phân tích chiến lược phát triển của tổng công ty vinaconex thời gian từ năm 2008-2010 và những tháng đầu năm 2011





MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual)

December Intake, 2009



Chương

trình

Thạ
c s
ỹ

Quản

trị

Kinh

doanh

(Hệ

song

ngữ
)

Nhập

họ
c:
12/2009



Subject code (Mã môn học):

MGT510


Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược
Assignment No. (Tiểu luận số):




Student Name (Họ tên học viên):
Nguyễn Viết Hiệu




TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa

chọn

HELP

MBA

√



Họ tên học viên : Nguyễn Viết Hiệu
Khóa học (thời điểm nhập học) : Tháng 12/2009
Môn học : Quản trị chiến lược
Mã môn học : MGT510
Họ tên giảng viên nước ngoài : Michael Dent
Họ tên giảng viên Việt Nam : TS Nguyễn Văn Minh
Tiểu luận số :
Hạn nộp : Ngày
Số từ : 11.432
từ


CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và
tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy
định đề ra.
Ngày nộp bài:

Chữ ký

LƯU Ý:

- Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
- Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên
1

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của
Trường Đại học Help, cũng như trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu nhằm hoàn
thành bản đồ án này ngoài sự phấn đấu của bản thân, tôi còn nhận được sự hướng dẫn
và giúp đỡ của các Thầy cô giáo trong suốt khóa học.
Tôi xin chân thành cám ơn các giảng viên trường Đại học Help-Malaysia, các
Thầy cô giáo phụ giảng và các Thầy cô giáo của khoa Quốc tế – trường Đạ
i học Quốc
gia, những người đã truyền thụ cho tôi kiến thức của khóa học này, đặc biệt là TS
Nguyễn Văn Minh, người đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình hoàn thiện đồ án tốt
nghiệp.
Tôi xin được cảm ơn các cán bộ của Tổng Công ty VINACONEX đã tạo điều
kiện giúp tôi tiếp cận tìm hiểu tài liệu, trả lời và giải đáp các câu hỏi của tôi trong quá
trình nghiên cứu các tài liệu của T
ổng Công ty VINACONEX.
Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn tới gia đình và người thân đã hết sức tạo điều kiện
và động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

Tác giả
Nguyễn Viết Hiệu

2
TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN
Xu thế toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, với chủ trương hội nhập sâu
vào sự phát triển chung của thế giới. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng gắn kết với nền
kinh tế thế giới và không tránh khỏi sự tương tác qua lại của sự toàn cầu hóa. Hội nhập
quốc tế mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội cọ xát và phát triển,
nhưng song hành với nó cũng không ít thách thức cần phải đối mặt, nhất là các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng với quy mô lớn, số lao động nhiều, nhưng
phong cách quản lý và công nghệ còn lạc hậu so với các doanh nghiệp cùng ngành trên
thế giới. Để chủ động cạnh tranh và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho
mình một chiến lược phát triển chi tiết, phù hợp với quy mô, tiềm lực tài chính, năng
lực hiện tại nhằm phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt, nhằm khẳng
định thương hiệu trên thị trường trong nước và dần vươn ra thị trường quốc tế.
Hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu không ngừng biến động, lạm phát
trong nước tăng cao, áp lực cạnh tranh với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành ngày
càng khốc liệt. Tổng công ty Xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam (VINACONEX),
một trong các doanh nghiệp xây dựng hàng đầu Việt Nam đang dần bộc lộ những hạn
chế và điểm yếu cơ bản. Với mục tiêu chuyển đổi mô hình hình hoạt động để trở thành
một Tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam về lĩnh vực xây dựng và bất động sản,
VINACONEX cần có một chiến lược phát triển thích hợp để đạt được mục tiêu và tầm
nhìn của mình.

Mục đích nghiên cứu của đồ án là dùng lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược,
đặc biệt sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác
nghiên cứu chiến lược phát triển đến năm 2015 và các bước thực hiện chiến lược phát
triển trong các năm từ 2008 đến đầu năm 2011 đã phù vớ
i nội lực và xu thế phát triển
ngành, cũng như các cơ hội, thách thức hay chưa. Từ các nghiên đó, phân tích và bình
luận chiến lược phát triển của VINACONEX, làm rõ thêm các vấn đề cần nghiên cứu
sâu như: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng cần hướng tới, các
sản phẩm và dịch vụ cần phát triển…. Qua đó đề xuất, định vị chiến lược mới c
ủa
VINACONEX trong tam giác chiến lược, và xây dựng chiến lược phát triển mới cho
VINACONEX đến năm 2015 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, đồng
thời đưa ra lộ trình để thực hiện chiến lược mới đề xuất.
3
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn hiện tại thị trường xây dựng và kinh doanh bất động sản tại Việt
Nam đang bước vào chu kỳ suy giảm mới do sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế
toàn cầu nói chung và chính sách thắt chặt đầu tư công nhằm kìm hãm lạm phát nhằm
ổn định kinh tế vĩ mô của Chính phủ. Điều đó đã ảnh hưởng rất lớ
n đến sự ổn định, phát
triển cũng như hoạch định chiến lược phát của các công ty xây dựng và kinh doanh bất
động sản do lạm phát tăng cao, lãi suất ngân hàng cao… đã làm cho khả năng huy động
vốn của doanh nghiệp để tiếp tục triển khai các dự án gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa với
lạm phát tăng cao, giá nguyên vật liệu đầu vào cũng tăng cao đã làm cho giá thành xây
dựng tăng lên rất nhi
ều so với lúc triển khai dự án đã đẩy các doanh nghiệp trong lĩnh
vực này đi từ khó khăn này đến khó khăn khác. Lạm phát tăng cao đã làm cho người
dân “nghèo” đi và với lãi suất ngân hàng tăng cao trên 20%/năm đã ảnh hưởng rất lớn
đến nhu cầu mua nhà của người dân, dẫn đến đầu ra của các dự án không thể bán được.

