Chọn phương thức lãnh đạo theo mô hình ngẫu nhiên pot

Chọn phương thức lãnh đạo theo mô hình ngẫu nhiên Fiedler
Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Bạn tập trung vào việc hoàn thành công
việc hay xây dựng các mối quan hệ với các thành viên trong nhóm? Bạn có
chắc cách lãnh đạo của mình là phù hợp trong hoàn cảnh và môi trường đã áp
dụng không?
Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Bạn tập trung vào việc hoàn thành công
việc hay xây dựng các mối quan hệ với các thành viên trong nhóm? Bạn có
chắc cách lãnh đạo của mình là phù hợp trong hoàn cảnh và môi trường đã áp
dụng không?
Trong chuyên mục này, chúng tôi sẽ nghiên cứu Mô hình ngẫu nhiên của
Fiedler, và chỉ ra cho bạn phương thức lãnh đạo hiệu quả nhất trong đa phần
các tình huống.
Chú ý:
Fiedler không sử dụng cụm từ ngẫu nhiên với nghĩa như trong “Kế hoạch
ngẫu nhiên”. Ngẫu nhiên ở đây có nghĩa là một tình huống hay sự kiện, phụ
thuộc vào một người nào đó, hoặc một điều gì đó.
Hiểu mô hình
Mô hình ngẫu nhiên Fiedler được đưa ra bởi Fred Fiedler, giữa thập niên 60,
ông là một nhà khoa học nghiên cứu về tính cách và đặc điểm của người lãnh
đạo.
Mô hình này cho rằng không có một phương thức lãnh đạo nào là tối ưu.
Thay vì đó sự hiệu quả của quản lí đạt được theo từng hoàn cảnh. Đó là kết
quả của “phương thức lãnh đạo” và “khả năng kiểm soát tình huống”
Phương thức lãnh đạo
Nhận thức được phương thức lãnh đạo là bước đầu tiên của mô hình này.
Fiedler tin rằng khi đã xác định được cách thức quản lí, mức độ hiệu quả của
nó có thể được đo lường bởi “Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp”
(xem bảng 1)
Thang đo này yêu cầu bạn nghĩ về người mà bạn không ưa nhất khi làm việc
cùng. Đó có thể là đồng nghiệp ở công sở, hoặc ở trường học, hoặc nơi đào
tạo khác.

Sau đó bạn sẽ cho điểm những đặc điểm của người đó và tìm ra điểm của
thang đo này. Nếu tổng điểm của bạn cao thì bạn có thể là một người quản lí
quan tâm đến các mối quan hệ, nếu tổng điểm thấp, bạn có lẽ là một người
quản lí quan tâm đến công việc.

Bảng 1: Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp
(LPC: Least-Preferred Co-worker)
Không thân thiện 1 2 3 4 5 6 7 8

Thân thiện
Không dễ chịu 1 2 3 4 5 6 7 8

Dễ chịu
Từ chối 1 2 3 4 5 6 7 8

Chấp nhận
Quá nhạy cảm 1 2 3 4 5 6 7 8

Thư thái
Lạnh lùng 1 2 3 4 5 6 7 8

Ấm áp
Buồn tẻ 1 2 3 4 5 6 7 8

Vui vẻ
Không trung thành 1 2 3 4 5 6 7 8

Trung thành
Không hợp tác 1 2 3 4 5 6 7 8

Hợp tác
Hay chống đối 1 2 3 4 5 6 7 8

Luôn ủng hộ
Sống khép kín 1 2 3 4 5 6 7 8

Sống mở
Gian trá 1 2 3 4 5 6 7 8

Thật thà
Không tử tế 1 2 3 4 5 6 7 8

Tử tế
Không cẩn trọng 1 2 3 4 5 6 7 8

Cẩn trọng
Không đáng tin 1 2 3 4 5 6 7 8

Đáng tin
Ảm đảm 1 2 3 4 5 6 7 8

Hào hứng
Hay giận 1 2 3 4 5 6 7 8

Dễ tính
Mô hình này chỉ ra rằng người quản lí coi trọng công việc thường xuyên xem
xét đồng nghiệp không ưa của họ một cách tiêu cực, do đó tổng điểm sẽ thấp.
Fiedler gọi những người này là lãnh đạo LPC thấp (Least-Preferred Co-
worker). Ông cho rằng những người đứng đầu này khá hiệu quả trong việc
hoàn thành công việc. Họ nhanh chóng tổ chức nhóm để xác định cũng như

