Chiến lược phân phối sản phẩm tại Doanh Nghiệp CHIẾU SÁNG VIỆT NAM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH SX TM DV XNK
CHIẾU SÁNG VIỆT NAM

Kho 999+ ==>

Báo Cáo Thực Tập Marketing

/>
BÁO GIÁ === >

Viết Thuê Báo Cáo Thực Tập

/>
KHO 99+ ===>

Báo cáo thực tập chiến lược kênh phân phối

/>

XEM THÊM NHIỀU LỜI CẢM ƠN
KHÁC TẠI ĐÂY

=== >>> LỜI CẢM ƠN BÁO CÁO THỰC TẬP
/>
LỜI CẢM ƠN
Được sự quan tâm của trường Đại Học Bà Rịa Vũng Tàu và tập thể thầy
cơ khoa quản trị kinh doanh tận tình chỉ dạy và truyền đạt những quý báu trong
thời gian theo học tại trường, đã quan tâm và tạo mọi điều kiện cho em có cơ hội
tiếp xúc với thực tế, trong đợt thực tập tại Công ty TNHH SX TM DV XNK
Chiếu Sáng Việt Nam

Chân thành cảm ơn Giám đốc Công ty TNHH SX TM DV XNK Chiếu
Sáng Việt Nam và tồn thể các anh chị em trong cơng ty đã cho em một môi
trường làm việc thân thiện nhưng không kém phần năng động. Em được đi sâu
vào thực tế, học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm bổ ích, tạo cho chúng em cơ hội vận
dụng và so sánh những kiến thức đã được học trong trường đối với môi trường
thực tế. Việc tiếp nhận những kiến thức thực tế sẽ giúp em học hỏi được nhiều
kinh nghiệm và rút ra bài học tạo nền tảng vững chắc cho sau này khi em bước
vào cuộc sống.
Cảm ơn các thầy cơ tận tình giảng dạy và hướng dẫn em hồn thành bài
Báo Cáo này.
Do thời gian thực tập có hạn và kiến thức kĩ năng của em còn hạn chế nên
khơng tránh được những sai sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp
của cơng ty và thầy cô để bài Báo Cáo Thực Tập Tốt Nghiệp của em được hoàn
chỉnh hơn.
Cuối cùng em xin chúc các thầy cô sức khỏe, thành công trong việc giảng
dạy. Chúc tập thể Công ty TNHH SX TM DV XNK Chiếu Sáng Việt Nam phát
huy hơn nữa thế mạnh và ngày một phát triển.


Vũng Tàu, ngày

tháng

Sinh viên thực hiện

MỤC LỤC

năm 2020

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty
Hình 2.2: Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH TMDV XNK Chi ếu
Sáng Việt Nam
Hình 2.3: Quy trình bán hàng trực tiếp
Hình 2.4: Sơ đồ bán hàng qua đại lý cấp I, II
Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối


XEM THÊM NHIỀU LỜI MỞ ĐẦU KHÁC TẠI ĐÂY

=== >>> LỜI MỞ ĐẦU BÁO CÁO THỰC TẬP
/>LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp v ới người tiêu
dùng. Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thi ếu hệ thống kênh
phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát tri ển.Vi ệc hoàn thiên
hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được l ợi thế
canh tranh dài hạn trên thị trường. Khách hàng biết đến thông tin nhãn
hàng và tiêu thụ sản phẩm thương hiệu của doanh nghiệp được hiệu quả
hay không là do hệ thống kênh phân phối, phân phối hàng hóa phù h ợp
từng vùng của thị trường, độ bao phủ sản phẩm một cách tốt nh ất và th ực
hiện đúng chiến lược phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Hi ện nay, xu
hướng tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã tr ở thành mục tiêu
chung cho nhiều quốc gia, và Việt Nam cũng đang từng b ước v ươn lên và
hịa mình vào dòng chảy chung của khu vực và thế gi ới. H ội nhập đã và
đang đem lại nhiều cơ hội cho nền kinh tế của Việt Nam nói chung và
ngành kinh doanh thiết bị ngành điện nước nói riêng, song nó cũng ti ềm ẩn

khơng ít những thách thức, một trong những thách thức l ớn nhất đối v ới
ngành thiết bị ngành điện nước ở Việt Nam là sự xuất hiện ngày càng nhi ều
của các tập đoàn sản xuất và phân phối các mặt hàng thi ết bị ngành đi ện
nước ngày càng nhiều như: Minh Hòa, PVT….
Vì vậy việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là
vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đặc bi ệt trong xu

