HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược TOÀN cầu của CÔNG TY đa QUỐC GIA

Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.1

CHƯƠNG V: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU CỦA CƠNG
TY ĐA QUỐC GIA
I. Định hướng chiến lược của MNC ................................................................................................................2
II. Thiết kế chiến lược .....................................................................................................................................4
II.1 Đánh giá mơi trường bên ngồi ............................................................................................................4
II.1.1 Thu thập và tập hợp thông tin ........................................................................................................4
II.1.2 Đánh giá thông tin ..........................................................................................................................5
II.2 Đánh giá môi trường bên trong .............................................................................................................8
II.2.1 Nguồn lực vật chất .........................................................................................................................8
II.2.2 Phân tích xích giá trị: ...................................................................................................................10
II.3 Xác định mục tiêu ...............................................................................................................................11
III. Thực hiện chiến lược ...............................................................................................................................12
III.1 Chọn nơi phân bố ..............................................................................................................................12
III.2 Lựa chọn hình thức sở hữu ................................................................................................................13
III.3 Các chiến lược chức năng ..................................................................................................................14
III.3.1 Marketing ...................................................................................................................................14
III.3.2 Sản xuất ......................................................................................................................................14
III.3.3 Tài chính .....................................................................................................................................15

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.2

Hoạch định chiến lược là một q trình đánh giá mơi trường hoạt động của doanh
nghiệp và những thế mạnh của doanh nghiệp, sau đó sẽ xác định những mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn, cuối cùng sẽ triển khai kế hoạch hành động để thực hiện những mục tiêu
trên. Những MNC thường rất chú trọng vào quá trình nầy bởi vì quá trình hoạch định
chiến lược nầy sẽ cung cấp cho nó những định hướng tổng quát và những kim chỉ nam
hướng dẫn những hoạt động của công ty. Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng bằng
cách thực hiện và tiến hành xây dựng chiến lược, những MNC đã cải thiện và gia tăng lợi
nhuận của mình. Ví dụ trong những năm gần đây công ty GMC đã rất thành công trong
việc giành thị phần châu Âu. Sự thành công nầy phần lớn là do khả năng thiết kế, sản
xuất, và thực hiện việc giới thiệu một loại xe mới với kiểu dáng, kỹ thuật và chất lượng
hoàn hảo, cũng như việc kiểm sốt chi phí một cách thận trọng. Kết quả của quá trình
hoạch định chiến lược nầy đã cho phép GMC nhận thấy rằng Châu Âu là một trong
những thị trường có khả năng sinh lợi lớn nhất của cơng ty.

I. Định hướng chiến lược của MNC
Trước khi khảo sát quy trình hoạch định chiến lược, chúng ta cần nhận thức rằng
các MNC ln có những định hướng chiến lược thực hiện công việc theo một phương
thức riêng biệt. Những định hướng nầy sẽ giúp chúng ta giải thích những quyết định mà
cơng ty đó thực hiện. Có bốn dạng định hướng chiến lược: Vị tộc, đa cực, khu vực, và
toàn cầu.
Một MNC với định hướng vị tộc thường dựa vào những tiêu chuẩn giá trị và lợi
ích của cơng ty mẹ trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế. Công ty thường
nhấn mạnh vào mục tiêu sinh lợi và thường có khuynh hướng điều hành các chi nhánh ở
hải ngoại theo một phương thức giống như những cơ sở trong nước. Định hướng nầy
thường được sử dụng phổ biến ở những MNC tìm cách bán cùng một loại sản phẩm tại
thị trường nội địa và hải ngoại.
Một MNC với định hướng đa cực thường tạo ra những kế hoạch chiến lược nhằm
đáp ứng những nhu cầu của từng quốc gia với những bản sắc văn hoá riêng. Nếu một
MNC hoạt động tại nhiều khu vực văn hoá khác nhau, kế hoạch tổng thể của MNC phải

được điều chỉnh để đáp ứng những yêu cầu riêng biệt nầy. Nhiệm vụ cơ bản của một
MNC theo định hướng đa cực đó là việc cố gắng được sự chấp nhận của nền văn hoá địa
phương và hội nhập vào nền văn hoá của nước nầy. Lợi nhuận tạo ra sẽ được đầu tư trở
lại địa phương nhằm mở rộng sản xuất và tạo sự tăng trưởng tại đây.
Một MNC theo định hướng khu vực thường quan tâm việc tìm kiếm lợi nhuận và
cả sự chấp nhận của công chúng (một sự kết hợp giữa định hướng vị tộc và đa cực). Công
ty nầy thường áp dụng một chiến lược nhằm thỏa mãn cả nhu cầu của từng nước và cả
khu vực. Tuy nhiên dạng công ty nầy thường đặt nặng việc thoả mãn nhu cầu của khu
vực hơn là từng quốc gia. Ví dụ một MNC kinh doanh tại EC thường quan tâm đến việc
thỏa mãn nhu cầu toàn khối hơn là một nước.
Một MNC với định hướng chiến lược toàn cầu thường xem xét và tổ chức hoạt
động của nó trên cơ sở tồn thế giới. Những cơng ty lớn thường áp dụng cách tiếp cận

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.3

nầy. Họ thường sản xuất những sản phẩm đồng nhất toàn cầu với một sự biến đổi thích
ứng cho từng quốc gia và sẽ sử dụng nhân lực từ mọi quốc gia trên thế giới miễn là người
đó đáp ứng những yêu cầu đặt ra của công ty. Các MNC, với nghĩa hẹp của từ nầy,
thường sử dụng định hướng toàn cầu. Tuy nhiên, vẫn có khả năng cho việc sử dụng định
hướng đa cực hay khu vực nếu như MNC nầy có quy mơ trung bình hoặc nó giới hạn
hoạt động của mình tại một số nền văn hoá hay khu vực mục tiêu.
Những định hướng chiến lược của MNC sẽ tác động rất lớn đến quy trình hoạch
định chiến lược. Ví dụ một số MNC thường quan tâm nhiều đến lợi nhuận và sự tăng

trưởng họ sẽ phát triển một chiến lược toàn cầu để khai thác thế mạnh của họ. Những
công ty quan tâm đến việc khai thác quy mô lớn để tạo lợi thế cạnh tranh về giá phí
thường phát triển một chiến lược thích ứng cao với nhu cầu của từng địa phương và làm
cho sản phẩm của họ thích ứng với những phân khúc thị trường đã chọn. Một số cơng ty
thích bán những sản phẩm của họ vào những quốc gia có nền văn hố tương tự để họ có
thể sử dụng những định hướng Marketing chung cho tồn khu vực.
Các định hướng chiến lược nêu trên có thể được thể hiện qua biểu dưới đây
CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA MNCs
Tiêu thức

