Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

Lời cảm ơn
Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy Trần Ngọc Liêu
- người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình giúp tôi hòan thành khóa
luận.
Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô khoa Khoa học quản lý đã trang bị kiến
thức và tạo điều kiện học tập cho tôi trong suốt 4 năm Đại học.
Xin chân thành cảm ơn các cô, chú, anh, chị trong công ty phát triển
công nghệ máy ADC Hà Nội đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành đợt thực tập
tốt nghiệp. Đặc biệt, tôi vô cùng cảm ơn các anh chị phòng Hành chính nhân
sự đã cung cấp tài liệu và góp ý để tôi hòan thành khóa luận.
Cuối cùng tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình và người
thân luôn yêu thương và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt chặng
đường đại học. Cảm ơn bạn bè đã luôn bên cạnh động viên và giúp đỡ!
Bên cạnh đó do khả năng và thời gian có hạn nên khóa luận của tôi
không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng góp
của các thầy cô, bạn bè và những người quan tâm đến vấn đề này!
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày 19 tháng 5 năm 2008
Sinh viên: Tôn Thúy Hằng
1
MỤC LỤC
... 2
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 3
1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 3
PHẦN NỘI DUNG .............................................................................................. 9
CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ THỰC TRẠNG
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG
NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI .............................................................................. 9
1.1. Khái luận về tạo động lực .................................................................. 9
1.1.1. Khái niệm “tạo động lực” ....................................................................... 9
1.2.2. Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển

công nghệ máy ADC Hà Nội: Thực trạng và kết quả đạt được ............... 22
1.THÔNG TIN CHUNG ................................................................................... 34
2.TÀI LIỆU LIÊN QUAN ................................................................................. 34
3.CÁC CÔNG VIỆC ......................................................................................... 34
4.THÔNG TIN BIÊN SOẠN - PHÊ DUYỆT .................................................. 35
CHƯƠNG 2: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
MÁY ADC HÀ NỘI .......................................................................................... 46
2.1. Cơ sở của các giải pháp 2.1.1. Cơ sở lý thuyết ............................. 46
2.2.1. Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại .......................... 62
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 74
........................ 81


2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
“Quản lý là làm việc có hiệu quả bằng và thông qua những người khác”[6,2]
Bởi vậy, có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của công
tác quản lý doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp Mỹ từng nói “con người là
yếu tố được công ty chúng tôi trân trọng nhất. Mặc dù tiếp thị hàng hóa quan
trọng hơn là sản xuất nhưng đào tạo con người còn quan trọng hơn việc bán
hàng rất nhiều”
1
, khẩu hiệu của một công ty gang thép Mỹ đó là “người có tài
nhất, được đào tạo tốt nhất sẽ có sự đãi ngộ tốt nhất”
2
. Như vậy con người là
nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của

tổ chức. Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộ
công nhân viên là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp.
Thực tiễn đã chứng minh doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn
nhân lực hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên
thị trường. Ta biết rằng thành công của các hãng nổi tiếng trên thế giới như
Sony, Microsoft,...là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người, biết sử dụng
người tài.
Nhìn vào tình hình Việt Nam ta thấy nguồn nhân lực của đất nước luôn
đóng một vai trò quan trọng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế theo hướng công
nghiệp hóa, hiện đại hóa. Đối với các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập thì
nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển. Vấn đề
này đặt ra cho các doanh nghiệp nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để xây
dựng được đội ngũ nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc? làm thế nào
phát huy năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành của người lao động? Đây
là điều mà các doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội thuộc hệ thống các
doanh nghiệp vừa và nhỏ, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với lĩnh
vực hoạt động chính là: Tư vấn, thiết kế, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều
hoà không khí và thông gió, tháp giải nhiệt, thang máy.. Trong thời kỳ kinh tế
1
www.chungta. com
2
www.openshare.com.vn
3
hội nhập, công ty đứng trước nhiều áp lực cạnh tranh. Để công ty đứng vững
và phát triển lớn mạnh, phấn đấu trở thành một doanh nghiệp lớn là mục tiêu
của nhà quản lý. Để thực hiện mục tiêu đó thì đội ngũ nhân sự của công ty
đóng vai trò quyết định. Hiện công ty có một đội ngũ quản lý năng động, sáng
tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề. Vậy làm thế nào
để phát huy năng lực của họ? sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực? là một

