Tối ưu hóa quy trình như thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động? docx

Tối ưu hóa quy trình như thế nào để nâng
cao hiệu quả hoạt động?



Trong tình hình cạnh tranh khắc nghiệt khi hòa nhập với kinh tế thế giới, các
doanh nghiệp cần có sự chuyển mình và bắt tay vào việc tối ưu hóa các quy trình
nghiệp vụ. Tuy nhiên, trước khi bắt tay vào tối ưu hóa, cần t í nh đến hiệu quả kinh
tế đem lại mà nếu thiếu thì rất khó có thể chứng minh cho ban lãnh đạo biết được
tính cấp thiết để xác định nguồn lực và ngân sách.
Đâu là nơi tìm kiếm khả năng nâng cao hiệu quả?
Để đánh giá hiệu quả của việc thay đổi quy trình nghiệp vụ trong doanh nghiệp,
cần tính đến 2 phần: chi phí và thu nhập. Trong phần chi phí có bao gồm các chi
phí để hình thành và phân tích quy trình nghiệp vụ, văn bản hóa và tự động hóa các
quy trình, ngoài ra còn để đào tạo về công nghệ mới quản lý và thông tin. Lúc này,
trong tính toán cần tính đến các nguồn lực ngoài như người tư vấn và triển khai,
cũng như các nguồn lực bên trong như nhân viên của doanh nghiệp, bởi vì khi thay
đổi quy trình nghiệp vụ thì họ cũng phải bỏ ra khá nhiều thời gian làm việc thêm.
Để làm điều này, có rất nhiều các giải thuật, vì vậy có thể dễ dàng tính phần chi
phí. Thế nhưng phần thu nhập thì không hề đơn giản như vậy, bởi vì cần phải tính
đến vô số các yếu tố, bắt đầu từ việc có được ưu thế cạnh tranh nói chung, cho đến
việc tăng tốc từng quy trình nghiệp vụ, tối ưu hóa các khoản chi phí nhân công và
nâng cao chất lượng từng quy trình riêng biệt.
Nếu như coi giá trị tổng thể của hiệu ứng chính trong việc triển khai quản lý theo
quy trình thì trước tiên đó là sắp xếp lại trật tự trong công tác quản lý bằng cách
củng cố các thủ tục như: văn bản hóa và tự động hóa các quy trình, ngoài ra còn có
thể hoàn thiện không ngừng theo từng vòng lặp quản lý.
Ví dụ, trong khuôn khổ quy trình quản lý hợp đồng, lộ trình thống nhất tất cả các
hợp đồng có bao gồm hơn 20 người lấy ý kiến. Tuy nhiên, khi hiểu rằng đối với
các hợp đồng có giá trị không lớn thì số lượng người lấy ý kiến có thể giảm xuống
còn 8, có thể thay đổi quy trình thống nhất hợp đồng ở phần này.

Văn bản hóa hay tự động hóa?
Lúc này, điều quan trọng không chỉ là xây dựng cấu trúc và củng cố lộ trình làm
việc trong khuôn khổ quy trình nghiệp vụ, mà còn cần đảm bảo cấu trúc hóa luồng
thông tin. Đơn giản hơn cả là làm bằng cách chuyển văn bản thành dạng điện tử và
áp dụng các bản mẫu. Việc tạo bản mẫu trong khuôn khổ quy trình nghiệp vụ cho
phép giảm bớt số lượng vòng lặp thống nhất và đồng bộ hóa công việc của các bộ
phận chức năng khác nhau.
Ví dụ, khi tương tác công việc giữa các bộ phận kỹ thuật và bán hàng của một công
ty viễn thông có chuyển cho nhau dữ liệu về khách hàng. Nếu như dữ liệu được
chuyển dưới dạng không có cấu trúc, ví dụ như dưới dạng ghi chép nội bộ thì có
thể thấy rằng, xung quanh việc chuyển thông tin này sẽ xuất hiện rất nhiều vòng
lặp để làm rõ và thống nhất, và điều này làm tăng thời gian bán hàng cũng như chi
phí. Để tối ưu hóa quy trình, cần tạo ra các mẫu để chuyển thông tin về khách hàng
và nhu cầu của họ. Điều này cho phép xóa bỏ các vòng lặp trong quá trình do tất cả
các bên quan tâm đều sẽ biết là ai và theo định dạng (đến từng trường) nào cần
phải trình bày thông thông tin. Trên thực tế, việc triển khai một thay đổi nhỏnhư
vậy có thể cắt giảm thời lượng của quy trình đi 10%, đồng thời giảm bớt chi phí
của quy trình đi 5-7%.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy, việc sắp xếp trật tự trong các quy trình nghiệp vụ
thường bất khả thi nếu thiếu triển khai hệ thống thông tin, bởi vì nếu như ở Việt
Nam mà tạo quy trình thì trong phần lớn các trường hợp, việc thực hiện và kiểm
soát cần có rất nhiều cố gắng quản lý, bởi vì văn bản quản lý ở nước ta thường
không được coi trọng. Trong trường hợp này, việc quan trọng để củng cố các quy
trình nghiệp vụ chính là sử dụng hệ thống thông tin để củng cố các quy tắc chính
để lộ trình hóa công việc và mẫu chuyển thông tin.
Càng nhanh, càng tốt
Như ở mô hình này có mặt trái của nó. Khi củng cố các quy trình nghiệp vụ trong
hệ thống thông tin, cần hiểu rằng, vấn đề cốt lõi lại là tốc độ triển khai các thay
đổi. Bởi vì nếu như quy trình “đã đóng xi măng” trong hệ thống thì thời hạn thay
đổi càng lâu thì có làm thiệt hại cho công ty càng lớn khi chiếm thị phần, và có thể