5


thế hội nhập khi các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không
chỉ các đối thủ trong nước mà cịn là các doanh nghiệp mạnh của nước
ngồi. Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam cũng không ph ải là
ngoại lệ. Hiện nay công ty đang có 23 đại lý cửa hàng phân ph ối s ản ph ẩm
tại thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, tuy nhiên hi ệu qu ả mang l ại
chưa đồng đều và như mong đợi của ban lãnh đạo, xuất phát từ th ực tế
đang diễn ra tại doanh nghiệp, đề tài "Một số giải pháp hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối của Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt
Nam” được hình thành, giúp cho bộ phận marketing của cơng ty có th ể
khắc phục những hạn chế về kênh phân phối công ty đang gặp phải để có
thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiêp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm trả lời những câu hỏi sau:
- Những yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối?
- Đánh giá hệ thống kênh phân phối của công ty so v ới các đ ối th ủ
cạnh tranh?
- Các giải pháp nhằm xây dựng hoàn thiện việc tổ chức và vận hành
kênh phân phối của Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam.
3. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu dựa vào kiến thức cơ bản về quản trị marketing đ ặc

biệt là quản trị kênh phân phối và sử dụng kết hợp các phương pháp
nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ
liệu do Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam cung c ấp và qua
quan sát thực tế thị trường; phương pháp thống kê dựa vào các s ố li ệu thu
thập, tính tỷ trọng, phân tích số liệu, đối chiếu số liệu từ đó đánh giá hi ệu
quả. Phương pháp khái quát hoá; hệ thống hoá nhằm đưa ra nhận đ ịnh
chung cho vấn đề nghiên cứu, phương pháp so sánh các mơ hình kênh phân
phối được áp dụng bởi các đối thủ cạnh tranh để tìm ra ưu và nhược đi ểm;
đồng thời dự báo trong tương lai.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

6


Bài nghiên cứu tập trung về hệ th ống kênh phân ph ối s ản ph ẩm thi ết
bị ngành điện nước tại khu vực Hồ Chí Minh của Cơng ty TNHH TMDV XNK
Chiếu Sáng Việt Nam từ năm 2018 đến nay.
5. Kết cấu đề tài
Phần 1: Lời mở đầu
Phần 2: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Phần 3: Thực trạng quản trị kênh thiết bị ngành điện nước tại Công ty
TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam
Phần 4: Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản tr ị kênh
phân phối tại Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam

7


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI

1.1. Tổng quan về kênh phân phối:
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối
Ngày nay các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong các
hoạt động kinh doanh của mình. Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân
phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo
phải thông qua. Các kênh phân phối được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến tất cả những quyết định khác và nó quyết định phần lớn đến sự thành
cơng hay thất bại của công ty. Vậy kênh phân phối là gì?
Tern và El. AnSary đã định nghĩa kênh phân phối như sau: “Kênh phân phối
là một hệ thống các tổ chức độc lập liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay
dịch vụ sẵn sàng cho sử dụng hoặc tiêu dùng." (Nguồn: Quản trị Marketing
(Philip Kotler)
Tiến Sĩ Trương Đình Chiến, giảng viên trường đại học Kinh Tế Quốc Dân thì
lại định nghĩa: “ Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.”(2)
Ngồi ra cịn có rất nhiều định nghĩa kênh phân phối khác nữa, nhưng tất cả
đều cho thấy trong kênh phân phối bao giờ cũng gồm nhà sản xuất, người trung
gian và người tiêu dùng cuối cùng.
Đối với một cơng ty thì: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty khác hay
các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối
với những hàng hố hay dịch vụ cụ thể của công ty đến người tiêu dùng. Kênh
phân phối đó là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động
nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó.
1.1.2. Các loại kênh phân phối
1.1.2.1. Các kênh đơn
Là kênh trực tiếp vì khơng có trung gian, nhà sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho
người tiêu dùng. Việc mua bán này có thể thông qua cửa hàng trực thuộc của nhà
sản xuất nhưng cũng có thể khơng thơng qua cửa hàng. Kênh này có thể rút ngắn
được thời gian lưu thơng và tiết kiệm được chi phí, được áp dụng khi số lượng
8