vấn đề luôn đặt ra đối với công ty.
Trong quá trình thực tập tại công ty phát triển công nghệ máy ADC,
Tôi có điều kiện tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người lao
động tại công ty. Tôi nhận thấy công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân
viên (CBCNV) của công ty đã được chú trọng và thực hiện khá thường
xuyên. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, động lực lao
động chưa được phát huy một cách triệt để và hệ thống.
Vì vậy trên cơ sở các lý thuyết được học về vấn đề tạo động lực, và cơ
sở thực tế thực hiện tại công ty, tôi đã lựa chọn đề tài “Công tác tạo động lực
cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội”
nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị. Khi
một người nào đó tự nguyện làm việc anh ta sẽ làm việc với tinh thần chủ
động, anh ta sẽ khắc phục khó khăn hoàn thành công việc một cách sáng tạo
và cảm thấy hạnh phúc khi công việc thành công. Ngược lại, nếu một người
nào đó làm việc một cách miễn cưỡng thì anh ta sẽ tỏ ra uể oải, hoàn thành
công việc với hiệu suất thấp...Từ đó cho thấy làm thế nào để động viên tính
tích cực của công nhân viên, tăng cường sự đồng cảm của họ đối với doanh
nghiệp khiến họ có thái độ tốt, là một nhiệm vụ có ý nghĩa sâu xa trong công
tác quản lý nguồn nhân lực. Muốn vậy việc xây dựng một chính sách đúng
đắn, trong đó chú trọng đến lợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương,
4
cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhu cầu giao tiếp,…sẽ có tác động tạo ra động
lực làm việc cho nhân viên.
Có thể nói làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là vấn đề
được rất nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải
pháp tích cực nhất nâng cao động lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả công việc.

Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông
chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd.,
Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho
những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã
trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài
viết “Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của
ông về nghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân
viên giỏi và cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người
có thể thể hiện những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân
viên của mình,vv..
Năm 2004, giáo sư Đại học Havard ông Mijo đã làm một cuộc thực
nghiệm về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu
được ông đã mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”.
Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Viện nghiên
cứu và đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên
cứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và
lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ.
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXb chính trị Quốc gia,1995
Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách
tiếp cận tâm lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc
tạo động lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ
điển hình giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người
lao động.
5
Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhà
quản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đã đề
cập đến nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên để có
thể áp dụng vào doanh nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của
doanh nghiệp đó. Thực tế hiện nay là : một số nhà quản lý cảm thấy không đủ
“phương tiện cần thiết” để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền và

lo ngại khi có hiện tượng chuyển dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp. Ngoài
ra, các nhà quản lý cấp trung gian cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từ
phía chủ doanh nghiệp. Đây là vấn đề đặt ra đối với hầu hết các doanh
nghiệp.Trong phạm vi nghiên cứu tại công ty phát triển công nghệ máy ADC
Hà Nội, tôi nhận thấy vai trò của việc tạo động lực cho người lao động là vô
cùng quan trọng. Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng
lực con người, tăng doanh thu cho đơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thị
trường,...Nghiên cứu đề tài tôi mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết
thực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc
tại công ty. Trên cơ sở đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta, cũng đang trong quá trình không ngừng đổi mới
và phát triển để kịp thời đáp ứng yêu cầu của thời đại mới.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận tập trung phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm
nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát
triển công nghệ máy ADC Hà Nội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tìm hiểu một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực
- Khảo sát và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty
phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn.
6
4. Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra các
giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đó tại công ty phát triển công nghệ
máy ADC Hà Nội.
* Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động được xem xét dưới
các khía cạnh sau: Điều kiện làm việc; Bầu không khí tổ chức; Các chính sách

của công ty; Hệ thống đánh giá nhân viên
* Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại công ty
 Căn cứ vào cơ sở lý luận của các học thuyết:
- Thuyết X,Y của Douglas Mr. Gregor
- Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
- Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
- Thuyết kỳ vọng của Victor Room
- Thuyết Z của Willliam Ouchi
 Căn cứ vào thực tiễn tại công ty phát triển công nghệ máy ADC:
Những hạn chế trong công tác tạo động lực, điều kiện để công ty có thể khắc
phục những hạn chế đó và phương hướng hoạt động, phát triển của công ty.
+ Về thời gian: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc tại công ty phát
triển công nghệ máy ADC trong giai đoạn 2005 – 2008
5. Mẫu khảo sát
- Các báo cáo tổng kết, kế hoạch phát triển của công ty, các bản mô tả công
việc, quản lý hồ sơ nhân sự, tiền lương,.vv.. của công ty.
- Khảo sát ý kiến của người lao động thông qua Phiếu điều tra xã hội.
6. Vấn đề nghiên cứu
- Hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ
máy ADC đã được thực hiện như thế nào?
- Cần làm gì để nâng cao hiệu quả của hoạt động đó?
7. Giả thuyết nghiên cứu
7
- Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ
máy ADC đã có nhiều kết quả đáng kể. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế
nhất định.
- Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tạo động lực cho công ty:
 Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại
 Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh
 Nâng cao hiệu hiệu quả các chính sách của công ty: bao gồm các chính