phải từ chối sử dụng hệ thống thông tin hiện có. Có thể lấy ví dụ như sau: khi nhận
thấy tính phức tạp của việc triển khai hệ thống thông tin “liền khối”, một hãng bảo
hiểm lớn đã phải từ bỏ việc sử dụng, đồng thời ghi lỗ gần nửa triệu EURO.
Như vậy, điểm cốt yếu khi tính phần thu nhập của hiệu quả dự án BPM bao gồm:
hiệu quản hoạt động của các quy trình nghiệp vụ (thời gian, giá trị và chất lượng),
ngoài ra còn cả mức độ xác định và khả năng kiểm soát các quy tắc tiến hành
nghiệp vụ, và khả năng thay đổi nhanh. Chính trong những vùng này cần tìm ra
“ưu điểm” của việc triển khai hệ thống quy trình.
Nếu như xem các ví dụ tính toán hiệu ứng của quản lý theo quy trình trên thế giới
thì có thể thấy được số liệu mang tính ước lượng tối ưu như trên hình vẽ.
Điểm cộng cho việc tối ưu hóa
Kết quả ví dụ của việc triển khai quản lý theo quy trình
10-15% Cắt giảm chi phí của quy trình:
20-30% Nâng cao chất lượng quy trình:
10-30% Cắt giảm thời gian quy trình:
10-30% Cắt giảm thời gian đào tạo/yêu cầu đào tạo:
15-30% Cắt giảm yêu cầu trợ giúp hỗ trợ nội bộ:
20-30% Cắt giảm số lượng khiếu nại từ khách hàng:
15-30% Nâng cao độ chính xác của dự báo:
Nguồn: CNews, 2011
Còn một tham số quan trọng khi tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ, đó là giá trị trong
một kỳ. Ví dụ, trong quy trình quản lý hợp đồng, xuất phát từ các đánh giá theo
phương pháp phân tích tính năng và giá trị, một bản sao quy trình (thống nhất một
hợp đồng) có giá trị là 100 EURO. Khi tối ưu hóa danh sách các thao tác trong quá
trình hiện có và áp dụng phương pháp nén theo chiều ngang và theo chiều dọc, có
thể giảm bớt giá trị của bản sao quy trình trung bình là 10%. Khi mà số lượng các
bản sao quy trình trong một năm là 5 nghìn (không phải là nhiều cho một công ty
lớn) thì giá trị tiết kiệm được từ việc thay đổi này có thể lớn hơn nửa triệu EURO.
Chất lượng, nhưng không đơn giản
Ngoài việc giảm bớt thời gian và giá trị của quy trình nghiệp vụ, đối với phần lớn

các công ty, một điểm rất quan trọng là chất lượng của chúng. Một lần nữa có thể
ưa ra ví dụ về quy trình quản lý hợp đồng, mà trong đó có tồn tại một rủi ro điều
hành “xác định sai giá trị công việc theo dự án khi thống nhất các tham số chính về
giá trị hợp đồng”. Trung bình giá trị một hợp đồng là 100 nghìn EURO, số lượng
hợp đồng là 5 nghìn hợp đồng trong một năm và xác suất sai sót là 1%, lúc này có
thể dễ dàng tính được khoảng rủi ro là 5 triệu EURO. Và nếu các thay đổi đề xuất
trong quy trình giảm đi theo số này, cho dù là 10% thì cũng sẽ thấy rất rõ về hiệu
ứng kinh tế đạt được.
Ngoài việc tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ, để giảm bớt giá trị, nâng cao chất lượng
và tăng nhanh tốc độ thực hiện quy trình, có một số ví liên quan đến tính chất đơn
giản của việc đưa vào các thay đổi. Ví dụ, trong một công ty có nhiều chi nhánh
phân tán có một quy trình liên quan đến tất cả các bộ phận. Lúc này, quy trình
được hỗ trợ bởi nhiều hệ thống thông tin của nhiều nhà cung cấp khác nhau. Nếu
như cần đưa vào một thay đổi vào một quy trình có sự phân tán địa lý thì điều này
sẽ dẫn tới sự điều chỉnh khá nhiều trong tất cả các hệ thống thông tin. Điều gì sẽ
xảy ra và có thể, nếu như việc này kéo dài không phải chỉ một tháng và đòi hỏi một
ngân sách vài trăm nghìn EURO.
Nhưng nếu quy trình được tự động hóa của một hệ thống BPM tập trung thì một
thay đổi như vậy có thể làm nhanh hơn, chỉ sau 3-5 ngày và điều quan trọng hợp là
rất rẻ.
Khi có những tính toán như vậy về tính hiệu quả của việc quản lý theo quy trình,
có thể dũng cảm đưa ra quyết định mới để bắt đầu triển khai các thay đổi nhằm
mục đích tối ưu hóa các quy trình nghiệp vụ hiện có trong doanh nghiệp.
Theo CNews.ru
- See more at: />nao-de-nang-cao-hieu-qua-hoat-dong/#sthash.lMnCWdnT.dpuf