Hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng tại văn phòng đại diện new balance việt nam

CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG
NB

New Balance

VPĐD

Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam

OPS

Vâ ̣n hành sản xuấ t

QLĐH hay OM

Bô ̣ phâ ̣n Quản lí đơn hàng

Mtls

Bô ̣ phâ ̣n Nguyên vâ ̣t liê ̣u

QA

Quality assurance

T1

Nhà máy gia công sản phẩ m-Tier 1

T2

Nhà máy gia công nguyên vâ ̣t liê ̣u-Tier 2

T3

Nhà máy cung cấ p nguyên vâ ̣t liê ̣u-Tier 3

LT

Lead time

VC

Vendor change

VA

Vendor amend

CFM

Confirm

OA

Owner amend

OC

Owner change

KPI

Key performance indicators

JIT

Just in time

vi


DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 3.1 LT các loa ̣i sản phẩ m ..................................................................................... 18
Bảng 3.2 Cách mã hóa từng Style ................................................................................. 19
Bảng 3.3 Các loa ̣i Style Status ...................................................................................... 20
Bảng 3.4 Quy đinh
̣ về đóng nhañ .................................................................................. 27
Bảng 3.5 Các loa ̣i báo cáo trong QLĐH........................................................................ 29
Bảng 3.6 KPI đánh giá việc giao hàng so với ORXFD ở mọi thị trường ..................... 35
Bảng 3.7 KPI đánh giá việc giao hàng so với ORXFD ở Anh và Mỹ .......................... 35
Bảng 3.8 KPI đánh giá việc giao hàng so với OCXFD ở mọi thị trường ..................... 36
Bảng 3.9 KPI đánh giá việc giao hàng so với OCXFD ở thị trường Anh/Mỹ .............. 36
Bảng 3.10 Bảng đánh giá số lượng sản phẩm giao hàng trễ trong 5 tháng đầu năm
2016 ............................................................................................................................... 47
Bảng 4.1 Bảng tra cứu mã lỗi sai................................................................................... 51
Bảng 4.2 Bảng đánh giá sự phù hợp của NB đối với JIT .............................................. 52
Bảng 4.3 Khung thời gian tổ chức huấn luyện về phương pháp mua hàng JIT ............ 57

vii

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH
Hin
̀ h 1.1 Sản lươ ̣ng giày NB sản xuấ t năm 2015 ....................................................... 5
Hình 1.2 Chuỗi cung ứng của NB tại Việt Nam......................................................... 5
Hình 1.3 Sơ đờ tở chức nhân sự ta ̣i VPĐD ............................................................... 7
Hin
̀ h 1.4 Sơ đồ tổ chức nhân sự ta ̣i QLĐH ................................................................ 9
Hình 2.1 Quy trình ra quyết định th ngồi ............................................................ 11
H ình 3.1 Nhãn giao nhận ......................................................................................... 24
Hình 3.2 Cách đă ̣t nhãn giao nhâ ̣n tiêu chuẩ n .......................................................... 25
Hình 3.3 Nhañ UCC128 ........................................................................................... 25
Hin
̀ h 3.4 Nhañ Grid .................................................................................................. 26
Hình 3.5 Cách đă ̣t nhãn UCC128 và nhãn Grid tiêu chuẩ n ..................................... 26
Hin
̀ h 3.6 Nhañ G1 ..................................................................................................... 27
Hin
̀ h 3.7 Giao diê ̣n Sharepoint ................................................................................. 30
Hình 3.8 Giao diê ̣n xPC............................................................................................ 31
Hình 3.9: Giao diện KPI đánh giá thời gian kiểm hàng (so với ORXFD) của đơn
hàng chậm giao so với ORXFD ............................................................................... 33
Hình 3.10: Giao diện KPI đánh giá thời điểm kiểm hàng (so với OCXFD) của đơn
hàng chậm giao so với OCXFD ............................................................................... 34
Hình 3.11 Giao diê ̣n báo cáo Shipping exception log .............................................. 39
Hình 3.12 Giao diện Amend request log .................................................................. 41
Hình 3.13 Biểu đồ thể hiện nguyên nhân gây trễ hàng ............................................ 48
Hình 4.1 Giảm LT khi áp dụng phương pháp JIT .................................................... 54

viii

MỤC LỤC
A. PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lí do cho ̣n đề tài......................................................................................................... 1
2. Mu ̣c đić h nghiên cứu .................................................................................................. 2
3. Đố i tươ ̣ng nghiên cứu ................................................................................................ 2
4. Pha ̣m vi nghiên cứu .................................................................................................... 2
5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 2
6. Kế t cấ u đề tài.............................................................................................................. 2
B. PHẦN NỘI DUNG .................................................................................................... 3
Chương 1: Giới thiê ̣u về Văn phòng đa ̣i diê ̣n New Balance Viê ̣t Nam .......................... 3
1.1. Lich
̣ sử hình thành và phát triể n ............................................................................... 3
1.1.1. New Balance Athletic Shoes ................................................................................. 3
1.1.2. Văn phòng đa ̣i diê ̣n New Balance Viê ̣t Nam ........................................................ 4
1.2. Đinh
̣ hướng phát triể n trong tương lai ...................................................................... 6
1.3. Sơ đồ tổ chức nhân sự............................................................................................... 6
1.4. Bô ̣ phâ ̣n quản lý đơn hàng ........................................................................................ 8
1.4.1. Chức năng .............................................................................................................. 8
1.4.2. Sơ đồ tổ chức nhân sự QLĐH ............................................................................... 9
1.4.3. Vai trò của QLĐH ................................................................................................. 9
1.4.4. Tiêu chí đánh giá hoa ̣t đô ̣ng của QLĐH ................................................................ 9
Chương 2: Cơ sở lí thuyết ............................................................................................. 10
2.1. Tở ng quan về khái niệm thuê ngoài (outsourcing) ................................................. 10
2.1.1. Định nghĩa ........................................................................................................... 10
2.1.2. Lợi ích của th ngồi (outsourcing) ................................................................... 11
2.2. Quản lý đơn hàng .................................................................................................. 13
2.2.1. Khái niệm ............................................................................................................ 13