Vị tộc

Đa cực

Khu vực

Toàn cầu

Nhiệm vụ

Lợi nhuận

Sự công nhận Lợi nhuận và Lợi nhuận và
của công chúng sự công nhận sự công nhận
của công chúng của cơng chúng

Điều khiển

Từ trên xuống

Từ dưới lên

Chiến lược

Hợp nhất tồn Đáp ứng quốc Đáp ứng khu Hợp nhất toàn
cầu
gia
vực
cầu và đáp ứng
quốc gia

Cấu trúc
chức

tổ Theo sản phẩm

Thỏa
thuận Thoả
thuận
song phương
song phương

Theo khu vực + Phối hợp cơ cấu Cơ cấu mạng
tự chủ theo sản phẩm và toàn cầu
quốc gia
khu vực theo
ma trận

Văn hoá

Nước chủ nhà

Kỹ thuật

Sản xuất hàng Sản xuất theo lơ Uyển chuyển
loạt

Marketing

Theo phong cách Theo văn hố Theo văn hố Tồn
cầu
địa phương
nước chủ nhà
khu vực
nhưng chú ý
đặc thù địa
phương

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nước khách

Khu vực

Tồn cầu
Uyển chuyển

Nguyễn Hùng Phong

Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.4

Lợi nhuận

Chuyển về nước Đầu tư trở lại Tái phân phối Tái phân phối
chủ nhà
nước khách
trong khu vực
trên phạm vi
toàn cầu

Nhân sự

Từ nước chủ nhà

Sử dụng người Sử dụng người Sử dụng nhân
địa phương vào trong khu vực
sự trên cơ sở
các chức vụ chủ
toàn cầu
yếu

II. Thiết kế chiến lược
Thiết kế chiến lược là một quá trình đánh giá mơi trường và những điểm mạnh và
yếu của cơng ty. Q trình nầy bắt đầu với việc xem xét các nhân tố thuộc về môi trường
kinh doanh bởi vì MNC thường quan tâm đến những cơ hội kinh doanh mà nó có thể khai
thác, sau đó nó mới xem xét đến môi trường nội bộ và những nguồn lực sẵn có trong đơn
vị và cách thức sử dụng những nguồn lực nầy để thực hiện và nắm bắt những cơ hội kinh

doanh.

II.1 Đánh giá môi trường bên ngồi
Việc phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm hai hoạt động: tập hợp thông tin và
đánh giá thông tin. Hai hoạt động nầy giúp cho công ty trả lời được hai câu hỏi: Điều gì
đang xảy ra trong mơi trường kinh doanh bên ngoài? Những sự thay đổi và phát triển nầy
có tác động như thế nào đối với công ty?
II.1.1 Thu thập và tập hợp thông tin
Thu thập và tập hợp thông tin là một giai đoạn quan trọng nhất trong việc hoạch
định chiến lược kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên điều không may mắn là không phải mọi
công ty đều quan tâm đúng mức đến vấn đề nầy. Ví dụ trong trường hợp của HarleyDavidson, một cơng ty sản xuất xe gắn máy lớn của Hoa Kỳ, công ty nầy đã không nhận
thức tầm quan trọng của giai đoạn nầy cho đến khi những nhà sản xuất Nhật Bản bắt đầu
chiếm lĩnh thị trường xe gắn máy tại thị trường Hoa Kỳ. Một sự phân tích có hệ thống về
cạnh tranh đã cho thấy rằng các công ty Nhật Bản thành công trên thị trường là nhờ vào
sản phẩm của họ có chất lượng cao, đó chính là kết quả của việc áp dụng những kỹ thuật
sản xuất có hiệu quả. Ngày nay Harley đã giành lại lợi thế cạnh tranh; nó đã đạt được sự
thành cơng trở lại nhờ vào việc đánh giá và thiết kế trở lại chiến lược, cải tiến chất lượng
sản phẩm, và tập trung hoạt động của mình vào một loại sản phẩm chính: xe mơtơ có
phân khối lớn. Từ năm 1983 Harley đã gia tăng thị phần xe môtô phân khối lớn từ 23%
đến hơn 50%.
Có rất nhiều phương thức mà một MNC có thể sử dụng để khảo sát sơ bộ mơi
trường kinh doanh và sau đó tiến hành những dự báo. Bốn phương pháp phổ biến nhất
thường được sử dụng đó là: (i) Hỏi ý kiến chuuyên gia trong ngành và thảo luận với họ

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.5

về những xu hướng phát triển của ngành cũng như những dự báo về tương lai; (ii) Sử
dụng những số liệu quá khứ trong ngành để dự báo sự phát triển trong tương lai; (iii) Hỏi
ý kiến những quản trị gia giàu kinh nghiệm để họ phân tích ngữ cảnh, mơ tả những gì họ
dự báo trong vịng 2-3 năm tới; (iv) Sử dụng mơ hình tốn để mơ phỏng và dự báo trong
tương lai.
Các tình huống thực tế của những cơng ty Hàn quốc va Nhật Bản là những ví dụ
tốt nói lên sự quan tâm của họ đối với việc khảo sát môi trường. Mitsubishi đã có trên
700 nhân viên tại thành phố NewYork trong đó mục tiêu cơ bản của họ là thu thập các
thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh. Tương tự như vậy, các công ty Hàn quốc
cũng đòi hỏi các giám đốc nhãn hiệu (sản phẩm) phải thường xuyên báo cáo những thông
tin về thị trường và sự phát triển của thị trường cho công ty mẹ. Những thơng tin nầy sau
đó sẽ được xử lý và sử dụng như một cơ sở cho việc thiết lập chiến lược trong tương lai
của các công ty nầy.
Các thông tin thu thập được trong giai đoạn nầy sẽ giúp các MNC nhận dạng
được những điểm mạnh và yếu của các đối thủ cạnh tranh và xác định được mục tiêu
chiến lược của mình. Các thơng tin nầy lại càng đặc biệt quan trọng cho những công ty
sản xuất và phân phối những sản phẩm cho nhiều thị trường trên thế giới mà những thị
trường nầy có thị phần q nhỏ cho từng cơng ty riêng biệt để có thể đạt được mức sinh
lợi thỏa đáng; những thông tin nầy cũng rất cần thiét cho những công ty đang bị cạnh
tranh gay gắt bởi các đối thủ cạnh tranh.
II.1.2 Đánh giá thơng tin
Sau khi đã có những thơng tin về ngành và đối thủ cạnh tranh, các MNC sẽ đánh
giá những thông tin nầy. Một trong những cách tiếp cận thông thường nhất là tiến hành
đánh giá tổng quát dựa vào 5 lực cạnh tranh trong ngành công nghiệp (Theo Lý thuyết
của Micheal Porter)
•

