Tập bài giảng Quản trị học (Trình độ: Cao đẳng & Trung cấp) - Cao đẳng Cộng đồng Lào Cai

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH LÀO CAI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG LÀO CAI

TẬP BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ HỌC
Trình độ: Cao đẳng & Trung cấp


LỜI NÓI ĐẦU
Chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đổi đang diễn ra một cách nhanh
chóng trên mọi phương diện. Khoa học – công nghệ phát triển làm xuất hiện các sản phẩm
mới và những khái niệm mới về tổ chức cũng như không gian làm việc. Cách thức tiến hành
hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp cũng cần phải cải tiến để có thể đáp
ứng tốt hơn những yêu cầu mới từ thị trường.
Điều này đặt ra thách thức rất lớn đối với mỗi nhà quản trị và các tổ chức là cần xây
dựng một cơ chế hoạt động phù hợp, một khả năng ứng xử linh hoạt, thích nghi nhanh với
những biến đổi của môi trường để tồn tại và phát triển.
Tập bài giảng “Quản trị học” được biên soạn nhằm hệ thống lại những kiến thức cơ
bản nhất về quản trị tổ chức. Bên cạnh đó, tập bài giảng có bổ sung các ví dụ minh họa, hệ
thống câu hỏi ôn tập và tình huống thảo luận làm rõ hơn lý thuyết, nhờ đó giúp sinh viên có
thể tự nghiên cứu và luyện tập.
Tập bài giảng này có thể dùng làm tài liệu học tập cho đối tượng học sinh sinh viên
chun ngành kế tốn và kinh tế nói chung.
Ngồi lời mở đầu, mục lục, tập bài giảng được kết cấu thành 7 chương:
Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị;
Chương 2: Các lý thuyết quản trị;
Chương 3: Thông tin và ra quyết định quản trị;;
Chương 4: Chức năng hoạch định;
Chương 5: Chức năng tổ chức;
Chương 6: Chức năng lãnh đạo;

Chương 7: Chức năng kiểm tra.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng chắc chắn tài liệu này không thể tránh khỏi
những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện
và nâng cao chất lượng của cuốn tài liệu này.
Các tác giả.

1


Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
1.1. TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ TỔ CHỨC
1.1.1. Tổ chức là gì?
Thời nguyên thuỷ, con người đã phải sống với nhau thành bầy, đàn để cùng săn bắn
hái lượm. Khi những thứ có sẵn trong tự nhiên dần cạn kiệt, họ phải phối hợp với nhau
nhiều hơn để có thể thu được kết quả tốt hơn từ các cuộc săn bắn đó.
Xã hội ngày càng phát triển, những công việc phức tạp, khó khăn ngày càng nhiều, do
đó con người lại càng phải liên kết với nhau chặt chẽ. Đó là các doanh nghiệp, các tổ chức
chính trị, các tổ chức xã hội …để tạo ra của cải vật chất, bảo vệ quốc gia, phục vụ nhu cầu
tinh thần cho con người… Trên phạm vi quốc tế, ngày càng có nhiều các tổ chức được
thành lập nhằm giải quyết những mối quan tâm chung của nhân loại, giải quyết mâu thuẫn
riêng giữa các quốc gia với mục đích cùng tồn tại lâu dài và phát triển bền vững.
Như vậy, tổ chức là một yếu tố cần thiết của xã hội loại người, từ xã hội sơ khai đến xã
hội hiện đại. Tổ chức giúp thực hiện được những việc mà các cá nhân không thể làm được.
Vậy thế nào là tổ chức? Có 3 dấu hiệu:
- Do một nhóm người liên kết lại với nhau.
- Có những mục đích, mục tiêu chung.
- Có cơ cấu sắp xếp nhất định.
Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người hoạt động trong cùng một hình thái, cơ
cấu nhất định và hoạt động vì mục tiêu chung.
Chẳng hạn trong các đối tượng: doanh nghiệp, đám đơng, đội bóng thì đám đơng

khơng phải là tổ chức.
1.1.2. Khái niệm quản trị và các phương diện của quản trị
1.1.2.1. Khái niệm quản trị
Tại sao thời cổ xưa con người tạo lên được những cơng trình cổ vĩ đại như Vạn Lý
Trường Thành, Tháp Ai Cập? Để làm được điều đó tất yếu phải huy động rất nhiều người,
họ phải cùng chung một chí hướng, phải có ai đó chỉ đạo những con người này… Hay nói
cách khác phải có hoạt động quản trị.
Quản trị - hiểu đơn giản nhất là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con
người liên kết lại với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
Như vậy hoạt động quản trị xuất hiện khi con người hợp lại với nhau thành tổ chức.
Mỗi cá nhân không thể tồn tại một mình mà khơng có sự liên kết với ai (như Rô- bin sơn
trên hoang đảo) mà cần phải có một tổ chức nào đó. Và khi đó sẽ có hoạt động quản trị để
chỉ ra họ sẽ phải làm gì và làm như thế nào, khi nào làm cho những mục tiêu chung.
Các chuyên gia về phát triển kinh tế ở các nước đang phát triển đã tổng kết những năm
gần đây cho thấy: Sự cung cấp tiền bạc hoặc kỹ thuật, công nghệ không đem lại sự phát
triển. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp là sự thiếu thốn về chất lượng và sức
mạnh của các nhà quản lý. Còn theo Ngân hàng Châu Mỹ “có 90% thất bại trong kinh
doanh là do sự thiếu năng lực và kinh nghiệm quản lý".
Nguồn: />Có rất nhiều khái niệm về quản trị:
Quản trị là quá trình làm việc với và thơng qua người khác để thực hiện các mục tiêu
của tổ chức trong một môi trường luôn biến động.
- Làm việc với và thông qua người khác: Các nhà quản trị phải thông qua con người để
tác động đến các yếu tố khác như công nghệ, vốn…
2


- Mục tiêu: là sự mong đợi của các nhà quản trị trong tương lai cho tổ chức của mình.
Mục tiêu mà các doanh nghiệp mong đợi là thu được lợi nhuận.
Khi thực hiện một mục tiêu nào đó của tổ chức, các nhà quản trị phải xem xét tới kết quả
có đạt được hay khơng và phải duy trì tính hiệu quả của tổ chức bằng cách sử dụng hợp lý các

chi phí và loại trừ sự lãng phí các nguồn tài nguyên hạn chế.
- Môi trường luôn biến động: Ngày nay, tốc độ thay đổi của môi trường diễn ra mạnh
mẽ. Các nhà quản trị phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn là phải chuẩn bị cho sự thay đổi,
đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi đó thay vì trở nên thụ động tn theo nó.
Nhận thức về nguồn gốc chủ yếu của sự thay đổi là một khía cạnh rất cần thiết trong tư duy
của các nhà quản trị.
Hiểu cách khác:
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên các đối tượng quản trị nhằm đạt được
những mục tiêu chung nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.
Vậy phải tồn tại hệ quản trị gồm có chủ thể quản trị và đối tượng quản trị: Chủ thể
quản trị có thể là một người hoặc một nhóm người, là tác nhân tạo ra các tác động quản trị,
nhằm dẫn dắt các đối tượng quản trị đi đến mục tiêu.
Nếu quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh trong một doanh nghiệp thì chủ thể
quản trị là Ban Giám đốc, đối tượng quản trị là người lao động và các tài sản của
doanh nghiệp, mục tiêu quản trị là tạo ra lợi nhuận. Nhưng nếu quản trị một doanh
nghiệp thì lúc này chủ thể quản trị là chủ sở hữu doanh nghiệp cịn đối tượng quản trị
chính là doanh nghiệp hay chính là tồn bộ nhân lực, tài lực, vật lực của doanh nghiệp
(bao gồm cả Ban giám đốc và người lao động, tài sản), mục tiêu là sự phát triển của
doanh nghiệp.
Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động và
các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao
trong điều kiện môi trường luôn biến động.
Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp để
thực hiện cơng việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất.
Nói chung, quản trị là một quá trình phức tạp mà các nhà quản trị phải tiến hành nhiều
hoạt động từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ hoạt động của tổ chức, thực chất của
quản trị là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình hoạt động, các yếu tố đầu ra theo chu trình
quá trình hoạt động của một tổ chức.
Những quan niệm trên dù có khác nhau về cách diễn đạt, nhưng nhìn chung đều thống
nhất ở chỗ quản trị phải gồm ba yếu tố (điều kiện):

Thứ nhất: Phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối
tượng quản trị tiếp nhận sự tác động đó. Tác động có thể chỉ một lần và cũng cũng có
thể nhiều lần.
Thứ hai: Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng quản trị. Mục tiêu này là
căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị
được thực hiện trong một môi trường luôn luôn biến động. Về thuật ngữ chủ thể quản trị
bao gồm một người hoặc nhiều người, còn đối tượng quản trị là một tổ chức, một tập thể
con người hoặc giới vơ hình (máy móc, thiết bị, đất đai, thơng tin,…)
Thứ ba: Phải có các nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác và vận dụng trong quá
trình quản trị.
Chủ