2.2.2. Các hình thức quản lý đơn hàng .......................................................................... 13
2.2.2.1. Hình thức quản lý đơn hàng nội bộ .................................................................. 13
2.2.2.2. Hình thức quản lý đơn hàng th ngồi ........................................................... 14
2.2.2.3. Hình thức quản lý đơn hàng theo nhu cầu (on-demand outsourcing) .............. 15

ix


Chương 3: Thực tra ̣ng quy triǹ h quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i diê ̣n New
Balance Viê ̣t Nam.......................................................................................................... 17
3.1. Tổng quan về đơn hàng .......................................................................................... 17
3.1.1. Loại sản phẩm và Lead time của từng sản phẩm................................................. 17
3.1.1.1. Loại sản phẩm................................................................................................... 17
3.1.1.2. Lead time của từng sản phẩm ........................................................................... 17
3.1.2. Các thông số của một đơn hàng và thời điểm đặt hàng ....................................... 18
3.1.2.1. Các thông số của một đơn hàng........................................................................ 18
3.1.2.2. Thời điểm đặt hàng ........................................................................................... 22
3.1.3. Các u cầu về bao bì, đóng nhãn và chứng từ ................................................... 23
3.1.3.1. Các yêu cầ u về bao bì ....................................................................................... 23
3.1.3.2. Các yêu cầ u về đóng nhañ ................................................................................ 23
3.1.3.3. Các yêu cầ u về chứng từ................................................................................... 27
3.1.4. Các loa ̣i báo cáo và công cu ̣ sử du ̣ng trong quản lý đơn hàng ............................ 28
3.1.4.1. Các loa ̣i báo cáo................................................................................................ 28
3.1.4.2. Các công cu ̣ đươ ̣c sử du ̣ng................................................................................ 29
3.2. Qui trình quản lý đơn hàng ..................................................................................... 31
3.2.1. Ngày 1.................................................................................................................. 32
3.2.2. Ngày 2.................................................................................................................. 32
3.2.3. Ngày 3.................................................................................................................. 37
3.2.4. Ngày 4.................................................................................................................. 38
3.2.5. Ngày 5.................................................................................................................. 38

3.2.6. Ngày 6.................................................................................................................. 39
3.2.7. Ngày 7.................................................................................................................. 41
3.2.8. Mô ̣t số lưu ý dành cho T1 về đơn hàng ............................................................... 41
3.3. Nhận xét .................................................................................................................. 43
3.3.1. Điể m ma ̣nh của quy trình quản lý đơn hàng (về cách tổ chức, con người, công
nghê ̣) .............................................................................................................................. 43
3.3.1.1. Công tác tổ chức chặt chẽ ................................................................................. 43
3.3.1.2. Nhân lực có trình độ và ý thức cao ................................................................... 44
3.3.1.3. Công nghệ được sử dụng trong quy trình là cơng nghệ tối tân trên thế giới.... 44
x


3.3.2. Điể m yế u của quy triǹ h quản lý đơn hàng .......................................................... 45
3.3.2.1. Quy trình xử lí những đơn hàng lỗi dữ liệu bị kéo dài bởi thời gian chờ ........ 45
3.3.2.2. Chậm tiến độ giao hàng .................................................................................... 46
3.3.2.3. Tài liệu hướng dẫn quy chế của QLĐH kém hiệu quả ..................................... 48
Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i
diê ̣n New Balance Viê ̣t Nam ......................................................................................... 50
4.1. Thay đổi cách liên lạc trong trường hợp đơn hàng bị lỗi ....................................... 50
4.2. Nâng cấ p hoạt động thu mua nguyên vật liệu ........................................................ 51
4.3. Thiết kế chuyên mục riêng về quy chế quản lý đơn hàng trên Sharepoint ............ 57
4.4. Kiến nghị ................................................................................................................ 58
C. PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 59

xi


A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do cho ̣n đề tài
Trong những năm gầ n đây, thi ̣ trường giày thể thao toàn cầ u đang trở thành mô ̣t

