Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ công nhân viên kiểm định tại ngân hàng thương mại cổ phần đại dương (oceanbank)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
------------------------

PHẠM LÝ THANH

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC CỦA CÁN
BỘ CÔNG NHÂN VIÊN – KIỂM ĐỊNH TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẠI DƯƠNG (OCEANBANK)

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


--------------------

PHẠM LÝ THANH

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC CỦA CÁN
BỘ CÔNG NHÂN VIÊN – KIỂM ĐỊNH TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẠI DƯƠNG (OCEANBANK)

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH
DOANH Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN MINH

TUẤN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn Thạc sĩ Kinh tế với đề tài: “Tác động của thực tiễn Quản trị nguồn
nhân lực đến sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ công nhân viên – kiểm định
tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương (Oceanbank)” là cơng trình do
chính bản thân tơi nghiên cứu.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu này.
Tác giả
Phạm Lý Thanh


MỤC
LỤC

Trang

TRANG PHỤ
BÌA LỜI CAM
ĐOAN MỤC
LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG, BIỂU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN................................................................................ 1
1.1 Lý do chọn đề tài..............................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................... 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................... 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu.................................................................................. 2
1.5 Ý nghĩa của đề tài............................................................................................. 4
1.6 Kết cấu luận văn............................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU...............5
2.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực..................................................... 5
2.2 Chức năng, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực........................................... 10
2.3 Một số nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.................................. 11
2.4 Mơ hình nghiên cứu.......................................................................................... 12
2.5 Các giả thuyết nghiên cứu................................................................................. 14
2.6 Kết luận chương 2............................................................................................. 21
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.......................................................... 22
3.1 Thiết kế nghiên cứu.......................................................................................... 22
3.1.1 Nghiên cứu định tính.......................................................................... 24
3.1.2 Nghiên cứu định lượng....................................................................... 27
3.2 Kết luận chương 3............................................................................................. 28
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT......................................... 29
4.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát.............................................................................. 29
4.2 Kết quả kiểm định thang đo.............................................................................. 30
4.2.1 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha.......................................................... 30


4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)........................................34
4.2.2.1 Thang đo các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của CBCNV.................35
4.2.2.2 Thang đo sự hài lịng trong cơng việc của CBCNV..............36
4.3 Phân tích hồi quy..............................................................................................37
4.4 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến các nhân tố ảnh hưởng đến sự
hài lịng của cán bộ cơng nhân viên........................................................................43
4.4.1 Theo giới tính......................................................................................43
4.4.2 Theo chức vụ......................................................................................43

4.4.3 Theo độ tuổi........................................................................................44
4.4.4 Theo thâm niên cơng tác.....................................................................45
4.4.5 Theo trình độ học vấn.........................................................................46
4.4.6 Theo thu nhập.....................................................................................46
4.5 Kết luận chương 4.............................................................................................47
CHƯƠNG 5: HÀM Ý CHÍNH SÁCH.................................................................49
5.1 Trả cơng lao động.............................................................................................49
5.2 Huấn luyện đào tạo...........................................................................................52
5.3 Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến...................................................54
5.4 Xác định công việc...........................................................................................55
5.5 Đánh giá kết quả...............................................................................................56
5.6 Quản lý và thu hút cán bộ công nhân viên vào hoạt động của ngân hàng.........57
5.7 Một số hàm ý chính sách khác..........................................................................58
KẾT LUẬN............................................................................................................60
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG, BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1 Mơ hình nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự
hài lịng trong cơng việc của CBCNV – kiểm định tại Oceanbank.........................14
Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu..............................................................................23
Hình 4.1: Mơ hình nghiên cứu sau hiệu chỉnh........................................................42
Hình 5.1: Thống kê các chi phí hoạt động tại 33 ngân hàng tại Việt Nam năm 2012
..................................................................................................................................