Do lĩnh vực công tác có liên quan đến thị trường xây dựng và bất động sản và để
có tầm nhìn chi tiết hơn về các chiến lược kinh doanh của các công ty xây dựng & kinh
doanh bất động sản hiện nay. Tôi chọn doanh nghiệp nghiên cứu là “Tổng Công ty
XNK & Xây dựng Việt Nam” (Vinaconex). Doanh nghiệp này là một trong số các
doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh bất động sản và
đã được niêm yết trên sàn chứng khoản Hà Nội (mã chứng khoán VCG) nên ngoài việc
có thể tiếp cận ban Tổng giám đốc và các phòng ban để phỏng vấn hay tham khảo tài
liệ
u, tôi còn có thể tiếp cận tại liệu thứ cấp trên trang Web của Tổng công ty Vinaconex
(www.vinaconex.com.vn
) hay tại trang web của Ủy ban chứng khoán TP Hà Nội.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Từ các lý luận chung của phần lý thuyết quản trị chiến lược, phân tích thực trạng
chiến lược phát triển tại Tổng công ty Vinaconex, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm
hoàn thiện chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011 – 2015 tại Tổng công ty
Vinaconex. Để đạt được mục tiêu trên, đồ án cầ
n giải quyết được 3 nhiệm vụ.



4
Nhiệm vụ 1:
Nghiên cứu, tìm hiểu các công cụ lý thuyết mà hiện tại Tổng công ty Vinaconex
đang áp dụng. Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá chiến
lược đang được Vinaconex áp dụng.
Nhiệm vụ 2:
Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu số liệu hiện tại của Vinaconex xem đã phù hợp với
thực tại và điều kiện thực tế hay chưa? Nếu cầ
n thiết, tôi sẽ tự khảo sát thông qua phỏng
vấn một số cán bộ chủ chốt của Vinaconex và tham khảo thêm các ý kiến thảo luận

nhóm trong nghiên cứu của mình, qua đó đưa ra các nhận xét khách quan về chiến lược
phát triển của Tổng công ty Vinaconex.
Nhiệm vụ 3:
Thông qua các số liệu của kết quả nghiên cứu, tôi sẽ đánh giá chiến lược của
Vinaconex, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và
đề xuất ý kiến cải tiến chiến lược phát triển
của Tổng công ty Vinaconex trong giai đoạn 2011-2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đồ án là “chiến lược phát triển của Tổng công ty
Vinaconex”
Phạm vi nghiên cứu: tại Tổng công ty Vinaconex, thời gian từ năm 2008-2010 và
những tháng đầu năm 2011.












5
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của
VINACONEX, chương này đề cập đến lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.
Bao gồm phần trình bày về lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược đối với hoạt động

của doanh nghi
ệp thông qua các công cụ, mô hình xây dựng và hoạch định chiến lược,
mô hình phân tích môi trường ngành.
I. Một số khái niệm cơ bản
1. Các khái niệm lý thuyết liên quan
1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
+ Khái niệm về quản trị: Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua những
người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến
động. (Quản trị học; Nguyễn Hải Sản, trang 8)
+ Khái niệm về quản trị chiến lược: Tập hợp các quyết định và các hành động
làm cơ sở cho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp (Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược – Đại học
Help)
1.2. Các bước để hoạch đị
nh chiến lược
Tùy theo thực tiễn hoạt động của mỗi doanh nghiệp sẽ có các bước lập và hoạch
định chiến lược khác nhau và có năm nhiệm vụ có liên quan mật thiết với nhau như
sau.
¾ Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
¾ Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
¾ Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
¾ Nhiệm vụ 4: Thực hiệ
n và triển khai chiến lược
¾ Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần





6

Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược
Thảo
Chiếnlược
để đạt được
Các Mụctiêu
đặtra
Lập ra các
Mục tiêu
Phát triển
Sứ mệnh và
Viễn cảnh
chiến lược
của công ty
Ứng dụng
Thi hành
Chiến lược
Cải thiện /
Thay đổi
Xem lại,
sửa đổi
nếu cần
Xem lại,
sửa đổi
nếu cần
Cải thiện /
Thay đổi
Phục hồi
các nội dung
cũ nếu cần
Nhiệm

vụ 1
Nhiệm
vụ 2
Nhiệm
vụ 3
Nhiệm
vụ 4
Nhiệm
vụ 5
Giám sát,
Đánh giá,
Và Sửa chữa
sai sót

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
1.3. Các cách hoạch định chiến lược
1.3.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược đã được áp dụng trong quân sự từ thời Alexander (năm 330 trước công
nguyên) với luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn,
đông hơn – nếu có thể dẫn dắ
t thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc
triển khai các khả năng của mình. Nếu đem lý luận này áp dụng vào kinh doanh ta thấy
nó phù hợp với năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài.
+ Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài
hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi
của các bên hữu quan”
1.3.2. Quản trị chiến lược
+ Khái niệm: Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành
động xác định hiệu suất dài hạn.