trong những thi ̣ trường có mức đô ̣ ca ̣nh tranh khố c liê ̣t với sự bành trướng không
ngừng của các thương hiêu cũ và sự gia nhâ ̣p của rấ t nhiề u công ty mới. Theo số
liê ̣u thố ng kê ta ̣i trang Transparency, tri ̣giá của thi ̣trường giày thế giới đang ở mức
khoảng 198, 78 tỷ đô la Mỹ vào năm 2014 và đươ ̣c dự báo sẽ cha ̣m ngưỡng 220, 22
tỷ vào năm 2020. Những hiê ̣n tươ ̣ng trên bắ t nguồ n từ sự xuấ t hiê ̣n của mô ̣t phân
khúc mới từ những năm gầ n đây là lifestyle footwear, sự gia tăng số lươ ̣ng khách
hàng hàng quý, sự cải thiê ̣n thu nhâ ̣p bình quân ta ̣i nhiề u khu vực và sự bùng nổ dân
số ta ̣i nhiề u quố c gia. Vì vâ ̣y, ngành công nghiê ̣p giày nói chung đang trong quá
trình tuyể n du ̣ng và đào ta ̣o nguồ n nhân lực nhằ m đáp ứng cho viê ̣c mở rô ̣ng quy
mô sản xuấ t và phát triể n thương hiê ̣u trong tương lai gầ n.
Cùng với xu hướng trên và sự nỗ lực của mình, tôi đã ứng tuyể n thực tâ ̣p ta ̣i Văn
phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam trong khoảng thời gian năm tháng. Đươ ̣c biế t, NB
hiê ̣n là mô ̣t trong bố n thương hiêu hàng đầ u thế giới trong liñ h vực sản xuấ t giày
các loa ̣i và hiê ̣n đang mở rô ̣ng sang thi ̣ trường quầ n áo, phu ̣ kiê ̣n thể thao. Bằ ng
những kiế n thức đã đươ ̣c ho ̣c trong môn Quản tri ̣Marketing, Quản tri ̣ngoa ̣i thương
và Quản tri ̣sản xuấ t, tôi đã cho ̣n thực tâ ̣p ta ̣i bộ phâ ̣n Quản lý đơn hàng của công ty.
Đây là mô ̣t trong những bô ̣ phâ ̣n quan tro ̣ng nhấ t với nhiê ̣m vu ̣ tiế p nhâ ̣n, phân phố i
đơn hàng và vâ ̣n chuyể n thành phẩ m đế n từng khách hàng trên toàn thế giới.
Sau năm tháng thực tâ ̣p, tôi đã thu nhâ ̣n đươ ̣c vô số kiế n thức và kinh nghiê ̣m quí
giá trong môi trường làm viê ̣c chuyên nghiê ̣p ta ̣i công ty. Hê ̣ thố ng quản lý đơn
hàng của NB là mô ̣t ma ̣ng lưới khổ ng lồ vả hiê ̣n đa ̣i, đươ ̣c tổ chức trên pha ̣m vi toàn
cầ u từ tru ̣ sở ta ̣i Mỹ đế n các chi nhánh ta ̣i Anh, Pháp, Nhâ ̣t Bản, Trung Quố c,
Indonesia và Viê ̣t Nam. Bô ̣ phâ ̣n quản lý đơn hàng ta ̣i Viê ̣t Nam phải làm viê ̣c và
liên hê ̣ với bô ̣ phâ ̣n quản lý đơn hàng ta ̣i My,̃ Nhật Bản, Hồng Kông và Trung Quố c
để tiế p nhâ ̣n và phân phố i đơn hàng cho các nhà máy gia công sản phẩ m. Vì vâ ̣y,
nhằ m ho ̣c hỏi kỹ lưỡng hơn về cách vâ ̣n hành của hê ̣ thớ ng trên và đóng góp các ý
tưởng giúp hệ thống hoạt động với hiệu quả cao nhất, tôi quyế t đinh
̣ cho ̣n đề tài:
“Hoàn thiện quy triǹ h quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam”. Với
1

lựa cho ̣n này, tơi hy vo ̣ng những đóng góp của mình sẽ là những cải tiến hữu dụng
cho doanh nghiệp và những kiế n thức đã ho ̣c hỏi được sẽ trở thành hành trang quý
báu phu ̣c vu ̣ cho sự nghiê ̣p trong tương lai.
2. Mu ̣c đích nghiên cứu
Qua viê ̣c thực hiê ̣n đề tài này, tôi mong muố n đa ̣t đươ ̣c các mu ̣c tiêu sau:
 Tìm hiể u quy triǹ h quản lý đơn hàng của công ty
 Phân tić h và đánh giá các phân đoa ̣n trong quy trin
̀ h quản lý đơn hàng
 Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trin
̀ h quản lý đơn hàng
3. Đố i tươ ̣ng nghiên cứu
Đố i tươ ̣ng nghiên cứu chiń h trong báo cáo: Quy trình quản lý đơn hàng ta ̣i bô ̣ phâ ̣n
quản lý đơn hàng NB Viê ̣t Nam.
4. Pha ̣m vi nghiên cứu
Báo cáo đươ ̣c thực hiê ̣n trong pha ̣m vi sau:
 Điạ điể m: Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam
 Thời gian: tháng 2/2016 – tháng 6/2016
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thâ ̣p dữ liê ̣u:
 Dữ liê ̣u sơ cấ p: lấ y số liê ̣u trực tiế p qua quá trình làm viê ̣c ta ̣i công ty
 Dữ liê ̣u thứ cấ p: thu thâ ̣p thông tin từ các trang web, giáo trình (liệt kê trong
phần phụ lục) và chiń h sách quản tri ̣đơn hàng của NB trong quí 1 2016
Phương pháp xử lí dữ liê ̣u: thố ng kê trên phầ n mề m Microsoft Excel 2010.
6. Kế t cấ u đề tài
Ngoài phầ n mở đầ u và phầ n kế t luâ ̣n, phầ n nô ̣i dung của báo cáo gồ m 3 chương:
Chương 1: Giới thiê ̣u về Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam
Chương 2: Cơ sở lí thuyết
Chương 3: Thực tra ̣ng quy triǹ h quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t

Nam
Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i
diê ̣n New Balance Viê ̣t Nam

2


B. PHẦN NỘI DUNG
Chương 1: Giới thiêụ về Văn phòng đa ̣i diêṇ New Balance Viêṭ Nam
1.1. Lich
̣ sử hin
̀ h thành và phát triể n
1.1.1. New Balance Athletic Shoes
NB hiện là công ty lớn thứ tư thế giới trong lĩnh vực sản xuất giày dép, quần áo và
phụ kiện thể thao:
 Tên đầy đủ: New Balance Athletic Shoes
 Năm thành lập: 1906
 Loại hình cơng ty: cơng ty tư nhân
 Logo:

 Trụ sở: Brighton, Boston, Massachusetts, Hoa Kỳ
 Chủ tịch hội đồng quản trị: Jim Davis
 Chi nhánh: NB có hai trung tâm phân phối tại Boston (Hoa Kỳ), Ontario
(Canada) và nhiều văn phòng đại diện tại các thành phố thuộc các quốc gia:
o Thành phố El Paso, Hoa Kỳ
o Thành phố St.Louis, Hoa Kỳ
o Thành phố Manchester, Anh
o Thành phố Pune, Ấn độ
o Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
o Singapore

o Thành phố Quảng Châu, Trung Quốc
o Hồng Kông
o Đài Loan
o Thành phố Tokyo, Nhật Bản
o Thành phố Melbourne, Úc
o Thành phố Auckland, New Zealand