Lực mặc cả của người mua: Công ty cần phải khảo sát lực mặc cả của người
mua bởi vì họ phải dự đốn khả năng duy trì khách hàng của mình. Người mua sẽ
có áp lực mặc cả lớn nếu: (i) Tỷ trọng doanh số hàng hố mà họ mua của cơng ty
rất lớn; (ii) Chi phí chuyển đổi sang tiêu dùng hàng hố khác của họ thì thấp; (iii)
Chi phí chuyển đổi cuả nhà sản xuất thì cao; (iv) Loại sản phẩm của cơng ty hay
ngành có tính tiêu chuẩn hố cao và khơng có tính dị biệt; (v) Mức độ liên kết
trước (forward linkage) rất cao ( liên kết trước thể hiện sự liên kết giữa người mua
và nhà sản xuất).

Nếu công ty tin rằng người mua có thể di chuyển dễ dàng từ loại hàng của công ty
sang loại hàng của đối thủ cạnh tranh thì cơng ty cần phát triển một chiến lược để ngăn
chặn sự dịch chuuyển nầy ví dụ như chiến lược giảm giá hoặc gia tăng dịch vụ cung ứng
cho khách hàng.
•

Áp lực của nhà cung cấp: Tương tự như người mua, nhà cung cấp vẫn áp đặt
những áp lực lên công ty hay ngành bằng việc tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.6

hay đe dọa sẽ làm như vậy. Những nhân tố quyết định mức độ của các áp lực nầy
bao gồm: (i) Số lượng các nhà cung cấp là nhiều hay ít?; (ii) có ít hay nhiều sản
phẩm thay thế?; (iii) Người mua có phải là một khách hàng quan trọng đối với

người bán hay không?; (iv) Loại sản phẩm mà cơng ty cần mua có phải sẽ rất
quan trọng, quyết định đến sự thành công của cơng ty hay khơng?; (v) tính chất dị
biệt của sản phẩm; (vi) Mức độ ngăn chặn một sự liên kết sau của nhà cung cấp;
(vii) Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp là cao hay thấp.
Để giảm những áp lực nầy, MNC thường cố gắng phá vỡ hay ngăn chặn mối liên
kết giữa các nhà cung cấp hoặc dùng hình thức mua cổ phần để tạo mối liên kết với nhà
cung cấp.
•

Áp lực của những người mới nhập cuộc: Mối đe doạ do những người mới nhập
cuộc phụ thuộc vào những rào cản khi vào ngành cũng như những phản ứng từ
những đơn vị trong ngành. Những rào cản nầy có thể bao gồm: (i) Hiệu quả kinh
tế theo quy mô; (ii) Sự dị biệt của sản phẩm, sự dị biệt càng lớn càng đòi hỏi
người mới nhập cuộc phải chi tiêu càng nhiều cho sự thâm nhập vào ngành để có
thể vượt qua rào cản về sự trung thành của khách hàng; (iii) Chi phí chuyển đổi;
(iv) Yêu cầu về vốn; (v) Hệ thống phân phối; (vi) Lợi thế tuyệt đối về chi phí do
các nguyên nhân sau đây: sự độc quyền về kỹ thuật, khả năng khai thác nguồn
nguyên liệu, địa điểm phân bố, trợ cấp của nhà nước; (vii) Chính sách của nhà
nước có giới hạn hay xố bỏ rào cản hay khơng?

Nhận thức những khả năng xuất hiện những công ty mới xâm nhập vào ngành và
sự tác động của nó đến cơng ty là một điều cần thiết cho MNCs. Các MNCs thưòng áp
dụng hai cách thức để giảm thiểu sự đe doạ nầy bằng cách: giữ vững chi phí sản xuất thấp
và khách hàng trung thành; đề nghị nhà nước giới hạn những hoạt động của các cơng ty
nước ngồi bằng các biện pháp như thuế quan, hạn ngạch….
•

Đe doạ của sản phẩm thay thế: Sự đe doạ nầy xuất hiện khi: (i) giá cả chào mời
của nhà sản xuất sản phẩm thay thế hấp dẫn so với sản phẩm của công ty; (ii) chi
phí chuyển đổi thấp do đó người mua sẵn sàng chấp nhận sản phẩm thay thế; (iii)

Có một tiềm năng cho sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: trong những
ngành cơng nghiệp có lợi nhuận cao, các nhà sản xuất có khả năng hạ thấp giá cả
để cạnh tranh.

Các MNC có thể sử dụng nhiều cách để giảm áp lực nầy như: hạ thấp giá cả, chào
mời sản phẩm tương tự, gia tăng dịch vụ cho khách hàng.
•

Cạnh tranh nội bộ ngành : là dạng cạnh tranh nhằm giành lấy vị trí dẫn đầu
trong ngành. Các chiến huật thường được áp dụng bao gồm: Hạ giá, mở rộng
quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, gia tăng dịch vụ cho khách hàng. Cường độ
cạnh tranh càng nâng lên khi một bên/nhà sản xuất hoặc cả hai bên cảm thấy một
sức ép hay một cơ hội để cải tiến vị thế của mình. Những nhân tố tác động đến
mức độ cạnh tranh, làm cho nó càng gay gắt và trầm trọng thêm khi: (i) Ngành
kinh doanh có tốc độ tăng trưởng chậm; (ii) Có tình trạng dư thừa cơng suất từng