1.3.3. Các giai đoạn phát triển
 Giai đoạn đầu (1960-1970): Phát triển nội tại với lý thuyết nền tảng là nghiên
cứu quá trình bên trong, đề cao vai trò quan trọng của nhà quản trị; có hai trường
phái chính là “trường phái thiết kê” và “trường phái hoạch định”; Công cụ được sử
dụng là SWOT và BCG.
 Giai đoạn giữa (1980-1990): Chú trọng tổ chức ngành với lý thuyết chủ yếu vay
mượn của kinh tế học, đặc biệt là từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành; Công cụ chính
được sử dụng là “Mô hình năm lực lượng cạ
nh tranh”, “Chuỗi giá trị”.
7
 Các phát triển hiện nay: Chú trọng vào nguồn lực với lý thuyết chủ đạo là “lý
thuyết chi phí giao dịch và thuyết đại diện” với mục đích chính là để tạo dựng và
duy trì lợi thế cạnh tranh.
1.3.4. Qúa trình tiến hóa trong doanh nghiệp
Giai đoạn 1: Với hai nhiệm vụ chính là “ Hoạch định tài chính cơ bản” và “Lập
ra hệ thống ngân sách cho năm sau”.
Giai đoạn 2 : Giai đoạn này chủ yếu phát triển với hai chiến lược chủ đạo là
“Hoạch định trên cơ sở dự đoán” và “Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm”.
Giai đoạn 3: Giai đoạn này chủ yếu “Hoạch định hướng ra bên ngoài” và “Các
nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược”.
Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược: Giai đoạn này các chiến lược đã được phát
triển tương đối hoàn chỉnh với các vấn đề chính “ Thông tin chiến lược được chuyển
qua khắp tổ chức”, “Thảo luận chiến lược theo nhóm”.
II. Các công cụ hoạch định chiến lược
2.1. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược

Hình 2. Mô hình căn bản của Quả
n trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
2.2. Hai công cụ cơ bản
2.2.1 Mô hình Delta Project
Mô hình Delta Project là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh
nghiệp với ba đỉnh là “Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa”. Mục
tiêu chính của mô hình là mở ra cho doanh nghiệp một cách tiếp cận chiến lược mới
trên cơ sở xác định sản phẩm-dịch vụ của mình sẽ nằm ở vị trí nào trong tam giác định
vị. Theo mô hình này thì chi phí thấp hay khác biệt hóa không còn là con
8
đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của Delta Project là xác lập, xây
dựng chiến lược và triển khai chiến lược thông qua một quy trình tương thích với ba
nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng.( xem Phụ lục
số 1)
2.2.2 Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạ
o ra các giá trị kết nối
mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ
thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo
tài
chính
, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM, các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược
cân bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau;
(3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các
đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những
tài sản vô hình. (xem Ph
ụ lục số 2)
2.3. Các công cụ hỗ trợ khác
+ Chuỗi giá trị của M. Porter: Phân tích chuổi giá trị là nổ lực phân tích nhằm tìm
hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự

đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó.
M. Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng,
được thể hiện bởi sơ đồ sau:
+ Công cụ phân tích PEST: Dùng mô hình PEST để nghiên cứu phân tích các tác
động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Có bốn yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
nghành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và
ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Có bốn yếu tố
chính là:
- Thể chế – Luật pháp (Political)
- Kinh tế (Economics)
- Văn hóa – Xã hội (Sociocultrural)
- Công nghệ
(Technological)
+ Tổng hợp SWOT: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện
các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
9
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu
Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện đồ án này một cách khoa học, quá trình nghiên
cứu được chia thành 5 bước như sau:
Hình số 3: Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược phát triển của VINACONEX








Trên cơ sở kiến thức môn Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta

Project; Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ nghiên cứu khác. Tôi tiến hành kh
ảo
sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của VINACONEX và đưa ra những đề
xuất bổ sung cho chiến lược phát triển đến năm 2015.
II. Cách thức thu thập số liệu
2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân
tích số liệu hàng năm của VINACONEX. Các số liệu này được thu thập từ : Ban Tài
chính; Ban Đầu tư; trang Web: www.vinaconex.com.vn
bao gồm:
- Báo cáo tài chính hàng năm đã được kiểm toán của VINACONEX (nguồn cung
cấp: Ban Tài chính; trang Web: www.vinaconex.com.vn
).
- Báo cáo của Ban Tổng Giám đốc về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
năm 2009-2010 – Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010-2011 (nguồn cung cấp:
trang Web: www.vinaconex.com.vn
).
- Định hướng chiến lược phát triển của Tổng công ty VINACONEX giai đoạn
2008-2015 (nguồn cung cấp: Ban Đầu tư – Tổng công ty Vinaconex).


Cơ sở lý thuyết
và các công cụ
hỗ trợ thực
hiện nghiên
cứu chiến lược
phát triển của
Tổng công ty
VINACONEX


Khảo sát thực
trạng chiến
lược phát triển
của Vinaconex
qua mô hình
Delta project
và bản đồ
chiến lược
Bình luận, đánh
giá chiến lược
hiện tại và đề
xuất chiến lược
mới cho
Vinaconex thông
qua mô hình
Delta Project và
Bản đồ chiến
lược
Soạn thảo kế
hoạch và
lịch trình, kế
hoạch cải
tiến để thực
hiện chiến
lược phát
triển đến
năm 2015