hoàn thành nhiệm vụ. Xây dựng mối quan hệ trong nhóm là mối quan tâm
thứ yếu.
Tuy nhiên, những lãnh đạo theo mối quan hệ luôn nhận xét đồng nghiệp khó
ưa của họ theo cách tích cực, và luôn cho họ số điểm cao. Đây là những lãnh
đạo LPC cao. Những người này thường tập trung vào việc liên kết giữa các
cá nhân, họ làm rất tốt công việc quản lí và tránh những xung đột có thể phát
sinh. Họ có khả năng đưa ra những quyết định phức tạp.
Khả năng kiểm soát tình huống
Tiếp theo, bạn sẽ quyết định “khả năng kiểm soát tình huống” của bạn. Điều
này phụ thuộc vào 3 yếu tố phân biệt như:
 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên - Điều này được xác định
thông quan mức độ tin tưởng và tự tin giữa bạn và các thành viên. Một
lãnh đạo được tin tưởng và có sức ảnh hưởng trong nhóm, chính là một
người có khả năng kiểm soát tình huống tốt hơn những người không có
đặc điểm này.
 Cơ cấu của nhiệm vụ - Điều này liên quan đến loại hình công việc mà
bạn đang làm: rõ ràng và có cấu trúc nhất định, không rõ ràng và cấu
trúc không cố định. Với những nhiệm vụ không có cấu trúc rõ ràng,
hoặc là những nhiệm vụ mà cả người lãnh đạo và nhân viên đều biết rất
ít làm sao để đạt được thành công dường như bị đánh giá thấp về “khả
năng kiểm soát tình huống”.
 Vị trí của lãnh đạo - Bạn có quyền chỉ thị, thưởng và phạt nhân viên
của mình. Thang đo này phụ thuộc vào mức độ quyền hạn của bạn có,
nếu bạn có càng nhiều quyền hạn trên thì khả năng kiểm soát tình
huống của bạn càng tốt. Fiedler nhận định rằng quyền lực chỉ có thể là
mạnh hoặc yếu.
Áp dụng mô hình ngẫu nhiên của Fiedler
Bước 1: Xác định phương thức lãnh đạo của bạn
 Hãy nghĩ về người mà bạn không ưa nhất trong quá trình làm việc, có
thể là hiện tại hoặc trong quá khứ.

 Cho điểm người đó theo bảng 1 thông qua quá trình công tác cùng họ.
Theo mô hình này, nếu điểm cao thì bạn là người quản lí coi trọng các
mối quan hệ, và nếu điểm thấp có nghĩ bạn là một lãnh đạo theo công
việc
Bước 2: Đánh giá tình trạng của bạn
Trả lời các câu hỏi sau:
 Mối quan hệ giữa bạn và nhân viên có tốt không?
 Công việc bạn đang làm luôn có cấu trúc hay không có cấu trúc, hoặc
bạn có kinh nghiệm giải quyết những vấn đề tương tự không?
 Bạn có quyền hạn lớn hay ít trong nhóm của mình?
Bước 3: Quyết định phương thức lãnh đạo hiệu quả nhất
Bảng 2 dưới đây sẽ chỉ ra sự kết hợp giữa: mối quan hệ giữa sếp và nhân
viên, cấu trúc công việc, và vị trí của người lãnh đạo. Cột cuối cùng của bảng
sẽ chỉ ra cách thức lãnh đạo phù hợp nhất với từng tình huống.
Bảng 2: Loại hình lãnh đạo phù hợp nhất
Mối quan hệ giữ
a
sếp và nhân viên
Cấu trúc công việc

Vị trí của ngườ
i
lãnh đạo
Lãnh đạo hiệu quả

nhất
Tốt Có cấu trúc Mạnh LPC thấp
Tốt Có cấu trúc Yếu LPC thấp
Tốt Không có cấu trúc

Mạnh LPC thấp
Tốt Không có cấu trúc

Yếu LPC cao
Không tốt Có cấu trúc Mạnh LPC cao
Không tốt Có cấu trúc Yếu LPC cao
Không tốt Không có cấu trúc