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.7

lúc trong ngành; (iii) Hàng hố trong ngành thì rất phổ thơng/tiêu chuẩn hố do đó
khơng có sự khác biệt nào cho nên quyết định mua thường chỉ dựa vào giá cả và
dịch vụ; (iv) Chi phí cố định trong ngành rất cao địi hỏi cơng ty phải hoạt động
hết cơng suất, chi phí tồn kho cao cũng có tác động tương tự như vậy; (v) Quy mơ
của các cơng ty trong ngành thì vừa phải do đó khơng có cơng ty nào dẫn dắt về

giá cả; (vi) Các công ty khác biệt về mục tiêu và chiến lược cho nên họ không
thống nhất về quy luật của hoạt động cạnh tranh; (vii) Sự khó khăn trong việc rút
lui ra khỏi ngành: tài sản cố định chuyên dùng, chi phí cố định cho việc rút lui ra
khỏi ngành thì cao…
Thơng thường một MNC thường áp dụng những chiến lược để duy trì và phát
triển sức mạnh cạnh tranh trong ngành như: (i) Giới thiệu và phát triển sản phẩm mới; (ii)
Gia tăng năng suất và giảm chi phí; (iii) làm cho sản phẩm trở nên khác biệt; (iv) Gia
tăng chất lượng hàng hoá và dịch vụ; (v) Thiết lập phân khúc thị trường với một chiến
lược thị trường thích hợp.
Khi một cơng ty khảo sát từng loại áp lực nêu trên, nó sẽ xác định được tính chất
hấp dẫn hoặc khơng hấp dẫn của từng lực cạnh tranh trong ngành. Điều nầy sẽ giúp cho
công ty quyết định sự thay đổi chiến lược như thế nào và ở đâu. Ta có thể khảo sát một ví
dụ sau đây về việc phân tích 5 lực cạnh tranh trong ngành sản xuất bán dẫn của hai tác
giả Scott Beardley & Kenji Sakagami (Advanced Micro devices: Psoed for chip
greatness, Sloan school of management, MIT, 1988).
1. Rào cản khi gia nhập ngành: rất hấp dẫn/thu hút
Mức độ đầu tư cao
Chu kỳ đời sống sản phẩm ngắn
Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm cao
Độc quyền về nhãn hiệu sản phẩm
Hiệu quả kinh tế theo quy mô
Hệ thống kênh phân phối lớn
Thị trường đóng
2. Áp lực của nhà cung cấp: Rất hấp dẫn/ thu hút
Vật tư sử dụng tiện lợi
Các nhà cung cấp thì khơng tập trung
Khơng có sự đe doạ do liên kết sau
3. Áp lực của người mua: Chưa thể kết luận về mức độ hấp dẫn
Có sự liên kết trước: người mua có nguồn cung cấp riêng
Khơng có nhiều sản phẩm thay thế

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.8

Người mua không tập trung
4. Áp lực của hàng thay thế: Khơng hấp dẫn
Có sự thay thế trên phạm vi dài hạn (vấn đề thiết kế lại)
Sự trung thành với nhãn hiệu thấp
5. Cạnh tranh trong nội bộ ngành: khơng hấp dẫn
chi phí hoạt động cao
doanh số có tính chu kỳ
sản phẩm khơng có tính phân biệt
Đánh giá chung cho ngành chúng ta nhận thấy mức độ hấp dẫn đối với nhà đầu tư
thì cao. Khuynh hướng dường như là sẽ có sự hợp nhất nhiều doanh nghiệp nhỏ để hình
thành một cơng ty lớn có đầy đủ nguồn lực để tiến hành hoạt động nghiên cứu và phát
triển. Các MNC trong lĩnh vực nầy có thể sử dụng phân tích nầy để gia tăng mức độ hấp
dẫn của các áp lực cạnh tranh mà hiện nay mức độ thu hút hay hấp dẫn của nó khơng cao.
Ví dụ MNC có thể phát triển những bán dẫn với độ hoàn hảo cao hơn để thay thế cho sản
phẩm của những đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc họ có thể duy trì sự thuận lợi về kỹ thuật
để sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế không phải là một trở ngại cho họ, và người tiêu
dùng sẽ khó lịng tìm được một sản phẩm tốt hơn từ đối thủ cạnh tranh.
Tóm lại, việc phân tích mơi trường thơng qua 5 lực cạnh tranh sẽ giúp cho chúng
ta xác định cơ hội và đe doạ trong kinh doanh cho MNC từ đó giúp cho nhận dạng chiến
lược để cải thiện vị thế thị trường cũng như khả năng sinh lợi cho MNCs.

II.2 Đánh giá môi trường bên trong
Đánh giá môi trường bên trong giúp cho chúng ta xác định được những điểm
mạnh và yếu của MNC. Có hai lĩnh vực mà một MNC cần xem xét đánh giá:
Nguồn lực vật chất và năng lực của nhân viên;
Phân tích xích giá trị, trong đó xem xét sự hợp nhất của những nguồn lực để
tạo ra năng lực và khả năng sinh lợi của công ty.
II.2.1 Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất là những tài sản mà một MNC sử dụng để thực hiện các
kế hoạch chiến lược. Rất nhiều trong số chúng được thể hiện trong bản tổng kết tài sản ví
dụ như: tiền mặt, tồn kho, máy móc thiết bị…. Tuy nhiên chúng khơng phải là tất cả. Vị
trí địa lý và sự phân bố các nguồn lực nầy cũng rất quan trọng. Một MNC với các nhà
máy được phân bố rộng khắp ở các lục địa rõ ràng sẽ có một vị thế địa lý tốt hơn so với
một công ty mà các nhà máy của nó chỉ phân bố ở một khu vực địa lý hay lục địa. Việc
phân bố vị trí địa lý cũng góp phần tác động đến chi phí. Cho đến một vài năm trước đây,
các nhà sản xuất thép Nhật bản thường bán thép tại Hoa Kỳ với một giá rẻ hơn những đối
thủ cạnh tranh Hoa Kỳ. Tuy nhiên từ khi Hoa Kỳ cải tiến kỹ thuật sản xuất thép và xây

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.9

dựng những nhà máy qui mô nhỏ với hiệu quả sản xuất cao và chi phí vận chuyển thép
vượt Thái bình Dương của Nhật bản ngày càng cao thì người Nhật khơng cịn lợi thế cạnh
tranh về giá phí tại thị trường Hoa Kỳ.