Tác động

Đối

Khai thác hiệu quả các nguồn

Mục
3


thể
quản
trị

(hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo, kiểm tra)

tượng

quản trị

lực ( nhân lực, tài chính,
thơng tin,…)

tiêu

Hình 1.1. Sơ đồ q trình quản trị
1.1.2.2. Những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức
Quản trị tổ chức cũng giống như con người có 2 phương diện: Về kỹ thuật, con người
đều giống nhau, nhưng con người khác nhau về mặt xã hội ( tính cách, sở thích, dáng đi,
điệu cười, trình độ…)
- Phương diện tổ chức - kỹ thuật của quản trị tổ chức (tương đồng trong hoạt động
quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị.)
Xét trên phương diện này, quản trị trả lời các câu hỏi:
Quản trị là làm gì? Dù ở loại hình tổ chức nào thì nhà quản trị đều phải thực hiện
những quá trình quản trị gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Đối tượng chủ yếu của quản trị? Đó là mối quan hệ giữa con người bên trong và bên
ngoài tổ chức. Chủ thể quản trị tác động lên đối tượng con người, thơng qua đó tác động lên
các yếu tố vật chất và phi vật chất khác như vốn, vật tư, máy móc, thiết bị, cơng nghệ, thơng
tin để tạo ra kết quả cuối cùng cho toàn bộ tổ chức. Vậy về thực chất thì quản trị tổ chức
chính là quản trị con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổ
chức để đi tới mục tiêu.
Quản trị được tiến hành khi nào? Đối với một tổ chức, quản trị là quá trình được thực
hiện liên tục theo thời gian. Trong mối quan hệ với thời gian, quản trị là tập trung những cố
gắng tạo dựng tương lai mong muốn trên cơ sở của quá khứ và hiện tại. Quản trị là những hành
động có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với tổ chức.
Mục đích của quản trị tổ chức là gì? Nhiệm vụ của nhà quản trị là thực hiện mục đích
của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Trong mọi loại hình tổ chức, mục đích của mọi nhà quản
trị là đều tạo ra giá trị thặng dư cho tổ chức và các thành viên của nó. Để tạo ra giá trị gia tăng

cho tổ chức, nhà quản trị phải xác định được những mục tiêu đúng (có tính hiệu lực) và thực
hiện mục tiêu với hiệu quả cao (tính hiệu quả).
Như vậy, quản trị trên phương diện tổ chức - kỹ thuật cho thấy có nhiều điểm tương
đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị. Do vậy, quản trị
tổ chức là lĩnh vực mang tính khoa học và có thể học tập để trở thành nhà quản trị.
- Phương diện kinh tế - xã hội của quản trị tổ chức (thể hiện đặc trưng quản trị của
từng tổ chức)
Xét trên phương diện này, quản trị trả lời các câu hỏi:
Tổ chức thành lập và hoạt động vì mục đích gì? Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành
tổ chức? Ai là đối tượng và khách thể quản trị? Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc
về ai?
Tổ chức được các thể nhân, pháp nhân, các lực lượng khác nhau lập ra nhằm thực hiện
những mục đích riêng. Với các yếu tố trên, quản trị các doanh nghiệp khác với quản trị nhà
trường, quản trị một hãng hàng không khác với quản trị một bệnh viện. Như vậy, phương
diện kinh tế - xã hội thể hiện đặc trưng quản trị của từng tổ chức - vừa thể hiện tính phổ
biến, vừa thể hiện tính đặc thù của quản trị.
Ta đi xem xét hoạt động quản trị tại một doanh nghiệp may:
4


- Về phương diện tổ chức kỹ thuật: nhà quản trị thực hiện những hoạt động quản trị:
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra một cách liên tục và tác động lên đối tượng quản
trị, tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức (tính phổ biến).
- Về phương diện kinh tế - xã hội: Mục đích của doanh nghiệp này là tìm kiếm lợi
nhuận thơng qua sản xuất sản phẩm may mặc với mẫu mã phong phú, cung cấp cho khách
hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt; có văn hóa doanh nghiệp; có một nhà lãnh đạo
với phong cách và phương pháp lãnh đạo riêng có thể hồn thành mục tiêu của tổ chức
mình... (tính đặc thù).
1.1.3. Các chức năng quản trị và vai trị của quản trị
1.1.3.1. Các chức năng của quản trị

Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quản trị:
- Năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản trị
nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra, tài chính.
- Năm 1936 Henry Fayol - cha đẻ của phương pháp quản trị theo chức năng đã chỉ rõ 5
chức năng là : hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra.
- Năm 1960, KoontxOKonnell nêu 5 chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản trị nhân
sự, lãnh đạo, kiểm tra.
- Trong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000
Quản trị = Định hướng + Kiểm soát
Gần đây, người ta chia chức năng quản trị thành 4 chức năng :
- Lập kế hoạch: Là việc lựa chọn một đường lối hành động mà một tổ chức và mọi bộ
phận phải tuân theo. Nhà quản trị phải vạch ra mục tiêu, thiết lập chiến lược thực hiện và
phối hợp các hoạt động.
- Tổ chức: Là việc xác định một cơ cấu định trước về các vai trò để con người có thể
đảm đương trong một tổ chức. Điều đó có nghĩa là xác định những hoạt động cần thiết để
đạt mục tiêu, nhóm gộp các hoạt động đó trở thành các bộ phận phịng ban, giao cho mỗi
nhóm một người quản lý, giao phó quyền hạn để thực hiện hoạt động và phối hợp các bộ
phận với nhau.
- Lãnh đạo: Là sự tác động đến con người sao cho họ sẵn sàng cố gắng hướng tới mục
tiêu của nhóm, của tổ chức.
- Kiểm tra: Là việc đo lường, điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận so với mục
tiêu, kế hoạch đặt ra.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là Tổng
giám đốc, Hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng cơ quan, hay là một tổ trưởng trong
một xí nghiệp.
Dĩ nhiên, phổ biến khơng phải là đồng nhất, vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm về
mơi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình cơng nghệ riêng nên hoạt động quản trị cũng khác
nhau. Những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện
chứ không phải khác nhau về bản chất.
1.1.3.2. Vai trò của quản trị tổ chức

Quản trị là hoạt động cần thiết vì con người cần tồn tại và hoạt động trong các tổ chức.
Quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần, đảm bảo cuộc sống an toàn cho cộng đồng xã hội
ngày càng được thực hiện trên qui mơ lớn với tính phức tạp ngày càng cao, địi hỏi sự phân
cơng, hợp tác giữa con người trong tổ chức càng lớn.
Vì vậy, vai trị của quản trị tổ chức được thể hiện thông qua việc:
5


- Giúp tổ chức và các thành viên nhận thấy hướng đi của mình. Đây là yếu tố đầu tiên
và quan trọng nhất đối với mọi con người và tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được mục đích
của mình, đạt được được những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không
ngừng.
- Giúp tổ chức phối hợp các nguồn lực để đạt được mục đích quản trị. Đó là nguồn
nhân lực, vật lực, tài lực và thơng tin. Nếu khơng có nguồn lực thì khơng có cơ sở để thực
hiện các mụctiêu của quản trị.
- Giúp tổ chức thích nghi với mơi trường, nắm bắt cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và
giảm bớt tác động của các nguy cơ liên quan đến tổ chức, tác động tích cực tới mơi trường,
góp phần bảo vệ môi trường.
1.1.4. Bản chất của quản trị
Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề.
- Tính khoa học (phải có phương pháp, khơng thể tuỳ tiện)
Tính khoa học địi hỏi các nhà quản trị phải nhận thức và vận dụng các quy luật của tự
nhiên, của xã hội, của tư duy... áp dụng các thành tựu khoa học - kỹ thuật như các phương
pháp dự đốn, phương pháp tâm lý xã hội, các cơng cụ xử lý lưu trữ, truyền thơng: máy vi
tính, máy fax, điện thoại, mạng internet... trong quá trình quản trị thì sẽ giúp họ đạt kết quả
mong muốn, nếu làm ngược lại, kết quả và hiệu quả quản trị sẽ không cao, thậm chí tố chức
sẽ khơng đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Tính nghệ thuật
Tính nghệ thuật xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của sự vật hiện tượng kinh tế
xã hội. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính qui luật. Mặt khác do bản chất quản trị