mua đủ lớn để mang lại hiệu quả cho nhà sản xuất khi phải mang hàng đến tận
nơi tiêu dùng. Qui cách, chủng loại hàng hóa khơng phức tạp lắm, nhà sản xuất
biết rõ nhu cầu và địa chỉ của người mua những mặt hàng chuyên dùng.
1.1.2.2. Các kênh truyền thống
Theo kết cấu giữa nhà sản xuất và trung gian phân phối, kênh phân phối sẽ được
chia thành:
+ Kênh phân phối truyền thống: Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trình
tự từ nhà sản xuất qua tất cả các trung gian phân phối rồi mới đến tay người tiêu
dùng, cụ thể bao gồm
•

Kênh phân phối 1 cấp:

Mơ hình: P(Producer) -> R-> C. Nhà sản xuất --> Nhà bán lẻ --> Người tiêu
dùng.
Hàng hóa được sản xuất ra sẽ được phân phối đến tay người tiêu dùng thông qua
nhà bán lẻ.
Hình 1.1: Kênh phân phối 1 cấp
•

Kênh phân phối 2 cấp:

Mơ hình: P -> W -> R -> C. Nhà sản xuất --> Nhà bán sỉ/nhà bán buôn --> Nhà
bán lẻ --> Người tiêu dùng.
Hàng hóa sản xuất ra trước hết sẽ được phân phối qua 2 trung gian là nhà bán
sỉ/nhà bán buôn và nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng.

Hình 1.2: Kênh phân phối 2 cấp

•

Kênh phân phối 3 cấp:

Mơ hình: P -> A&B (Agents and Brokers) -> W -> R -> C. Nhà sản xuất --> Cị
mối --> Nhà bán sỉ/nhà bán bn --> Nhà bán lẻ --> Người tiêu dùng.
Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối qua chuỗi 3 trung gian bao gồm cị mối,
nhà bán sỉ/nhà bán bn, nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng.

Hình 1.3: Kênh phân phối 3 cấp
9


1.1.2.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc
Có ba kiểu hệ thống Marketing theo chiều dọc cơ bản như sau:
a) Hệ thống Marketing dọc của công ty
Trong hệ thống này, các giai đoạn sản xuất và phân phối thuộc về một chủ sở
hữu duy nhất.
Hệ thống kiểu này được hình thành do q trình mở rộng về phía trước hoặc
về phía sau trong dây chuyền giá trị của một sản phẩm. Nhà sản xuất có thể mua
các nhà phân phối, hoặc nhà phân phối có thể mua nhà sản xuất để kiểm soát từ
khâu sản xuất đến lưu thông.
b) Hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng
Đây là một hệ thống gồm các cơng ty độc lập, gắn bó với nhau thông qua
quan hệ hợp đồng phối hợp hoạt động. Mục tiêu của hệ thống là đạt được hiệu
quả cao hơn so với khi họ hoạt động riêng rẽ. Để cạnh tranh, các nhà sản xuất và
các nhà bán lẻ đã tự tổ chức liên kết lại với nhau dưới các hình thức khác nhau
như: liên kết tự nguyện của những người bán lẻ do người bán sỉ tài trợ; hợp tác
xã những người bán lẻ...
c) Hệ thống Marketing dọc có quản lý

Hệ thống Marketing dọc có quản lý phối hợp các thành viên trong kênh nhờ
quy mô và sức mạnh của của một thành viên trong kênh. Thành viên đó có thể là
nhà sản xuất hoặc nhà phân phối có uy tín.
1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất
bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng khơng thơng qua các trung gian phân
phối.
Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu
dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bơ, phạm vi mua hàng nhỏ
hẹp.
Người sản xuất

Người tiêu dùng

Hình 1.4: Sơ đồ kênh phân phối cấp 0

10


1.1.3.1 Kênh cấp 1
Kênh gián tiếp, kênh ngắn hay còn gọi kênh phân phối gián tiếp cấp một
bao gồm hoạt động bán hàng thơng qua một loại trung gian. Ví dụ như Với hình
thức phân phối này thì Cơng ty bán hàng hố của mình cho người bán lẻ và
người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. Hình thức phân phối này
được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến
nhiều như bột giặt, nước giải khác... Ưu điểm của loại hình này là giải phóng
cho nhà sản xuất chức năng lưu thơng, nâng cao trình độ chun mơn hố và
năng lực sản xuất.
Người sản xuất