Một khía cạnh nữa cần xem xét đó là mức độ hợp nhất tồn tại trong những đơn vị
kinh doanh của MNC. Những MNC lớn thường có khuynh hướng phân chia thành những
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Những đơn vị nầy hoạt động theo những chiến lược
riêng của mình, sản xuất và bán sản phẩm cho những phân khúc thị trường và những đối
thủ cạnh tranh riêng. SBUs còn được gọi theo một cái tên khác là “ những đơn vị kinh
doanh trong một đơn vị kinh doanh”; Mitsubishi, một tập đồn lớn của Nhật Bản có một
tập hợp SBUs hình thành nên một mạng lưới kinh doanh đa lĩnh vực. SBUs nầy kinh
doanh trong các lĩnh vực thép, ô tơ, điện tử ngân hàng; vì thế khi một SBU sản xuất của
Mitsubishi cần tìm kiếm nguồn hỗ trợ tài chính, nó sẽ trơng cậy vào một SBU khác trong
lĩnh vực ngân hàng. Ngược lại nếu ngân hàng của Mitsubishi phát hiện khách hàng của
mình có nhu cầu về những sản phẩm điện tử đặc biệt thì nó sẽ giới thiệu họ liên hệ với
một SBU khác chuyên về sản xuất điện tử.
Trong thực tế có nhiều MNC lớn sở hữu rất nhiều tài sản, phương tiện kinh doanh
cho phép họ tiến hành toàn bộ hay hầu hết các hoạt động kinh doanh có liên quan đến
việc chế tạo ra một loại hàng hố hay dịch vụ nào đó và phân phối nó đến tận tay người
tiêu dùng. Sự hợp nhất các hoạt động nầy được gọi là sự hợp nhất theo chiều dọc. Rất
nhiều công ty sản xuất lớn của Nhật Bản đã tiến hành sự hợp nhất theo chiều dọc nầy
bằng cách mua cổ phần kiểm soát hoặc mua hẳn các cơ sở cung cấp nhập lượng đầu vào
cho nó. Mục tiêu của sự hợp nhất nầy là nắm lấy quyền kiểm soát nguồn cung ứng và
đảm bảo nguồn hàng hoá hoặc vật tư sẽ được cung ứng ngay khi cần đến. Tuy nhiên,
nhiều công ty Hoa Kỳ và Châu Âu đã từ bỏ chiến lược nầy bởi vì những nhà cung ứng
được hợp nhất thường hoạt động kém hiệu quả về phương diện chi phí so với một nhà
cung ứng độc lập. Ví dụ trong nhiều năm trước đây, tạp chí Times đã sở hữu những khu
rừng để cung cấp nguyên liệu cho việc sản xuất giấy mà nó cần. Tuy nhiên cuối cùng
cơng ty đã bán những khu rừng nầy bởi vì nó nhận thấy rằng chi phí để sản xuất ra giấy
thì cao hơn so với việc mua giấy từ những công ty lớn chuyên mơn hố trong lĩnh vực
nầy. Như vậy việc hợp nhất theo chiều dọc có thể làm giảm phí tổn trong một số trường
hợp nhưng lại có thể là một chiến lược khơng có hiệu quả trong những trường hợp khác.
Năng lực của nhân viên thể hiện những khả năng, tài năng của con người.
Các MNC cần khảo sát và đánh giá nhân tố nầy bởi vì nó cũng thể hiện những điểm

mạnh và yếu của cơng ty. Ví dụ nếu một cơng ty có bộ phận nghiên cứu và phát triển
mạnh, nó sẽ có thế mạnh trong việc phát triển sản phẩm mới hoặc những sản phẩm có
chất lượng cao, hồn hảo. Tuy nhiên nếu cơng ty khơng có một lực lượng bán hàng
mạnh, nó có thể bán sản phẩm của mình cho một cơng ty có thể xoay xở và xử lý hoạt
động marketing hay phân phối tốt. Ngược lại nếu một cơng ty có bộ phận nghiên cứu và
phát triển yếu nhưng có một lực lượng bán hàng có kinh nghiệm quốc tế nó có thể dựa
vào những nghiên cứu của các công ty khác và sử dụng nguồn nhân lực của mình để triển
khai, cụ thể hố các nghiên cứu nầy để có thể làm ra những sản phẩm tưong tự. Chiến

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.10

lưọc nầy thưòng đưọc các cơng ty sản xuất máy tính áp dụng; nó thưịng dựa vào những
kỹ thuật sản xuất máy tính cá nhân hiện tại và nghiên cứu để sản xuất ra những sản phẩm
tương tự (các máy nháy); cách làm nầy sẽ làm cho các cơng ty giảm được phí tổn.
Việc thơng hiểu những gì mình có thể làm tốt sẽ giúp cho một công ty quyết định
chiến lược tốt nhất của mình là gì: thực hiện vai trị dẫn đầu hoặc theo đuổi/bắt chước kỹ
thuật của người dẫn đầu.
II.2.2 Phân tích xích giá trị:
Một cách tiếp cận thường được sử dụng trong việc phân tích mơi trường bên trong
là việc phân tích xích giá trị. Xích giá trị thể hiện phương thức phối hợp các hoạt động
chủ yếu và hỗ trợ trong việc tạo ra/cung cấp hàng hoá, dịch vụ và trong việc tìm kiếm
những giải pháp nhằm gia tăng tỷ suất lợi nhuận.
Các hoạt động chủ yếu trong phân tích xích giá trị bao gồm: (i) Hoạt động hậu