trong tổ chức suy cho cùng là tác động lên con người với những nhu cầu hết sức đa dạng,
phong phú, với những tâm tư tình cảm khó có thể cân đo, đong, đếm được. Những mối
quan hệ con người địi hỏi nhà quản trị phải có cách xử lý khéo léo, linh hoạt… phải có
một nghệ thuật.
- Là một nghề: Muốn quản trị có kết quả thì trước tiên nhà quản trị tương lai phải
được phát hiện năng lực, sau đó cần phải được đào tạo về kiến thức, kỹ năng, tay nghề,
kinh nghiệm một cách chu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các
quy luật khách quan, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tn thủ đúng
các địi hỏi của các quy luật đó. Các quy luật mà quản trị áp dụng, tính phổ biến và quan
trọng của quản trị trong một tổ chức như quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu, quy luật
tâm lý…
Ngoài ra, nhà quản trị cũng phải có lịng ham mê, u thích nghề quản trị và cần có
những đức tính nhất định. Những đức tính đó là: có hồi bão, tầm nhìn; có nhiệt huyết và
sung sức; có ham muốn vươn lên; có lịng tự tin và lạc quan; khơng nản trí khi thất bại; có
sức sáng tạo; có khả năng đương đầu với bất trắc; có khả năng tự kiểm sốt được bản thân.
Vì vậy, một người muốn trở thành một nhà quản trị phải có kiến thức và đức tính của
một nhà quản trị: ưa mạo hiểm, năng lực tư duy, khả năng quan hệ với con người.
1.2. NHÀ QUẢN TRỊ (QUẢN TRỊ VIÊN – MANAGER)
1.2.1. Khái niệm
Nhà quản trị là chủ thể trong hệ thống quản trị, là người đưa ra các tác động quản trị.
- Theo chức năng quản trị: Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

6


- Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị là người đảm nhận chức vụ nhất định trong
tổ chức, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm
trước kết quả hoạt động của họ.
Nhà quản trị là người điều khiển công việc của những người thừa hành. Họ tác động

lên các đối tượng quản trị nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Do vậy,
cơng việc chính của các quản trị viên là công việc quản trị. Tuy nhiên, ngồi ra họ cũng có
thể thực hiện các cơng việc chun mơn.
Người thừa hành:
Trong một tổ chức thì đối tượng quản trị được gọi là những người thừa hành. Họ là
những người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ nào đó trong tổ chức gắn với
chun mơn nghề nghiệp của mình. Chẳng hạn, một cơng nhân trong một dây chuyền sản
xuất, một nhân viên bán hàng, một kỹ sư thiết kế...
Chúng ta gọi là người thừa hành vì họ khơng có quyền đưa ra các quyết định cho
những người khác mà phải nhận lệnh để thực hiện các công việc chuyên môn hàng ngày
đồng thời phải tuân theo những qui định, qui tắc, định hướng và nhiệm vụ do chủ thể qui
định và giao cho.
1.2.2. Các cấp bậc quản trị

QTV
cÊp cao
QTV
cÊp
trung

Các quyết định chiến lược

Các quyết định chin thut

QTV
cấp cơ
sở
Ngư
Ngườờii thừa
thừa hành

hành

Cỏc quyt nh tỏc nghip

Thc hin quyết định

Hình 1.2 : Các cấp quản trị trong tổ chức
- Nhà quản trị cấp cao ( Top manager)
Là người đứng đầu tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng trong tổ chức.
Chức năng chính của quản trị viên cấp cao trong tổ chức là xây đựng các chiến lược hành
động và phát triển của tổ chức. Các chức danh của quản trị viên cấp cao trong các đơn vị sản
xuất kinh doanh thường là chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, uỷ viên hội đồng quản
trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc...
- Nhà quản trị cấp trung ( Middle manager)
Đó là nhà quản trị hoạt động ở trên các quản trị viên cấp cơ sở và ở dưới quản trị viên
cấp cao. Nhiệm vụ của là đưa các quyết định chiến thuật thực hiện chính sách và kế hoạch
của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc thực hiện nhằm hướng đến việc hoàn
thành mục tiêu chung.
Các nhà quản trị viên cấp trung gian có thể là các trưởng phòng ban, trưởng các bộ
phận trực thuộc, có trách nhiệm phụ trách các mảng các lĩnh vực hoạt động. Với cương vị
này, họ vừa trực tiếp điều hành và phối hợp hoạt động của các quản trị viên cấp cơ sở vừa
điều khiển các nhân viên khác thuộc quyền.
7


Ngày nay, với sự phát triển của hệ thông thông tin, cho phép nhà quản trị cấp cao có
thể trực tiếp điều hành xuống cấp cơ sở nên nhà quản trị cấp trung đã được giảm bớt.
- Nhà quản trị cấp cơ sở (Fist line manager)
Họ là nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị trong tổ chức
như: các đốc công, quản đốc hay trưởng các bộ phận, trưởng nhóm, trưởng khoa, trưởng bộ

môn.... Phần lớn thời gian của các quản trị viên cấp cơ sở được sử dụng vào việc giám sát
điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra các quyết định tác nghiệp hàng ngày (nhận các
báo cáo từ các nhân viên và đưa ra các mệnh lệnh). Phần còn lại được giành cho gặp gỡ, báo
cáo hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác. Đa số
các quản trị viên cấp cơ sở tham gia vào công việc chuyên môn.
Tuy nhiên, các tổ chức trong xã hội khơng nhất thiết có hệ thống các nhà quản
trị được sắp xếp như hình nón trên. Tuỳ theo đặc điểm từng tổ chức, có
trường hợp có số lượng quản trị viên cấp cao nhiều hơn quản trị viên cấp
trung và cấp cơ sở. Ví dụ như những đồn thể có tính chất chính trị,
thành viên của đồn chủ tịch có thể rất đơng so với các cấp quản trị ở
dưới.
Sự khác nhau giữa nhà quản lý điều hành và nhà quản lý cấp cao
Xác định đúng chức năng và đặc trưng của vị trí quản lý, lãnh đạo sẽ giúp tăng
được năng lực chung của tổ chức và đội ngũ nòng cốt.
Nhà quản lý điều hành
Nhà quản lý cao cấp
Yêu cầu những người khác phải hoàn Truyền cảm hứng cho con người theo các
thành nhiệm vụ
ý tưởng mới
Điều hành hoạt động của tổ chức theo Hoạt động vượt khỏi các quy định, điều lệ,
điều lệ, nội quy, chính sách, chủ trương về nội quy,… để tìm kiếm sự thay đổi phù
quy trình, quy định
hợp
Làm các việc cho đúng
Làm cho đúng công việc
Quan tâm đến năng suất, kết quả
Quan tâm đến hiệu lực
Quản trị và duy trì hoạt động
Sáng tạo các ý tưởng mới và phát triển
Tập trung chỉ đạo hệ thống và tổ chức Tập trung vào con người và nhân viên cụ

thực hiện
thể
Tin cậy vào sự kiểm soát, kiểm tra
Tin cậy vào sự tín nhiệm, giao phó, niềm
tin, hy vọng
Tổ chức các cán bộ và nhân viên
Chỉ ra hướng đi cho con người
Tập trung cho các hoạt động mang tính Tập trung cho các hoạt động mang tính
chiến thuật, tổ chức và hệ thống
triết lý, giá trị cơ bản và mục tiêu
Quan tâm đến kế hoạch ngắn hạn và trước Có tầm nhìn lâu dài cho tương lai
mắt
Phải hỏi và trả lời câu hỏi: khi nào? và Hỏi và trả lời câu hỏi: Làm gì? Và Tại sao
làm như thế nào?
phải làm gì?
Lập kế hoạch chi tiết và tiến độ thực hiện Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến
lược
Tránh rủi ro và mạo hiểm
Chấp nhận rủi ro và mạo hiểm
Động viên con người tuân thủ các quy Khuyến khích con người thay đổi và sáng
định và tiêu chuẩn
tạo
8


1.2.3. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị là năng lực thực hiện công việc của nhà quản trị để có thể hồn
thành tốt các nhiệm vụ, Robert Katz đã tổng hợp 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị cần
phải có và những kỹ năng đó có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản trị mà họ phụ
trách, đồng thời cũng có ảnh hưởng đến sự phát triển của nghề nghiệp của các nhà quản trị.