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Hình 1.5: Sơ đồ kênh phân phối cấp 1
1.1.3.2 Kênh cấp 2
Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất
ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Loại kênh phân phối
này có sự dịch chuyển hàng hố hơn hai loại trên, nó cịn có thể có nhiều trung
gian khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Ưu
điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung
gian phân phối nâng cao khả năng chuyên mơn hố. Do đó nó tạo điều kiện rút
ngắn chu kỳ sản xuất và xây dựng kênh phân phối .
Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều
hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, địi hỏi các nhà quản lý phải có
trình độ và kinh nghiệm cao.
Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Hình 1.6: Sơ đồ kênh phân phối cấp 2
1.1.3.3 Kênh đặc biệt
Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử
dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư
cách trung gian bán bn hàng hố. Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp
ứng tốt nhất nhu cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và

11


trong nội bộ lưu thơng, cho phép xã hội hố tối đa dạng hoạt động thương mại
trên mọi vị trí thị trường bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư.
Đại lý

Người sản xuất

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Hình 1.7: Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt
1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối
Tất cả những người tham gia vào kênh
Có thực hiện đàm phán
Không tham gia đàm phán

Thành viên của kênh Marketing

Nhà SX

Nhà BB

Các tổ chức bổ trợ

Nhà BL Người SDCC Cty vận tải Cty kho hàngCty
Cty tài chínhCty bảo hiểm

Hình 1.8: Phân loại những người tham gia vào kênh
Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mơ tả trong sơ đồ đó là:
1. Người sản xuất
2. Người trung gian
3. Người sử dụng cuối cùng
1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt
động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.
Quản trị kênh phân phối là tồn bộ các cơng việc như hoạch định, triển
khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các
thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động
nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã
được tuyển chọn.

12


1.2.2. Các nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối
1.2.2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh
hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành
viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ
càng. Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ
bản:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.
Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ
khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin

khác…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,
bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa
chọn.
Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của
mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt
động nghiệp vụ khác.
* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối
trực tiếp:
- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc
có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng.
Ngoài sự chênh lệch về năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người cịn gây
lãng phí rất lớn. Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây
dựng các yêu cầu về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng.
•

Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đều thuộc về
khả năng giao tiếp. Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới
ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người
bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải

13


quyết những vấn đề của họ. Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự
năng động, một nét cá tính cần thiết cho cơng việc này.
•

Năng lực: Tuỳ vào u cầu của cơng việc mà những địi hỏi về năng lực của nhân
viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ
chun mơn…
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng:

•

Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, cơng ty có thể chiêu mộ từ lực lượng bên
trong tổ chức cũng như bên ngồi.
Để đạt được thắng lợi, q trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:
+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định
nguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ.
+ Tìm kiếm người xin việc.
+ Đánh giá q trình chiêu mộ.

•

Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là q trình đánh giá các
ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu
hút được trong quá trình chiêu mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của
công việc đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người
thực hiện bán hàng.
1.2.2.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm
tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh
phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm
việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải ln nghĩ rằng
mình khơng chỉ bán hàng thơng qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các

trung gian nữa.
Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải
bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian.
McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian
thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi
14


sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan
tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian
gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với
nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt
hàng.
Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu khơng được
khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển
sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.
Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung
gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên
cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian
thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy
tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp
tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng
những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc
chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên
cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.
Những doanh nghiệp khơn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng
tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ
ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị
trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, cơng tác kế tốn, tư vấn và

dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những
người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng
cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.
Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung
gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản
trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn
người phân phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với
trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân
phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối
15


hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự
kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày
hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và
khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ
làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển
sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ
thống marketing dọc tinh vi đó.
Sau khi đã hồn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những
chính sách hỗ trợ kênh nhất định. Có vơ số các chính sách mà nhà sản xuất có thể
sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước
đây của các thành viên kênh. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể
chia làm 3 nhóm chính:
1. Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh
2. Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính
3. Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh.
* Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng.
Phần lớn các nhân viên bán hàng địi hỏi sự khuyến khích và động viên
đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình.

- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta
động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương)
hoặc tinh thần ( tâm lý).
+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền
lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi
phương thức ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho
nhân viên bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.
+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không
đủ mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính
động viên và những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như:
. Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn
ra trong cơng ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết
quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với cơng ty.
16


. Thể hiện sự tơn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng
1.2.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
a. Hoạt động bán
Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá
hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán của các
thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước đo hoạt
động cực kỳ quan trọng vì trong thực tế phổ biến là một lượng nhỏ thành viên
kênh thực hiện phần lớn doanh số bán.
b. Duy trì mức tồn kho
Duy trì mức độn tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trong khác đánh giá hoạt động
của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu
cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thoả thuận ban đầu giữa
nhà sản xuất và thành viên kênh.

c. Các khả năng của lực lượng bán
Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện
các khả năng bán hàng của họ, nhiều nhà sản xuất cũng tin rằng cần thiết phải
đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng
cách đánh giá những người bán hàng của họ. Đây là trường hợp đánh giá các
thành viên kênh ở mức độ bán buôn.
d. Thái độ các thành viên trong kênh
Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên kênh, đối với nhà sản xuất và
dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác.
Tuy nhiên trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh giá
nếu hoạt động bán của các thành viên kênh bình thường.
e. Cạnh tranh
Người quản lý kênh nên xem xét lại dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động
thành viên kênh (1) sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và (2)
canh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất
làm chủ.
Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động
17


•

Phân chia các đánh giá hoạt động

Phân chia các đánh giá hoạt động của thành viên kênh dựa vào một hay nhiều
tiêu chuẩn đã đựơc bàn đến đến ở phần trước. Tuy nhiên vẫn chưa tạo ra một cố
gắng nào để kết hợp các đo lường hoạt động này hoặc chính thức hay phi chính
thức để đạt được một kết quả đánh giá tổng thể.
•

Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức

Hướng tiếp cận này thay vì đánh giá các tiêu chuẩn hoạt động đơn lẻ đã nỗ lực
kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện và hoạt
động của thành viên kênh. Sự kết hợp các đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn
khác nhau được tạo ra một cách định tính và khơng chính thức. Có nghĩa là tầm
quan trọng hay tỉ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không
được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng chính thức nào được
tính tốn.
•

Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức

Một số thành viên kênh sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép người quản
lý kênh đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên kênh. Các
thành viên, do vậy, có thể được đánh giá hoạt động tổng thể.
1.2.2.4. Xử lý mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giải quyết
xung đột nếu nó có ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh. Có một số cách để giải
quyết xung đột kênh như sau:
 Hội đờng theo chiều rộng của kênh có thể được thành lập để dự đoán các vấn

đề nổi cộm dẫn đến xung đột.
 Uỷ ban xác định mục tiêu chung để tính tốn các mục tiêu và khả năng đặc

biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng, và điều kiện
môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột.
 Hội đồng phân phối bao gồm các đại diện của các thành viên chính trong

kênh. Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và

cố gắng làm cho các nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ hơn về ảnh
hưởng tiềm tàng của xung đột. Cuối cùng, họ có thể tìm ra bằng chứng về
xung đột phải giải quyết trong kênh.
18


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI THIẾT BỊ ĐIỆN NƯỚC TẠI CÔNG TY TNHH
TMDV XNK CHIẾU SÁNG VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty TNHH TMDV XNK
Chiếu Sáng Việt Nam
CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
XUẤT NHẬP KHẨU CHIẾU SÁNG VIỆT NAM
Loại hình hoạt động: Công ty TNHH Một Thành Viên
Mã số thuế: 0314180579
Địa chỉ: 31A Hoàng Quốc Việt, Phường Phú Thuận, Quận 7, Tp.HCM
Đại diện pháp luật: Nguyễn Văn Chung
Ngày cấp giấy phép: 04/01/2014
Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam là một đơn v ị kinh t ế
hạch tốn độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có quan h ệ đ ối n ội đ ối
ngoại tốt và có con dấu riêng. Cơng ty ln bình đẳng trong kinh doanh v ới
các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế khác. Công ty được phép
mở tài khoản giao dịch tại các ngân hàng theo quy định của pháp lu ật.
Tính đến thời điểm này công ty thành lập đã được 6 năm, từ một công
ty nhỏ lẻ với bộ phận nhân viên ít, cơng ty đã dần hồn thi ện và phát tri ển
trở thành một trong những công ty chủ chốt về lĩnh vực cung cấp các m ặt
hàng ngành nước, có khả năng cạnh tranh với các cơng ty lớn lâu năm, v ới
bộ phận nhân viên dày dặn kinh nghiệm và nhiệt huyết hứa hẹn sẽ đưa
công ty vươn đến tầm cao mới, mở rộng quy mô, v ới hàng trăm khách hàng