Mạnh LPC cao
Không tốt Không có cấu trúc

Yếu LPC thấp
Hãy thử tưởng tượng bạn bắt đầu công việc ở một công ty mới, thay thế vị trí
của một người quản lí về hưu, người đã nhận được rất nhiều sự quý mến của
nhân viên. Bạn đang quản lí một số nhân viên, nhưng họ không tin tưởng bạn
( Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên là “không tốt”). Nhiệm vụ mà bạn cùng
nhóm của mình phải làm là một công việc định hình rất rõ (Có cấu trúc), và
vị trí của bạn trong công việc là rất cao, vì bạn là ông chủ với khả năng
thưởng phạt với nhân viên của mình.
Trong trường hợp này phương án mà bạn nên chọn là lãnh đạo với chỉ số
LPC cao- có nghĩa là lãnh đạo dựa trên việc xây dựng các mối quan hệ.
Hoặc giả định rằng, bạn là một người lãnh đạo được mọi người yêu quý và
tôn trọng (mối quan hệ giữa sếp và nhân viên là rất tốt). Dự án mà các bạn
đang làm đòi hỏi cao về sáng tạo ( không có cấu trúc), và vụ trí lãnh đạo của
bạn khá cao, vì bạn đang ở vị trí của một người quản lí. Trong trường hợp
này sự lựa chọn cho bạn là trở thành một lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ sẽ
là phương án tốt nhất.
Những điểm thiếu sót của mô hình
Có một vài điểm thiếu sót trong mô hình ngẫu nhiên của Fiedler. Một trong
số những vấn đề quan trọng nhất chính là thiếu đi sự linh động. Fiedler tin

rằng bởi vì bạn đã xác định được phong thái lãnh đạo cho mình, và phương
thức lãnh đạo phù hợp nhất mà mô hình này đưa ra sẽ làm thay đổi người
quản lí. Ông không cho phép sự linh động đối với người lãnh đạo.
Ví dụ, nếu một lãnh đạo có chỉ số LPC thấp đảm nhiệm công việc quản lí
nhóm, với mối quan hệ tốt với nhân viên mà công việc không có cấu trúc
nhất định, và theo mô hình này thì giải pháp tốt nhất chính là thay thế anh ta
bằng một lãnh đạo có chỉ số LPC thay vì yêu cầu anh ta sử dụng phương thức
quản lí khác.
Một vấn đề khác của Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp là nếu điểm
của bạn ở giữa thang đó, thì phương thức lãnh đạo mà bạn lựa chọn là gì.
Đã có một vài tờ báo đã công bố một số điểm yếu của mô hình ngẫu nhiên
của Fiedler. Một trong số đó chính là:” Mô hình ngẫu nhiên: những yếu điểm
và một vài đề suất” của Thời báo chính thức về quản lí, số 3, quý 13. Tác giả
cho rằng, thậm chí trong điều kiện phù hợp nhất, thì thang đo LPC chỉ phản
ánh được 50% thực tế. Điều này có nghĩa là, theo tác giả của bài báo, thang
đo LPC không phải ánh một cách chân thực khả năng của lãnh đạo.
Hoặc có thể là, người mà bạn khó ưa nhất thực sự rắc rối, khó ưa thì bạn sẽ
được phân loại vào nhóm lãnh đạo với chỉ số LPC thấp. Nhưng trên thực tế
bạn luôn quan tâm đến cảm nhận của người khác khi tiến hành quản lí.
Chú ý:
Theo DOANHNHAN247 thì lãnh đạo năng động là phương thức lãnh đạo
hữu hiệu trong đa số các tình huống, tuy nhiên, chúng tôi tin rằng những
phương thức khác cũng rất cần thiết.
Theo ý kiến của chúng tôi, Mô hình ngẫu nhiên Fiedler không giúp ích được
nhiều trong thế kỉ 21 này. Thỉnh thoảng mô hình này cũng là công cụ hữu
hiệu để phân tích tình huống và quyết định nên tập trung vào công việc hay
các mối quan hệ, nhưng khi áp dụng các phương thức lãnh đạo phải hết sức
cẩn trọng. Hãy sử dụng những đánh giá của riêng bạn để nhận xét tình huống.
Yếu tố quyết định
Mô hình ngẫu nhiên Fiedler yêu cầu bạn đưa ra phong cách lãnh đạo cho

mình, và hoàn cảnh nào thì phương thức này là phù hợp nhất. Mô hình cho
rằng người quản lí chỉ có thể tập trung vào công việc hoặc tập trung vào các
mối quan hệ. Và như thế bạn sẽ tìm được cho mình phương thức phù hợp
nhất với tình huống.
Tuy nhiên, mô hình này cũng có những điểm yếu nhất định. Nó hạn chế sự
linh hoạt trong quản lí và chỉ số LPC không phản ánh đầy đủ phương thức
lãnh đạo của bạn.
Giống như khi áp dụng phần lớn lí thuyết và mô hình khác, bạn cần phải có
những nhận xét của riêng mình khi bạn áp dụng mô hình của Fiedler.