sách về sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiền lương, đào tạo và phát
triển nhân lực.
 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên
8. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết
điển hình về tạo động lực lao động.
- Phương pháp thống kê - phân tích: Dựa trên những số liệu của công ty, tiến
hành thống kê và phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực tại công ty và
chứng minh giả thuyết được đưa ra.
- Phương pháp điều tra xã hội: Tiến hành điều tra thu thập thông tin với mẫu
điều tra là 50 cán bộ nhân viên.
- Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả trực tiếp gặp gỡ phỏng vấn trưởng
phòng kế hoạch – dự án, trưởng phòng hành chính – nhân sự và 2 nhân viên
hành chính để thu thập ý kiến.
- Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ làm việc và bầu
không khí tổ chức của Cán bộ công nhân viên trong công ty
9. Kết cấu của Khóa luận
- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Nội
dung của Khóa luận gồm có 02 chương, 04 tiểu tiết
+ Chương I: Khái luận về tạo động lực và thực trạng công tác tạo động lực tại
công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội
+ Chương II: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội
8
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ THỰC TRẠNG
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG
NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI
1.1. Khái luận về tạo động lực
1.1.1. Khái niệm “tạo động lực”

Theo B. Evgrafoff, “Doanh nghiệp có 4 chức năng: chức năng quản lý,
chức năng phân phối, chức năng sản xuất, chức năng hậu cần, trong đó chức
năng quản lý là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh nghiệp,
được phân chia thành các loại: thông tin, quyết định, tạo khả năng, tạo động
lực” [26,92]. Như vậy, tạo động lực là một trong những chức năng của nhà
lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết tạo được động lực làm việc cho nhân viên,
giúp cho họ phát huy năng lực, sở trường, niềm đam mê công việc để họ tiến
hành công việc một cách hiệu quả nhất.
Thuật ngữ “động lực” được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Động lực
lao động “là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”[10;134]. Động lực là
yếu tố tâm lý của con người nhưng lại thông qua sự tác động của các yếu tố
về tổ chức, môi trường, văn hóa,...hay nói cách khác động lực xuất phát từ
bản thân của mỗi cá nhân, nhưng lại bị chi phối bởi các yếu tố bên trong tổ
chức.
Cũng một cách tiếp cận, theo TS. Bùi Anh Tuấn thì “Động lực của
người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”[20;89]. Động
lực lao động tạo ra sức mạnh giúp người lao động hết lòng cống hiến cho tổ
chức, phục vụ cho mục tiêu hoạt động của tổ chức.
Theo Harold Koontz: “Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người
thực hiện công việc”[13;470]. Nhờ có động lực con người có thể thực hiện
công việc một cách dễ dàng và hiệu quả.
9
Hầu hết mọi người đều có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động
cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng
định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công
việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung
túc. Để động cơ này biến thành động lực làm việc đấy là nhiệm vụ của nhà
quản lý.

“Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động
cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu”. Nhu cầu của con
người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người. Nhu
cầu là điều kiện cần để có động cơ hoạt động, được hình thành trên cơ sở
tương tác giữa chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu của con người, khả năng (triển
vọng) thỏa mãn nhu cầu cho con người trong phương án hoạt động và lợi thế
so sánh của khả năng con người.
Hình 1: Động cơ hoạt động của con người
3
Như vậy nếu như động cơ thúc đẩy là nhóm xu hướng, ước mơ, nguyện
vọng và những thôi thúc tương tự, tức là tồn tại dưới những mong muốn thì
động lực thúc đẩy bao gồm những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công
việc và là phương tiện để điều hòa các nhu cầu hoặc đề cao ưu tiên một nhu
cầu khác. Theo Ts Hà Văn Hội thì “Động lực có từ sự hài lòng, cơ hội tham
gia và phát huy trí tuệ cho công việc”[12;89]
3
Khoa học quản lý
10
Nhu cầu của con
người
Khả năng (triển
vọng) thỏa mãn nhu
Động cơ hoạt
động của con
người
Lợi thế về năng lực
con người
Mặt khác, theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về
lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì “có đến 70% nhân viên nói rằng
họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu

họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa
nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải”
4
. Có thể thấy một thực
tế rằng, người lao động vẫn chưa được động viên đúng mức, chưa tạo được
động lực làm việc hiệu quả.
Không những thế nhiều nhà quản lý chưa biết cách để tạo động lực làm
việc cho nhân viên dưới quyền, dễ có nguy cơ xảy ra hiện tượng chuyển dịch
lao động ra khỏi doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian cho
rằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp.
Rõ ràng động lực làm việc chính là nhân tố kích thích con người làm
việc, tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc. Các nhà quản lý thống nhất các
điểm sau [20;89]:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và không có động lực.
- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới
năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.
- Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hòan thành công việc,
tuy nhiên người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất
khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Động lực nảy sinh từ trong quan hệ lao động, gắn liền với công việc và
kích thích khả năng làm việc của con người. Không có động lực làm việc
người lao động sẽ làm việc với tinh thần uể oải, thiếu trách nhiệm với bản
thân và tổ chức. Khi đó mục đích của tổ chức sẽ không đạt được. Động lực
không phải là đặc điểm cá nhân mà nó phụ thuộc vào quá trình tham gia
công việc của người lao động. Quá trình đó người lao động được động viên
4
kynangsong.xitrum.net

