NESTLÉ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
š›&š›


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Bài Tập Nhóm:

NESTLÉ
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
LỚP : QTKD ĐÊM 3 - K21 – NHÓM 3
HVTH:
LÊ TRUNG DŨNG
ĐẶNG NGUYỄN HỒNG PHÚC
NGUYỄN HỒNG PHÚC
ĐOÀN MINH QUANG
TRẦN XUÂN QUANG


Tp. HCM, tháng 06 năm 2013

NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 2

LỜI MỞ ĐẦU

Nestlé có lịch sử lâu đời về hợp tác đa văn hóa và ngày nay, Nestlé được đánh giá như
một tập đoàn đa quốc gia. Nestlé hiện hoạt động trong lĩnh vực dinh dưỡng, sức khỏe lớn
nhất thế giới với các sản phẩm hầu như hiện diện tại tất cả các quốc gia, trong đó chỉ có
khoảng 1,5% doanh số toàn cầu được tạo ra tại Thụy Sĩ, quê nhà của Nestlé.
Lợi thế cạnh tranh của Nestlé là nguồn nhân lực đa văn hóa với chuyên môn cao. Hoạt
động kinh doanh thực hiện theo Những nguyên tắc kinh doanh toàn cầu của Tập đoàn đã
được phát triển trong hơn 140 năm qua. Song song đó, hành vi của mỗi nhân viên Nestlé
được hướng dẫn bởi Những nguyên tắc quản lý và lãnh đạo của Nestlé. Điều này thể hiện
năng lực có thể tự thích nghi đối với bất kỳ sự thay đổi nào mà vẫn không mất đi niềm tin và
các giá trị cốt lõi của Nestlé.
Nestlé đang hoạt động dựa trên nền tảng thấu hiểu sâu sắc văn hóa tiêu dùng của người
địa phương. Vì vậy, cho dù mỗi nhân viên của Nestlé đang làm việc trong nhà máy, cửa hàng
bán sản phẩm, bộ phận tiếp thị hay hỗ trợ kinh doanh, công ty luôn có niềm đam mê tột cùng
là luôn làm hài lòng khách hàng với tinh thần và trách nhiệm phục vụ ở mức cao nhất.

NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 3

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 2
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ TẬP ĐOÀN NESTLÉ 4
NESTLÉ – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 6
CÂU 1: VIỆC NESTLÉ TẬP TRUNG ĐẦU TƯ VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI LIỆU CÓ
KHẢ THI KHÔNG? TẠI SAO? 13
CÂU 2: CÔNG TY THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC GÌ TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI? CHIẾN LƯỢC NÀY CÓ KHẢ THI KHÔNG? . 15
CÂU 3: TỪ GÓC ĐỘ TỔ CHỨC, YẾU TỐ NÀO GIÚP CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN HIỆU

QUẢ? 17
CÂU 4: NESTLÉ ĐANG THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC NÀO? 20
CÂU 5: CHIẾN LƯỢC CÓ KHẢ THI KHI ĐƯA RA ÁP DỤNG TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG VÀ
QUỐC GIA MÀ NESTLÉ ĐANG HOẠT ĐỘNG KHÔNG? TẠI SAO? 26
CÂU 6: CẤU TRÚC QUẢN LÝ CỦA NESTLE & PHƯƠNG CHÂM HOẠT ĐỘNG CỦA NÓ
CÓ ĐỒNG BỘ VỚI CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ KHÔNG? 29
TÀI LIỆU THAM KHẢO 33



NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 4

SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ TẬP ĐOÀN NESTLÉ

1866-1905
Vào những năm 1860, Dược sĩ Henri Nestlé đã phát minh ra một loại thức ăn cho những
trẻ sơ sinh không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên của ông là đã cứu sống
một đứa bé sinh non không thể được nuôi bằng sữa mẹ hay những thực phẩm thay thế thông
thường khác. Giá trị của sản phẩm mới này nhanh chóng được công nhận kể từ sau khi công
thức mới của Nestlé đã cứu sống đứa bé sinh non. Từ đó, sữa bột Farine Lactée Henrie
Nestlé đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu.
1905-1918
Năm 1905, Nestlé hợp nhất với Công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Từ đầu những
năm 1900, công ty đã điều hành nhiều nhà máy ở Mỹ, Anh, Đức và Tây Ban Nha. Thế chiến
thứ I đã tạo nên nguồn nhu cầu mới cho các sản phẩm sữa dưới hình thức những hợp đồng
của chính phủ. Cuối chiến tranh, mức sản xuất của Nestlé đã được tăng hơn gấp đôi.
1918-1938