3


 Nhân viên: khoảng 5000 nhân viên trên toàn cầu (tính đến tháng 12 năm
2015)
Các sản phẩm của NB được phân thành ba phân khúc lớn: nam, nữ, trẻ em. Trong
từng phân khúc, sản phẩm lại được chia ra theo ba phân khúc nhỏ hơn gồm: giày,
quần áo và dụng cụ chuyên dụng thể thao.
Doanh thu năm 2015 của NB đạt xấp xỉ 3,3 tỉ USD, xếp hạng 117 trong số những
cơng ty có quy mơ trung bình hoạt động hiểu quả nhất trên toàn nước Mỹ.
Nhiệm vụ chủ yếu của các văn phòng đại diện là đảm bảo hệ thống nhận và phân
phối đơn hàng cùng với quá trình sản xuất của NB có thể vận hành trơi chảy nhằm
phục vụ các thị trường trên toàn thế giới.
1.1.2. Văn phòng đại diện New Balance Việt Nam
VPĐD là một cầu nối giúp hoạt động sản xuất và kinh doanh của NB được thực
hiện với hiệu quả tốt nhất:
 Tên đầy đủ: Văn phòng đại diện New Balance Athletic Shoes (Far East) Ltd
 Ngày thành lập: 1/12/2009
 Trụ sở: 81-85 đường Hàm Nghi, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh
 Người đại diện: ơng Gerry Kalaw.
Chức năng chính của VPĐD là làm cầu nối giúp việc sản xuất và cung ứng đơn
hàng giữa các thị trường và các nhà máy tại Việt Nam được nhanh chóng và hiệu
quả. Do NB chưa có kế hoạch phân phối sản phẩm tại thị trường Việt Nam, nên tại

VPĐD chỉ tồn tại các bộ phận chủ chốt hỗ trợ hoạt động sản xuất và xuất khẩu hàng
hóa. Vì vậy, VPĐD gồm 8 bộ phận chính:
 Vận hành sản xuất
 QLĐH
 Nguyên vật liệu
 Luật (Compliance)
 Hành chính nhân sự (Human resources and Administration)
 Kĩ thuật (IT)
 Kế tốn (Accounting)
 Tính giá (Costing)
4


Hoạt động sản xuất của NB tại Việt Nam chỉ bao gồm sản xuất giày dép, chưa tiến
hành sản xuất và gia công quần áo. Năm 2015, sản lượng hàng hóa được gia cơng
tại Việt Nam của NB chiếm hơn 50% sản lượng tồn cầu:

Sản lượng

Vietnam

Indonesia

China

Hình 1.1: Sản lượng giày NB sản xuấ t năm 2015 (Nguồn: NB)
VPĐD hoạt động tại Việt Nam theo hình thức outsourcing với chuỗi chung ứng như
sau:

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng của NB tại Việt Nam (Nguồn: NB)

T1, T2 và T3 là các nhà cung cấp và nhà sản xuất thực hiện thuê ngoài
(outsourcing) với NB thông qua hợp đồng ràng buộc giữa các bên. Theo sơ đồ chuỗi
cung ứng trên, T3 là nhà cung cấp nguyên vật liệu cho T2 trong quá trình sản xuất
đế giày, mũ giày và miếng lót giày. Sau khi T2 hoàn thành việc sản xuất trên, các
5


bán thành phẩm này được vận chuyển đến T1 để lắp ráp thành thành phẩm. Việc đặt
hàng nguyên vật liệu và bán thành phẩm giữa các nhà cung cấp đều do các nhà cung
cấp này thực hiện nhưng phải được tiến hành theo quy chế mà NB đã thỏa thuận với
các bên. Hơn nữa, mọi nguyên vật liệu được sử dụng trong các q trình trên đều
phải thơng qua kiểm duyệt từ NB và thời gian giao hàng từ T2 đến T1 luôn được
giám sát chặt chẽ bởi QLĐH.
1.2. Đinh
̣ hướng trong tương lai
NB hiện đang trong quá trình phát triển và mở rộng với mục tiêu trở thành một
trong ba doanh nghiệp hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất giày dép, quần áo
và phụ kiện thể thao. Trong năm 2015, NB đã tấn công thị trường thể thao bằng các
hợp đồng tài trợ với nhiều vận động viên và câu lạc bộ nổi tiếng tại châu Âu, Bắc
Mỹ và châu Á
Cùng với chiến lược của NB, VPĐD đang tiến hành mở rộng quy mô và nhân lực
của mình nhằm nâng cao sản lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm.
1.3. Sơ đồ tổ chức nhân sự

6


Country
Manager

Ops
Manager

Product
commercializa
tion

Human
resources &
Adminstration
Lead

Tooling
engineer

IT

Business Ops
Manager

OM
Specialist

Mtls
Manager

Mtls
specialist

Costing

Manager

Costing
Specialist

Compliance
manager

Accounting

Costing
specialist

Costing
specialist

Compliance
specialist

OM
Specialist

Quality
Engineer

Product
Development

OM
Specialist

Costing
specialist

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại VPĐD (Nguồn: NB)
7


1.4. Bô ̣ phâ ̣n quản lí đơn hàng
1.4.1. Chức năng
QLĐH là một trong các bộ phận chủ chốt trong hệ thống điều phối đơn hàng của
NB được tổ chức theo hình thức nội bộ (in-house order management). Mọi hoạt
động tiếp nhận, sản xuất và giao hàng tại Việt Nam đều phải có sự cho phép của bộ
phận QLĐH. Trong quá trình làm việc, bộ phận QLĐH phải tương tác với nhiều bộ
phận và cơ quan khác nhau (đây cũng là các nhân tố tác đô ̣ng đế n hoa ̣t đô ̣ng của
QLĐH):
 Đối với bộ phận điều hành tại Mỹ, Anh và Nhật Bản: tiếp nhận các đơn hàng
mới, giải quyết các trường hợp thay đổi hoặc cập nhật đặc tính của đơn hàng,
các trường hợp trì hỗn hoặc rút ngắn thời hạn giao hàng và các tình huống
bắt cuộc phải hủy đơn hàng.
 Đối với bộ phận điều hành sản xuất tại VPĐD: chuyển giao đơn hàng và theo
dõi quá trình sản xuất nhằm đảm bảo đơn hàng được sản xuất với đúng yêu
cầu và chất lượng với thời gian mà khách hàng mong muốn. Bộ phận QA có
trách nhiệm thơng báo cho QLĐH nếu xuất hiện bất kì vấn đề phát sinh làm
chậm tiến độ giao hàng. Bộ phận phát triển sản phẩm phải làm rõ mọi thông
tin về đặc điểm đơn hàng với QLĐH. Cuối cùng, trưởng bộ phận sản xuất có
trách nhiệm duy trì năng suất (capacity) của nhà máy để theo kịp tiến độ đơn
hàng.
 Đối với bộ phận tài chính: theo dõi việc định giá từng vật liệu và thành phẩm
giúp đơn hàng được sản xuất đúng theo quy trình và kế hoạch.