Kết luận

10
2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp
Do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phương pháp
phỏng vấn sâu và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:
9 Phương pháp phỏng vấn: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn Ông Nguyễn Ngọc
Điệp – Phó Tổng giám đốc VINACONEX; Ông Nguyễn Văn Hòa – Giám đốc Ban
tài chính; Bà Nguyễn Kim Cương – Phó Giám đốc Ban Đầu tư. Nội dung ph
ỏng
vấn: Thực trạng thực hiện chiến lược, tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và
phát triển nhân lực; Thời gian phỏng vấn: vào cuối giờ làm việc buổi chiều; thời
lượng phỏng vấn: 15-20 phút.
9 Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Để cũng cố thêm các ý
kiến, tác giả sẽ thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên ở các lĩnh vực nhưng
cùng có chung mụ
c đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp.
III. Cách xử lý số liệu
3.1. Cách xử lý số liệu thứ cấp
Thu thập, tổng hợp đưa vào bài viết các nội dung, số liệu từ các báo cáo, chiến
lược phát triển của VINACONEX theo phương pháp được thu thập số liệu ở trên, theo
yêu cầu của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
3.2. Cách xử lý số liệu sơ
cấp
Phân tích dữ liệu (định tính) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình
Delta Project và Bản đồ chiến lược.
IV. Cách phân tích và trình bày kết qủa
Sau khi các thông tin, số liệu được tổng hợp lại, áp dụng lý thuyết ở Chương 2 để
đánh giá phân tích. Phân loại, đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến
môi trường ngành, chiến lược hiện tại của VINACONEX. Tương ứng với từng phần
phân tích, sẽ áp dụng các mô hình lý thuy
ết.

+ Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST
+ Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER.
+ Phân tích môi trường bên trong của VINACONEX sử dụng phân tích SWOT
+ Phân tích chiến lược hiện tại: Sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến
lược để xem xét.

11
V. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu
- Công cụ mới và tiếp cận thông tin khó.
- Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển của VINACONEX chủ yếu dựa vào
tài liệu thứ cấp. Ngoài ra, do thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn và trình độ có hạn nên
không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ đối tượng nghiên
cứu, do đó khó có thể phân tích được toàn diện chiến lược phát triển hiện tại củ
a
VINACONEX.

12
Chương 3: KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY
VINACONEX
Qua nghiên cứu các bản báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm, báo
cáo định hướng phát triển của Tổng Công ty Vinaconex từ năm 2008 đến 2015 và các
bài viết về lĩnh vực xây dựng kinh doanh bất động sản trên báo chí có liên quan đến
VINACONEX, tác giả tóm lược lại chiến lược hiện tại của Tổng Công ty Vinaconex
như sau.
I. Giới thiệu về Tổng Công ty Vinaconex (VINACONEX)
1.1. Thông tin v
ề VINACONEX
Tên tiếng Việt: Tổng Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam.
Viết tắt: VINCONEX. ; Web: www.vinaconex.com.vn

Địa chỉ trụ sở chính: 34 Láng Hạ – Đống Đa – TP. Hà Nội.
Là Tổng công ty nhà nước đầu tiên được thí điểm cổ phần hóa theo chủ trương
của Chính phủ, hoạt động đa doanh trong các lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động
sản; xây lắp; tư vấn đầu tư – thiết kế – khảo sát quy hoạch; kinh doanh xuất nhập khẩu
thiết bị, vật tư phục vụ ngành xây d
ựng và các ngành kinh tế khác; sản xuất công nghiệp
và vật liệu xây dựng; xuất khẩu chuyên gia và lao động ra nước ngoài. Ngày 5/9/2008

cổ phiếu của Tổng công ty VINACONEX (mã VCG) chính thức được niêm yết trên Sở
giao dịch chứng khoán Hà Nội.
1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của VINACONEX
(Xem chi tiết tại Phụ lục số 3)
1.3. Sản phẩm, dịch vụ chính
Các lĩnh vực kinh doanh chính của VINACONEX là: Xây dựng dân dụng; Đầu
t
ư, kinh doanh bất động sản; Xuất khẩu nhân lực lao động ra nước ngoài.
1.4. Định hướng chiến lược phát triển của VINACONEX
1.4.1. Định vị trong tam giác chiến lược
Qua nghiên cứu các tài liệu và các ý kiến tham khảo thì hiện tại VINACONEX
tuy đã có định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh, tuy nhiên định hướng này chỉ
mang tính phổ quát ở tầm vĩ mô, có tính cải tổ hệ thống nhiều hơn là định hướng phát
tri
ển và chưa đi vào trọng tâm phát triển chiều sâu như khách hàng mục tiêu chưa có,
sản phẩm chiến lược chưa được xác định. Tóm lại chiến lược hiện tại của
13
VINACONEX còn mang tính phổ quát và chưa thể định vị ở vị trí nào trong tam giác
chiến lược.
1.4.2. Sứ mệnh
Xây dựng Vinaconex trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam trong lĩnh
vực xây dựng và bất động sản, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm
đến trách nhiệm xã hội, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển đất nước.
1.4.3. Tầm nhìn chiến lược
Đến năm 2015, Tổng công ty VINACONEX trở thành tập đoàn hàng đầu trong lĩnh
vực xây dựng và bất động sản tại Việt Nam.
1.4.4. Giá trị cốt lõi
Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của VINACONEX; Chất lượng
sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng;
Trách nhiệm với xã hội là mục tiêu hàng đầu của VINACONEX.

1.5. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
VINACONEX
1.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST
Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới sản xuất kinh doanh
của VINCONEX, phân tích PEST được sử dụng.
Hình 3: Mô hình phân tích PEST


(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Công nghệ: Dễ
dàng áp dụng CN
mới trong sản xuất
Xã hội - Dân số: Thu
nhập tăng cao, tăng dân số
cơ h
ọ
c t
ạ
i các đô th
ị

