
3.2.2. Mục tiêu của sự hợp tác không phù hợp:
Một nguyên nhân sâu xa dẫn tới sự thất bại trong hoạt động tích hợp sau khi
Google mua lại Motorola chính là ở mục tiêu cốt lõi từ 2 phía khơng phù
hợp. Vì hoạt động kinh doanh điện thoại di động của Motorola khơng cịn phát
triển năng động như trước, công ty làm ăn thua lỗ trong nhiều năm nên việc
bán lại cho Google với hy vọng được “ông lớn” của mảng công nghệ vực dậy

và dẫn dắt để có thể trở lại là một nhà sản xuất thiết bị phần cứng hàng đầu.
Tuy nhiên, mục tiêu chính mà Google nhắm tới là số lượng bằng sáng chế
khổng lồ mà Motorola nắm giữ. Google mua Motorola vì bằng sáng chế, khơng
phải để sản xuất. Motorola đã có một thư viện bằng sáng chế khổng lồ có thể
được sử dụng một cách phòng thủ để bảo vệ Android khỏi các mối đe dọa cạnh
tranh.
Trong thực tế, rằng lợi ích của bằng sáng chế Motorola mang lại Google ít hơn
nhiều so với kỳ vọng của Google trong các cuộc chiến pháp lý; Motorola đã
tìm kiếm 4 tỷ USD cộng thêm trong trường hợp pháp lý cho các bằng sáng chế
liên quan đến tiêu chuẩn video H.264 và tiêu chuẩn không dây 802.11 nhưng
phía pháp định chỉ trao 1,8 triệu USD một năm tiền bản quyền cho Google từ
Microsoft vì việc sử dụng một số bằng sáng chế nhất định. Nhưng mục tiêu của
Google vẫn là bằng sáng chế. Theo báo cáo của Arthur (2011) rằng tập đoàn
sản xuất Research in Motion của Apple, Microsoft, Sony và BlackBerry gồm
sáu công ty đã mua 6.000 bằng sáng chế từ danh mục bằng sáng chế của Nortel
Networks đã phá sản với giá 4,5 tỷ USD. Đó là một cuộc đấu giá đầy tranh cãi
sơi nổi. Trong q trình này, Google và Intel thua lỗ; điều này cho thấy Google
luôn dành nhiều sự quan tâm hơn cho các bằng sáng chế chứ không phải cho
22


việc sản xuất các thiết bị và Google có thể sử dụng các bằng sáng chế này để
ngăn chặn sự phát triển của các giải pháp thay thế chi phí thấp đến từ các đối
thủ. Chính danh mục bằng sáng chế của đã giúp Google thực hiện các thỏa
thuận bằng sáng chế với Ericsson cũng như Samsung.
Google đã hiểu, nhận thức được giá trị của những bằng sáng chế này từ lâu,
đồng nghĩa với việc, lý do quan trọng nhất để mua Motorola Mobility là vì
bằng sáng chế! Điều này thấy rõ hơn qua việc Google đã lên kế hoạch trước để
từ bỏ mảng kinh doanh phần cứng của Motorola ngoại trừ bằng sáng chế sau
hai đến ba năm nếu nó khơng hoạt động tốt về mặt kinh tế để tun bố mình là