11
khuyến khích cũng như tạo những cơ hội trong công việc sẽ tạo ra động lực
thôi thúc họ. Ngược lại động lực sẽ bị suy giảm, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động
của người lao động.
Vậy làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là câu hỏi đặt ra
đối với nhà quản lý. “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong công việc”[20;91]. Xét theo quan điểm nhu cầu, quá
trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước:
Quá trình tạo động lực
Hình 2: Quá trình tạo động lực
5
Thông qua các biện pháp tạo động lực sẽ kích thích người lao động làm việc,
thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực chính là một trong những nhiệm
vụ của nhà quản lý, nó gắn liền với chính sách phát triển con người, điều
khiển con người qua các hoạt động quản lý.
Tóm lại:
 Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng đến đạt các mục tiêu của tổ chức.
 Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực làm việc.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực
Như trên đã nói tạo động lực chính là một chức năng của lãnh đạo. Bất
kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải có khả năng biến cả nhóm bắt tay vào hành
động, xây dựng nên một "liên minh", đưa ra các chiến dịch, đặt ra các mục
5
Giáo trình Hành vi tổ chức
Sự
căng

thẳng
Nhu cầu
không
được
thỏa mãn
Các
động
cơ
Hành
vi
tìm
kiếm
Giảm
căng
thẳng
Nhu
cầu
được
thỏa
mãn
12
tiêu, và khuyến khích các mạng lưới. Nhà quản lý phải nắm rõ cách thức hành
động để thúc đẩy mọi người làm việc và phục vụ tổ chức.
Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của
công ty”
6
. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có
một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc
thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của
mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính

mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, cần biết cách động viên và khích
lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh
về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty, nhất là công ty
lớn. Vì vậy để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện
chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng
nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan
tâm. Bởi lẽ:
- Sự phát triển của nhân viên liên quan chặt chẽ dẫn tới sự phát triển của một
công ty.
- Sự phát triển của nhân viên đem lại lợi ích hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động của công ty. Những nhân viên có năng lực, thông thạo công việc có
ảnh hưởng trực tiếp đến thành công trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng,
giải quyết các vấn đề và thích nghi với điều kiện thị trường luôn biến động.
Ví dụ như công ty bạn tài trợ tiền cho nhân viên đi đào tạo chuyên
môn, sau đó bạn sẽ có 1 đội ngũ chuyên viên về khoa học kỹ thuật công nghệ
và thị trường giúp bạn tiết kiệm chi phí về lâu dài. Hơn nữa hầu hết các nhân
viên đều thấy rằng việc học các kỹ năng mới và đảm nhận những công việc
mang tính thử thách cao hơn là một điều rất thú vị. Những nhân viên hài lòng
với công việc hoạt động tích cực, làm việc chăm chỉ và cộng tác với công ty
lâu hơn là những nhân viên không có cơ hội phát triển. Có thể thấy công tác
tạo động lực làm việc của nhà lãnh đạo được biểu hiện ở những chính sách
6
kynangsong.xitrum.net
13
quản trị nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển nhân lực, chính sách đãi
ngộ khuyến khích nhân viên,...
Tạo động lực cho người lao động trở thành một nhiệm vụ cấp bách của
người quản lý. Đặc biệt đối với thời đại kinh tế thị trường mang tính chất
cạnh tranh như hiện nay, nếu như tổ chức không có biện pháp tạo động lực

cho người lao động thì sẽ dẫn đến hiện tượng chuyển dịch lao động. Người
lao động sẽ đi tìm những công ty tốt hơn, nơi mà họ được làm việc trong một
môi trường chuyên nghiệp, được hưởng các chính sách đãi ngộ, và có cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp...
Christian Batal trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà
nước” đã phân tích 5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc của người lao động
như sau [3;56]:
5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc
Giai đoạn hiệu suất
0
2
4
6
8
10
12
Kết thúc chu trình
Hiệu suất
Làm chủ
Nhàm chán & và mất
động cơ làm việc
Thăm dò
Học hỏi
Đổi mới
Hình 3: 5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc
7
- Giai đoạn thăm dò: Trong giai đoạn này người người lao động sẽ tìm hiểu
công việc, nhiệm vụ, hoạt động và bối cảnh thực thi công việc
- Giai đoạn học hỏi: Đây là giai đoạn lĩnh hội phần lớn những năng lực chủ
yếu cần thiết mà mình chưa có để làm một công việc hay một nghề nào đó