Quốc tế: Mở cửa
thị trường theo
cam kết WTO
Năng lực
của nhà
cung cấp
Sự cạnh tranh của
các công ty hiện có
Năng

lực của
khách
hàng
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
Chính trị - pháp
luật: Ổn định;
các chính sách
điều hành của
CP tốt
Kinh tế cơ bản ổn
định; GDP
>1000USD
/
n
g
ư
ờ
i
14
► Môi trường kinh tế
Đầu năm 2011 nền kinh tế Việt Nam đang dần vượt qua khó khăn, kinh tế vĩ
mô cơ bản ổn định, lạm phát từng bước được kiềm chế, duy trì tốc độ tăng trưởng
khá, tiềm lực và quy mô nền kinh tế tăng lên. Năm 2010 là năm đánh dấu bước
ngoặt quan trọng, Việt Nam đã bước qua khỏi tình trạng nền kinh tế kém phát triển,
tổ
ng sản phẩm trong nước (GDP) tính theo giá trị thực tế ước đạt 106 tỷ USD; GDP

bình quân đầu người đạt khoảng >1.100 USD. Chi tiết tăng trưởng GDP và chỉ số giá
tiêu dùng tại bảng 1.
Bảng 1: Thống kê mức tăng trưởng GDP và chỉ số lạm phát từ năm 2005-2009
TT Năm 2007 2008 2009 2010
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 8,44% 6,5% 5,32 % 6,38 %
2 Tỷ lệ lạm phát 12,63% 22,97% 6,52% 7%

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tăng trưởng kinh tế năm 2007, 2008, 2009, năm 2010 của
Tổng cục thống kê)
► Môi trường công nghệ
Yếu tố công nghệ có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động xây
dựng, việc ứng dụng công nghệ mới trong thi công rất quan trọng vì đây chính là điểm
mạnh cạnh tranh của một công ty xây dựng. Với việc đầu tư vào công nghệ không
những giúp công ty nâng cao chất lượng, đảm bảo an toàn mà còn đẩy nhanh được tiến
độ thi công.
► Môi trường văn hoá xã hội
Đi kèm với kinh tế không ngừng được phát triển, đời sống người dân được cải thiện.
Khi đời sống kinh tế xã hội được nâng cao, nhu cầu về nhà ở của người dân không
ngừng phát triển, nhất là các khu đô thị mới hiện đại với đầy đủ các dịch vụ.
►
Môi trường nhân khẩu học
Kinh tế không ngừng được phát triển, đặc biệt là tại các đô thị lớn như Hà Nội,
Sài Gòn đã kéo theo làn sóng di dân từ nông thôn ra thành thị. Điều này đã làm biến đổi
về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số cơ học ở khu vực đô thị, và các khu công nghiệp.


15
► Môi trường chính trị - luật pháp
Nhà nước đã thành công trong việc giữ ổn định chính trị, có các chính sách
hợp lý trong việc điều hành kinh tế tạo được sự tăng trưởng kinh tế cao trong nhiều

năm, cùng với đó là các chính sách kêu gọi các nguồn lực nhằm phát triển kinh tế, cải tổ
và cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước nhằm tạo động lực mới cho các doanh
nghiệp phát triển.
► Môi trường toàn cầ
u
Với lộ trình cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ phải mở cho các nhà đầu tư
xây dựng theo cam kết. Điều này đồng nghĩa với việc cạnh tranh trong lĩnh vực xây
dựng, kinh doanh bất động sản tại Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt.
1.5.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành
Phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngành để nhận
diện ra các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp. Tác giả vận d
ụng mô hình này để
phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà VINACONEX gặp phải trong ngành.
► Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Tại Việt Nam, các doanh nghiệp xây dựng kinh doanh bất động sản đã có những
bước tiến vượt bậc về quy mô và tiềm lực. Các doanh nghiệp từng bước được cổ phần hóa
đã không ngừng đổi mới về nhân lực, công nghệ, phương thức huy động tài chính và dần
ti
ếp cận với phương thức quản lý điều hành tiên tiến của thế giới.
Theo lộ trình gia nhập WTO, Việt Nam phải mở cửa cho các doanh nghiệp nước
ngoài trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản và với nhu cầu về nhà ở không
ngừng tăng cao là một chất xúc tác kích thích sự gia nhập ngành của các công ty trong
nước và ngoài nước khác.
► Sức ép của nhà cung cấp
Đối với lĩnh vực xây dựng, kinh doanh b
ất động sản nhà cung cấp chính là các tổ
chức tín dụng, ngân hàng và các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Với sự thắt
chặt về tín dụng, sự đòi hỏi về minh bạch quản lý và tính hiệu quả của dự án để được họ
cấp vốn là rất lớn.
► Sức ép của người mua

Đối với lĩnh vực kinh doanh bất động sản, người sử dụ
ng sản phẩm xây dựng
rất đa dạng, họ rất nhạy cảm với giá, dịch vụ mà các doanh nghiệp cung cấp và họ đều
16
quan tâm đến sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ do các doah nghiệp bất động sản đưa
ra.
► Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế
Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, song các sản phẩm của bất động sản
cũng luôn phải đối mặt với những kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, lãi suất ngân hàng
và chứng khoán có thể kể đến như những sản ph
ẩm thay thế thường xuyên.
► Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Với tiềm năng thị trường lớn, lợi nhuận hấp dẫn nên trong thời gian qua đã có rất
nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành trên phạm vi toàn quốc từ quy mô nhỏ, đến lớn
cạnh tranh nhau rất quyết liệt từ giá bán, quy mô dự án, vị trí địa lý, sự khác biệt về dịch
vụ tiện ích, tỷ lệ chiết khấu.
Tóm l
ại:
Với dân số hơn 85 triệu người, thu nhập của người dân không ngừng tăng cao
nên tiềm năng phát triển thị trường còn rất lớn và hứa hẹn sẽ đem lại nhuận lớn cho
các nhà đầu tư. Số lượng doanh nghiệp tham gia ngày càng nhiều, nhưng quy mô thị
trường không vì thế mà thu hẹp lại mà sẽ ngày càng được mở rộng theo sự phát triển
của nền kinh tế. Với nhữ
ng yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng
tại VINACONEX qua sơ đồ trên hình số 4.
Hình 4: Năm (5) Thế lực cạnh tranh áp dụng với VINACONEX