Ba loại kỹ năng đó là: Kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy.
- Kỹ năng kỹ thuật (technical Skills)
Là trình độ chun mơn nghiệp vụ của nhà quản trị, để có thể thực hiện một cơng việc
cụ thể. Ví dụ như soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc, lập một kế hoạch
marketing, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra... Những kỹ năng này rất cần thiết đối với
các kỹ sư thiết kế, các nhà nghiên cứu thị trường, các chuyên viên kế tốn, các lập trình viên
vi tính, các nhà quản trị,... Nhà quản trị muốn có được kỹ năng này thì phải theo học ở các
trường chuyên nghiệp, các khoá huấn luyện nghề nghiệp hoặc các lớp bồi dưỡng do cơ quan
tổ chức.
- Kỹ năng nhân sự và truyền thông (Human Skills) - Tương tác với người khác
Kỹ năng nhân sự là kỹ năng liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều
khiển con người và tập thể trong tổ chức. Một nhà quản trị nếu có sự thơng đạt hữu hiệu
(nói và viết), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh làm việc, xây
dựng khơng khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn, động viên các
nhân viên dưới quyền thì sẽ hồn thành các kết quả kỳ vọng. Nhà quản trị muốn có kỹ năng
nhân sự cần có tri thức.
Kỹ năng truyền thơng là năng lực gửi và nhận thơng tin, ý tưởng, tình cảm và các quan
điếm. Chúng bao gồm các kỹ năng dùng lời nói, chữ viết, ngơn ngữ khơng lời. Phần lớn thời
gian, các nhà quản trị thường dùng các kỹ năng này. Do đó các nhà quản trị phải có khả
năng truyền thơng có hiệu quả. Tuy nhiên, tại các trường chuyên nghiệp kỹ năng này chưa
được quan tâm đúng mức, mà thường chú trọng về kỹ năng kỹ thuật.
Bên cạnh đó, năng suất lao động phụ thuộc nhiều vào tâm lý, giới tính và các giá trị
văn hố của người lao động, do đó các nhà quản trị cần phải có những hiểu biết cần thiết về
văn hố, tâm lý con người, những giá trị của mỗi nhóm chủng tộc để truyền thông hiệu quả.
- Kỹ năng tư duy (Concentual Skill)
Đây là loại kỹ năng có vai trị đặc biệt quan trọng, đòi hỏi nhà quản trị đưa ra các
quyết định đúng đắn trong mọi tình huống. Đặc biệt là với những bất trắc đe doạ , kìm hãm
sự phát triển của tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống,
biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận và các chức năng trong tổ chức, có thể thể giải
quyết các xung đột và sự thay đổi để đưa tổ chức trở về trạng thái ổn định, cân bằng. Đồng

thời họ cũng cần có khả năng xây dựng các mục tiêu, phương án duy trì và phát tổ chức.

Kỹ năng nhân sự
& truyền thơng

Kỹ năng tư duy

Kỹ năng kỹ thuật
QTV cÊp c¬
së

QTV cÊp trung
gian

QTV cÊp cao

9


Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các kỹ năng quản trị với các cấp quản trị
Kỹ năng tư duy là cần thiết nhất đối với nhà quản trị cấp cao vì những kế hoạch và
quyết định ở cấp quản trị có ảnh hưởng chung đến sự tồn tại của tổ chức. Kỹ năng kỹ thuật
trái lại đặc biệt quan trọng hơn đối với quản trị cấp cơ sở vì ở cấp này, các quản trị viên cấp
cơ sở là người trực tiếp làm việc với các nhân viên, đôn đốc và chỉ dẫn họ, thậm chí cịn
trực tiếp tham gia vào công việc chuyên môn hàng ngày.
Riêng đối với kỹ năng nhân sự và truyền thơng thì với bất kỳ nhà quản trị cấp nào
cũng cần thiết. Bởi nếu các quản trị viên khơng có khả năng nắm bắt thơng tin, phối hợp,
làm việc với con người thì một mình họ khơng thể hồn thành cơng việc. Nhà quản trị chỉ
có thể đạt được mục tiêu của mình thơng qua những người khác.
1.2.4. Vai trò của nhà quản trị

Trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải ứng xử theo những cách khác nhau đối
với cấp trên, cấp dưới, với khách hàng, các cơ quan chủ quản, đối thủ cạnh tranh, các cổ
đông của tổ chức hay với quần chúng xã hội.…
Henry Mentzberg (nhà nghiên cứu Hoa kỳ) qua nghiên cứu nhiều hoạt động quản trị
đã tập hợp 10 vai trò phổ biến nhất của các nhà quản trị, chúng được tập trung trong 3
nhóm lớn là: Vai trị với con người, vai trị thơng tin và vai trị ra quyết định.
1.2.4.1. Vai trò quan hệ với con người
Những vai trò này bao hàm các mối quan hệ giữa người với người. Nhà quản trị có thể
liên hệ với con người thơng qua các vai trị đại diện, vai trị lãnh đạo hay vai trò liên kết.
- Vai trò người đại diện (vai trò tượng trưng): Biểu hiện là nhà quản trị là người đại
diện cho tổ chức hay cho bộ phận trước các tổ chức hay bộ phận khác hay với mơi trường.
- Vai trị người lãnh đạo: Vai trò lãnh đạo bao hàm trách nhiệm trực tiếp điều hành và
phối hợp hoạt động của cấp dưới để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Trong vai trò này,
một số khía cạnh gắn liền với cơng tác nhân sự như tuyển dụng, thăng chức, sa thải. Một số
khía cạnh khác có liên quan đến việc thúc đẩy và động viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ
để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Vai trò liên kết: Nhà quản trị thiết lập mối quan hệ giữa những người bên trong và
ngoài tổ chức để phối hợp hoạt động trong tổ chức cũng như tranh thủ sự ủng hộ từ bên
ngoài. Nhà quản trị tiến hành các hoạt động nhằm thiết lập mối quan hệ giữa những người bên
trong và bên ngồi tổ chức. Trong vai trị này nhà quản trị tìm kiếm sự hỗ trợ ủng hộ của khách
hàng, các nhà cung cấp, và các cơ quan quản lý nhà nước để đem lại sự thành công cho tổ chức.
Nếu là bên trong tổ chức thì nhà quản trị cấp trung gian là người liên lạc giữa nhà quản trị viên
cấp cao và cấp cơ sở. Đến lượt mình nhà quản trị cấp cơ sơ đóng vai trị liên lạc nhà quản trị
cấp trung với những người thừa hành cịn nhà quản trị cấp cao chủ yếu đóng vai trị quan hệ với
bên ngồi.
1.2.4.2. Vai trị truyền thơng
Các nhà quản trị thường xây dựng mạng lưới các mối quan hệ. Để duy trì các mối quan hệ
họ phải đảm nhiệm vai trò là người nhận tin, truyền tin và phát ngơn của tổ chức.
- Vai trị nhận tin: Các nhà quản trị giữ vai trò như một hệ thống thu thập, tiếp nhận, xử lý
thông tin bằng cách xem xét, phân tích bối cảnh chung của tổ chức để nhận ra những tin tức,

những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội hay sự đe doạ đối với hoạt động của tổ
chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc các văn bản, qua trao đổi, lắng nghe quan sát
và tiếp xúc với mọi người...
- Vai trò người phổ biến : Nhà quản trị khi nhận tin sẽ chia sẻ thông tin với cấp dưới và
với các thành viên khác trong tổ chức thơng qua các kênh truyền thơng chính thức và khơng
10


chính thức. Nhà quản trị thành cơng về truyền thơng là người tốn ít thời gian nhất và truyền đạt
được chính xác những thơng tin cần phổ biến cho cấp dưới.
- Vai trị là người phát ngơn: Đó là việc nhà quản trị thay mặt cho tổ chức để cung cấp
thông tin cho các bộ phận cùng đơn vị, cho cấp trên hoặc các tổ chức, cơ quan bên ngoài. Mục
tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để báo cáo, giải tích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự
ủng hộ cho tổ chức.
Ví dụ: nhà quản trị là người đưa tin cho các cơ quan báo chí, phát thanh và truyền hình
trong các buổi họp báo, gặp mặt, tuyên truyền,...
1.2.4.3. Vai trò ra quyết định
Đây là vai trị có tầm quan trọng bậc nhất của nhà quản trị vì xét cho cùng mọi quyết
định cuối cùng là thuộc về nhà quản trị. Đảm nhận vai trò này, nhà quản trị là một doanh
nhân, người giải quyết xung đột, xáo trộn, đồng thời tiến hành phân phối các nguồn lực và
vai trò thương thuyết.
- Người sáng tạo: Nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. Việc này có
thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể hoặc
nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
- Vai trò giải quyết xáo trộn: Đòi hỏi nhà quản trị phải kịp thời ứng phó với những bất
trắc, biến cố bất ngờ, những xung đột nhằm đưa tổ chức sớm trở về trạng thái ổn định cân
bằng. Ví dụ khi có sự đình cơng của cơng nhân, sự phá sản của nhà cung cấp, hoặc việc phá
vỡ hợp đồng của khách hàng, sự giảm giá nhanh chóng sản phẩm đầu ra... Trong tình huống
như vậy trước hết nhà quản trị phải có biện pháp động viên, ổn định tâm lý và dần tìm cách
giải quyết.