Sau thế chiến, các hợp đồng với chính phủ vơi dần và người tiêu dùng nhanh chóng trở
về với việc dùng sữa tươi. Tuy nhiên, đội ngũ Nestlé đã có những phản ứng nhanh chóng, tổ
chức hoạt động có hiệu quả và giảm thiểu nợ. Những năm 1920, Nestlé bắt đầu mở rộng
sang sản xuất các sản phẩm mới và chocolat trở thành ngành hàng quan trọng đứng thứ hai
của Nestlé.
1938-1944
Nestlé đã ngay lập tức nhận thấy tác động của Thế chiến thứ 2. Lợi nhuận giảm từ 20
triệu dollar vào năm 1938 xuống còn 6 triệu dollar năm 1939. Các nhà máy đã được đặt tại
những nước đang phát triển, đặc biệt là Châu Mỹ La tinh. Ngạc nhiên thay, chính chiến tranh
đã giúp Công ty giới thiệu ra những sản phẩm mới, Nescafé là thức uống chủ yếu của quân
đội Mỹ. Sản lượng và doanh số của Nestlé tăng nhanh chóng trong thời chiến.
1944-1975
Kết thúc Thế chiến lần II là mở đầu cho một thời kỳ năng động của Nestlé. Nestlé liên tục
phát triển nhanh chóng và thu mua lại nhiều công ty. Năm 1947 tiến đến sát nhập với hãng
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 5

sản xuất bột nêm và súp Maggi. Đến năm 1960 là Cross & Blackwell và 1963 đến lượt
Findus, Liffy’s 1971 và Stouffer’s năm 1973. Nestlé bắt đầu đa dạng hóa sản phẩm khi nắm
cổ phần tại L’Oréal năm 1974.
1975-1981
Sự phát triển của Nestlé trong thị trường các nước đang phát triển một phần nào đó đã
giúp bù đắp được sự xuống dốc của Công ty trên các thị trường truyền thống. Nestlé tiến
hành đầu cơ lần thứ hai bên ngoài ngành công nghiệp thực phẩm qua việc mua lại Công ty
Alcon Laboratories Inc.
1981-1995
Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm 1984, những
cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép công ty tiến hành các vụ thu mua

mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành thực phẩm Hoa Kỳ”
Carnation.
1996-2002
Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản thương mại
được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội nhập. Từ năm
1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998)
và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại Bắc Mỹ đều diễn ra vào năm 2002:
tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem của họ tại Hoa Kỳ vào hãng Dreyer’s, và
tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef America với giá 2.6 tỉ dollar.
2003 +
Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua công ty sản xuất kem Mövenpick, củng
cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2006, Nestlé đầu tư vào
Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các công ty Novartis Medical Nutrition,
Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé.


NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 6

NESTLÉ – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty được thành lập
vào năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực phẩm sữa”, một loại
thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm nướng và đường. Từ những ngày đầu,
công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại các nước khác, thành lập văn phòng nước ngoài đầu
tiên tại London vào năm 1868. Năm 1905, công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed
Milk, qua đó mở rộng dòng sản phẩm bao gồm cả sữa đặc và sữa bột cho trẻ em. Không chịu
bó buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ, Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa
đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và

châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20.
Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công ty sản xuất
sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính cách mạng
nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa tan đầu tiên trên thế giới. Sau
Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác,
chủ yếu thông qua việc mua lại các công ty khác bao gồm Maggi (1947), Cross & Blackwell
(1960), Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree
(1988), và Perrier (1992).
Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán
tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu công
ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có
3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới
về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công
ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh
số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á
chiếm 20%.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG CHO THẾ KỈ 21
Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện
với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty. Những
thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 7

chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ tại các
nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các
nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá
và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh
giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá.

Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm
mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia
tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như
ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt.
Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ
Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng
dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của
chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều
quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh
chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có
700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại
Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các
nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ
hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé.
Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày
đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những
thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em,
sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn
hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro
và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách
trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo
đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico,
66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng
cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 8

giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm

chế biến sẵn.
Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe,
công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500
nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và
chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử
dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước
đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến
theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa
phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại
các thị trường mới nổi.
ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC
Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi một mức độ
linh hoạt nhất định, một khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán, và
một tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ,
tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực
nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống.
Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây
dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở
hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ
khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho
những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty
đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết
hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm.
Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài
hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987
bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa
bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng
đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG

QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 9

vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một
kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ
sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân
thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với
chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản
xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong
khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ
chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà
máy của Nestlé.
Mặc dù trước mắt đây dường như là một giải pháp rất tốn kém, nhưng Nestlé dự tính nó
sẽ mang lại nhiều lợi ích về lâu dài. Chiến lược của Nestlé tương tự với chiến lược của nhiều
công ty châu Âu và Mỹ đã thực hiện trong suốt những làn sóng công nghiệp hóa đầu tiên tại
các quốc gia này. Các công ty thường phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, qua đó thúc đẩy quá
trình sản xuất phát triển. Một khi cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu
tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất.
Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng
lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai
nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm
2000.
Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu
vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất
nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của
Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và
giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được
gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế
theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một
mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ

cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại
Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 10

Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường
này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương.
Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu
của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù
cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với
khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và
tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận
ở khu vực này.
Mặc dù Nestlé thành công tại Trung Quốc và một số nước Trung Đông, nhưng không
phải bước tiến nào của công ty cũng hiệu quả. Giống như một số công ty phương Tây khác,
Nestlé cũng gặp phải những vấn đề tại Nhật Bản, điển hình là thất bại trong việc tung ra thị
trường nhãn hiệu cà phê, vì vậy đã để lọt cơ hội thị trường béo bở này vào tay một công ty
phương Tây khác là Coca-Cola. Trong nhiều năm, thương hiệu cà phê hòa tan của Nestlé là
sản phẩm dẫn đầu tại Nhật Bản. Trong thập niên 1960, loại cà phê lạnh đóng lon (có thể mua
từ những máy bán nước tự động) bắt đầu phổ biến tại Nhật Bản. Nestlé cho rằng loại thức
uống này chỉ mang hương vị cà phê chứ không đậm đà như cà phê thật nên đã bỏ qua. Một
đối tác địa phương của Nestlé thời điểm đó, Kirin Beer, đã rất nổi giận về việc Nestlé từ chối
tham gia thị trường cà phê lon, vì vậy đã chấm dứt việc hợp tác kinh doanh với công ty.
Ngược lại, Coca-Cola tham gia thị trường với Georgia, một sản phẩm được đầu tư phát triển
riêng biệt cho phân khúc này tại Nhật Bản. Nhờ tận dụng các kênh phân phối sẵn có của nó,
Coca-Cola đã chiếm được 40% thị phần cà phê lon trị giá 4 tỷ USD/năm tại Nhật Bản. Đến
thập niên 1980, Nestlé mới chịu tham gia thị trường, và chỉ chiếm được 4% thị phần.
Trong khi Nestlé xây dựng việc kinh doanh từ những viên gạch đầu tiên tại nhiều thị

trường mới nổi như Nigeria và Trung Quốc, thì ở những nơi khác công ty sẽ tiến hành mua
lại những công ty địa phương phù hợp. Công ty theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào
Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này.
Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập
bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ sôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít
thông dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 11

nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị
trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu
cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm
tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây. Cuộc cạnh tranh xảy ra khá
quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài, điển hình là PepsiCo, đang dẫn
đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm
tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của công ty đang tăng trưởng mạnh.
CẤU TRÚC QUẢN LÝ
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách
nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị
kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị
khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển
chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm
gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một
chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị
trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á.
Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển

những chiến lược tại khu vực (ví dụ như trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đông
được nêu ở phần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào
các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt.
Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây
dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa
dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác
nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc
sống phải di chuyển thường xuyên, những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong
suốt sự nghiệp của mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một
công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 12