cần bên trong như việc tiếp nhận, tồn trữ, sơ chế, bảo quản vật tư nguyên liệu; (ii) Hoạt
động sản xuất/điều hành là các hoạt động thực hiện việc xử lý các nhập lượng đầu vào để
tạo ra các xuất lượng như là hàng hoá/dịch vụ. Các hoạt động nầy như: đầu tư trang bị
dây chuyền, sản xuất lắp ráp, kiểm tra chất lượng, đóng gói; (iii) Hậu cần bên ngồi: bao
gồm hoạt động phân phối hàng hoá, cung cấp dịch vụ đến tay khách hàng; (iv) Hoạt động
marketing: nhằm khuyến khích người mua thực hiện hành vi mua hàng của công ty; (v)
Cung cấp các dịch vụ sau khi bán hàng cho khách hàng nhằm duy trì và gia tăng giá trị
của sản phẩm sau khi bán: sửa chữa, điều chỉnh, huấn luyện, cung cấp linh kiện, phụ tùng
thay thế.
Các hoạt động hỗ trợ trong xích giá trị bao gồm: (i) cấu trúc/cơ sở vật chất của
công ty: là tất cả những gì tham gia vào việc tác động, hình thành nên các phong cách,
phương thức quản lý cũng như việc tiến hành các chức năng quản lý trong một công ty;
(ii) Vấn đề quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm các lĩnh vực như tuyển chọn, thay thế, bổ
nhiệm, đánh giá, động viên, đào tạo, phát triển, thay thế nhân lực trong công ty; (iii) Kỹ
thuật và công nghệ dưới hình thức kiến thức, R &D, quy trình, quy phạm kỹ thuật…; (iv)
Hoạt động cung ứng vật tư (Procument): bao hàm việc mua vật tư, phụ tùng, chi tiết…
Các MNC có thể sử dụng các hoạt động hỗ trợ và chủ yếu nhằm gia tăng giá trị
của hàng hoá và dịch vụ mà họ cung cấp. Chẳng hạn công ty Makita của Nhật bản sau khi
sử dụng cơng cụ xích giá trị để phân tích họ đã quyết định sử dụng các vật liệu mới, rẻ
tiến để chế tạo các chi tiết cho các sản phẩm năng lượng, bên cạnh đó họ cũng quyết định
tiêu chuẩn hóa các sản phẩm của họ theo những kiểu dáng thật đơn giản. Những giải pháp
nầy đã giúp cho công ty nầy trở thành một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực nầy và sản
phẩm của họ đã được bán rộng rải trên thế giới.
Việc phân tích xích giá trị cũng góp phần giúp đỡ cho một công ty trong việc xác
định loại chiến lược có hiệu quả nhất phù hợp với thực trạng của cơng ty. Nhìn chung, có
ba loại chiến lược tổng qt: chiến lược phí tổn, khác biệt hố sản phẩm, và chiến lược
tập trung.

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.11

Chiến lược về phí tổn đặt nặng trên cách tiếp cận đầy tham vọng trong việc triển
khai những phương tiện có hiệu quả, theo đuổi một cách kiên trì việc giảm phí tổn, kiểm
sốt chặt chi phí quản lý, tối thiểu hố chi phí trong các lĩnh vực như nghiên cứu và phát
triển, dịch vụ, bán hàng, và quảng cáo.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hướng về việc tạo ra những sản phẩm hay dịch
vụ được xem là độc nhất / dị biệt. Việc thực hiện chiến lược khác biệt hố có tiến hành
theo nhiều cách như việc sáng tạo ra kiểu dáng mới, xây dựng hình tượng về nhãn hiệu
sản phẩm, cải tiến kỹ thuật, gia tăng các dịch vụ cho khách hàng, hoặc xây dựng mạng
lưới các nhà phân phối.
Chiến lược tập trung bao gồm việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu, phân
khúc thị trường riêng, hay những thị trường góc cạnh/kẻ hở (niche market) xét trên
phương diện sản phẩm hay khu vực địa lý.
Ngoài việc xác định loại chiến lược mà công ty theo đuổi, việc xác định phạm vi
cạnh tranh cũng cần được các công ty quan tâm; phạm vi cạnh tranh nầy có thể ở góc độ
mục tiêu cạnh tranh rộng hay hẹp.

II.3 Xác định mục tiêu
Việc phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi sẽ cung cấp các thông tin cần
thiết cho MNC trong việc thiết lập các mục tiêu chiến lược. Một số mục tiêu chiến lược
sẽ được xác định trong q trình phân tích mơi trường bên ngồi khi cơng ty nhận dạng
các cơ hội kinh doanh mà nó có thể khai thác. Một số mục tiêu khác có thể xác định trong
q trình phân tích mơi trường bên trong bằng cơng cụ xích giá trị.
Để thiết lập mục tiêu cho một MNC, chúng ta có hai cách tiếp cận. Cách thứ

nhất là cách tiếp cận theo chức năng, theo cách nầy các mục tiêu cho từng loại chức năng
sẽ được xác định một cách cụ thể. Một số mục tiêu cho từng loại chức năng như sau:
Lĩnh vực marketing: Tổng doanh số, thị phần tính cho tồn thế giới, khu vực,
quốc gia, tỷ lệ tăng của doanh số, Mức độ hợp nhất của thị trường để đảm bảo tính hiệu
quả và hiệu năng của các chương trình marketing.
Lĩnh vực Sản xuất: Tỷ lệ thị phần của sản xuất tại nước ngoài so với sản xuất
trong nước, Hiệu quả kinh tế theo quy mô thông qua sự hợp nhất sản xuất trên phương
diện thế giới, vấn đề áp dụng các phương pháp sản xuất mới nhằm làm giảm chi phí sản
xuất.
Lĩnh vực tài chính: vấn đề nguồn tài trợ cho các chi nhánh tại hải ngoại (từ lợi
nhuận giữ lại hay từ việc vay mượn tại chỗ); cấu trúc tư bản, quản lý ngoại hối.
Lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: Vấn đề phát triển đội ngũ quản trị gia có tầm
nhìn chiến lược, Vấn đề phát triển đội ngũ quản trị gia tại các chi nhánh.
Các mục tiêu về mức độ sinh lợi: hệ số hoàn vốn so với vốn đầu tư, tài sản, doanh
số, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận hàng năm, tỷ lệ tăng của chỉ tiêu thu nhập ròng sẵn có để
phân phối cho mỗi cổ phiếu.

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.12

Cách tiếp cận thứ hai trong việc thiết lập mục tiêu đó là MNC sẽ xây dựng mục
tiêu cho từng khu vực địa lý hoặc cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Từ mục tiêu
chiến lược chung nầy các mục tiêu chiến lược chức năng sẽ được xây dựng

III. Thực hiện chiến lược
Thực hiên chiến lược là một quá trình cố gắng đạt các mục tiêu đề ra thông qua
việc sử dụng các cơ cấu tổ chức để triển khai chiến lược đã được chọn. Có nhiều vấn đề
cần phải được chú ý trong q trình thực hiện chiến lược, tuy nhiên có ba vấn đề quan
trọng cần được xem xét trong quá trình triển khai chiến lược của MNC: lựa chọn nơi
phân bố địa lý, lựa chọn hình thức sở hữu, triển khai các chiến lược chức năng.