 T1: quản lí và xúc tiến q trình nhận, xử lí đơn hàng với mục đích đáp ứng
thời gian giao nhận đúng theo yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra, QLĐH còn
chịu trách nhiệm theo dõi việc đặt mua đơn hàng nguyên vật liệu qua T2 của
T1. Quy trình đặt mua nguyên vật liệu của T1 phải được thực hiện theo quy
trình chuẩn của NB. Quy trình này thể hiện mối quan hệ chặt chẽ của NB đối
với T1 và T2.
 Đối với bộ phận Nguyên vật liệu: tương tác với bộ phận Nguyên vật liệu
nhằm đảm bảo nguồn cung ứng đầu vào cho quá trình sản xuất ở T1 luôn đáp
8


ứng chất lượng và yêu cầu (trách nhiệm của bộ phận Nguyên vật liệu) cùng
với thời gian giao hàng của sản phẩm.
 Đối với bộ phận luật: đảm bảo sự phù hợp của các sản phẩm được sản xuất
đối với luật pháp của từng quốc gia.
 Đối với các công ty logistic: luôn giữ liên lạc nhằm đảm bảo hàng hóa được
vận chuyển với đầy đủ chứng từ, đóng gói đúng quy cách và được giao nhận
đúng địa điểm và thời gian.
1.4.2. Sơ đồ tổ chức nhân sự QLĐH

Trưởng phòng kinh
doanh

Chuyên viên quản lý
đơn hàng

Chuyên viên quản lý
đơn hàng

Chuyên viên quản lý

đơn hàng

Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức nhân sự QLĐH (Nguồn: NB)
1.4.3. Vai trò của QLĐH
Nhiê ̣m vu ̣ của QLĐH ta ̣i NB là đảm bảo đơn hàng đáp ứng các yêu cầ u của khách
hàng về thời gian và chấ t lươ ̣ng hàng hóa khi giao hàng. Để thực hiê ̣n tố t mu ̣c tiêu
này, QLĐH phải tương tác tố t với các cơ quan và bô ̣ phâ ̣n nêu trên (phầ n 1.4.1).
1.4.4. Tiêu chí đánh giá hoa ̣t đô ̣ng của QLĐH
Hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của QLĐH sẽ đươ ̣c đánh giá qua bảng đánh giá KPI theo từng
tháng bằ ng số lươ ̣ng đơn hàng đươ ̣c xuấ t trong tháng đó. Trước mỗi quý, Trưởng
phòng kinh doanh của QLĐH sẽ đă ̣t ra mu ̣c tiêu cho từng tháng trong quý đó (Ví
du ̣: trong tháng 1 tỉ lê ̣ giao hàng thành công phải là 98%). Nế u tháng nào không đa ̣t
đươ ̣c mu ̣c tiêu đề ra thì QLĐH sẽ tiế n hành tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp
thić h hơ ̣p.
9


Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.1. Tổng quan về khái niệm thuê ngoài (outsourcing)
2.1.1. Định nghĩa
Theo tác giả W. C. Benton, Jr. của quyển Purchasing and Supply Chain
Management, thuê ngoài (outsourcing) có thể được định nghĩa là một sự chuyển
giao hồn tồn q trình sản xuất kinh doanh vốn được vận hành và quản lý bởi nội
bộ doanh nghiệp cho một dịch vụ độc lập bên ngồi doanh nghiệp đó. Một khi một
q trình sản xuất được th ngồi (outsourcing) thì mọi yếu tố bao gồm trong q
trình đó như nhân công, cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ sẽ khơng cịn được
giữ trong nội bộ của doanh nghiệp. Đơi khi quyết định th ngồi (outsourcing)
được cho rằng đồng nghĩa với quyết định nên Mua-hay-Sản xuất. Tuy nhiên, hai
quyết định này hồn tồn khơng giống nhau. Th ngồi cũng được cho rằng giống
với các khái niệm như thầu phụ, liên doanh, và hợp đồng sản xuất (contract

manufacturing). Hình thức hợp đồng là một hình thức mua hàng hóa giúp đơn giản
hóa quy trình kinh doanh của doanh nghiệp mua. Điểm xuất phát outsourcing của
các khái niệm trên chính là sự chuyển giao hoàn toàn của tất cả các quy trình sản
xuất nội bộ. Nói tóm lại, th ngồi (outsourcing) giúp phân định lại ranh giới giữa
các doanh nghiệp.
Quyết định th ngồi (outsourcing) là một quy trình cụ thể bắt đầu bằng việc phát
triển các nghiên cứu đánh giá về chiến lược và tài chính. Sau đó, doanh nghiệp tiến
hành lựa chọn nhà cung cấp, thiết kế mơ hình thuê ngoài (outsourcing) và cuối cùng
là quản trị mối quan hệ đối với các nhà cung cấp đã lựa chọn.