Sức ép của

người cung cấp
-Sự minh bạch và
hiệu quả trong
quản lý đầu tư.
Cạnh tranh giữa các DN trong ngành
- Canh tranh quyết liệt về giá bán, qui mô
dự án, vị trí dự án
- Sự khác biệt hóa về dịch vụ tiện ích
- Uy tín thương hiệu
- Chiến lược marketing
Sức ép từ
khách hàng
- Tính nhạy
cảm đối với giá
sản phẩm và
dịch vụ tiện ích
- Sực khác biệt
của sản phẩm
(thiết kế, vị trí)
Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm
thay thế
- Các kênh đầu tư: chứng khoán, vàng,
ngoại tệ, lãi suất Ngân hàng
Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng
- Các doanh nghiệp Xây dựng và KD
bất động sản trong và ngoài nưới mới
được thành lập
17
1.5.3. Vị thế cạnh tranh của VINACONEX
Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những đối thủ có cùng mục tiêu thỏa mãn

khách hàng, cung ứng sản phẩm và dịch vụ giống VINACONEX . Với các đặc tính đó
thì hầu hết các doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh bất động sản đều được xem
là đối thủ cạnh tranh của VINACONEX do các doanh nghiệp này đều theo đuổi
mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (các nhà đầu t
ư cá nhân, doanh
nghiệp…), cùng đưa ra những sản phẩm, dịch vụ xây lắp tương tự VINCONEX. Tuy
nhiên, nếu xét về vị trí cạnh tranh tại khu vực miền Bắc thì hiện tại VINACONEX đang
là đơn vị dẫn đầu về phân khúc xây lắp, cung cấp nhà ở cho người thu nhập trung bình
và người thu nhập thấp.
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tập đoàn Đầu tư phát triển nhà Việt Nam;
Tổ
ng công ty Đầu tư phát triển nhà Hà Nội; Công ty CP đầu tư phát triển đô thị và khu
CN Sông Đà; Tổng công ty Địa ốc Sài Gòn; Tập đoàn Nam Cường, Tập đoàn Hoàng
Anh Gia Lai; Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Việt Nam…
1.5.4. Lộ trình thực hiện chiến lược
Với tầm nhìn đến năm 2015 trở thành Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực xây
dựng và bất động sản tại Việ
t Nam, chúng ta phân tích kế hoạch thực hiện của Tổng
công ty VINACONEX để thực hiện mục tiêu, tầm nhìn.
1.5.4.1. Một số số mục tiêu chủ yếu
Trong lĩnh vực xây dựng
¾ Dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng: dân dụng, công nghiệp, cấp thoát nước, công
trình hạ tầng, công trình ngầm tại Việt Nam.
¾ Hình thành một công ty nòng cốt về xây dựng: dưới công ty này có các đơn vị
thành viên hoạt động chuyên nghành trong từng lĩnh vực xây dựng cụ thể.
¾ Nghiên cứu, ứng dụng tối đa công nghệ mới trong hoạt động xây dựng (tự nghiên
cứu công nghệ hay mua công nghệ từ nước ngoài).
Trong lĩnh vực bất động sản
¾ Là đơn vị dẫn đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực: đầu tư các khu đô thị, khu nhà ở,
khu dân cư, hạ tầng thương mại.

18
¾ Hình thành đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về lĩnh vực bất động sản (tìm kiếm dự
án, chuẩn bị dự án, khai thác dự án, tài chính dự án, phát triển khách hàng và
chính sách sau bán hàng)
¾ Hình thành một công ty nòng cốt về bất động sản: dưới công ty này có các đơn vị
thành viên hoạt động chuyên nghành trong từng lĩnh vực bất động sản.
1.5.4.2. Chiến lược phát triển kinh doanh
Tập trung vào hai lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh l
ớn nhất là: Xây dựng và bất động
sản. Việc tập trung vào các chuyên nghành như trên phù hợp với mô hình mà các công
ty hàng đầu trên thế giới đang áp dụng, đảm bảo tính cạnh tranh với các đối thủ và sẽ
mang lại các lợi ích sau:
9 Hiệu quả trong điều hành và ra quyết định; tăng cường tính kinh tế theo quy
mô.
9 Hạn chế sử dụng nguồn vốn trong đầu tư, cũng cố sở h
ữu tại các lĩnh vực
chuyên ngành và giảm dần vốn tại các lĩnh vực không chuyên ngành sẽ giúp
VINACONEX linh hoạt hơn trong sử dụng vốn.
9 Thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước có mong muốn đầu tư vào hai
lĩnh vực này.
 Các hoạt động chính
Trong lĩnh vực bất động sản
- Đầu tư các dự án khu đô thị, khu nhà ở, khu dân cư.
- Đầu tư hạ tầng thương mạ
i; khu vui chơi giải trí.
Trong lĩnh vực xây dựng
- Thi công xây dựng tất cả các loại hình, tronh đó tập trung vào các loại hình chính
như: công trình dân dụng, hạ tầng, công nghiệp, công trình giao thông, cấp thoát
nước, cầu cảng, công trình ngầm.
- Lắp đặt các kết cấu bê tông, kết cấu thép cho các công trình.