và đại lý khắp cả nước.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh chủ yếu c ủa
Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam
2.1.2.1. Chức năng
-

Phân phối các dòng sản phẩm ngành nước, các thiết bị phòng cháy chữa

-

cháy: đồng hồ nước, van vòi nước, phụ kiện đường ống,...
Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của công ty nh ư bán cho đ ại lý,

-

bán hàng theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
Đáp ứng những đơn hàng với kiểu dáng theo yêu cầu của khách hàng
19


2.1.2.2. Nhiệm vụ
* Đối với khách hàng

Thực hiện các đơn hàng cho khách một cách nhanh chóng, ch ất l ượng.

Thực hiện các dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng đúng v ới quy đ ịnh và
hợp đồng. Phân phối các sản phẩm thiết bị điện nước nói chung trong phân
khúc trung và cao cấp, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
* Đối với công ty
Sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả và phát tri ển ngu ồn v ốn kinh

doanh được giao thực hiện mục tiêu kinh doanh. Thực hi ện sứ mệnh rút
ngắn khoảng cách không gian và thời gian, tiềm lực và năng l ực. Xây dựng
các chiến lược kinh doanh dài hạn. Chấp hành nghiêm túc ch ế đ ộ an toàn
lao động, bảo hiểm xã hội, bảo vệ môi trường đồng thời quan tâm đến l ợi
ích của người lao động.
2.1.2.3. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty
Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam chuyên cung cấp các
loại van công nghiệp và đồng hồ nước công nghiệp, sản phẩm van công
nghiệp và đồng hồ nước được sản xuất tại Việt Nam hoặc nhập khẩu từ
nước ngồi. Cơng ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam là nhà phân
phối các loại van mang thương hiệu MIHA, MBV, MI do Cơng ty C ổ Ph ần
Đầu Tư Minh Hồ sản xuất, các sản phẩm như van bi, van c ửa, van 1 chi ều,
van phao, rọ đồng, vòi đồng, vòi Daling... và các phụ ki ện ren đ ồng,.... Ngồi
ra Cơng ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam còn phân ph ối các loại
đồng hồ nước hiệu Unik (Đài Loan), Zenner-Coma (Đức), Shinha (Hàn
Quốc) Fuzhuo Fuda, Yuta... Mặt Bích, Co hàn... Với đội ngũ bán hàng năng
động và nhiệt huyết ln sẵn lịng phục vụ khách hàng chu đáo, t ận tâm,
luôn mang đến cảm giác thân thiện đối với khách hàng trong kinh doanh.

20


2.1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty
2.1.3.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Ban Giám đốc

Phịng
HC -NS

Phịng
Tài chính
- Kế tốn

Phịng
Kỹ thuật

Phịng
Kinh
doanh

Phịng
Quản lý
chất
lượng

Xưởng
sản xuất

(Nguồn: Phịng HC -NS)
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.3.2.Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
Ban giám đốc
Điều hành mọi hoạt động của cơng ty, có quyết định cuối cùng trong
việc quản lý điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và
chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
Phịng Hành chính - Nhân sự
- Thực hiện và triển khai chủ trương định hướng của Ban lãnh đ ạo công ty.