nhà mơi giới trung lập và trung thực về hệ điều hành cho thế giới của các nhà
sản xuất điện thoại thông minh.
3.2.3. Sai lầm trong quyết định từ phía nhà quản trị:
Trong q trình M&A, đối với một công ty lớn mạnh như Google ở thời điểm
mua lại Motorola thì tồn bộ các quyết định quan trọng đều nằm duy nhất trong
tay ban quản trị của Google. Các nhà quản trị của Google bấy giờ đã có
những quyết định sai lầm nghiêm trọng trong thời điểm ngành sản xuất điện
thoại di động thay đổi nhanh chóng.
Đúng lúc người tiêu dùng đang tìm kiếm mức giá cạnh tranh cao. Tỷ suất lợi
nhuận mà doanh nghiệp thu về sẽ thấp. Do đó, các doanh nghiệp chỉ có thể
thực hiện được bằng cách giảm chi phí sản xuất, quá trình sản xuất điện thoại
thơng minh cần được tiến hành tại các khu vực địa lý với chi phí cho lực lượng
lao động ở mức thấp. Chi phí nhân cơng là một trong những chi phí quan trọng
của sản xuất điện thoại thơng minh. Việc giảm chi phí cho lực lượng lao động
có tay nghề cao chỉ có thể thực hiện được ở một số nền kinh tế nhất định như
Ấn Độ, Trung Quốc và một số nền kinh tế khác. Thực tế này là hiển nhiên từ
các cơ sở sản xuất hiện nay với rất ít trường hợp ngoại lệ.
Tuy nhiên, Google đã làm điều ngược lại. Google đã bán Nhà máy sản xuất của
Motorola: Google ra lệnh ngừng hoạt động tại Hàn Quốc sau thông báo rằng họ
đã mua Motorola Mobile. Google đã thơng báo về việc đóng cửa nhà máy đặt
tại Chennai, Ấn Độ và sẽ đình chỉ hoạt động vô thời hạn tại nhà máy lắp ráp
điện thoại ở Chennai từ tháng 02/2013 và bán nhà máy ở Trung Quốc. Sau đó,
tập đồn Motorola Mobility của Google Inc. và Flextronics International Ltd.
cho biết đang thiết lập sản xuất điện thoại thông minh đầu tiên tại Hoa Kỳ. Hai
công ty này đang chế tạo Moto X mới tại một nhà máy ở Texas. Moto X sẽ dựa
trên bộ vi xử lý sản xuất tại Đài Loan và màn hình LED hữu cơ từ Hàn Quốc.
Với việc thiết lập mới, 70% quá trình lắp ráp sẽ diễn ra ở Texas. Google muốn
chứng minh rằng việc sản xuất điện thoại thông minh là khả thi ở Mỹ. Tuy
nhiên, hai yếu tố, chi phí lao động và kỳ vọng của người tiêu dùng về chi phí
thấp đã khiến nó trở nên bất khả thi về mặt thương mại. Đồng nghĩa với việc

sản xuất điện thoại thông minh không thể thành công ở tất cả các nền kinh tế.
Cuối cùng, dẫn đến việc Google bán nhà máy lắp ráp Thiên Tân của Motorola
23


đặt tại Trung Quốc và Jaguariuna đặt tại Brazil (bao gồm cả nhân viên nhà máy
7K) cho nhà sản xuất Flextronics có trụ sở tại Singapore ngay sau đó, đồng thời
thông báo rằng họ sẽ sa thải 20% (khoảng 4.000 người) trong lực lượng lao
động và đóng cửa một phần ba trong tổng số 94 văn phịng trên tồn thế giới.
3.2.4. Thẩm định M&A chưa được xem xét đúng:
Những minh chứng trên còn cho thấy một điều rằng, việc Google ra quyết
định bỏ ra một số tiền khủng 12,5 tỷ USD tiền mặt mua lại Motorola Mobile
với mục đích chính duy nhất đã trình bày là vì số lượng lớn bằng sáng chế của
Motorola là chưa hợp lý.
Nhìn lại quá trình tranh giành bằng sáng chế sau những nỗ lực không thành
công trong việc mua 6.000 bằng sáng chế từ công ty thiết bị viễn thông Nortel
của Canada, Google đã thành cơng trong việc có được lượng lớn Motorola
Mobility bằng cách mua lại công ty. Motorola là lý do làm mất tiền vĩnh viễn
cho Google ngay cả sau khi cắt giảm lực lượng lao động từ 20.000 xuống còn
3.800 và những khoản lỗ này cịn khiến các cổ đơng của Google lo ngại.
Sau đó, Google đã ra mắt cổng thơng tin bằng sáng chế với mục đích thu được
nhiều bằng sáng chế hơn nhưng thành công vẫn chưa nằm trong phạm vi có thể
sở hữu. Tuy nhiên, Google cũng đã đưa ra các chiến lược/ kênh mới phù hợp,
được cân nhắc kỹ lưỡng hơn để có được bằng sáng chế. Các kênh mới có sẵn
với Google là đầu tư tốt vào nghiên cứu và phát triển nội bộ, hợp tác với các
cơng ty thích hợp nhỏ, trường đại học, tổ chức nghiên cứu, tạo ra văn hóa đổi
mới trong cơng ty. Kênh bổ sung là quảng bá các công ty khởi nghiệp. Google
đang chuyển giao các bằng sáng chế cho các cơng ty khởi nghiệp mới đáp ứng
các tiêu chí nhất định do Google ấn định với mục tiêu bảo vệ các công ty khởi
nghiệp này khỏi các vụ kiện tụng bằng sáng chế. Về lâu dài, Google có thể hợp

tác với những công ty khởi nghiệp này để thực hiện những đổi mới. Đổi lại, nó
có thể sẽ mang đến nhiều bằng sáng chế hơn cho Google. Hai kênh mới này sẽ
bền vững hơn và sẽ ít bị ảnh hưởng hơn khi có những thay đổi trong các quy
định về bằng sáng chế.
- HẾT -

24