III.1 Chọn nơi phân bố
Việc lựa chọn nơi phân bố là một vấn đề quan trọng cho MNC. Điều nầy xuất
phát từ những lý do sau đây:
Phân bố địa lý chi nhánh sẽ quyết định lợi thế về phí tổn cho các nhà sản xuất:
Nếu các yếu tố như nguyên vật liệu, chi tiết, lao động gần nơi sản xuất thì nhà sản
xuất có thể hạ thấp phí tổn.
Ở nhiều nước chính sách mua hàng sản xuất trong nước được khuyến khích và
thúc đẩy bởi chính phủ.
Một số nơi nhà nước khuyến khích các MNC đặt cơ sở tại đây với các chính
sách ưu đãi về thuế, giá thuê đất thấp, trợ cấp trong việc sử dụng năng lượng, phượng
tiện vận tải, lãi suất vay thấp.
Nhập khẩu hàng hoá thường chịu một thuế quan cao, hoặc sự hạn chế về số
lượng của nhà nước, do đó việc sản xuất tại địa phương thường được ưa thích hơn
Các MNC thường ưa thích tiến hành hoạt động kinh doanh tại những quốc gia
mà nhà nước sở tại kiên trì tiến hành chính sách khuyến khích sản xuất tại chỗ.
Mặc dù những lợi ích của việc sản xuất tại các địa phương được nhiều MNC thừa
nhận nhưng vẫn còn những tồn tại và hạn chế mà một MNC phải đối đầu khi tiến hành
kinh doanh tại hải ngoại, ví dụ như mơi trường chính trị khơng ổn định có thể làm cơng ty
nầy bị giảm lợi nhuận, thậm chí hoạt động kinh doanh còn bị ngăn chặn hay bị hạn chế.
Chẳng hạn tại Nga, nhà nước thường khuyến khích hình thức liên doanh, nhưng do tình
hình kinh tế và chính trị khơng ổn định cho nên nhiều doanh nhân cho rằng việc đầu tư tại
Nga sẽ gặp rất nhiều rủi ro. Một hạn chế thứ hai đó là khả năng xảy ra những cuộc cách
mạng hoặc xung đột quân sự tại nơi mà MNC kinh doanh. Chẳng hạn tại Liberia tình

trạng đảo chính và xung đột qn sự thường xuyên xảy ra đã làm cho các MNC lâm vào
tình trạng sụt giảm doanh số. Các MNC hoạt động tại Kuwait hầu như đã mất trắng các
khoản đầu tư tại đây khi cuộc chiến vùng Vịnh xảy ra.

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.13

III.2 Lựa chọn hình thức sở hữu
Lựa chọn hình thức sở hữu cho các hoạt động kinh doanh quốc tế đã có một vai
trị quan trọng và được chú ý rất lớn bởi các nhà quản trị gia của MNC trong những năm
gần đây. Ví dụ tại Hoa Kỳ, nhiều người cho rằng việc gia tăng ngày càng nhiều các đơn
vị kinh doanh 100% vốn của nước ngoài tại đây đang làm suy yêú nền kinh tế của Hoa
Kỳ; ngược lại nhiều người dân tại các nước khác cũng có một cái nhìn tương tự như vậy
đối với các đơn vị kinh doanh của Hoa Kỳ đang đặt chi nhánh tại nước họ. Thật ra, thực
chất của vấn đề lựa chọn hình thức sở hữu lệ thuộc vào sự đóng góp và phát huy tác dụng
của hình thức đó đến sự phát triển chung của nền kinh tế của quốc gia sở tại. Robert B
Reich đã chỉ ra rằng việc lo sợ về hình thức sở hữu 100% vốn của các công ty Hoa Kỳ tại
nước ngoài sẽ tạo điều kiện cho Hoa kỳ giành lợi thế kinh tế, hay lợi thế cạnh tranh là
một việc khơng có cơ sở: “ ….bởi vì các cơng ty Hoa Kỳ ngày càng trở nên khơng có mối
quan hệ đặc biệt nào với nguời Mỹ, do đó sẽ khơng có ý nghĩa gì nếu nói rằng Hoa Kỳ đã
đặt lợi thế cạnh tranh quốc gia vào các công ty nầy. Lợi ích của các cơng ty Hoa Kỳ có
thể hoặc khơng có thể cùng hướng với lợi ích của nhân dân Hoa Kỳ” ( Robert B. Reich, “
Who is Us?” Harvard Business Review, January-February 1990,p.59). Những quốc gia
muốn duy trì một sự vững mạnh về kinh tế cần phải có khả năng thu hút những nhà đầu

tư quốc tế và thông qua sự đầu tư của họ, không những họ sẽ tạo công việc cho nhân
công tại chỗ mà còn giúp họ gia tăng những kỹ năng làm việc; mặt khác việc nầy cũng
giúp cho các quốc gia nầy có thể sản xuất những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị
trường thế giới. Hiện có hai cách tiếp cận phổ biến trong việc lựa chọn hình thức sở hữu:
Thiết lập các liên doanh quốc tế và các liên minh chiến lược.
Liên doanh quốc tế: Là một thỏa thuận giữa hai hay nhiều đối tác cùng tham gia
góp vốn, cùng kiểm soát và sở hữu các đơn vị kinh doanh tại hải ngoại. Loại hình nầy
ngày càng trở nên phổ biến tại nhiều nơi trên thế giới bởi vì một số lý do sau đây: (i) Nhà
nước ở nhiều nơi khuyến khích và ủng hộ nó, đặc biệt việc liên doanh với một đơn vị bản
xứ thì nhà đầu tư quốc tế sẽ được hưởng nhiều ưu đãi; (ii) Thơng qua hình thức nầy, phía
đối tác trong nước sẽ giúp cho nhà đầu tư quốc tế có thể thơng hiểu về mơi trường kinh
tế, văn hố, chính trị của nước sở tại; (iii) Cả hai đối tác có thể tận dụng thế mạnh của
nhau để tạo nên một ưu thế tổng hợp.
Tuy nhiên, điều không may mắn trên thực tế cho loại hình nầy đó là nhiều liên
doanh quốc tế đã khơng hoạt động có hiệu quả. Nhiều cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng có
khoảng 30% tại các nước đã phát triển và khoảng từ 45-50% liên doanh tại các nước đang
phát triển đã thất bại ( StefanH. Robock and Kenneth Simmonds, international business
and multinational enterprises, 4th ed, 1989, page 10-17 ). Nguyên nhân chủ yêú gây ra
những thất bại nầy xuất phát từ mong muốn kiểm sốt hoạt động kinh doanh của MNC,
và đơi lúc những mong muốn nầy đã làm phát sinh những quyết định kém trong quản lý
kinh doanh hoặc gây mâu thuẩn với đối tác bản xứ. Như vậy, hình thức liên doanh nhìn
chung có thể gặp những khó khăn trở ngại trong việc quản lý và tính ổn định của nó
khơng cao, vì vậy hiện nay nhiều MNC đã chuyển sang hình thức hợp tác chiến lược hay
liên minh chiến lược.