 Phương thức thực hiện
- Tăng tỷ trọng hoạt động bất động sản và xây lắp trong doanh thu và lợi nhuậ
n,
giảm dần tỷ trong của các lĩnh vực kinh doanh khác thông qua việc rút vốn đầu
tư tại các công ty con và các lĩnh vực kinh doanh khác.
19
- Tìm kiếm và triển khai các dự án bất động sản và phát triển cơ sở hạ tầng quy mô
lớn, mang lại lợi nhuận cao nhằm nâng cao uy tín và thương hiệu.
1.5.5. Hành động đổi mới, cải tiến
- Đổi mới phương thức quản lý, điều hành hoạt động theo hướng xây dựng hệ thống
tiêu chuẩn và cách đánh giá hiệu quả hoạt động của cán bộ cao cấp từ Hội đồng quản trị
đến các ban chức năng.
- Văn bản hóa và xây dựng hệ thống quản trị minh bạch thông qua việc kỹ thuật số
hóa mọi hoạt động của Tổng công ty.
- Xây dựng hình ảnh của Tổng công ty và chính sách nhận diện thương hiệu.
1.5.6. Kết quả kinh doanh năm 2009 - 2010
Sau khi được cổ phần hóa và niêm yết trên sàn chứng khoán,
VINACONEX đã có những tiến bộ cả về quy mô và lợi nhuận. Chi tiết tại bảng số 2.

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của VINACONEX trong hai năm 2009-2010
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010
1 Tổn
g
doanh thu
,
tron
g
đó

5
,
621.0 6
,
319.6
1.1 Xây lắp 2,936.7 3,800.8
1.2 Kinh doanh bất động sản 749.3 1,037.5
1.3 Đầu tư hoạt động tài chính 802.9 0.0
1.4 Hoạt động khác 1,832.1 1,481,3
2
Lợi nhuận trước thuế 555.7 601,3
3
Vốn điều lệ bình quân 1,792,0 1,945.8
4
Giá trị đầu tư 2,358.4 2,252.1
5
Tỷ lệ lợi nhuận/Vốn điều lệ 31,0% 30,9%
6
Cổ tức 12% 7%
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009-2010 của ban tổng giám đốc)
Năm 2009, 2010 nền kinh tế lâm vào tình trạng suy thoái với lạm phát cao đã ảnh
hưởng đến kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược phát triển tầm nhìn của
VINACONEX. Để đảm bảo kế hoạch đã đề ra, Ban Tổng giám đốc đã sâu sát trong
công tác điều hành và có các điều chỉnh kịp thời để có thể
đạt được kết quả theo chiến
20
lược đã định. Đặc biệt trong năm 2010, Ban Tổng giám đốc đã quyết liệt thực hiện
thành công một số giải pháp giúp cải thiện rõ rệt tài chính của Tổng công ty. Chi tiết tại
bảng 3.
Bảng 3: Giải pháp và kết quả cải thiện tài chính năm 2010

(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

STT Giải pháp Số tiền thu về
1
Phát hành thành công 2.000 tỷ đồng trái phiếu với lãi
suất cạnh tranh
2,000
2
Hoàn thành việc tăng vốn điều lệ từ 1,850 tỷ đồng lên
3,000 tỷ đồng
572
3 Thoái vốn tại các đơn vị thành viên 606
4 Thu hồi công nợ từ các đơn vị thành viên 436
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 của ban tổng giám đốc)
Các biện pháp trên đã đáp ứng được nhu cầu về tài chính của Tổng công ty trong
thời gian qua, đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ và nhu cầu vốn đầu tư.
1.5.7. Khách hàng mục tiêu
Trong lĩnh vực xây dưng
- Các dự án xây dựng dân dụng, giao thông, nhà máy sản xuất công nghiệp do
Chính phủ đầu tư, các dự án sử dụ
ng nguồn vốn ODA hay do các doanh nghiệp
nước ngoài đầu tư theo hình thức BT, BOT…
Trong lĩnh vực bất động sản
- Người có thu nhập trung bình và thu nhập thấp.
- Khách du lịch, nghỉ dưỡng.
- Các tổ chức tín dụng, các nhà đầu tư bất động sản.
1.5.8. Bản đồ chiến lược hiện tại
Tổng công ty Vinaconex hiện tai chưa có phân tích kinh doanh theo khung bản đồ
chiến lược. Vì vậy, tác giả

sẽ đề xuất, vẽ bản đồ chiến lược mới cho Tổng công ty
Vinaconex ở phần nghiên cứu sau.



21
1.5.9. Mô hình Delta Project cho chiến lược hiện tại của Tổng Công ty Vinaconex
Hình 5: Mô hình Delta Project cho chiến lược hiện tại của VINACONEX















Giải pháp khách
hàng toàn diện
Chiến lược kinh doanh
chưar
õnét
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Đến năm 2015 trở thành tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực xây đựng và bất động sản ở Việt Nam.

- Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của Vinaconex; Xây dựng Vinaconex trở
thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, hoạt động có
hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đế
n trách nhiệm xã hội.
Các lĩnh vực kinh doanh
-Thi công xây dựng tất cả các loại hình: dân dụng; công nghiệp; hạ tầng - giao
thông; cấp thoát nước; cầu cảng; công trình ngầm; kết cấu bê tông; kết cấu thép.
-Đầu tư các dự án đô thị; khu nhà ở; hạ tầng thương mại; khu vui chơi giải trí.
Xác định khách hàng mục tiêu
- Chưa xác định được khách hàng mục tiêu và phân khúc thị trường chữa rõ ràng.
Hiệu quả hoạt động
- Đã thực hiện tái cấu trúc thành công một số thành
viên; đổi mới phương thức quản lý điều hành
- Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu cao vượt mức cho
p
hé
p
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần còn khiêm tốn
- Tính cạnh tranh còn thấp
Cơ cấu ngành
- Nhiều đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ chính
- Tập đoàn Đầu tư phát triển nhà Việt Nam.; Tổng công ty
Đầu tư phát triển nhà Hà Nội ; Công ty CP đầu tư phát triển
nhà và khu CN Sông Đà; Tổng công ty Địa ốc Sài Gòn; Tập
đoàn Nam Cường, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai;….
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính
-Tăng vốn điều lệ