Theo dõi, đánh giá, báo cáo việc thực hiện nội quy, quy định c ủa các b ộ
phận, cán bộ cơng nhân viên (CBCNV).
- Xây dựng và duy trì thực hiện hệ thống quản lý nhân sự, ch ế độ chính sách
của cơng ty.
- Quản lý thực hiện các cơng việc có liên quan đ ến tuy ển dụng, đào t ạo,
đánh giá nhân sự của công ty
- Quản trị, lưu chuyển công văn giấy tờ, quản lý chế độ chính sách xã h ội, an
tồn lao động
Phịng Kế tốn – Tài chính
21


- Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và lập báo cáo th ực hi ện

kế hoạch tháng, quý, năm;
- Kiểm tra việc sử dụng tài sản, tiền vốn, ki ểm tra việc chấp hành các quy
định về dự tốn, định mức chi phí trong sản xuất kinh doanh;
- Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán, tổ chức việc ghi chép ban đ ầu và luân
chuyển chứng từ khoa học, hợp lý trong từng đơn vị kế toán;
- Tổ chức thực hiện chế độ báo cáo kế toán đúng quy định và phù h ợp v ới
u cầu quản lý của cơng ty;
- Phân tích thơng tin, số liệu kế toán; tham mưu, đ ề xu ất các gi ải pháp ph ục
vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế tài chính của đơn vị kế tốn;
- Cung cấp thơng tin số liệu kế tốn theo quy định của pháp luật.
Phịng Kinh doanh
- Phối hợp với đơn vị cấp trên làm việc với chủ đầu tư về đơn giá, tổng d ự

toán, dự toán các cơng trình chiếu sáng.
- Tham gia phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty;
- Chủ trì soạn thảo và tham gia đàm phán để lãnh đ ạo công ty ký k ết các

hợp đồng kinh tế;
- Kiểm tra giám sát tình hình thực hi ện các h ợp đ ồng kinh t ế theo quy ch ế
quản lý hợp đồng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các
quy định của Nhà nước.
Phịng Kỹ thuật
- Phịng Kỹ thuật có chức năng nhiệm vụ tham mưu giúp vi ệc Giám đốc đ ể

triển khai chỉ đạo hướng dẫn kiểm tra giám sát v ề: khoa h ọc công ngh ệ, kỹ
thuật thi công, chất lượng sản phẩm, sáng kiến cải ti ến, quản lý thi ết b ị thi
cơng, quy trình quy phạm kỹ thuật liên quan đến ngành ngh ề s ản xu ất kinh
doanh của công ty;
- Tư vấn thiết kế cho khách hàng về các sản phẩm của công ty;
- Biên soạn tài liệu về công nghệ kỹ thuật đ ể đào tạo, b ồi d ưỡng nâng cao
trình độ tay nghề cho công nhân xưởng;
- Tổ chức thực hiện các phương án kỹ thuật và khai thác có hi ệu quả thi ết
bị kỹ thuật được trang bị, đảm bảo cho việc sản xuất tại các đ ơn v ị đạt
chất lượng tốt, thực hiện nhiệm vụ của đơn vị đúng quy trình, quy phạm;
- Quản lý thiết bị, theo dõi, trình duyệt phương án sửa chữa, bảo trì, b ảo
dưỡng thiết bị theo định kỳ và khi bị hư hỏng;
22


- Phối hợp với các phịng thực hiện cơng tác hướng dẫn, ki ểm tra giám sát

việc thực hiện công tác PCCN-ATLĐ, bảo vệ, vệ sinh mơi trường trong q
trình tổ chức thi cơng các cơng trình.
Phịng Quản lý chất lượng
- Kiểm soát chất lượng và số lượng nguyên vật liệu đầu vào;
- Kiểm soát chất lượng sản phẩm trên từng cơng đoạn sản xuất;
- Kiểm sốt chất lượng hàng thành phẩm và hàng thành ph ẩm tr ước khi

xuất kho;
- Lên kế hoạch khắc phục và phòng ngừa các vấn đ ề về l ỗi kỹ thu ật và các
khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.
2.1.4. Khái quát tình hình nguồn nhân lực tại công ty
Bảng 2.1. Quy mô, cơ cấu lao động của công ty theo giới tính
Đơn vị tính: người
Năm 2017
Các chỉ tiêu