lý. Tại Rive-Reine, trung tâm đào tạo quốc tế của công ty tại Thụy Sĩ, công ty đã tập hợp các
nhà quản lý trên khắp thế giới, thuộc các cấp khác nhau, tham gia những chương trình phát
triển đặc biệt kéo dài 2-3 tuần. Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho
các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận
cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được quan tâm đặc biệt tại Nestlé, điều này
không có gì lạ với một công ty được thành lập để thương mại hóa các kết quả nghiên cứu đổi
mới thực phẩm. Bộ phận R&D bao gồm 18 nhóm khác nhau hoạt động tại 11 quốc gia trên
toàn thế giới với 3.100 nhân viên. Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt
động R&D. Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập
trung vào phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các
SBU cũng như của các nhà quản lý khu vực và địa phương. Ví dụ, sản phẩm mì ăn liền của
Nestlé được bộ phận R&D phát triển theo đề xuất của các công ty thuộc khu vực châu Á.
Công ty cũng có các dự án phát triển dài hạn tập trung vào việc phát triển các công nghệ nền
mới như nguồn chất đạm phi động vật hay những sản phẩm công nghệ sinh học nông nghiệp.

Câu hỏi thảo luận:
1/ Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao?
2/ Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị trường mới
nổi? Chiến lược này có khả thi không?
3/ Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả?
4/ Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa phương
hóa?
5/ Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé đang
hoạt động không? Tại sao?
6/ Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với chiến lược
tổng thể không?

NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 13

CÂU 1: VIỆC NESTLÉ TẬP TRUNG ĐẦU TƯ VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI
LIỆU CÓ KHẢ THI KHÔNG? TẠI SAO?
Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi là có khả thi. Một số lí do làm
tăng tính khả thi của việc Nestlé tập trung vào các thị trường mới nổi là:
1. Sự bão hòa của thị trường hiện tại.
Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng
dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ
tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển
từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng
giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc
cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi
giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các
sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn

đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ
uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt.Chính vì thế mặc cho những thành công không thể
chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong
việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty.
2. Thị trường mới nổi được coi là một mảnh đất màu mỡ cần được khai thác.
2.1. Về khả năng tăng trưởng.
Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ
Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng
dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của
chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều
quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh
chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có
700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại
Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các
nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ
hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé.
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 14

2.2. Tạo ra lợi thế người dẫn đầu so với các đổi thủ cạnh tranh khác.
Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những
ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán
những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ
em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số
nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu
rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường
ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ
theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico,

66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng
cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc
giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm
chế biến sẵn.
2.3 . Khả năng gia tăng lợi thế cạnh tranh ở hầu hết các thị trường bằng việc phối
hợp các năng lực cốt lõi ở từng thị trường.
Ví dụ, nếu một doanh nghiệp có thể phối hợp nguồn cung lao động trình độ cao và vốn ở
Mỹ và Tây Âu, nguồn cung lao động giá rẻ ở châu Á, thì họ sẽ dễ dàng đánh bại các đối thủ
ở mỗi thị trường.
Về trường hợp của Nestlé, với đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm , trình độ cao và một
nguồn vốn mạnh vì vậy Nestlé nếu muốn mở rộng quy mô hoặc duy trì khả năng tăng trường
của cty thì Nestlé phải đầu tư vào các thị trường mới vì ở những thị trường này các thế mạnh
của cty sẽ được khai thác một cách tối đa cũng như tận dụng được lợi thế về tài nguyên thiên
nhiên hoặc nguồn lao động giá rẻ từ đó đem lại lợi thế cạnh tranh cao hơn cho Nestlé.
2.4 . Khả năng gia tăng lợi thế cạnh tranh ở hầu hết các thị trường bằng việc tạo ra
năng lực cốt lõi.
Ở đây, lợi thế kinh tế nhờ quy mô thường được nhắc đến. Với việc tham gia hoạt động
kinh doanh quốc tế, cung ứng sản phẩm đến số lượng khách hàng cực lớn, thì chi phí trên
mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm (do số lượng tăng, nên định phí trên mỗi đơn vị sẽ giảm), đem
đến lợi thế chi phí cho doanh nghiệp.
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 15