10


Hình 2.1: Quy trình ra quyết định th ngồi (Purchasing and Supply Chain
Management, 2007)
Hình thức th ngồi (outsourcing) trên thế giới hiện nay đã vượt ngưỡng 6 ngàn tỷ
USD. Một bản báo cáo thực hiện bởi Booz Allen thừa nhận rằng quy trình th
ngồi (outsourcing) của Hoa Kỳ sẽ tiếp tục tăng trưởng với tốc độ xấp xỉ 10%/năm
trong nhiều năm tới. Theo báo cáo của tổ chức IAOP, khoảng 25% đến 34% chi phí
vận hành của một doanh nghiệp đã được áp dụng th ngồi (outsourcing). Ngồi
ra, có rất nhiều bài báo và báo cáo khác dự đoán về sự phát triển mạnh mẽ của thuê
ngoài (outsourcing) trong tương lai khơng xa trên tồn cầu. Đây chứng tỏ rằng th
ngồi (outsourcing) là một hình thức kinh doanh đem lại nhiều lợi ích cho các
doanh nghiệp đã, đang và sẽ áp dụng.
2.1.2. Lợi ích của th ngồi (outsourcing)
Các lí do xác định việc nên hay không nên thực hiện thuê ngồi (outsourcing)
khơng phải là các lí do cố định cho tất cả các doanh nghiệp. Quyết định thuê ngoài
(outsourcing) của một doạnh nghiệp phụ thuộc vào việc các CEO, CFO của từng
doanh nghiệp có muốn thực hiện th ngồi (outsourcing) hay khơng dựa vào tình
trạng cụ thể của mỗi tổ chức. Tuy nhiên, động lực thúc đẩy thuê ngoài (outsourcing)

phổ biến nhất giữa các doanh nghiệp chính là nhằm giảm chi phí điều hành trực tiếp

11


của doanh nghiệp. Một số các lợi ích về chiến lược khi thực hiện thuê ngoài
(outsourcing) được liệt kê như sau:
 Chi phí được tối thiểu hóa: để tối thiểu hóa chi phí, doanh nghiệp cần giảm
được chi phí vận hành trực tiếp của doanh nghiệp và chuyển chi phí cố định
thành chi phí khả biến.
 Có thể tập trung phát triển điểm mạnh của bản thân doanh nghiệp
 Hoạt động của doanh nghiệp được cải thiện: có thể đạt được lợi ích này nhờ
việc tăng cường phát triển chất lượng sản phẩm, năng suất công việc và tận
dụng các nguồn lực bên ngồi doanh nghiệp có được từ th ngồi
(outsourcing).
 Thị phần và doanh thu tăng: có thể đạt được bằng cách định giá mạng lưới
của nhà cung cấp và đẩy nhanh việc mở rộng sang thị trường mới.
Hơn nữa, áp dụng th ngồi (outsourcing) cịn có thể đem lại nhiều lợi ích khác
như:
 Giúp giảm và kiểm sốt chi phí vận hành
 Cải thiện chất lượng
 Chuyển đổi sự tập trung của doanh nghiệp trên một khía cạnh kinh doanh
nào đó sang một lĩnh vực khác thuộc thế mạnh của doanh nghiệp
 Tận dụng được nguồn lực bền ngồi doanh nghiệp
 Thay thế những nguồn lực khơng phổ biến bằng các biện pháp thay thế khác
 Giảm chu kì sản phẩm
 Giảm rủi ro
 Tăng tính linh hoạt
Ngồi điều kiện hợp đồng cần được đảm bảo nhằm bảo vệ lợi ích mỗi bên, th
ngồi (outsourcing) cần phải có thêm hai điều kiện nữa để đem lại lợi ích thực sự là

việc định giá mang tính chiến lược cần được thực hiện một cách nghiêm túc và cả
hai phía đều phải cam kết xây dựng một mối quan hệ hai bên cùng có lợi. Những
điều kiện này đem lại những hướng dẫn giá trị để xác định cách thức và bộ phận
nào cần thực hiện thuê ngoài (outsourcing). Nhằm thực hiện điều này, kĩ năng quản
trị và kỹ năng phát triển mối quan hệ của doanh nghiệp cần được huấn luyện và đào
12


tạo kĩ lưỡng trong doanh nghiệp trước khi đưa ra quyết định thuê ngoài
(outsourcing).
2.2. Quản lý đơn hàng
2.2.1. Khái niệm
Quản lý đơn hàng là một quá trình quản lý của doanh nghiệp liên quan đến việc đặt
mua hàng hóa và dịch vụ.
Một hệ thống quản lý đơn hàng (OMS) sẽ tự động hóa thiết lập quy trình quản lý
đơn hàng cho doanh nghiệp và cung cấp dữ liệu mới nhất liên quan đến tồn kho,
nhà sản xuất, khách hàng, lịch sử thanh tốn của khách hàng, thơng tin trên các hóa
đơn, tình trạng đơn hàng (khung thời gian và chất lượng) và các thông tin cần thiết
khác. Một hệ thống OMS tốt sẽ giúp cải thiện doanh số, cải thiện quan hệ với khách
hàng và tạo ra một quy trình quản lý đơn hàng với số lượng tối thiểu đơn hàng bị
trễ.
Quản lý đơn hàng đặc biệt quan trọng trong ngành cơng nghiệp bán lẻ, truyền
thơng, chăm sóc sức khỏe, dược phẩm, tài chính và an ninh.
2.2.2. Các hình thức quản lý đơn hàng
Theo thống kê của Vertek, có ba hình thức quản lý đơn hàng chính: th ngồi, nội
bộ và theo nhu cầu.
2.2.2.1. Hình thức quản lý đơn hàng nội bộ
Đây là hình thức quản lý đơn hàng phù hợp cho những doanh nghiệp lớn (ví dụ như
T1) với số lượng đơn hàng nhiều (trung bình khoảng 10.000 giao dịch trong một
tháng) và lực lượng nhân viên đông đảo. Một doanh nghiệp bất kì cần những điều

kiện sau để áp dụng hình thức quản lý đơn hàng nội bộ:
 Có lượng đơn hàng lớn và ổn định trong tương lai gần
 Có lực lượng nhân viên lớn với kĩ năng quản lý đơn hàng thành thạo và dễ
thích ứng trong nhiều mơi trường khác nhau
 Có mục đích kiểm sốt hồn tồn hoạt động quản lí đơn hàng của doanh
nghiệp
 Hoạt động quản lý đơn hàng là một trong những thế mạnh của doanh nghiệp.