7
Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước
14
- Giai đoạn làm chủ nghề nghiệp: Trong giai đoạn này có thể giải quyết một
cách vững vàng, chuẩn xác và tự chủ các tình huống khác nhau thường gặp
phải trong công việc.
- Giai đoạn đổi mới: Nếu nhân viên có tiềm năng, giai đoạn này anh ta sẽ đưa
ra những sáng kiến đổi mới, đề xuất đổi mới về quy trình...
- Giai đoạn nhàm chán: là giai đoạn sau cùng . Biểu hiện của giai đoạn này là
tình trạng chán nản trong công việc.
Ông cho rằng hai giai đoạn đầu hiệu suất công tác hay hiệu quả của
công việc còn thấp do nhân viên chưa có đủ năng lực cần thiết, ở hai giai
đoạn sau hiệu suất lao động tăng nhanh. Đến giai đọan cuối nhân viên đã thực
sự am tường công việc nếu không được chuyển sang công việc mới hay công
việc của anh ta không có gì biến đổi thì mặc nhiên nhân viên sẽ bước sang
giai đoạn cuối cùng: nhàm chán và mất hứng thú làm việc, biểu hiện ở việc
giảm đáng kể hiệu suất công tác.
Như vậy các biện pháp tạo động lực cho người lao động không phải
thực hiện một cách tạm thời, trước mắt mà phải là biện pháp lâu dài, thường
xuyên của tổ chức. Ngoài ra, phải có những thay đổi sao cho phù hợp với tình
hình của tổ chức, xu thế của thời đại, chính sách của nền kinh tế.
Lấy ví dụ: nhà quản lý nên thường xuyên theo dõi thang lương của các công
ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanh
nghiệp mình không "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên của mình "đầu
quân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ.
Có thể nói tạo động lực cho người lao động là một nhiệm vụ không thể
thiếu của nhà quản lý. Có như vậy mới tạo ra được một môi trường làm việc
mà trong đó các cá nhân gắn bó liên kết với nhau, ra sức làm việc và cống
hiến cho tổ chức, phục vụ cho mục tiêu và họat động của tổ chức sao cho đạt
hiệu quả cao nhất.

1.1.3. Các hoạt động tạo động lực cơ bản
Tạo động lực cho người lao động là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản
lý. Nếu hoạt động này được thực hiện có hiệu quả thì có nghĩa là công tác
15
quản lý nhân sự đã được quan tâm đúng mức, phát huy được vai trò cũng như
năng lực của các thành viên trong tổ chức. Có như vậy mới phát huy sức
mạnh tập thể trên cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên.
Tùy vào điều kiện thực tế của từng tổ chức, doanh nghiệp, phong cách
quản lý riêng biệt mà các nhà quản lý thực hiện các hoạt động tạo động lực
theo một cách thức và mục tiêu nhất định. Tuy nhiên có thể thấy những hoạt
động cơ bản không thế thiếu của bất kỳ tổ chức nào trong việc tạo động lực
cho người lao động, đó là:
- Tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động:
Để nhân viên làm việc nhiệt tình và thoải mái thì điều đầu tiên mà nhà
quản lý cần quan tâm, đó là tạo cho họ một điều kiện làm việc tốt. Điều kiện
làm việc bao gồm: cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị làm việc (máy tính,
bàn ghế...) đáp ứng yêu cầu công việc. Chỉ khi được làm việc trong một điều
kiện đảm bảo như vậy thì người lao động mới yên tâm làm việc và sử dụng có
hiệu quả các công cụ để hoàn thành công việc.
- Xây dựng “bầu không khí tổ chức”:
Nhằm tạo ra một không khí làm việc thoải mái và dễ chịu cho người
lao động, tạo ra các mối quan hệ gắn kết giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên
– nhân viên. Được sống trong một môi trường tâm lý xã hội mà ở đó bản
thân người lao động được quan tâm, chia sẻ và coi trọng thì họ sẽ hết lòng
phục vụ tổ chức.
- Các chính sách của công ty:
Bao gồm hệ thống các chính sách về: sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiền
lương, thưởng, đào tạo và phát triển nhân lực,..vv..vv
 Sắp xếp bố trí nhân lực
Một tổ chức chỉ hoạt động có hiệu quả và các thành viên chỉ tập trung vào

công việc của mình khi có sự bố trí sắp xếp hợp lý trong công việc . Bởi vì
khi nhân viên xác định được các nhiệm vụ của họ, mới thực sự hiểu được
mình cần phải làm gì? và làm như thế nào?. Nếu như nội dung công việc
16
được giao một cách mơ hồ và chung chung thì họ sẽ không biết mình phải bắt
đầu từ đâu, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc.
 Chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi
Một động lực thôi thúc quan trọng đối với người lao động là họ nhận được
gì từ phía công ty sau khi đã cống hiến tài năng và sức lực cho công ty? đó
chính là tiền lương và các chính sách đãi ngộ. Thực tế là ở nơi nào có mức
tiền lương hợp lý, đảm bảo các chế độ phúc lợi cho người lao động thì ở đó
thu hút được nhiều người lao động hơn cả.
 Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
Đây cũng là một một động lực quan trọng đối với hầu hết các nhân
viên. Họ mong đợi công ty có thể tạo ra cho họ các cơ hội thăng tiến trong
công việc để họ có những trải nghiệm ở những vị trí mới mẻ và đòi hỏi cao
hơn về năng lực. Bởi vậy các tổ chức doanh nghiệp cần có các kế hoạch đào
tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho nhân viên và có các chính sách để phát
triển nhân lực như: mở rộng nhiệm vụ giao phó, giao cho họ các công việc
đòi hỏi tính sáng tạo và độc lập,....
- Hệ thống đánh giá nhân viên
Là một hoạt động tạo động lực không thể thiếu của bất kỳ tổ chức nào.
Khi người lao động hoàn thành công việc họ phải được đánh giá một cách
khách quan và công bằng. Đánh giá chất lượng công việc, tinh thần làm việc
của người lao động giúp cho việc tính lương, thưởng, phân công trách
nhiệm… Đồng thời còn là cơ sở giúp nhà lãnh đạo có sự định hướng về nhân
sự sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Còn đối với người lao động hệ
thống đánh giá sẽ giúp họ tăng cường động lực làm việc.
Trên đây là những hoạt động tạo động lực cơ bản cho người lao động.
Nó gắn liền với chính sách nhân sự trong các cơ quan tổ chức. Tùy vào tình