CÂU 2: CÔNG TY THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC GÌ TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI? CHIẾN LƯỢC NÀY CÓ KHẢ
THI KHÔNG?
Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hội cũng như khắc phục khó khăn
của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế theo

từng loại sản phẩm, từng thị trường. Là một công ty đa quốc gia lớn với nhiều thương hiệu
quốc tế, Nestlé Không quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình
Tại các nước mới nổi, Nestlé đã lựa chọn chiến lược đa nội địa với một định hướng rõ
ràng và logic rằng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng
với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển,
tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Những quốc gia mới nổi ở Đông Âu, Châu Á, Mỹ
Latinh vẫn còn tương đối nghèo nhưng lại có nền kinh tế đang tăng trửong nhanh chóng, với
một tất yếu rằng khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu
chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho
các công ty điển hình như Nestlé.
Việc đi theo chiến lược này giúp Nestlé có thể thích ứng với từng thị trường cụ thể, đáp
ứng được nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh, các
SBU của Nestlé có tính độc lập cao. Trong trường hợp của Nestlé, các nhà máy, chi nhánh
của công ty ở các quốc gia được quyền quyết định về nhiều mặt như giá bán, sản lượng, loại
sản phẩm, nguồn cung nguyên liệu, hệ thống phân phối… thích nghi một thương hiệu trong
nước hoặc sản phẩm để phùhợp với điều kiện thị trường địa phương, đôi khi thay đổi kích
thước gói hoặc cách tân sản phẩm để làm cho nó hấp dẫn hơn cho người tiêu dùng địa
phương. Giám sát quá mức hoặcchỉ đạo từ trụ sở chính sẽ không chỉ hạn chế các quyết định
của nhà quản lí địa phương mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu tại địa phương. Nestlé sử
dụng chuyên sâu các nhà quản lý địa phương để đa dạng hoạt động trên toàn thế giới
với nhau, công ty dựa bao gồmkhoảng 700 nhà quản lý những người dành phần lớn sự
nghiệp của họ trên các bài tập nướcngoài, di chuyển từ nước này sang nước "quân đội
nước ngoài". Công ty sở hữu 8.500 thương hiệu, nhưng chỉ có 750 người trong số đó
đăng ký tại nhiều quốc gia, và chỉ có 80 đăng ký tại hơn 10 quốc gia. Trong khi các công ty
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 16

khác sẽ sử dụng thương hiệu toàn cầu Trên nhiều thị trường phát triển., Nestlé tập trung vào

cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau
đó sử dụng một tên thương hiệu tạo ra tiếng vang tại địa phương. Và toàn cầu hóa là chìa
khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi.Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến
lược đa thị trường nội địa cho Nescafé càng thể hiện rõ qua việc công ty chỉ đặt 11 nhà máy
trên tổng số 27 tại các nước sản xuất café.
Tính khả thi của chiến lược đa nội địa của Nestlé tại các thị trường mới nổi được thể
hiện qua những yếu tố khách quan và những thành quả mà Nestlé đạt được:
Nestlé đã rất khôn ngoan khi lựa chọn chiến lược đa nội địa tại thị trường các nước mới
nổi vì các doanh nghiệp quốc tế luôn gặp rất nhiều sức ép phải điều chỉnh các hoạt động của
mình theo các điều kiện của thị trường địa phương. Chúng ta cũng nhận ra sự khác biệt trong
môi trường kinh doanh ở các nước khác nhau trên phương diện chính trị , luật pháp, kinh tế,
văn hóa…Những khác biệt này có tác động tới hoạt động kinh doanh quốc tế như vấn đề về
tiêu chuẩn sản phẩm, các quy định về tài chính, hệ thống kênh phân phối và nguồn nhân lực.
Chính sự khác biệt này đã tạo nên sức ép đối với doanh nghiệp trong việc phải điều chỉnh,
phải địa phương hóa các hoạt động của mình để thích nghi với môi trường kinh doanh địa
phương.
Ngược lại với xu hướng toàn cầu hóa thị trường, ở một số thị trường, xu hướng thị hiếu
và sở thích của người tiêu dùng ngày càng phân tán, rất khác biệt và rõ nét. Sự khác biệt này
xuất phát từ trong đời sống văn hóa của từng quốc gia, là kết quả của lịch sử phát triển của
mỗi dân tộc, yêu nước và cả do thịnh vượng về mặt kinh tế của mỗi một quốc gia. Hay nói
một cách đơn giản, mỗi một người tiêu dùng đều ưa thích những sản phẩm đáp ứng tốt và
phù hợp với phong cách sống của mình. Thay đổi, điều chỉnh đề phù hợp với thị hiếu và sở
thích của người tiêu dùng từng thị trường yêu cầu doanh nghiệp phaỉ xác định lại chuỗi giá
trị của doanh nghiệp. Nestlé là một trong những điển hình vì đối với những mặt hàng thực
phẩm chế biến thì việc sản xuất và tiếp thị tại thị trường địa phương sẽ hiệu quả và phù hợp
hơn với thị hiếu, với đối thủ cạnh tranh và sự khác biệt trong chuỗi cung ứng và hệ thống
phân phối của mỗi thị trường.
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG

QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 17

Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những
ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán
những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ
em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số
nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu
rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường
ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ
theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico,
66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng
cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc
giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm
chế biến sẵn.
Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc
gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần
và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu
mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến
lược của công ty tại các thị trường mới nổi.
CÂU 3: TỪ GÓC ĐỘ TỔ CHỨC, YẾU TỐ NÀO GIÚP CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN
HIỆU QUẢ?
Những yếu tố giúp chiến lược thực hiện hiệu quả từ góc độ tổ chức:
3.1. Trong việc tổ chức điều hành chiến lược
Xác định đúng phân khúc thị trường từ đó xây dựng tổ chức phù hợp: Chiến lược của
công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh
tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút
số đông dân chúng địa phương.
Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi:
• Độ linh hoạt
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG

QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 18

• Khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán
• Tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn.
Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng
bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền
thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty
đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước.
Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển
dài hạn. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương cho phù hợp, Nestlé bắt tay vào một kế
hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”,
giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nhà quản lý
khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận
chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé.
Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu
vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất
nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của
Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và
giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được
gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế
theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một
mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ
cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại
Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ
Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường
này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương.Ví
dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu
của nước này.Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù

cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với
khu vực.Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 19

tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận
ở khu vực này.
Mua lại những công ty địa phương phù hợp: 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc
mua lại các công ty.
3.2. Tổ chức cấu trúc quản lý
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
Đồng thời thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm
phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao cho từng lĩnh vực hàng
hóa.
Quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn
châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung
và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý
SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa
phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt.
Xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn
cầu đa dạng của mình.
Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược
nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản lý. Mục tiêu của các
chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến
lược và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao.
Đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm thương mại hóa các kết quả nghiên
cứu đổi mới thực phẩm. Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D.

Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát
triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như
của các nhà quản lý khu vực và địa phương.
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 20

CÂU 4: NESTLÉ ĐANG THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC NÀO?
Nestlé hiện nay đang theo chiến lược toàn cầu hóa và chiến lược toàn cầu hóa này thành
công thì công ty phải triển khai chiến lược địa phương hóa cho từng vùng của từng quốc gia
khác nhau. Vì, với sự thành công của công ty tại mỗi quốc gia mới góp phần nên sự thành
công của công ty trên thị trường toàn cầu.
4.1. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé:
Từ những năm đầu thành lập công ty đã không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị
trường Thụy Sĩ ( quê nhà của Nestlé), Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột
cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba
thập kỉ đầu thế kỉ 20.
Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán
tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới.
Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện
với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty khi
Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Sau đó, Nestlé bắt đầu chuyển sự
chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng
trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng
kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước
đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn.
Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng
nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010
sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu

nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu
dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo
ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé.
Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những
ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán
những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ
em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 21

nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu
rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường
ngách trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ
theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico,
66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng
cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc
giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm
chế biến sẵn.
Và với chiến lược toàn cầu này thì công ty đã có những thành công đáng kể như: Thành
phố Vevey, ngày 20 tháng 4 năm 2012 – trong 3 tháng đầu năm 2012, doanh số bán đạt 5.6%
với CHF 21.4 tỉ. Tốc độ tăng trưởng doanh số đạt 7.2% bao gồm 2.8% tốc độ tăng trưởng
sản lượng nội tại và chính sách giá tăng 4.4%. Giá trị thuần khi mua bán trong hợp nhất kinh
doanh tăng 3% vào doanh số bán hàng trong khi ngoại hối có tác động tiêu cực ở mức 4.6%.
Hoạt động kinh doanh các khu vực đã đạt được tăng trưởng tích cực: khu vực Châu Mỹ đạt
tăng trưởng 6.8%, Châu Âu đạt 3.4% và khối Châu Á – Châu Đại Dương – Châu Phi tăng
12.2%. hoạt động kinh doanh đã gia tăng 13.0% tại các thị trường đang nổi và 3.1% tại các
thị trường đã phát triển. Điều này phản ánh sự đối nghịch giữa môi trường kinh doanh ở các
thị trường đã phát triển đang diễn ra rất ì ạch, chậm chạp trong khi tại các thị trường mới nổi