49

DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: So sánh quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực..............................8
Bảng 4.1: Cronbach’s Alpha của biến nghiên cứu..................................................32
Bảng 4.2 : Kiểm định KMO và Bartlett..................................................................35
Bảng 4.3: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter.........................................38
Bảng 4.4: Kết quả phân tích hồi quy sử dụng phương pháp Enter..........................39
Bảng 4.5: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết..........................................41


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Lý do chọn đề
tài
Hoạt động của bất kỳ một công ty, cơ quan tổ chức nào luôn gắn kết với yếu tố
con người, tuy nhiên con người là một thực thế phức tạp, do đó, quản trị con người là
nhiệm vụ quan trọng và mang tính thách thức đối với bất kỳ một nhà quản trị nào.
Trong một thế giới phẳng cạnh tranh gay gắt, cùng với những tiến bộ vượt bậc
của khoa học kỹ thuật và đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế chuyển sang hướng sang
phát triển dựa trên tri thức, thì nguồn nhân lực trở thành yếu tố cạnh tranh hàng đầu và
bền vững cho các tổ chức, doanh nghiệp. Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đang gặp phải
vấn đề khi nguồn nhân lực dần dần suy kiệt động lực làm việc, dẫn tới nguy cơ nhảy
việc hoặc giảm hiệu suất làm việc. Nhiều nhà lãnh đạo ln nói đến vai trị quan trọng
của nguồn nhân lực nhưng trên thực tế họ lại khơng quan tâm đến việc nâng cao kỹ
năng trình độ cho nhân viên, không muốn nhân viên tham gia vào q trình quản lý,
khơng đáp ứng nhu cầu hợp lý của nhân viên, khơng khuyến khích nhân viên kịp
thời…
Trong năm 2012 vừa qua, vấn đề nóng được mọi người quan tâm và đề cập

thường xuyên là việc tái cấu trúc ngân hàng, trong đó một trong những điểm nóng gây
chú ý khơng thể khơng kể đến đó là tái cấu trúc nguồn nhân lực. Ngân hàng là một
ngành đặc biệt mà trong đó con người và các dịch vụ chính là lợi thế cạnh tranh rất lớn
của đơn vị. Như vậy, với mục tiêu là tạo dựng và duy trì được một đội ngũ cán bộ công
nhân viên giỏi về trình độ chun mơn, chun nghiệp trong cơng tác và gắn bó với
ngân hàng thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các ngân hàng như thế nào
và có tác động như thế nào đến sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên?
Nhằm có được cái nhìn rõ hơn về tác động của thực tiễn công tác quản trị nguồn
nhân lực thông qua sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên đang công
tác tại một ngân hàng thương mại cổ phần để từ đó có thể học hỏi được kinh nghiệm,
gợi ý cho ngân hàng những cơ sở để đánh giá chính sách nhân sự và nâng cao hình ảnh


của doanh nghiệp mình đối với thị trường lao động từ đó đưa ra các hàm ý giải pháp để
hồn thiện hơn những bất cập trong thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng, tôi đã chọn đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài
lịng trong cơng việc của cán bộ công nhân viên – kiểm định tại ngân hàng thương mại
cổ phần Đại Dương (Oceanbank)”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu tác động thực tế của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng thương mại cổ phần Đại Dương đến sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ công
nhân viên ngân hàng nhằm mục tiêu:


Khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến sự hài lịng trong cơng việc thơng qua sự đánh giá của cán bộ
công nhân viên Oceanbank.



Xem xét sự khác biệt (nếu có) theo giới tính, chức vụ, độ tuổi… đối với sự hài
lịng trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên Oceanbank.



Đưa ra gợi ý hàm ý chính sách, các kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Oceanbank, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả trong hoạt
động quản trị nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự tác động của thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực
đến sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên Oceanbank.
Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Hội sở và các chi
nhánh của Oceanbank.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Hội
sở và các chi nhánh Oceanbank vào thời điểm nghiên cứu.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng: nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với


kỹ thuật thảo luận nhóm. Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên
cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thơng tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp,
khảo sát.
Quá trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn:


Giai đoạn 1: Nghiên cứu tại bàn các tài liệu, dữ liệu thứ cấp: báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh, các báo cáo, chính sách, các số liệu, dữ liệu khác của
Oceanbank trong các năm 2010-2012, các công trình được cơng bố, tạp chí, các

website có liên quan trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.
Thông tin thu thập từ nghiên cứu này nhằm khám phá, bổ sung cho mơ hình, điều
chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hưởng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Oceanbank.