13


Ngồi ra, các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ và có lượng đơn hàng khơng q 10
trong một tháng cũng nên áp dụng hình thức này do hiện nay khơng có phần mềm
hoặc dịch vụ hỗ trợ quản lý một lượng quá nhỏ đơn hàng như trên.
Sử dụng hình thức quản lý đơn hàng nội bộ đem lại những lợi ích sau:
 Hệ thống điều hành doanh nghiệp có thể vận hành với mức chi phí đem lại
hiệu quả cao nhất nhờ lực lượng lao động và lượng công việc ổn định.
 Sự thiếu hụt một nhân viên quản lý đơn hàng sẽ không gây nhiều ảnh hưởng
tiêu cực đến doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp có thể duy trì sự kiểm sốt tối đa lên q trình quản lý đơn
hàng.
 Khơng phụ thuộc vào tình trạng tài chính, khả năng bảo mật thơng tin của
đối tác (trong trường hợp th ngồi) và khơng cần tốn chi phí giúp nâng cấp
hệ thống sản xuất của đối tác cho phù hợp với hệ thống của bản thân doanh
nghiệp.
2.2.2.2. Hình thức quản lý đơn hàng th ngồi
Hình thức này phù hợp với doanh nghiệp có quy mơ vừa và thường khơng đáp ứng
được tất cả các điều kiện để quản lý đơn hàng nội bộ (ví dụ như T2). Nếu các doanh
nghiệp này đào tạo nhân viên công tác quản lý đơn hàng, chi phí mà doanh nghiệp
chi ra khơng đem lại hiệu quả cao trong trường hợp đơn hàng biến động do lượng

nhân viên nhỏ.
Doanh nghiệp có các dấu hiệu sau nên tiến hành quản lý đơn hàng bằng hình thức
th ngồi:
 Chi phí quản lý nội bộ quá cao.
 Đang đứng trước quyết định nên hay không khi đầu tư vào hệ thống OMS
 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp không ổn định.
 Dành quá nhiều thời gian vận hành các công việc nội bộ dẫn đến lơ là công
tác bán hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
 Đang chịu áp lực lớn phải giảm chi phí quản lý đơn hàng
 Lương đơn hàng khó dự đốn và khơng ổn định.
Nếu doanh nghiệp có đủ các yếu tố trên và quyết định th ngồi cơng tác quản lý
đơn hàng thì sẽ có thể đạt được các lợi ích sau:
14


 Có thể tập trung vào vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp là bán hàng và
marketing
 Giảm chi phí gián tiếp
 Có thể tiếp cận được các hệ thống quản lý hiện đại nhất trên thị trường
Theo hình thức thuê ngoài truyền thống, doanh nghiệp thực hiện thuê ngoài phải
hướng dẫn bằng văn bản cho công ty được thuê bên ngoài. Ngày nay, nếu doanh
nghiệp thực hiện thuê ngoài khơng có khả năng đưa ra cách thức hoạt động tốt nhất
thì cơng ty được th ngồi vẫn có khả năng cung cấp giải pháp này. Điều này đem
đến một lợi thế khác cho doanh nghiệp thực hiện thuê ngoài: học hỏi được kiến thức
và kinh nghiệm để áp dụng sau này khi doanh nghiệp đủ mạnh để quản lý đơn hàng
theo hình thức nội bộ. Doanh nghiệp cần phân tích kĩ càng chi phí và các trường
hợp thực tế trước khi đưa ra quyết định. Ngồi ra, cơng ty được thuê cũng phải đáp
ứng đủ các tiêu chuẩn về kĩ thuật, mức độ hiểu biết về môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp th và khả năng tài chính.
2.2.2.3. Hình thức quản lý đơn hàng thuê ngoài theo nhu cầu (on-demand

outsourcing)
Các doanh nghiệp áp dụng hình thức th ngồi theo nhu cầu sử dụng sự kết hợp
giữa các nguồn lực bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp khi quản lý đơn hàng.
Các doanh nghiệp ở trong các trường hợp sau nên áp dụng hình thức quản lý đơn
hàng th ngồi theo nhu cầu:
 Các T2 và T3 thường có quy mô nhỏ đang chuẩn bị sản xuất một số lượng
đơn hàng mới và các doanh nghiệp này nhận thấy rằng mình khơng đủ nguồn
lực để quản lý hết
 Các T2 và T3 có lượng đơn hàng biến động có chu kì nhưng với biên độ lớn.
Lợi ích của các doanh nghiệp áp dụng hình thức này được liệt kê như sau:
 Các chi phí dự phịng giảm đến 40%.
 Có khả năng xử lí tốt số lượng đơn hàng có đặc tính khơng ổn định và khó
dự đốn
 Loại trừ chi phí liên quan đến năng suất trống (idle capacity)
 Tăng sự hài lòng của khách hàng và thúc đẩy dịng tiền
 Giảm chi phí sửa chữa, làm lại sản phẩm và các chi phí khác
15


 Cải thiện doanh thu
 Giảm thời gian chờ khi giới thiệu sản phẩm mới, nâng cấp mạng lưới và
chuyển đổi dự án

16


Chương 3: Thực tra ̣ng quy trin
̀ h quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i diêṇ
New Balance Viêṭ Nam
3.1. Tổng quan về đơn hàng