- Vai trị phân phối các nguồn lực: Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định
nên phân phối nguồn lực cho ai? Số lượng như thế nào? thì lúc đó họ đóng vai trị phân phối
các nguồn lực. Các nguồn lực có thể là tiền bạc, thời gian, quyền lực, trang thiết bị, con
người hay điều kiện làm việc. Thông thường, khi các nguồn lực dồi dào, mọi nhà quản trị
đều có thể thực hiện vai trị này một cách dễ dàng. Nhưng khi các nguồn lực khan hiếm,
quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì có thể ảnh hưởng lớn đến
kết quả hoạt động của một bộ phận hay thậm chí của tồn tổ chức.
- Vai trị người thương thuyết: Trong vai trò này nhà quản trị gặp gỡ các cá nhân hay
nhóm để thảo luận những bất đồng, sự khác biệt và đạt được sự thoả thuận. Thương lượng là
một phần rất quan trọng trong tổng thể các công việc của nhà quản trị. Ví dụ như thương
lượng về giảm giá nguyên liệu đầu vào, đàm phán hợp đồng bán hàng vận chuyển hàng hoá.
Trong hoạt động quản trị của bệnh viện ở nước ta hiện nay, giám đốc bệnh viện
(GĐBV) là nhà quản trị cấp cao nên sẽ thực hiện đầy đủ cả 3 vai trò của nhà quản trị. Cụ thể
+ Vai trò liên kết: Giám đốc bệnh viện là người đại diện cho bệnh viện chịu trách
nhiệm trước các cá nhân và tổ chức bên ngoài như các bệnh nhân, các tổ chức chính trị - xã
hội như Sở y tế, Bộ y tế về chất lượng khám chữa bệnh; Ngoài ra GĐBV cũng là người định
hướng, phối hợp hoạt động của các bộ phận, thành viên trong bệnh viện; thiết lập các mối
quan hệ với tổ chức bên ngồi (Sở khoa học cơng nghệ, tài ngun mơi trường…) để thực
hiện hiệu quả các mục tiêu đề ra.
+ Vai trị thơng tin: Trong mối quan hệ với cấp dưới GĐBV là người nhận tin và
truyền tin, với mối quan hệ bên ngồi họ là người phát tin (Cơng bố với báo chí, đài truyền
thanh, truyền hình).
+ Vai trị ra quyết định: GĐBV ln phải tìm cách cải tiến phương pháp chữa bệnh,
phương pháp làm việc… trong bệnh viện, ra quyết định phân bổ các nguồn lực (cơ sở vật
chất, con người…) cho các bộ phận, hoặc thương thuyết với đối tác trong giao kết.
11


1.3. MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
1.3.1. Khái niệm và phân loại

1.3.1.1. Khái niệm
Môi trường quản trị là tập hợp các lực lượng bên trong và bên ngồi có ảnh hưởng
đến khả năng tồn tại và phát triển của tổ chức.
1.3.1.2. Phân loại
Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân mơi trường quản trị ra
thành nhiều loại. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các
yếu tố và lực lượng bên ngồi hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián
tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức. Các yếu tố đó được hình thành theo ba nhóm:
mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ ngồi tổ chức, mơi trường nội bộ.
Nhóm yếu tố mơi trường vĩ mơ (mơi trường chung): nhóm này có tác động trên bình
diện rộng và lâu dài đối với tổ chức. Đối với doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng tác động đến
cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược
quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm:
- Các yếu tố kinh tế vĩ mô.
- Các yếu tố xã hội.
- Các yếu tố văn hóa.
- Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước
- Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
- Các yếu tố tự nhiên.
Yếu tố
kinh tế

Yếu tố
chính
trị,
chính
phủ

Yếu tố
xã hội

Tổ
chức

Yếu tố
tự nhiên

Yếu tố
kỹ thuật
– cơng
nghệ
Hình 1.3. Các yếu tố mơi trường vĩ mơ
Nhóm yếu tố vi mơ bên ngồi tổ chức (mơi trường đặc thù – mơi trường ngành):
Nhóm này tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị của tổ chức. Đối
với một doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng bao gồm:
- Nhóm cạnh tranh trực diện.
- Nhóm các nhà cung ứng.
- Nhóm các khách hàng.
- Nhóm những người môi giới trung gian.
12


- Nhóm các đối thủ tiềm ẩn.
- Nhóm các giới chức địa phương và công chúng.
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ đe dọa từ những người
mới vào cuộc

Người
bán

Quyền mặc cả
Của người bán

- Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành.
- Cuộc cạnh
tranh giữa các
đối thủ hiện
tại.

Quyền mặc cả
Của người mua

Người
mua

Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.4. Các yếu tố mơi trường vi mơ bên ngồi
Nhóm yếu tố mơi trường nội bộ: đó là các yếu tố mơi trường vi mơ nhưng lại nằm
trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt
động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định
rõ ưu, nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát
huy ưu điểm đạt được một cách tối đa. Nhóm này bao gồm:
- Các yếu tố thuộc về tài chính;
- Các yếu tố thuộc về nhân sự;

- Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất;
- Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức.
Các nhóm nói trên ln tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một
tổ chức. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố mơi trường để soạn thảo
chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.
1.3.2. Môi trường vĩ mô
1.3.2.1. Yếu tố môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngồi tổ chức, chúng khơng
chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp, mà
cịn ảnh hưởng cả tới mơi trường vi mơ bên ngồi và mơi trường nội bộ bên trong doanh
nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ
cho các hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố mơi trường kinh tế vĩ mơ có
13


vai trò khá quan trọng đối với các hoạt động quản trị của tổ chức. Nhìn chung, chúng bao
gồm các yếu tố sau:
(1) Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước. Một quốc gia có
GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ,
tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu ... dẫn đến tăng lên quy mơ thị trường. Điều này
đến lượt nó lại địi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là nó tác
động đến tất cả các mặt hoạt động quản trị như hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm sốt và
ra các quyết định khơng chỉ về chiến lược và chính sách kinh doanh, mà cả về các hoạt động
cụ thể như cần phải sản xuất hàng hóa, dịch vụ gì, cho ai, bao nhiêu và vào lúc nào.
Ở nước ta từ năm 1990 đến nay do sự tăng lên của GDP đã tác động mạnh mẽ đến cơ
cấu tiêu dùng và mở ra nhiều cơ hội cho các nhà quản trị. Nhiều doanh nghiệp đã thành
công nhờ đưa ra các hàng hóa, dịch vụ phù hợp nhu cầu, thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng
của người tiêu dùng.
(2) Yếu tố lạm phát

Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược và
chính sách kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, dẫn tới tăng
giá thành và tăng giá bán. Tăng giá bán lại khó cạnh tranh, dẫn đến giảm kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Do đó, việc dự đốn chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong
điều kiện nước ta hiện nay.
(3) Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay
Cả hai yếu tố này đều có tác động đến giá thành sản phẩm – dịch vụ của doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có mối quan hệ trên thương trường quốc tế.
Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến các hoạt động
quản trị của doanh nghiệp. Trên thực tế, các doanh nghiệp thường đi vay thêm vốn ở ngân
hàng để mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán. Do đó, nếu lãi suất vay vốn
ngân hàng tăng có thể làm tăng giá thành sản phẩm, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến cầu hàng
hóa của người tiêu dùng.
(4) Tiền lương và thu nhập
Chi phí tiền lương là một khoản chi phí rất lớn của hầu hết các doanh nghiệp và là bộ
phận cấu thành chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí tiền lương càng cao
thì giá thành sẽ càng cao. Ngược lại, mức lương q thấp lại khơng khuyến khích người lao
động nhiệt tình làm việc. Chính sách tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ,
động cơ, tinh thần làm việc của người lao động.
Ngoài ra, yếu tố mơi trường kinh tế cịn phải kể đến một số yếu tố khác như : thuế, tỷ
lệ thất nghiệp,…
1.3.2.2. Yếu tố mơi trường văn hóa – xã hội
(1) Dân số
Để sản xuất hay kinh doanh, các nhà quản trị cần phải sử dụng đến nguồn nhân lực,
để bán được hàng họ cần đến khách hàng. Để hoạch định chiến lược phát triển của doanh
nghiệp, nhà quản trị cần xuất phát từ hai khía cạnh ảnh hưởng này. Nói cách khác, dân số và
mức gia tăng dân số có ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp.
(2) Văn hóa
Văn hóa là một phạm trù phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau. Ở đây, chúng ta

xem văn hóa như một hiện tượng tồn tại khách quan trong xã hội loài người. Mỗi con người,
14


mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể. Dưới ảnh hưởng của
mỗi nền văn hoá, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị.v.v... ở mỗi
người được hình thành và phát triển. Như vậy văn hóa quản trị nói chung và phong cách
cùng phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi
những nền văn hóa mà những nhà quản trị của họ thuộc về các nền văn hóa đó. Qua nghiên
cứu, người ta cũng thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối
hành vi ứng xứ của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Thêm vào
đó, tình cảm gia đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn ... vẫn là điều xuất phát khi mua
sắm hàng hóa - dịch vụ, nghĩa là chi phối việc soạn thảo chiến lược và sách lược kinh doanh
ở mỗi doanh nghiệp cụ thể.
(3) Nghề nghíệp
Chun mơn hóa và hợp tác hóa lao động xã hội là một qui luật tất yếu trong quá
trình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới. Ở nơi nào nền kinh tế xã
hội phát triển mạnh mẽ thì trình độ chun mơn hóa lao động và hợp tác hóa lao động càng
cao và ngược lại.Điều này cũng có nghĩa là xã hội ngày càng phát triển thì tính chun mơn
hóa và đa dạng hóa về nghề nghiệp ngày càng mạnh. Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến
những đòi hỏi về phương tiện và công cụ lao động chuyên biệt khác nhau. Ngoài ra do
ngành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở đi lại vui chơi giải trí.v.v... cũng
khác nhau. Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị
ở mỗi doanh nghiệp phải tính đến tồn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu đến việc
hoạch định và thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình.
(4) Tâm lý dân tộc
Tình cảm q hương, tình u đất nước, lịng tự hào dân tộc, ý chí ngoan cường, tính
hiếu học, lịng nhân nghĩa vị tha... luôn luôn là những yếu tố tinh thần thuộc về tâm lý dân
tộc. Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến cách suy nghĩ và hành động của mỗi
nhà quản trị cũng như của mỗi con người bị quản trị, mà nó cịn có ảnh hưởng sâu sắc đến

phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau và chính
những điều này buộc các nhà quản trị phải cân nhắc, tính tốn trong các quyết định quản trị
kinh doanh của mình.
Ví dụ: nước ta có 54 dân tộc, qui mô dân số mỗi dân tộc khác nhau, quan điểm tiêu
dùng của mỗi dân tộc cũng khác nhau và nhu cầu tiêu dùng cũng có những điểm khác nhau.
Tất cả những yếu tố này đòi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược sản
xuất kinh doanh khác nhau cho phù hợp với tâm lý, thị hiếu của các dân tộc đó.
(5) Phong cách và lối sống
Thí dụ phong cách sống của phụ nữ phương Tây khác phụ nữ Việt Nam đã dẫn
đến sự tiêu dùng hàng hóa dịch vụ khác nhau và điều này lại buộc các nhà quản trị phải
hoạch định và thực hiện các chiến lược về hàng hóa và dịch vụ khác nhau cho hai loại
đối tượng đó.
(6) Hơn nhân và gia đình
Ví dụ tỉ lệ hơn nhân gia tăng sẽ có ảnh hưởng đến nhu cầu về nhà ở. Quy mô của các
hộ gia đình có ảnh hưởng đến nhu cầu về số lượng tivi, kích cỡ tivi, dung tích của các loại
tủ lạnh, máy giặt,…
(7) Tơn giáo
Tơn giáo có ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực hiện các chủ trương, chính sách
kinh doanh của các doanh nghiệp. Những ai nhanh nhạy, hiểu biết sâu sắc về tơn giáo thì
đều có thể tìm ra những cơ hội trong các hoạt động quản trị kinh doanh của mình.
1.3.2.3. Các yếu tố chính trị, pháp luật, lãnh đạo và quản lý của Nhà nước
15


Nhà nước có thể hạn chế và điều chỉnh việc kinh doanh thông qua các bộ luật, nghị
định, thông tư và các quyết định như: Luật Lao Động, Luật Thương Mại, Luật Doanh
Nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật Bảo Vệ Mơi Trường... Các chính
sách về tiền lương, tài chính, tiền tệ (chính sách quản lý tiền mặt, chế độ thu chi và sử dụng
ngân sách, cán cân thanh toán, nguồn cung cấp tiền, việc kiểm soát về khả năng tín dụng
thơng qua chính sách tài chính) đều có những ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động về kinh

doanh nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng ở tất cả mọi doanh nghiệp.
1.3.2.4. Yếu tố tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ
Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu của thị
trường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên áp dụng tiến
bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Ngày nay khơng có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát triển lại không dựa
vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ. Khoa học
kỹ thuật và cơng nghệ càng tinh vi thì càng cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất được
nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại. Công nghệ
thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng như
nguy cơ rất lớn cho các doanh nghiệp. Nhìn chung những tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và
công nghệ thể hiện tập trung ở những phương diện sau:
- Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng;
- Bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông;
- Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế;
- Xuất hiện nhiều loại máy móc và ngun liệu vật liệu mới với những tính năng và
cơng dụng hồn tồn chưa từng có trước đây;
- Xuất hiện nhiều loại máy móc và cơng nghệ mới có năng suất chất lượng cũng như
tính năng và cơng dụng hiệu quả hơn;
- Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ ngày
càng nhanh và mạnh hơn;
- Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn;
- Các loại hàng hóa mới thơng minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn;
1.3.2.5. Yếu tố thiên nhiên
Tài nguyên thiên nhiên, khí hậu ảnh hưởng đến lối sống, sinh hoạt của người dân
(khách hàng của doanh nghiệp), ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp. Ngồi
ra, vấn đề ơ nhiễm mơi trường và trách nhiệm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến uy tín,
thương hiệu và chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3.3. Mơi trường vi mô
1.3.3.1. Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức

(1) Đối thủ cạnh tranh
Thuật ngữ “đối thủ cạnh tranh” có thể được định nghĩa là một tổ chức bất kỳ cung
ứng, hay trong tương lai có thể cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích
tương tự (hay ưu việt hơn) cho khách hàng.
Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp,
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế.
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh trực tiếp có ý nghĩa quan trọng đối với công ty.
Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh, hoặc thủ thuật
16


giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Mức độ cạnh tranh phụ
thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức
độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các
doanh nghiệp cần thừa nhận q trình cạnh tranh khơng ổn định. Ví dụ trong các ngành sản
xuất đã phát triển chín muồi, cạnh tranh thường dữ dội hơn (Máy tính, điện thoại di động,
…). Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với các giải pháp công nghệ mới cũng thường
làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận
định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của
họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng hay Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Đối thủ cạnh tranh tiềm
năng là những từ khác nhau để chỉ một đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong
một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do
họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý rằng việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây
dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập. Không am hiểu

đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,
song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến vấn đề bảo vệ vị trí cạnh tranh
của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên
ngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hố sản phẩm,
sự địi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong
việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh
không tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn). Một hàng rào
khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh
nghiệp đã đứng vững. Hãng Xerox và General Electric từng nhận thấy rằng lợi thế của sản
xuất, nghiên cứu, marketing và dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập
vào ngành cơng nghiệp sản xuất máy tính cỡ lớn.
- Sản phẩm thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị
trường không phải là duy nhất và giữ được vai trị đó mãi, mà sẽ có sản phẩm thay thế. Sản
phẩm thay thế là những sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại
của khách hàng. Các sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành, vì nó
có thể khống chế mức giá mà doanh nghiệp đưa ra và đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời
kỳ suy thoái. Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là:
+ Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành.
+ Do các ngành có lợi nhuận cao, trong trường hợp này các sản phẩm thay thế có
chất lượng và tính năng tốt hơn sẽ ồ ạt xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh, buộc các
sản phẩm của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng.
Do đó, khi phân tích mơi trường kinh doanh ta cần phải tính đến yếu tố sản phẩm
thay thế để tăng hiệu quả khi hoạch định chiến lược kinh doanh. Sức ép do có sản phẩm
thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu
không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị
trường nhỏ bé.
17

Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn thành công,
các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng cơng nghệ mới vào
chiến lược của mình.
(2) Nhà cung ứng
Sự trục trặc trong quan hệ với nhà cung ứng là một thiệt hại cho bản thân tổ chức, có
thể gây gián đoạn hoạt động hoặc tăng chi phí hoạt động của tổ chức, làm giảm hiệu quả
hoạt động của tổ chức.
Nhà cung ứng vật tư, nguyên liệu, thiết bị: Họ là những nhà cung cấp nguyên vật liệu
(hay hàng hố) và thiết bị, phụ tùng. Họ có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe
doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép
lợi nhuận của một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá
thành sản xuất và làm giảm vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những điều kiện làm tăng
áp lực của nhà cung cấp có xu hướng trái ngược với điều kiện làm tăng quyền của người
mua. Cụ thể một nhóm nhà cung cấp được xem là mạnh nếu:
+ Chỉ có một số ít nhà cung ứng.
+ Khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn.
+ Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.
+ Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của
khách hàng.
+ Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách
hàng của người mua.
+ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao khi thay đổi nhà cung cấp.
+ Khi các nhà cung cấp có khả năng đe doạ hội nhập về phía trước.
Do đó, việc lựa chọn nhà cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân
tích mỗi tổ chức cung cấp theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
Các hồ sơ về người bán trong quá khứ là một tài liệu có giá trị khi phân tích người bán.
Trong các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giũa việc đặt hàng và
nhận hàng liên quan đến nội dung, ngày tháng, điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm

nhẹ nào có tác động đến người cung cấp hàng. Cịn đối với những nhà cung cấp có thế lực
cần phải cẩn thận đề nghị họ cam kết những điều kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng,
chất lượng, thời gian, giá cả và điều kiện giao hàng, nhận hàng để hạn chế bớt sự rủi ro.
Tóm lại, các nhà quản trị cần phải tìm cách đảm bảo có được các nguồn cung ứng
nhập lượng đều đặn và với giá thấp.
Nhà cung cấp tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp, kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ thị trường Tài chính.
Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành
cổ phiếu.
Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về thị trường Tài chính thì trước hết cần chú ý
xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong thị trường. Khi thiết lập mối quan
hệ với các nhà cung cấp Tài chính, doanh nghiệp cần xem xét, phân tích đặc điểm của doanh
nghiệp so với doanh nghiệp khác và nhà cung cấp. Chẳng hạn như:
+ Tiềm lực của nhà cung ứng như thế nào?
+ Các quan điểm và xu hướng phát triển của nhà cung cấp ra sao?
+ Các chính sách và điều kiện cho vay của nhà cung cấp.
+ Nhận định của nhà cung cấp đối với khả năng của doanh nghiệp so với các doanh
nghiệp cạnh tranh khác.
18