Giai đoạn 2: Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực hiện tại
của Oceanbank thông qua bảng câu hỏi để phục vụ công tác phân tích thực trạng
và đánh giá và đưa ra giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Oceanbank.
Mơ hình sử dụng thang đo Likert 7 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không
đồng ý” cho đến lựa chọn số 7 nghĩa là “rất đồng ý”.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch
dữ liệu sẽ trải qua các phân tích sau:
o Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá
qua hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến khơng phù hợp sẽ bị loại và
thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu.
o Phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường
không đạt yêu cầu.
o Kiểm định các giả thuyết của mơ hình và độ phù hợp tổng thể của mơ
hình.


o Phân tích hồi quy để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Oceanbank và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng
nhất.
o Cuối cùng, thực hiện phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt có ý
nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến cơng tác quản trị nguồn
nhân lực.

1.5 Ý nghĩa của đề tài:
Đối với bản thân: có cái nhìn thực tế về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại
một ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, nghiên cứu là gợi ý chính sách duy
trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo ngân hàng trong thời gian tới.
Đối với ngân hàng: nhận thấy được vấn đề tồn tại trong công tác thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương thơng qua sự hài lịng
trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên từ đó vận dụng linh hoạt các giải pháp
chính nhằm nhân cao chất lượng cơng tác quản trị nguồn nhân lực góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Ngoài ra, đề tài có thể giúp nhà quản lý các cấp
nhận thấy được các định hướng để điều chỉnh công tác quản trị của mình trong tương
lai.
1.6. Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn gồm 5 chương:
 Chương 1: Tổng quan
 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
 Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
 Chương 4: Phân tích kết quả khảo sát
 Chương 5: Hàm ý chính sách


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị nguồn
nhân lực, qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây
dựng mơ hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.”
Trần Kim Dung (2011, trang 1).
Sự tồn tại bền vững và phát triển theo con đường tiến bộ xã hội và để hoạt động, nói
chung, thì mọi doanh nghiệp đều cần phải có các yếu tố:

-

Con người

-

Tiền bạc

-

Nguyên vật liệu

-

Kỹ thuật, công nghệ

-

Khoa học và nghệ thuật quản trị

Trong các nguồn lực đầu vào đó thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất, có tính quyết
định đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp vì:
- Các nguồn lực khơng có khả năng tự thân mà phải thông qua nguồn lực con
người mới phát huy tác dụng.
- Các nguồn lực khác thì dùng hết, trái lại nguồn lực con người càng dùng càng
phát triển
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mơ và có 2 mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức


-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Có nhiều khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực:
-

“Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định quản trị và các hành
động có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên” Beer et al
(1984)

-

“Quản trị nguồn nhân lực là sự thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển và sử dụng
nguồn nhân lực để đồng thời đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức.”
Cascio (1998)

-

“Quản trị nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn
thành tốt các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự cống hiến
của mọi người theo định hướng phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp, đạo
đức và xã hội.” Werther, Davis (1996)

-

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.” Trần Kim Dung (2011,
trang 3-4).