rất năng động và đầy tiềm năng. Và bên cạnh đó công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều
lĩnh vực khác để có thể chạy theo chiến lược toàn cầu hóa này như: Nestlé mua lại Pfizer
Nutrition: chiến lược đẩy mạnh vị thế Nestlé trong thị trường sản phẩm dinh dưỡng cho trẻ
sơ sinh trên toàn cầu…
4.2. Chiến lược địa phương hóa :
Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe,
công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500
nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và
chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử
dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước
đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 22

theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa
phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại
các thị trường mới nổi.
Qua nhiều năm hoạt động, Nestlé nay đã phát triển thành tập đoàn đa quốc gia trị giá 108
tỉ franc Thụy Sĩ (1.900 tỉ đồng), với hơn 280.000 nhân viên trên toàn cầu. Các nhãn hàng
chiến lược của Tập đoàn có thể kể đến Nestlé, Nescafé và Maggi.
Tuy nhiên, thách thức trong xây dựng thương hiệu của các tập đoàn đa quốc gia vẫn là
yếu tố địa phương hóa. Vậy chiến lược địa phương hóa của Nestlé là gì?
“Toàn cầu hóa” mang đến cho Nestlé cơ hội tái cấu trúc quy trình sản xuất theo cách hợp
lý hơn. Do đó, Nestlé có nhiều lợi thế từ quy mô kinh tế, sự tương đồng về nguyên liệu thô
và sự tập trung sản xuất tại một điểm nhưng sản phẩm được phân phối đến nhiều quốc gia.
Tuy nhiên, việc toàn cầu hóa cũng có những hạn chế của nó, nhất là khi có một nhu cầu cụ
thể của người tiêu dùng địa phương mà các nơi khác không có”.
Ví dụ như hoạt động của Nestlé tại Việt Nam cho thấy, chỉ bằng cách đưa ra sản phẩm

thích ứng với nhu cầu, sở thích và truyền thống của người tiêu dùng địa phương mới có thể
đảm bảo thành công của thương hiệu tại thị trường đó. Đặc biệt là tại một trong những quốc
gia có truyền thống trồng và xuất khẩu nhiều cà phê nhất thế giới như Việt Nam. và điển
hình cho chiến lược này là sản phẩm “Nescafé – Café Việt” đã được Nestlé nghiên cứu và
phát triển theo đúng khẩu vị của người Việt cùng thói quen uống cà phê chậm rãi với đá,
điều chỉ có tại Việt Nam
Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi một mức độ
linh hoạt nhất định, một khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán, và
một tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ,
tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực
nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống.
Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây
dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở
hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ
khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội cho
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 23

những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty
đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết
hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm.
Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển
dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm
1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và
sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng
đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như
vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một
kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ

sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân
thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với
chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản
xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong
khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ
chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà
máy của Nestlé.
Mặc dù trước mắt đây dường như là một giải pháp rất tốn kém, nhưng Nestlé dự tính nó
sẽ mang lại nhiều lợi ích về lâu dài. Chiến lược của Nestlé tương tự với chiến lược của nhiều
công ty châu Âu và Mỹ đã thực hiện trong suốt những làn sóng công nghiệp hóa đầu tiên tại
các quốc gia này. Các công ty thường phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, qua đó thúc đẩy quá
trình sản xuất phát triển. Một khi cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu
tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất.
Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng
lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai
nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm
2000. Và để chứng minh cho chiến lược này, công ty đã đưa ra dẫn chứng như: Một thế kỷ
“nhập gia tùy tục” của Nestlé. Với cách này thì Công ty phải tìm hiểu văn hóa, điều kiện địa
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 24

lý của từng khu vực của từng quôc gia để công ty có thể đưa ra những sản phẩm, những cách
quảng cáo và những phương thức sản xuất cho phù hợp.
4.3. Sự gắn kết giữa hai chiến lược “toàn cầu hóa” và “địa phương hóa”:
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách
nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao.

Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước
giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này
tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua
lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các
công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản
lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu,
Bắc Mỹ và châu Á.
Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn xây
dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa
dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý đã từng nhiều lần công tác
nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc
sống phải di chuyển thường xuyên, những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong
suốt sự nghiệp của mình
Ví dụ về sự gắn kết này tại thị trường Việt Nam:
Hợp tác để đôi bên cùng có lợi, cùng tạo ra giá trị chung và chia sẻ lợi ích với nhau là
nguyên tắc kinh doanh giúp cho tập đoàn Nestlé thành công tại thị trường Việt Nam trong
100 năm qua.
Từ "nhập gia tùy tục"
Thời gian qua, một trong những hoạt động chia sẻ lợi ích với cộng đồng của Nestlé Việt
Nam là cam kết hỗ trợ nông dân trồng và sản xuất cà phê có trách nhiệm tại các tỉnh như
Daklak, Daknông, Gia Lai và Lâm Đồng. Mới đây công ty đã tái khẳng định cam kết trên
thông qua biên bản ghi nhớ kí với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn để hỗ trợ 20.000
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG


QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 25

hộ nông dân trồng cà phê trong vòng năm năm tới. Dự án này sẽ giúp nông dân nâng cao
năng suất thông qua việc áp dụng những kinh nghiệm canh tác hiệu quả cũng như phân phối
các giống cà phê năng suất cao, sức kháng bệnh tốt.

Ông Nandkishore cho biết chiến lược trên nằm trong chiến lược phát triển mạng lưới
cung ứng cà phê toàn cầu của tập đoàn. Tại Việt Nam, tập đoàn này sẽ tăng số lượng cà phê
mua trực tiếp của nông dân lên 60.000 tấn/năm trong vòng năm năm tới. Nestle đặt mục tiêu
trở thành đối tác tin cậy của nghành cà phê Việt Nam khi hàng năm tiêu thụ khoảng 25%
lượng cà phê nhân xuất khẩu của Việt Nam để sản xuất tại các nhà máy trên toàn thế giới.
Phân tích thêm về sự thành công của Nestlé ở Việt Nam, ông Nandkishore nhấn mạnh
đến yếu tố "nhập gia tùy tục" mà ở đây hiểu thói quen tiêu dùng hay nói cách khác là biết
"gu" thưởng thức của khách hàng. Chẳng hạn với một số quốc gia có truyền thống trồng và
xuất khẩu nhiều cà phê như Việt Nam, tập đoàn này đã nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm
Nescafé- café Việt phù hợp với khẩu vị đậm và thói quen uống cà phê với đá của người Việt.
Ông Nandkishore cho biết khoảng 80% doanh thu của công ty ở thị trường Việt Nam là
tử sản phẩm sản xuất tại chợ. Công ty cũng sử dụng 70% nguyên liệu đầu vào như cà phê,
đường cũng như bao bì sản phẩm được mua từ các nhà cung cấp trong nước. Việc các nhà
máy sản xuất của Nestlé ở các quốc gia tăng tỷ lệ sử dụng nguồn nguyên liệu đầu vào tại chỗ
cũng là một trong những phương pháp tiếp cận thành công thị trường.
Đến mở rộng thị trường
Nestlé hiện có 500 nhà máy tại 86 quốc gia trên toàn thế giới. Ở Việt Nam, công ty đã
đầu tư khoảng 400 triệu đô la cho năm nhà máy đặt tại tỉnh Hưng Yên, Long An, Đồng Nai,
sau khi quay lại thị trường năm 1992. Trong đó có nhà máy cà phê hiện đang xây tại khu
công nghiệp Amata, tỉnh Đồng Nai có vốn đầu tư lên đến 270 triệu đô la Mỹ.
Ông Rachid Aleem Qureshi, Tổng giám đốc Nestlé Việt Nam, cho biết mặc dù tình hình
kinh tế khó khăn nhưng công ty vẫn lạc quan tin vào tiềm năng của thị trường Việt Nam -
một thị trường năng động với dân số trẻ. Trong tình hình khó khăn như hiện nay, người tiêu
dùng có khuynh hướng cẩn trọng hơn trong việc chọn mua sản phẩm. Để thích ứng với điểu
này, chiến lược của Nestlé là đưa ra những dòng sản phẩm có quy cách và giá cả phù hợp
cho từng phân khúc khách hàng.