+ Vị thế của doanh nghiệp được đánh giá như thế nào?
+ Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của
doanh nghiệp hay khơng?
+ Điều kiện Tài chính đặc biệt là vốn lưu động của doanh nghiệp có mạnh hay
khơng?
+ Từ những phân tích trên các doanh nghiệp cần cân nhắc và tính tốn kĩ xem họ có
phù hợp với mình hay khơng (về nhiều mặt: kinh tế, tình cảm, nền Văn hoá và quyền lợi…)
(3) Khách hàng
Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu tố

quyết định đầu ra của sản phẩm. Khơng có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn
trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ
nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến
lược và sách lược kinh doanh của mọi cơng ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu
cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói
chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng.
Khách hàng ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược và sách lược của tổ
chức, là điều kiện sống còn cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối
thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người mua có
thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau:
- Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp.
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác khơng gây nhiều tốn kém.
- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các
bạn hàng cung ứng như các hảng sản xuất xe ô tô thường làm.
Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các
thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định
chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các yếu tố chính cần
xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng…
(4) Các nhóm áp lực
Những nhà quản trị cần nhận ra những nhóm áp lực nào đang có các ảnh hưởng đối
với tổ chức của họ. Ví dụ các cơng ty thuốc lá có thể bị áp lực từ sự vận động không hút
thuốc tại nhiều nơi như cơng sở, nơi cơng cộng nói chung của nhóm bảo vệ mơi trường.
Hoặc các cơng ty thuốc bảo vệ thực vật sẽ gặp khó khăn bởi phong trào 3 tăng 3 giảm từ
năm 2005 (Mục tiêu của chương trình nhằm giúp nơng dân giảm lượng giống gieo sạ khơng

cần thiết; giảm lượng phân bón mà chủ yếu là giảm lượng phân đạm bón dư thừa; giảm số
lần phun thuốc, giảm lượng thuốc bảo vệ thực vật. Ứng dụng ba giảm trên sẽ tăng được
năng suất, tăng chất lượng sản phẩm và tăng hiệu quả kinh tế.)
1.3.3.2. Các yếu tố mơi trường nội bộ
Nhóm này bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như: nguồn
tài chính, nguồn nhân lực hệ thống cơ sở vật chất v.v... Nhóm này giúp doanh nghiệp xác
định được điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động về quản trị của mình. Các yếu tố nội
19


bộ có ảnh hưởng khá quan trọng đến việc xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Với ý
nghĩa đó, nhóm này là những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu,
nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
1.4. QUẢN TRỊ TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU VÀ QUẢN TRỊ SỰ
THAY ĐỔI
1.4.1. Quản trị trong mơi trường tồn cầu
1.4.1.1. Đặc điểm của mơi trường tồn cầu
Những đặc điểm lớn của mơi trường kinh doanh hiện đại chi phối và quyết định sự
tồn tại, phát triển của tất cả các tổ chức hiện nay đặc biệt là các doanh nghiệp. Nó vừa tạo ra
những cơ hội, vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển của các tổ chức nói chung.
- Xu hướng hội nhập, tồn cầu hóa dẫn đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nước
ngày càng tăng, tạo ra sự cần thiết phải làm việc cùng nhau, bao gồm cả người nước ngoài
và việc phối hợp thương mại, đầu tư, hợp tác quốc tế. Quá trình này với hai xu thế đang
đồng thời xảy ra: tồn cầu hố và khu vực hố. Tồn cầu hố tức là sự phân cơng lao động
diễn ra trên tồn thế giới. Sự phân công lao động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở
nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn.
- Xuất hiện các hiệp ước quốc tế và liên minh kinh tế với những quy định trong mậu
dịch và đầu tư. Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu ÂU –
EU), khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ – NAFTA, khu mậu dịch tự do Asean – AFTA trên toàn
thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho q trình quốc tế hố diễn ra

nhanh và mạnh hơn. Q trình quốc tế hố gắn liền với việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản
thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn hơn và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và
dễ dàng hơn. Tuy nhiên quốc tế hoá cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ
dội hơn, đồng thời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận
dụng những cơ hội của q trình quốc tế hố và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành
thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn
nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới. Việt nam gia nhập AFTA năm 2003 – Phần
lớn các sản phẩm nhập từ các nước trong khu vực này đều giảm thuế xuống còn 20% - Tiếp
nữa là giảm xuống còn 5%. Năm 2006 Việt Nam đã gia nhập Tổ chức WTO (Tổ chức
thương mại thế giới); Năm 2015, cộng đồng ASEAN (AEC) được thành lập; Hiệp định đối
tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) kết thúc vòng đàm phán, đều là những yếu tố ảnh hưởng
rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp cũng như nền kinh tế Việt Nam nói chung.
- Các yếu tố môi trường quốc tế ngày càng tác động lớn đến sản xuất kinh doanh
trong nội địa, các cơng ty đa quốc gia và doanh nghiệp có chi nhánh nước ngoài ngày càng
tăng về số lượng, quy mô hoạt động.
- Khoa học, kỹ thuật, công nghệ ngày càng phát triển, bùng nổ công nghệ thông tin,
kinh tế tri thức: Với tốc độ chưa từng có của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Công
nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi ích to lớn
của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ đã được biết đến nhiều, song nó
cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các Tổ chức. Tốc độ phát triển sản
phẩm mới diễn ra rất nhanh tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản hiện hữu trở
nên lạc hậu và chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn lại. Không những bản thân sản phẩm bị lỗi
thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu của cơng nghệ và sản phẩm
địi hỏi các Cơng ty phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh
doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ
sức thích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật –
Công nghệ. Một trong những đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật –
Công nghệ là sự kết hợp giữa cơng nghệ máy tính với cơng nghệ viễn thông. Sự kết hợp này
20

tạo ra kỷ nguyên thông tin. Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin cần xử lý
nhiều hơn, phức tạp hơn và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công việc mới
được tạo ra, cách thức tổ chức Quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng.
Việc phát triển mạng Internet cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc với nhau một cách
nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu
tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển.
- Văn hóa cũng thay đổi nhanh chóng làm ảnh hưởng đến hành vi con người trong
mua sắm, trong kinh doanh cũng như trong quản trị.
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt.
1.4.1.2. Tác động của mơi trường tồn cầu đến quản trị tổ chức
Q trình tồn cầu hố và sự phát triển của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật –
Công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của mơi trường kinh doanh. Hiển nhiên,
để tồn tại và phát triển trong môi trường, các tổ chức ln phải thích ứng với sự thay đổi của
mơi trường.
Khi mơi trường thay đổi nhanh, khó dự đốn hơn thì việc phân tích, kiểm sốt sự
thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức năng động, đủ sức
thích ứng và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi nhanh của mơi trường là một trong
những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện đại.
Trong điều kiện đó, sự nhạy cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ
có thể năng động, thích ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi những
người lao động hết lịng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm
việc với ý thức sáng tạo cao. Quản trị sự thay đổi chiến lược và ln có quan điểm chiến
lược trong phát triển tổ chức có một ý nghĩa lớn cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức
hiện đại.
- Hoạch định: Phải tính đến các yếu tố của mơi trường trong nước và toàn cầu.
- Tổ chức: Sử dụng các mơ hình tổ chức thích hợp với tính linh hoạt cao.
- Lãnh đạo: Tính đến mơi trường đa văn hóa, đa sắc tộc, phong tục, tập quán, từ đó
có chính sách sử dụng nhân viên phù hợp.
- Kiểm sốt: Chú ý đến phạm vi, phương pháp và kỹ thuật kiểm sốt.