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và
nhận thức khác nhau, nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về
mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:
 Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần
thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào
phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản
trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức,
doanh nghiệp trong thế giới hiện đại khơng cịn đơn thuần là kiểu quản trị hành
chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hồn


thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này
có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì
chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực và vai trò then chốt
của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối
tượng nghiên cứu thì khơng nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
 Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hồn tồn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra
phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn
mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương
pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với
quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng
đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có

Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh
doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle,
Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C.
Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả
lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có
tác phong cơng nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực
hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những
năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc
về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần
phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để
nâng cao năng lực cạnh tranh.
 Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện
lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington,
Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất


trung hịa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người
trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác quản trị
con người nhưng lại khơng có những địi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động
ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước
đang phát triển.
Bảng 2.1 So sánh quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
TIÊU CHÍ

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Quan điểm chung

Lao động là chi phí đầu Nguồn nhân lực là tài sản quý cần

vào

Mục tiêu đào tạo

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
phát triển

Giúp nhân viên thích Đầu tư vào phát triển nguồn nhân
nghi ở vị trí của họ

lực

Viễn cảnh

Ngắn hạn và trung hạn

Dài hạn

Lợi thế cạnh tranh

Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng suất Máy móc + Tổ chức

Cơng nghệ + Tổ chức + Chất lượng

và chất lượng

nguồn nhân lực

Các yếu tố động Tiền và thăng tiến nghề Tính chất cơng việc + Thăng tiến +
viên

nghiệp

Tiền

Thái độ đối với sự Nhân viên thường xun Nguồn nhân lực có thể thích ứng,
thay đổi

chống lại sự thay đổi

đối mặt với sự thay đổi.
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007, trang 5)

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân
lực là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất,
trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả
lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện
như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mơ. Do đó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực


tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực, có
quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Quản trị nguồn nhân lực vừa là
yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị
nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước vừa đang phát
triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
-

Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng
kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

-

Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức.

-

Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ
cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm cả triết
lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.

-

Khơng địi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.

-

Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ cơng

nghệ, kỹ thuật cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị nguồn nhân
lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát

triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch
hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,...
nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng
việc hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,


nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức.
2.2 Chức năng, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Trần Kim Dung (2011) phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
2.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
2.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên có đủ các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng
việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá
nhân. Các hoạt động thuorng thực hiện như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ
năng thực hành cho cơng nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
2.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích động viên liên quan đến chính sách và hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có
ý thức trách nhiệm và hồn thành công việc với chất lượng cao như: giao cho nhân
viên những việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá của cán bộ lãnh
đạo về mức độ hồn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng, thăng tiến, phụ cấp…


Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y
tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
 Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự
 Thu hút, tuyển mộ nhân viên
 Tuyển chọn nhân viên
 Huấn luyện , đào tạo , phát triển nguồn nhân lực
 Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên
 Thúc đẩy , động viên nhân viên
 Trả công lao động
 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
 An toàn và sức khỏe
 Thực hiện giao tế nhân sự
 Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng,
kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …).
2.3 Một số nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được cho rằng có liên quan chặt chẽ với sự hài
lịng trong cơng việc (Ting, 1997). Nhiều học giả và những người làm thực tiễn tin
rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đúng đắn mang lại kết quả tốt hơn cho sự hài
lòng trong cơng việc mà cuối cùng là nó sẽ cải thiện hiệu suất của tổ chức (Appelbaum,

Bailey, Berg và Kalleberg, 2000).
 Mơ hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực và sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên, thực tiễn quản trị


nguồn nhân lực có 06 thành phần: Cơng tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của
nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, Trả lương.
 Mơ hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có
7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút
nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả cơng lao động; Tuyển
dụng.
 Mơ hình nghiên cứu của Zubair Aslam Marwat et al (2006) thì thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực gồm 7 thành phần: Tuyển chọn, đào tạo, sự tham gia của nhân
viên vào các hoạt động, hoạch định nghề nghiệp, trả công lao động, đánh giá kết
quả và xác định công việc.
 Trong nghiên cứu của Md. Tofael Hossain Majumder (2012), thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực gồm có hệ thống tuyển dụng và lựa chọn; trả lương thưởng; sự
an tồn trong cơng việc; hoạch định nghề nghiệp; huấn luyện và đào tạo; phong
cách lãnh đạo; xác định công việc; thăng tiến; môi trường làm việc.
 Theo Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên
bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu
liên quan đến công việc: công việc; thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền
lương; phúc lợi và môi trường làm việc. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các
cộng sự (2010), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 9 thành phần. Ngồi 6
thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn
nhân lực (xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá
kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng, phát triển quan hệ lao
động) cịn có 3 thành phần (thống kê nhân sự; thực hiện qui định luật pháp và
duy trì mơi trường khơng khí làm việc; khuyến khích thay đổi).
2.4 Mơ hình nghiên cứu:

Qua các kết quả của nghiên cứu kể trên, đặc biệt dựa trên mơ hình nghiên cứu của
Singh(2004) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với các thành phần: Đào tạo; Đánh


giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác
định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng và mơ hình nghiên cứu của Trần Kim
Dung (2005), dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lịng trong
cơng việc cùng với kết quả trao đổi thảo luận với bộ phận phụ trách về công tác nhân
sự, lãnh đạo của ngân hàng và giáo viên hướng dẫn (Phụ lục 1), nghiên cứu về thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Oceanbank đề xuất gồm có 8 thành phần: Tuyển dụng
và lựa chọn; Xác định công việc; Huấn luyện đào tạo; Đánh giá kết quả; Trả công lao
động; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Quản lý và thu hút cán bộ công
nhân viên vào các hoạt động của đơn vị, Mơi trường làm việc. Trong đó:


Biến phụ thuộc trong mơ hình: Sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ công nhân
viên Oceanbank.



Biến độc lập:


Tuyển dụng và lựa chọn



Xác định công việc



Huấn luyện đào tạo



Đánh giá kết quả



Trả công lao động



Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến



Quản lý và thu hút cán bộ công nhân viên vào hoạt động của đơn vị



Môi trường làm việc


Tuyển dụng và lựa chọn

H1

Xác định công việc

H2

Huấn luyện đào tạo

H3

Đánh giá kết quả

H4

Trả công lao động

H5

Hoạch định nghề nghiệp
và cơ hội thăng tiến

H6

Quản lý và thu hút cán bộ
công nhân viên vào hoạt
động của đơn vị

H7

Môi trường làm việc

H8

Sự hài lịng trong cơng

việc của CBCNV – kiểm định tại Oceanbank

Hình 1.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực đến sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên – kiểm định tại
Oceanbank
2.5 Các giả thuyết nghiên cứu:
Từ mơ hình nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài
lịng trong cơng việc của cán bộ công nhân viên – kiểm định tại Oceanbank, tác giả đưa
ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:
H1. Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp tương quan cùng chiều
với sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên.


H2. Công tác xác định công việc được đánh giá cao hay thấp tương quan cùng chiều
với sự hài lòng trong công việc của cán bộ công nhân viên Oceanbank.
H3. Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp tương quan cùng chiều
với sự hài lòng trong công việc của cán bộ công nhân viên Oceanbank.
H4. Công tác đánh giá cán bộ công nhân viên được đánh giá cao hay thấp tương quan
cùng chiều với sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên Oceanbank.
H5. Việc trả công lao động được đánh giá cao hay thấp tương quan cùng chiều với sự
hài lòng trong công việc của cán bộ công nhân viên Oceanbank.
H6. Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được đánh giá cao hay thấp tương
quan cùng chiều với sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên
Oceanbank.
H7. Công tác quản lý và thu hút cán bộ công nhân viên vào các hoạt động của đơn vị
được đánh giá cao hay thấp tương quan cùng chiều với sự hài lịng trong cơng
việc của cán bộ cơng nhân viên Oceanbank.
H8. Môi trường làm việc được đánh giá cao hay thấp tương quan cùng chiều với sự hài
lịng trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên Oceanbank.
Sự hài lịng trong công việc của cán bộ công nhân viên