3.1.1. Loa ̣i sản phẩ m và Lead time của từng sản phẩ m
3.1.1.1. Loại sản phẩm
Các chủng loại giày dép được sản xuất tại NB hiện được chia thành 4 loại chính:
 Giày thành phẩm: sản phẩm được bán chính thức cho khách hàng
 Mũ giày: vật liệu cấ u thành mô ̣t chiế c giày, được sản xuất rời trước khi được
may lại thành thành phẩm
 Đế giày: vật liệu cấ u thành mô ̣t chiế c giày, được sản xuất rời trước khi được
may lại thành thành phẩm
 Hàng mẫu: giày được sản xuất trong quá trình kiểm định và phát triển đầu
vào (kiểm tra chất liệu, quy cách may, màu sắc, tính giá…) và khơng được
bán lại ở bất kì mức giá nào.
Dựa trên chất lượng hàng hóa, NB phân làm 3 loại chính:
 Loại A: sản phẩm đáp ứng mọi tiêu chuẩn chất lượng và hình thức mà NB đề
ra.
 Loại B: sản phẩm chưa đáp ứng đủ các tiêu chuẩn chất lượng, hình thức, kích
cỡ của NB tuy nhiên vẫn có thể đảm bảo được các tiêu chuẩn cơ bản và được
bán với giá thấp hơn hàng hóa loại A.
 Loại C: sản phẩm có số tiêu chuẩn không đạt được nhiều hơn sản phẩm loại
B và được bán với giá thành thấp hơn.
3.1.1.2. Lead time của từng sản phẩm
LT là thời gian được tính bằng đơn vị ngày, kéo dài từ lúc đơn hàng được phát hành
trên hệ thống xPC (mục 3.1.4) đến khi đơn hàng xuất khỏi nhà máy. Đây là thời
gian tiêu chuẩn mà mọi T1 cần phải đáp ứng cho mọi đơn hàng. Nếu trong q trình
sản xuất, đơn hàng khơng đáp ứng được LT thì T1 cần phải thơng báo và đưa ra lí
do chính đáng cho QLĐH để tìm ra hướng giải quyết thích hợp.
LT của từng loại sản phẩm được liệt kê trong bảng sau:

17

Giày thành phẩm (đôi)

Mũ giày (đôi)

Đế giày (đôi)

60 ngày

56 ngày

56 ngày

74 ngày

60 ngày

60 ngày

Sản phẩm
hiện hành
Sản phẩm
mới

Bảng 3.1: LT của các loại sản phẩm (Nguồn: NB)
3.1.2. Các thông số của một đơn hàng và thời điể m đă ̣t hàng
3.1.2.1. Các thơng số của một đơn hàng
Để quản lí một đơn hàng nột cách hiệu quả nhất, NB chia thông tin của một đơn
hàng thành 40 thông số khác nhau và lưu trữ trên hê ̣ thố ng xPC. QLĐH và T1 có
thể xem các dữ liê ̣u này bằ ng Microsoft Excel (sau khi lấ y từ xPC):
 Brand (tên công ty): tại mục này, tất cả các đơn hàng đều được ghi là New

Balance.
 Region (vùng): đây là những vùng bao gồm các thị trường mà NB đang kinh
doanh trên tồn cầu. Hiện nay, NB có 4 loại vùng chính: Mỹ, Anh, Nhật Bản
và các khu vực cịn lại.
 Market (thị trường): các thị trường trên thế giới đươc chia ra theo từng quốc
gia. Ví dụ: Hàn Quốc, Canada, Mexico…
 Vendor short name (tên viết tắt của T1): đây là tên của T1 đang nhận sản
xuất đơn hàng.
 Product type (loại sản phẩm): đây chính là tên của từng loại sản phẩm đã
được đề cập ở trên.
 Product class (đặc tính sản phẩm): thơng số này miêu tả chi tiết hơn về các
đặc tính riêng của từng dịng và từng loại sản phẩm.
 PO No. (số hiệu đơn hàng): từng đơn hàng sẽ được đặt một mã số riêng gồm
7 chữ số. Thông số này cùng với 6 thông số ở trên đều là thông tin bắt buộc
phải có đối với một đơn hàng.
 PO reference No. (số hiệu mô tả đơn hàng): thông số này không bắt buộc cho
mọi đơn hàng và có chức năng mơ tả kĩ hơn các đặc điểm của đơn hàng.
 Customer order No. (số hiệu đơn hàng của khách hàng): các đơn hàng khơng
bắt buộc phải nhập thơng tin về này vì NB có thể tự đưa ra yêu cầu sản xuất.

18


 Line No. (số hiệu dây chuyền sản xuất) một đơn hàng có thể được sản xuất
trên nhiều dây chuyền khác nhau.
 Style (kiểu/loại sản phẩm): mỗi đơn hàng có thể bao gồm một hay nhiều
loại/kiểu sản phẩm khác nhau. Mỗi kiểu sản phẩm đều do khách hàng quyết
định dựa trên các mẫu giày dép mà NB thiết kế. Mỗi kiểu/loại được mã hóa
bằng cách sử dụng từ 6 đến 8 kí tự bao gồm cả chữ và số. Nhờ cách mã hóa
này mà việc đặt mua hàng và quản lí đơn hàng ngày càng hiệu quả nhờ giảm

thiểu được thời gian xúc tiến cho mỗi đơn hàng:
X1X2X3X4X5X6X7X8
M: nam
X1: giới tính hoặc độ tuổi
W: nữ
K: trẻ em
Đặc tính riêng của từng mã giày
X2
Tên gọi của từng mã giày
X3
Tên gọi của từng mã giày
X4
Tên gọi của từng mã giày
X5
Đặc tính riêng của từng mã giày
X6
Đặc tính riêng của từng mã giày
X7
1
X8: phiên bản
2
3
Bảng 3.2: Cách mã hóa của từng Style (Nguồn: NB)
 Style Description (mô tả thêm về từng kiểu giày): thơng số này có thể cho
thấy các thơng tin chi tiết hơn về từng mã. Ví dụ: mùa của sản phẩm (quý 1
năm 1999…), phong cách của sản phẩm (hiện đại, cố điển…).
 Style status (trạng thái của kiểu sản phẩm): để tiế n hành sản xuấ t, các đơn
hàng cầ n đươ ̣c duyê ̣t bởi bô ̣ phâ ̣n kế hoa ̣ch ở Mỹ và sau đó cầ n đươ ̣c T1 xác
nhâ ̣n sẽ sản xuấ t đơn hàng thông qua câ ̣p nhâ ̣t tra ̣ng thái confirm. Thơng
thường, các đơn hàng của NB có 7 trạng thái chính:

19