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong

Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.14

Hợp tác/Liên minh chiến lược: Là việc thỏa thuận giữa hai hay nhiều MNC nhằm
mục đích khai thác một thị trường tồn cầu. Ngược lại với hình thức liên doanh trong đó
các đối tác có thể kinh doanh trong những lĩnh vực khác nhau, thì trong một liên minh
hay hợp tác chiến lược các thành viên thường hoạt động trong cùng một ngành/lĩnh vực.
Một ví dụ cho loại hình nầy xuất hiện trong cơng nghiệp sản xuất xe hơi đó là sự hợp tác
giữa General Motors và Toyota trong việc sản xuất xe hơi loại nhỏ tại Hoa Kỳ. Một vài
sự hợp tác khác trong lĩnh vực nầy bao gồm các cặp đối tác sau đây: Nissan và Subaru,
Volkswagen và Audi, Chrisler và Mitsubishi, Ford và Mazda. Trong những lĩnh vực
khác, sự hợp tác theo dạng nầy cũng ngày càng phổ biến: Motorola và Toshiba cùng phối
hợp xây dựng một nhà máy tại Nhật bản và họ đã cùng phối hợp trao đổi các bộ phân vi
xử lý và các chip bộ nhớ cho nhau. Sự hợp tác nầy hồn tồn có lợi cho cả đơi bên bởi vì
Motorola có thế mạnh trong việc sản xuất sản phẩm vi xử lý còn Toshiba là một trong
những nhà sản xuất dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất các chip bộ nhớ.

III.3 Các chiến lược chức năng
Các chiến lược chức năng được sử dụng nhằm phối hợp các hoạt động để đảm
bảo cho chiến lược chung được thực hiện hồn chỉnh. Nhìn chung các chiến lược chức
năng có thể bao gồm các lĩnh vực như: Marketing, sản xuất, tài chính, cung ứng, kỹ thuật
và cơng nghệ, nguồn nhân lực. Nhưng trong phạm vi giới hạn chúng ta chỉ đề cập đến ba
lĩnh vực chủ yếu: Marketing, sản xuất, tài chính.
III.3.1 Marketing
Chiến lược marketing được thiết kế nhằm nhận dạng nhu cầu người tiêu dùng và
thiết lập một kế hoạch hành động nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu
dùng. Phần lớn những chiến lược marketing đều được xây dựng chung quanh một khái
niệm phổ biến “4 P”: product/ sản phẩm; price/giá cả; promotion/động viên; place/phân
phối. Công ty cần nhận dạng những sản phẩm đang có nhu cầu tại những thị trường “góc”

(niche market) mà họ đang theo đuổi, trên cơ sở đó nó sẽ địi hỏi bộ phận kỹ thuật, sản
xuất tìm cách tạo ra những sản phẩm thỏa mãn cho thị trường mục tiêu của nó; nó cũng
cần xác định chính sách giá cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường. Sau cùng mọi nỗ
lực phải hướng vào việc cổ động và phân phối sản phẩm trên thị trường.
III.3.2 Sản xuất
Chiến lược sản xuất được thiết kế nhằm hỗ trợ cho chiến lược marketing, nó phải
bảo đảm chính xác loại sản phẩm cần cung cấp cho thị trường và những sản phẩm đó phải
được tạo ra kịp thời, đúng thời điểm cho việc phân phối trên thị trường. Chiến lược sản
xuất cũng phải thích ứng với hoạt động cung ứng và kỹ thuật sao cho các vật tư ngun
liệu phải ln sẵn có và sản phẩm được chế tạo ra với một chất lượng hồn hảo thích ứng
với giá cả đã định. Nếu MNC sản xuất hàng hoá ở nhiều nước trên thế giới, nó cần chú
trọng đến việc phối hợp hoạt động của các đơn vị sản xuất tại các nơi nầy. Một số cơng ty
có thể chế tạo sản phẩm tại hai hay nhiếu quốc gia và sau đó lắp ráp và bán chúng tại một
khu vực khác. Các công ty sản xuất xe hơi ở Nhật Bản đã chuyển các bộ phận chi tiết đến
Hoa Kỳ để lắp ráp và sau đó bán một số xe hơi đã lắp ráp nầy tại Nhật Bản. Công ty

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong


Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CV.15

Whirlpool (Hoa Kỳ) cung cấp các thiết bị điện khắp thế giới từ những nhà máy tại Brazil,
Canada, Mexico, Hà Lan, và từ bảy quốc gia khác.
III.3.3 Tài chính
Chiến lược tài chính trước đây thường được thiết kế và điều hành từ công ty mẹ.
Tuy nhiên trong những năm gần đây nhiều MNC nhận thấy cách làm nầy có thể gây ra

một số trở ngại, mặt khác nó là một cách làm có thể gây ra một phí tổn cao do sự biến
động của tỷ giá. Ngày nay các chi nhánh hoạt động tại hải ngoại đã có nhiều quyền kiểm
sốt tài chính đơn vị của họ hơn trước đây; tuy nhiên hoạt động của họ phải được sự
hướng dẫn và kiểm sốt của cơng ty mẹ. Tuy nhiên họ vẫn giữ quyền kiểm soát và chịu
trách nhiệm về các chỉ tiêu như hệ số hoàn vốn, lợi nhuận, vấn đề tài trợ bằng vay nợ,
quản trị vốn lưu động. Chiến lược tài chính có thể là loại chiến lược dẫn đầu hoặc chiến
lược theo đuổi các chiến lược chức năng khác. Ở vị trí dẫn đầu, bộ phận tài chính sẽ giới
hạn số lượng ngân quỹ chi cho các bộ phận như marketing, sản xuất để đảm bảo rằng hệ
số hoàn vốn so với tài sản mong đợi phải đạt được. Ở vị trí theo đuổi, chức năng tài chính
được sử dụng để đánh giá các kết quả đạt được và cung cấp các giải pháp để hoàn thiện
hay thay đổi các chiến lược trong tương lai./.

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Hùng Phong