- L
ợ
i
t
ức cổ
p
hần cao
Khách hàng
-Đáp ứng tối đa nhu cầu
n
g
ư
ờ
i tiêu dùn
g
Quy trình nội bộ

Học hỏi và phát triển
Nâng cao năng lực lãnh
đ
ạ
o và các cán b
ộ
th
ự
c thi
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và phản hổi
Sản phẩm tốt nhất
Hệ thống khóa

Đổi mới, cải tiến
-Đổi mới phương thức quản lý, điều hành theo hương xây
dựng tiêu chuẩn, đánh giá năng lực của các lãnh đạo cao cấp
- Minh bạch hóa HT quản trị thông qua kỹ thuật số hóa mọi
hoạt động của Tổng công ty.
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
- Nghiên cứu cải tiến công nghệ, mua công nghệ, hợp tác chuyển giao công nghệ trong sản xuất và thiết để tạo sự
khác biệt sản phẩm.
- Xây dựng chiến lược đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển theo từng giai đoạn
- Xây dựng tiêu chí phân loại, đánh giá cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nh
ằm phát huy hiệu quả công việc
22
Chương 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM (VINACONEX)
I. Giới thiệu định hướng phân tích
Các số liệu và mô hình lý thuyết được sử dụng chủ yếu là
+ Các kết qủa số liệu thu được tại chương 3
+ Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược (SM)
+ Các công cụ bổ sung: 5 thế lực cạnh tranh của M. Porter, PEST, SWOT…
II. Nội dung phân tích
4.1 Phân tích định vị
cạnh tranh của Vinaconex trong tam giác chiến lược
Hình 6: Định vị của VINACONEX trong tam giác chiến lược





Định vị cạnh tranh hiện tại của VINACONEX nằm ở giữa sản phẩm tốt
nhất và dịch vụ khách hàng toàn diện. Trong quá trình phát triển, VINACONEX luôn

chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, không ngừng nghiên cứu ứng dụng công nghệ
mới từ thiết kế đến sản xuất để hướng đế
n giải pháp toàn diện cho khách hàng nhằm
nâng cao uy thế và giá trị thương hiệu VINACONEX. Đối với thị trường bất động sản,
ngoài chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi, VINACONEX còn cung cấp các dịch vụ
phái sinh sau khi bàn giao nhà cho người sử dụng như dịch vụ an ninh, vệ sinh công
cộng, quản lý công trình. Với tiêu chí “không ngừng cải tiến, học hỏi” để hướng đến
mục tiêu cung cấp giải pháp toàn diện cho khách hàng.
4.2. Phân tích môi trường v
ĩ mô
Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước được hồi phục, lạm phát trong tháng
6/2011 đã có dấu hiệu giảm; tỷ giá đã được kiềm chế ổn định. Tuy nhiên không phải
vì vậy mà giảm bớt được các khó khăn và thách thức do nền kinh tế – chính trị thế
giới vẫn chưa được ổn định.
+ Những thách thức

+ Căng thẳng về chính trị giữa Việt Nam, Philippin với Trung Quốc trong
việc tranh chấp chủ quyền trên Biển Đông vẫn chưa có dấu hiệu giảm do sự leo
Chiến lược kinh
doanh chưa rõ nét
Sản
p
hẩm tốt nhất
Hệ thống khóa chặt
Giải pháp khách hàng
t
o
àn
d
i

ệ
n
23
thang của Trung Quốc. Nếu cuộc khủng hoảng này dẫn đến chiến tranh rất có thể
đẩy nền kinh tế Việt Nam đến sự khó khăn và lạm phát sẽ gia tăng.
+ Chính sách, pháp luật của nhà nước không ổn định và không theo kịp được
yêu cầu phát triển của thị trường đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản.
+ Thuận lợi

+ Từ các khó khăn chung của thị trường nếu Ban lãnh đạo Tổng công ty
quyết tâm đổi mới phương thức quản lý, điều hành, hoàn thiện mô hình quản trị; tái
cấu trúc lại các doanh nghiệp trực thuộc để tận dụng lợi thế về quy mô tìm cách duy
trì vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại để tạo lợi thế cạnh tranh khi nền kinh tế
phục hồi.
4.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành và v
ị trí cạnh tranh
► Đối thủ cạnh tranh trong nghành
VINACONEX đang phải đối phó, cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp cùng
ngành trong việc tìm kiếm các dự án, giảm giá thành, thu hút nhân lực, mở rộng thị
trường. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tập đoàn Đầu tư phát triển nhà Việt Nam;
Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà Hà Nội; Công ty CP đầu tư phát triển đô thị và khu
CN Sông Đà; Tổng công ty Đị
a ốc Sài Gòn; Tập đoàn Nam Cường, Tập đoàn Hoàng
Anh Gia Lai; Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Việt Nam…
► Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập nghành: Với lộ trình gia nhập WTO, các doanh
nghiệp xây dựng; các quỹ đầu tư trong và ngoài nước gia nhập ngành xây dựng và bất
động sản đã hiện hữu.
► Khách hàng
Các doanh nghiệp trong và ngoài nước (xây dựng nhà máy), nhà đầu tư hạ tầng,
người dân có thu nhập trung bình và thấp có nhu cầu về nhà ở; các dự án đầu tư công

của Chính phủ.
► Sức ép của nhà cung cấp
Thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán sụt giảm chưa từng
có, ngân hàng hạn chế cho vay đã dẫn đến các kênh huy động vốn gần như là đóng băng.
Lúc này các doanh nghiệp xây dựng mới thấy được sức mạnh của các nhà đầu tư tài chính
đối nghành mình l
ớn đến mức nào.