1.4.2. Quản trị sự thay đổi
1.4.2.1. Tính tất yếu khách quan của sự thay đổi trong quản trị
Những thay đổi của các nhân tố trong mơi trường có thể dẫn đến cơ hội hoặc rủi ro
cho tổ chức, buộc nhà quản trị phải có những thay đổi trong quản trị để tận dụng cơ hội,
giảm thiểu rủi ro đảm bảo cho hoạt động của tổ chức thích nghi với mơi trường, tồn tại và
phát triển.
1.4.2.2. Mơ hình quản trị thay đổi
Bước 1: Xác định những tác nhân kích thích – Lực lượng đòi hỏi sự thay đổi
- Lực lượng bên ngoài: Sự thay đổi thị trường (Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà
cung cấp); Thay đổi công nghệ, thay đổi môi trường khác.
- Lực lượng bên trong: Các quá trình bên trong tổ chức (ra quyết định, truyền đạt
thơng tin, giao tiếp); Con người trong tổ chức.
- Phản ứng – thừa nhận nhu cầu cần thay đổi.
Bước 2: Chẩn đốn vấn đề
- Phân tích triệu chứng của vấn đề ( thu thập và xử lý thông tin).
- Cần phải thay đổi cái gì để giải quyết vấn đề đó?
21


- Các mục tiêu của sự thay đổi và các chỉ tiêu đo lường mục tiêu.
Bước 3: Phương án, thủ thuật quản trị sự thay đổi
- Lựa chọn phương án, thủ thuật giải quyết vấn đề.
- Nhận rõ những điều kiện hạn chế.
Bước 4: Lựa chọn phương án
Bước 5: Thực hiện và đánh giá

22


CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Kết quả và hiệu quả khác nhau thế nào?
2. Quản trị là gì? Nó là một khoa học hay nghệ thuật?
3. Vai trị và ý nghĩa của hoạt động quản trị là gì? Phân tích các vai trị quản trị đối với một
tổ chức mà anh /chị đang tham gia?
4. Hãy trình bày các chức năng quản trị?
5. Thế nào là một nhà quản trị?
6. Vai trò của một nhà quản trị là gì?
7. Một nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nào?
8. Có người nói rằng Giám đốc một nhà máy cơ khí phải giỏi về kỹ thuật cơ khí hơn các kỹ
sư trong nhà máy đó. Bạn có đồng ý với điều này khơng? Giải thích lý do.
9. Vì sao kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị?
10. Trên các báo cáo tổng kết thường có câu “Cơng ty chúng tơi năm qua đã hoạt động có
kết quả, cụ thể là dù phải khắc phục nhiều khó khăn do điều kiện khách quan lẫn chủ quan”.
Bạn cho biết ý kiến của bạn về cách diễn đạt này?
11. Hãy cho biết nhà quản trị điển hình sau đây đang thực hiện những chức năng quản trị
nào và thể hiện vai trị gì trong mỗi hoạt động sau đây:
Kate là nhà quản trị tại một cơng ty. Buổi sáng, cơ có cuộc họp với Phó Giám đốc tài
chính về một số thơng tin quan trọng cần phổ biến cho tất cả các nhà quản trị. Công ty trước
đây là một công ty bảo hiểm, và bây giờ nó trở thành một hãng dịch vụ tài chính. Mọi nhà
quản trị trong cơng ty cần động viên nhân viên nghĩ về thời kỳ mới của hãng.
Khi trở về văn phịng thì có hai nhân viên chờ ngồi cửa. Họ nói có vấn đề quan trọng
cần giải quyết. Một người phàn nàn về việc người kia hút thuốc lá làm môi trường làm việc
độc hại. Người kia thì cho rằng anh ta có quyền hút thuốc lá. Kate mất 30 phút để giải quyết
mâu thuẫn.
Tiếp theo, Kate làm việc với bộ phận ngân quỹ phịng. Cơ phát hiện họ đã sử dụng
90% ngân quỹ trong năm cho việc photo mới chỉ trong 7 tháng đầu. Kate biết cần phải làm
cái gì đó để giải quyết vấn đề này. Cô cố nghĩ ra giải pháp trước cuối tuần. Và trước hết cô
sẽ động viên tất cả nhân viên tiết kiệm hơn.
Vào buổi ăn trưa, cô gặp người Giám đốc nhân sự mới. Mục đích của bữa ăn trưa này
là giải thích chức năng của bộ phận cơ với người Giám đốc nhân sự. Cô muốn đảm bảo rằng

cô sẽ nhận được người ứng viên có chất lượng cao nhất cho công việc.
Lúc 4h30 chiều, Kate phỏng vấn một ứng viên cho vị trí trợ lý nhân sự. Cơ nghĩ cần
gặp thêm ít nhất một lần nữa và sẽ ra quyết định cuối cùng.
Bài tình huống 1. Thế nào là quản trị?
Tại một đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện trực thuộc sở y tế thành phố X, một
giáo sư quản trị được mời đến để trình bày một số vấn đề căn bản trong việc quản trị ở các
tổ chức. Bài báo cáo của giáo sư kéo dài gần hai ngày, trong đó trình bày những khía cạnh
cơ bản như : mục tiêu của quản trị, các kỹ thuật quản trị, các chức năng cơ bản của quản trị,
ngoài ra vị giáo sư cũng giới thiệu một số xu hướng mới trong quản trị hiện nay trên thế
giới.
Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn Hùng là học viên của
lớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc bệnh viện A, đã có một phát biểu như sau :
‘‘Thưa giáo sư, chúng tơi rất thú vị về những gì mà ngài nói và thậm chí trong đó có
một số nội dung tri thức rộng lớn. Nhưng thưa ngài những vấn đề mà ngài nói chỉ thực sự
23


cần cho các tổ chức kinh doanh còn ở đây chúng tôi là bệnh viện. Mục tiêu của chúng tôi là
cứu người và điều mà chúng tôi quan tâm là cần có bác sĩ giỏi về chun mơn và những
phương tiện thiết bị hiện đại, những vấn đề mà ngài nói khơng cần đối với chúng tơi’’
Câu hỏi :
Câu 1 : Anh (chị) đánh giá thế nào về ý kiến của ông Hùng?
Câu 2 : Nếu anh (chị) là vị giáo sư, anh chị sẽ trả lời ông Hùng như thế nào?
Bài tình huống 2. Đóng cửa hiệu sách
Hiệu sách của ơng Nam là một hiệu sách duy nhất ở thị xã A – một thị xã đang trong
giai đoạn phát triển. Việc bán sách đó mang lại cho ơng lợi nhuận, tuy không nhiều lắm
nhưng ổn định. Cách đây vài tháng, một cơng ty phát hành sách có tiếng trong nước đă khai
trương một hiệu sách đối diện với hiệu sách ông Nam. Thoạt đầu, ông Nam không lo lắng gì
mấy vì ơng cảm thấy có thể tiếp tục cạnh tranh. Nhưng rồi hiệu sách mới bắt đầu bán nhiều
tựa sách với giá giảm và còn khuyến mãi cho các khách quen. Mặc dù đã cố gắng hết sức,

nhưng trong một thời gian ngắn hiệu sách của ơng chỉ cịn đạt được nửa doanh thu so với
trước. Sau gần 6 tháng, do doanh thu tương đối thấp không đủ để trang trải chi phí, nên ơng
Nam đã phải quyết định đóng cửa hiệu sách của mình.
Câu hỏi:
Câu 1: Theo anh (chị) ngun nhân nào dẫn đến việc ơng Nam phải đóng cửa hiệu sách?
Câu 2: Nếu anh (chị) là chủ hiệu sách, anh (chị) sẽ làm gì để hiệu sách tồn tại và phát triển?
Bài tình huống 3: Đặng Lê Nguyên Vũ - Tơi chiến đấu vì thuơng hiệu Việt
Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê hơn cầm
dao mổ. Năm 1996, Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán. Tám năm sau, Vũ tự tạo ra
việc làm cho gần 15.000 nhân công.
Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp hội Các
nhà doanh nghiệp trẻ Asean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean. Đây là một
danh hiệu được trao năm năm một lần cho những doanh nhân có thành tích kinh doanh xuất
sắc, đóng góp nhiều cho xã hội. Và trên thương trường, cái tên này cũng ln gắn với hình
ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.
Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế cách biệt
với các hãng cà phê trong nước. Nhưng khơng bằng lịng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy
bản lĩnh này còn thể hiện sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài. Trung Nguyên đã
thể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc chiến” với một “đại gia” nuớc ngoài vốn
khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam – một cuộc chiến mà theo Vũ là không hề giấu
giếm. Và chỉ với một thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung Nguyên đã làm cho họ có
khó khăn.
Thành cơng của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy vậy mà
không mấy ai biết rằng khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng Lê
Nguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo tới.
Khi nghe Vũ trình bày ý định, một người nói “Gậy vơng mà đòi chơi với xe tăng,
thiết giáp!”
Người kia kể: “ở nhà tơi có ni hồ cá. Thả miếng bánh vào, con cá lớn táp trước.
Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ”.
Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó.

“Tại sao tơi khơng thắng một kẻ mạnh hơn tơi ngay trên đất nước mình? Mục tiêu
của chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt
24