hình cụ thể của từng tổ chức doanh nghiệp để áp dụng các hoạt động này một
cách có hiệu quả nhằm khơi dậy lòng nhiệt tình, năng lực của nhân viên cùng
đóng góp vào xây dựng tập thể vững mạnh.
17
1.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát
triển công nghệ máy ADC Hà Nội
1.2.1. Giới thiệu chung về công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội
Công ty phát triển công nghệ máy ADC có tên giao dịch là ADC
Enginery Technology Developing Co., Ltd, là lọai hình doanh nghiệp Công ty
TNHH nhiều thành viên với số Vốn điều lệ: 9.600.000.000 đồng.
Công ty Phát triển Công nghệ Máy ADC tiền thân là Trung tâm Công
nghệ máy, được thành lập từ năm 1992. Trong thời gian đó công ty đã được
sự uỷ quyền của Công ty TNHH CARRIER Việt Nam làm đại lý uỷ quyền
chính thức của CARRIER tại địa bàn Hà Nội. Đến đầu năm 1999, do nhu cầu
phát triển mạnh mẽ của thị trường trong lĩnh vực điều hoà không khí và các
lĩnh vực cơ điện nhiệt, Trung tâm công nghệ máy chính thức được chuyển đổi
thành Công ty Phát triển Công nghệ máy ADC, đồng thời ngành nghề và lĩnh
vực hoạt động của Công ty cũng được mở rộng. Công ty ADC đã liên doanh
liên kết với nhiều hãng trong các lĩnh vực và đã được chứng nhận là đại lý uỷ
quyền sản phẩm của các hãng như: MITSUBISHI, CARRIER, HITACHI,
RINKI, JOHNSON CONTROL, SANKWANG, HONEYWELL, APL-P3…
Trong quá trình phát triển, Công ty ADC luôn tìm cách đầu tư công
nghệ, cải tiến kỹ thuật để đưa ra các sản phẩm mới có chất lượng cao thay thế
dần hàng ngoại nhập và mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình trên nhiều
phương diện. Năm 2003, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ, thành lập thêm
chi nhánh tại Thái Nguyên, mở rộng xưởng sản xuất tháp giải nhiệt, sản xuất
cửa gió và cơ khí tại thị trấn Quế Võ - Bắc Ninh, đầu tư thêm trang thiết bị
hiện đại, tăng cường nhân lực cho kinh doanh, sản xuất và quản lý. Hiện nay,
ngoài việc nâng cao chất lượng cũng như cải tiến công nghệ thi công lắp đặt
điều hoà thông gió, Công ty ADC cũng phát triển thêm ngành nghề kinh