Sự hài lịng trong cơng việc là thái độ về cơng việc được thể hiện bằng cảm nhận,
niềm tin và hành vi của người lao động (Weiss, 1967). Trên thế giới, vấn đề thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực và sự hài lịng trong cơng việc được nghiên cứu rộng rãi ở các
khía cạnh khác nhau. Nhiều yếu tố như nhu cầu và mong muốn của nhân viên, mối
quan hệ xã hội, phong cách và chất lượng quản lý, thiết kế công việc, bồi thường, điều
kiện làm việc, nhận thức về các cơ hội lâu dài, và nhận thức các cơ hội từ những nơi
khác được coi là yếu tố quyết định cho sự hài lịng trong cơng việc. Sự hài lịng trong
cơng việc có ảnh hưởng lớn đến sự tận tâm với tổ chức của người lao động, doanh số,
sự vắng mặt, đi làm muộn, các tai nạn, và sự than phiền (Byars và Rue, 1997).


Công việc tại các ngân hàng thường được đánh giá là mang tính ổn định, mặt
bằng chung về mức lương tại các ngân hàng thương mại trong nước là tương đối đồng
đều ở các ngân hàng vì thế cơng tác đánh giá sự hài lịng trong cơng việc trong ngành
ngân hàng không chỉ thể hiện ở mức lương thưởng, mà cịn thể hiện ở các khía cạnh
khác như cơng tác tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, xác định công việc, hoạch định
nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến …. Nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh thông qua việc
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bài toán mà quản trị nguồn nhân lực đặt ra là làm
thế nào để cán bộ cơng nhân viên của mình được động viên, khuyến khích đúng lúc,
đúng chỗ, trao quyền và trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên hợp lý, tạo được sự hài
lịng và gắn kết cán bộ cơng nhân viên với đơn vị qua đó khơi gợi được tiềm năng, lịng
u nghề và mong muốn cống hiến của cán bộ công nhân viên với đơn vị công tác.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được quan tâm đúng mức, phải đảm bảo hài hịa lợi
ích của đơn vị với các quyền lợi, đãi ngộ cho người lao động mới tạo được niềm tin và
mong muốn gắn bó lâu dài của cán bộ công nhân viên.
Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học
giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên
ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Preffer, 1998)

Các cán bộ công nhân viên ngân hàng không chỉ phải đáp ứng được các yêu cầu
về trình độ kiến thức, khả năng sử dụng ngoại ngữ mà còn phải có các kỹ năng mềm
nhằm xử lý cơng việc nhanh và hiệu quả. Việc tuyển dụng lao động được phổ biến
rộng rãi cùng với các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp đơn vị đạt được kết quả tốt trong q
trình tuyển dụng và chọn được người có đủ tố chất, kiến thức chun mơn và phù hợp
vớiđịi hỏi cụ thể cuả doanh nghiệp. Tuyển dụng gồm các công việc như: tìm kiếm
nguồn nhân lực, xây dựng tiêu chuẩn và qui trình tuyển dụng, quảng cáo, tiến hành các


hoạt động phỏng vấn, trắc nghiệm. Ngoài ra, tuyển dụng còn bao gồm các nội dung
trao đổi, thương lượng mức lương, phúc lợi thích hợp làm thỏa mãn cho hai bên người
dự tuyển và doanh nghiệp.
Xác định công việc
Xác định và phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng
việc. (Trần Kim Dung, 2011)
Trong q trình làm việc, ngồi việc khéo léo trong giao tiếp và cung cấp các
dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, cán bộ công nhân viên Oceanbank bắt buộc phải tuân
thủ những quy trình đã đựơc định sẵn, các văn bản quy định của Oceanbank, của ngân
hàng nhà nước, các qui định luật pháp của Việt Nam và Quốc tế. Mặc dù cơng việc bên
ngân hàng khơng địi hỏi quá nhiều về khía cạnh tư duy sáng tạo nhưng với tính chất
cơng việc như vậy, các cán bộ công nhân viên phải luôn xác định rõ mục tiêu, tính chất
cơng việc cũng như quyền hạn, trách nhiệm của mình để có thể hồn thành tốt các cơng
việc được giao.
Huấn luyện đào tạo
Huấn luyện đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học
các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2011). Nội dung bao gồm: xác định nhu
cầu đào tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo,