Tổng lao động

Năm 2018

Năm 2019

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

lượng

%

lượng

%

lượng

%

78

100

95

100

117

100

Theo

Nam

64

82

80

84

101

86

giới tính

Nữ

14

18

15

16

16

14

(Nguồn: Phịng HC -NS)
Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động của công ty tăng đ ều qua
các năm. Tổng số lao động tính đến 31/12/2019 là 117 người, tăng 17
người so với cuối năm 2018. Trong đó, tỉ lệ lao động nam cao h ơn lao đ ộng
nữ, cụ thể là: năm 2017 số lao động nam là 64 người chiếm tỉ lệ 82%, đ ến
năm 2018 là 82 người tăng 18 người, chiếm tỉ lệ là 84%. Đến năm 2019 s ố

lao động nam là 101 người tăng 22 người so với năm 2018, chi ếm tỉ lệ 86%.
Do đặc thù công việc sản xuất ở trong xưởng sản xuất là làm vi ệc v ới máy
móc, tiếng ồn, địi hỏi độ chính xác cao và các tại các đ ịa đi ểm thi cơng cơng
trình thì chủ yếu là công việc nặng nhọc, mức độ nguy hi ểm cao đòi h ỏi

23


phải có sức khỏe nên số lượng nhân viên nam chi ếm ưu thế h ơn so v ới
nhân viên nữ là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty.
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của cơng ty theo độ tuổi
Đơn vị tính: người

Các chỉ tiêu

Tổng lao động
Dưới 30
tuổi
Theo

30 - 45

độ tuổi

tuổi
Trên 45
tuổi

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

lượng

%

lượng

%

lượng

%

78

100

95

100

117

100

47

60.26

67

70.5

87

74.4

22

28.2

21

22.1

20

17.1

9

11.54

7

7.4

8

6.85

(Nguồn: Phòng HC -NS)
Qua bảng số liệu ta thấy nguồn nhân lực của công ty đa s ố là nh ững
người trẻ tuổi, số lượng nhân viên có độ tuổi dưới 30 tuổi chi ếm đa s ố, c ụ
thể: năm 2017 là 47 người chiếm 60.26%, năm 2018 là 67 người, chi ếm
70.5% và đến năm 2019 là 87 người, chiếm 74.4%. Họ là những ng ười có
sức khỏe và nhiệt huyết nên khả năng hồn thành công vi ệc cao nhưng l ại
rất dễ thay đổi mơi trường làm việc. Họ khơng gắn bó với cơng ty trong
khoảng thời gian dài, hoặc chỉ làm việc trong một thời gian rồi lại chuy ển
công ty khác. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng lao động của công ty và
cơng ty phải tốn kém chi phí, thời gian đề tuy ển dụng và đào tạo nh ững
nhân viên mới.
Bảng 2.3. Quy mô, cơ cấu lao động công ty theo tính chất cơng việc
Đơn vị tính: người

24


Năm 2017
Chỉ tiêu

Năm 2018

Số

Tỷ

lượng

%

Tổng lao động
Lao động trực
tiếp
Lao động gián
tiếp

lệ Số
lượng

Năm 2019
Tỷ lệ Số

Tỷ lệ

%

%

lượng

78

100

95

100

117

100

58

75

73

77

92

79

20

25

22

23

25

21

(Nguồn: Phòng HC -NS)
Qua bảng số liệu ta thấy ngoài bộ phận lao động gián ti ếp thì b ộ
phận lao động trực tiếp của cơng ty chiếm số lượng khá cao. Cụ th ể : năm
2017 số lao động trực tiếp là 58 người chiếm tỉ lệ 75%, đến năm 2018 là 73
người, chiếm tỉ lệ là 77%. Đến năm 2019 số lao động nam là 92 người,
chiếm tỉ lệ 79%. Do đặc thù công việc nên s ố lượng lao động tr ực ti ếp
nhiều hơn so với lao động gián tiếp cũng là phù hợp v ới đặc đi ểm s ản xuất
kinh doanh của công ty.
2.1.5.Tình hình sản xuất của công ty trong 2 năm gần đây
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2 năm
gần đây
Đơn vị tính: VNĐ

2019/2018
+/%

Năm 2018

Năm 2019

Tổng doanh thu

138,457,629,9
86

153,791,424,8
60

15,333,794,8
74

11.0
7

Tổng chi phí

137,642,851,5
15

142,518,168,8
13

4,875,317,29
8

3.54

LNTT

814,778,471

923,356,047

108,577,576

13.3
3

25