doanh mới như: thang máy, âm thanh, ánh sáng, bảng điện tử...
Cùng với đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công
nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề, nhiều năm kinh nghiệm, được đào tạo chính
quy qua các khoá huấn luyện trong và ngoài nước, được trang bị máy móc,
18
thiết bị hiện đại, có đủ vật tư phụ tùng thay thế, lắp đặt, công ty đang thực
hiện nhiều dự án cho khách hàng với chất lượng cao nhất. Mục tiêu hoạt động
của công ty đó là: “Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm với chất lượng tốt
nhất, giá thành phải chăng nhất và phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất”
8
Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên toàn công ty là 53 người với
cơ cấu gồm 6 phòng ban, bộ phận: Phòng hành chính Nhân sự, Phòng Kế
hoạch dự án, Phòng triển khai dự án, Phòng kỹ thuật thi công, Phòng tài chính
kế toán và chi nhánh I – xưởng Cửa gió. Ngoài ra Công ty còn có đội ngũ
Cộng tác viên thường xuyên liên lạc và hỗ trợ trong lĩnh vực kỹ thuật và một
số lĩnh vực khác của công ty khi cần thiết. Số công nhân làm việc theo mùa
vụ của công ty lên tới 120 công nhân.
Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm:
- Hội đồng quản trị:
- Giám đốc điều hành và giám đốc tài chính
- Các trưởng phòng ban chức năng
- Quản đốc các phân xưởng
- Tổ trưởng các tổ
Chế độ quản lý và điều hành của công ty được thực hiện trên nguyên tắc phân
quyền:
 Hội đồng quản trị: là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, là nơi
hoạch định các phương án về sách lược, chiến lược phát triển cho công
ty. Trong đó Chủ tịch Hội đồng quản trị là người lãnh đạo cao nhất, là
đại diện pháp nhân của công ty.
 Giám đốc điều hành: Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về quyền hạn
nhiệm vụ được giao.
 Giám đốc tài chính: Chỉ đạo trực tiếp phòng tài vụ công ty về việc quản
lý tài chính, hạch tóan các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
8
Hasmea.org
19
 Các trưởng phòng ban chức năng: chịu trách nhiệm chính về công tác
của phòng, báo cáo kết quả công việc thường xuyên lên Giám đốc điều
hành.
 Quản đốc các phân xưởng: có nhiệm vụ quản lý điều động và chịu
trách nhiệm mọi việc trong phân xưởng.
 Tổ trưởng các tổ: Có quyền điều hành công việc trong tổ, phân công
trực sản xuất, bảo quản thiết bị, an toàn vệ sinh bảo hộ lao động, giám
sát chất lượng công việc của công nhân các ca làm việc.
Có thể thấy Công ty phát triển công nghệ máy ADC được tổ chức chặt chẽ,
thống nhất, các phòng ban trong công ty có mối quan hệ mật thiết để hoàn
thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Biểu hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức công
ty như trên ( hình 3):
20
Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ADC
9
9
Phòng hành chính – nhân sự công ty ADC
21
1.2.2. Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công
nghệ máy ADC Hà Nội: Thực trạng và kết quả đạt được
Luôn coi con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công
và phát triển, vì vậy công ty ADC rất chú trọng công tác tạo động lực cho Cán
bộ công nhân viên (CBCNV). Công ty luôn tạo điều kiện để mọi CBCNV làm

việc tại công ty đều cảm thấy thật thoải mái và hài lòng với điều kiện, môi
trường làm việc cũng như phát huy tối đa khả năng và đóng góp của mình vào
công việc. Đặc biệt công ty đã chú trọng xây dựng và thực hiện một loạt các
chính sách về tiền lương, thưởng, bố trí sắp xếp nhân lực, đào tạo và phát
triển,…hợp lý và công bằng. Chính điều đó đã tạo ra động lực làm việc mạnh
mẽ cho hầu hết CBCN, cùng nhau nỗ lực đưa công ty ADC trở thành một
trong những công ty hàng đầu ở Miền Bắc về lĩnh vực cung cấp và lắp đặt hệ
thống điều hòa không khí, thông gió và thang máy.
1.2.2.1. Điều kiện làm việc
Để người lao động làm việc với năng suất cao thì việc đảm bảo các
điều kiện làm việc cần thiết là yếu tố có tính chất tiên quyết. Việc trang bị đầy
đủ các trang thiết bị làm việc, cơ sở vật chất hiện đại không chỉ nhằm đáp
ứng yêu cầu của công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc hiện đại và
chuyên nghiệp, thể hiện sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với người lao động.
Nắm bắt được điều đó, lãnh đạo công ty phát triển công nghệ máy
ADC luôn đảm bảo cung cấp các điều kiện làm việc thuận lợi cho CBCNV
trong công ty, nhằm:
 Nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm tiến tới xây dựng
tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001- 2000.
 Tạo ra tâm lý thoải mái cho người lao động khi làm việc.
 Tăng cường thỏa mãn khách hàng thông qua việc đáp ứng các yêu cầu
về sản phẩm, dịch vụ do công ty cung cấp.
Để thực hiện được điều đó Công ty đã tiến hành:
22
- Thiết lập, áp dụng và duy trì các qui định bằng văn bản để xác định cung
cấp và duy trì một cách phù hợp với các điều kiện về môi trường làm việc
và các nguồn lực cần thiết.
- Xác định cung cấp và duy trì cơ sở vật chất bao gồm:
+ Các điều kiện về nhà xưởng, độ ồn, độ ô nhiễm, không gian làm việc và các
phương tiện kèm theo.