đánh giá kết quả đào tạo. Công tác huấn luyện đào tạo hợp lý, khoa học sẽ nâng cao tay
nghề, kỹ năng của cán bộ công nhân viên ngân hàng, góp phần nâng cao chất lượng
phục vụ của đơn vị.
Tại Oceanbank, công tác huấn luyện đào tạo được quan tâm và thực hiện thường
xun thơng qua nhiều hình thức đào tạo trực tiếp hay đào tạo trực tuyến (đào tạo hội


nhập cho cán bộ công nhân viên mới, bồi dưỡng kiến thức kỹ năng chuyên môn ngân
hàng, tập huấn kiến thức về sản phẩm, trang bị và tăng cường năng lực quản lý cho cán
bộ lãnh đạo các cấp, đào tạo trong các mảng công việc thực tế, cử cán bộ tham dự hội
thảo, hội nghị trong và ngoài nước…). Chi phí cho cơng tác huấn luyện đào tạo năm
2010-2012 là khoảng 6,5 tỷ đồng/năm, chiếm tỷ lệ 4% trên tổng quĩ lương của năm.
Bên cạnh đó, đơn vị có kế hoạch định kỳ tổ chức thi nghiệp vụ mà kết quả đánh giá sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến công việc và quyền lợi của cán bộ công nhân viên nên nhân tố
huấn luyện đào tạo được đưa vào là một trong các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng
trong cơng việc của cán bộ cơng nhân viên Oceanbank.
Đánh giá nhân viên
Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các thông
tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu
chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai
lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thơng qua những điều
khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề
đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức
v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Đánh giá năng
lực thực hiện cơng việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức và cá nhân; để việc
đánh giá phát huy được hiệu quả, nhà lãnh đạo cần làm cho nhân viên tin tưởng việc
đánh giá thực hiện công việc là cơng bằng, đồng thời khuyến khích nhân viên chủ
động, tích cực tham gia vào q trình đánh giá (Trần Kim Dung, 2011).
Oceanbank đã xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá q trình cơng tác hàng q đối

với đội ngũ cán bộ quản lý cũng như chuyên viên cụ thể (phụ lục 16) nhằm đảm bảo
được các đánh giá một cách khách quan và công bằng. Tuy nhiên, do tính chất cơng
việc tại một số phịng ban lại mang tính chất đặc thù riêng nên bản đánh giá cơng tác


này cũng cần phải có sự linh hoạt nhất định cũng như cần có ý kiến và sự đánh giá lại
từ các cấp lãnh đạo trực tiếp để đảm bảo được việc đánh giá phản ánh đúng năng lực
của các cán bộ công nhân viên. Kết quả đánh giá này được sử dụng trực tiếp làm căn
cứ đề bạt, nâng bậc lương, khen thưởng…ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của cán bộ
cơng nhân viên nên đây có khả năng là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng
của cán bộ cơng nhân viên Oceanbank.
Trả cơng lao động
Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối
thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay
hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người
lao động (Trần Kim Dung, 2011).
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về
sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho người lao động,
áp dụng hệ thống tiền lương tốt có tác động đến tất cả các phương diện trong nội dung
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Mức đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với mức độ
đóng góp và kết quả làm việc, năng lực của mỗi cá nhân. Trả công lao động không
tương xứng với cống hiến mà người lao động bỏ ra sẽ làm cho người lao động khơng
hài lịng, hứng thú với cơng việc và sẽ khơng có mong muốn gắn bó với doanh nghiệp.
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
Đối với cán bộ công nhân viên, việc định hướng nghề nghiệp và cơ hội thăng
tiến rõ ràng sẽ góp phần làm tăng nhiệt huyết và động lực cho họ trong q trình cơng
tác, hơn nữa cơ hội được đề bạt thăng tiến còn được nhận thức như là sự thành công và
sự công nhận của đơn vị dành cho những cống hiến của người lao động.
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến là quá trình nhân viên định hướng

cho sự phát triển nghề nghiệp tương lai, xem xét khả năng, chí hướng cùng với những