Hiện công ty, có 3 xưởng hoạt động chính là: xưởng Quang Minh (khu công
nghiệp Quang Minh), Xưởng Cửa gió và Xưởng Bắc Ninh. Tại các Xưởng,
công nhân công ty được trang bị đầy đủ quần áo bảo hộ lao động, đảm bảo an
toàn lao động và vệ sinh lao động.
+ Công ty đã trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc như: máy tính, máy fax,
máy photocopy, máy điều hòa….cho tất cả các phòng ban, có phòng tiếp tân
để tiếp khách.
+ Mạng điện thoại nội bộ được nối tận các phòng, các máy cá nhân, hình
thành hệ thống thông tin trong công ty. Đồng thời tạo ra mối liên kết trong
quá trình hoạt động, là điều kiện thuận lợi cho các nhà quản trị điều hành
nhân viên và mọi hoạt động của công ty.
+ Ngoài ra công ty còn sử dụng 4 ô tô (có đội ngũ lái xe riêng) và 7 xe máy
công để phục vụ thuận tiện CBCNV trong việc đi lại, vận chuyển, đi công tác,
tổ chức các hoạt động tập thể…vv..
+ Trong quá trình làm việc, công ty luôn đầu tư cung cấp đầy đủ các thiết bị
văn phòng và các dịch vụ cần thiết phục vụ công việc.
Theo Báo cáo của phòng Hành chính trong năm 2007
10
, tổng chi phí về
dịch vụ hành chính của toàn công ty là: 410.916.000 trong đó bao gồm:
1. Chi phí mua văn phòng phẩm: 22.945.000
2. Chi phí in ấn, sửa chữa, bảo trì máy móc thiệt bị văn phòng và mua sắm
các thiết bị văn phòng: 66.518.000
3. Chi phí điện nước, điện thoại, ADSL, internet: 155.497.000
4. Chi phí sửa chữa xe ô tô và xăng xe: 128.699.000
10
Phòng hành chính nhân sự
23
5. Chi phí đi lại bằng đường hàng không: 33.023.000
6. Chi phí chuyển phát nhanh: 4.234.000

Nhìn vào con số tổng kết nêu trên, rõ ràng chúng ta thấy công ty đã
có sự đầu tư nhất định về điều kiện làm việc, đảm bảo cho CBCNV hoàn
thành công việc. Theo kết quả điều tra của người viết 83.3% CBCNV nhận
định điều kiện làm việc của công ty đã đáp ứng được yêu cầu của công việc.
Đây chính là sự đánh giá khách quan và là tiền đề từ đó ban lãnh đạo công ty
có các biện pháp nâng cao điều kiện làm việc.
1.2.2.2. “Bầu không khí tổ chức”
Một yếu tố quan trọng làm gia tăng động lực lao động đó là kích
thích sự ham mê làm việc. Muốn vậy cần phải tạo ra một không khí tập thể
lành mạnh và thoải mái cho người lao động. Trong đó giao tiếp nội bộ đóng
vai trò quyết định. Sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên là điều được
các nhân viên luôn đánh giá cao. Ngoài ra họ cũng mong muốn ở các đồng
nghiệp sự chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau cùng với một không khí làm việc thân
thiện và cởi mở.
Tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, Cán bộ công nhân viên
(CBCNV) luôn nhận được sự quan tâm từ phía lãnh đạo với thái độ tôn trọng
và cởi mở. Lãnh đạo công ty đối xử với nhân viên như các thành viên trong
gia đình, không có sự phân biệt về địa vị, chức vụ. Bởi vậy nhân viên luôn
cảm thấy thỏai mái khi làm việc và mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.
Bên cạnh đó lãnh đạo công ty còn quan tâm đến đời sống tinh thần cho
CBCNV bằng các hoạt động hết sức phong phú và có ý nghĩa:
 Tổ chức sinh nhật hàng tháng cho nhân viên trong công ty
 Tổ chức tham quan, kỳ nghỉ cho nhân viên: du lịch Hạ Long, Nha
Trang,...vv....
 Tổ chức Lễ tổng kết cuối năm, trong đó có sự tham gia của một số
khách mời, toàn bộ CBCNV và mời vợ chồng, con của họ.
 Tổ chức ngày Quốc tế phụ nữ 8 – 3, ngày 20 – 10 cho chị em trong
công ty, trong đó có tổ chức cuộc thi “Miss ADC”,..
24
 Tổ chức các giải bóng đá cho anh em trong công ty và giao lưu ngòai

công ty.
Qua các hoạt động này đã hình thành nên văn hóa tổ chức lành mạnh, tạo ra
tâm lý thoải mái cho mọi người khi làm việc.
Mặt khác, CBCNV trong công ty luôn có ý thức xây dựng một tập thể
đoàn kết, do vậy mọi người thường xuyên chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công
việc cũng như trong cuộc sống.
Chính mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân
viên trong công ty đã tạo ra một bầu không khí tổ chức thoải mái, không gây
ra những áp lực công việc hay sự cạnh tranh, đố kị nhau trong công việc.
Theo điều tra 64.2% CBCNV trong công ty cảm thấy không khí tổ chức rất
hòa đồng và thoải mái.
Thực tế cũng cho thấy, động lực làm việc của người lao động thường
đi lên một bậc vào ngày nhận lương và xuống hai bậc khi những thành quả
làm việc của họ không được sự khen ngợi. Sự khen ngợi của cấp trên, bầu
không khí làm việc thỏai mái sẽ tạo ra niềm hứng khởi cho con người. Đó
cũng là bí quyết của tập đoàn Microsoft: “Microsoft đã hấp dẫn các nhân viên
bởi công ty tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, sôi động, khuyến khích
và tạo mọi điều kiện cho sự tiến bộ mọi mặt và nhất là thành công của mỗi
người”
11
.
11
www.kinhdoanh.com
25