Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

MỤC LỤC
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................ 5
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 5
3. Phương pháp nghiên cứu ................................................................... 6
4. Mục đích của đề tài ............................................................................ 6
5. Bố cục luận văn................................................................................... 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............................................................. 8
1.1. Chiến lược ........................................................................................ 8
1.1.1 Khái niệm chiến lược ............................................................................ 8
1.1.2 Đặc điểm chiến lược ............................................................................. 9
1.1.3 Vai trò và mục tiêu của chiến lược ..................................................... 11
1.1.4 Phân loại chiến lược ............................................................................ 13
1.1.4.1 Theo cấp quản trị .................................................................................. 13
1.1.4.2Theo phạm vi: ........................................................................................ 15
1.1.4.3 Theo cách tiếp cận thị trường ............................................................... 17

1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................. 17
1.2.1 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ................ 17
1.2.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh......................................... 18
1.2.2.1 Xác định mục tiêu và dự báo nhu cầu thị trường ................................. 18
1.2.2.2 Đánh giá các yếu tố tác động............................................................... 19
1.2.2.3 Một số công cụ xây dựng chiến lược.................................................... 22
1.2.2.4 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh ................................... 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CHO CƠNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ....... 34

Bùi Thị Lan Phương

1

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

2.1. Giới thiệu công ty liên doanh thiết bị viễn thông ........................ 34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 34
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ .......................................................................... 34
2.1.3 Lịch sử kinh doanh sản phẩm và dịch vụ ........................................... 36
2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức .......................................................................... 36
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thời gian vừa qua........... 37

2.2 Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam ................................ 40
2.3 Phân tích mơi trường bên ngồi của cơng ty................................ 43
2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ................................................................ 44
2.3.1.1 Phân tích mơi trường kinh tế................................................................. 44
2.3.1.2 Phân tích yếu tố luật pháp chính trị ...................................................... 45
2.3.1.3 Phân tích yếu tố văn hóa xã hội ............................................................ 46
2.3.1.4 Phân tích yếu tố cơng nghệ kỹ thuật ..................................................... 48
2.3.1.5 Phân tích mơi trường tự nhiên .............................................................. 50

2.3.2 Phân tích mơi trường ngành ................................................................ 51

2.3.2.1 Phân tích đối thủ tiềm ẩn ...................................................................... 51
2.3.2.2 Phân tích khách hàng ............................................................................ 52
2.3.2.3 Phân tích nhà cung cấp ......................................................................... 53
2.3.2.4 Phân tích sản phẩm thay thế ................................................................. 54
2.3.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh ................................................................. 56

2.4 Phân tích mơi trường nội tại của cơng ty ..................................... 59
2.4.1 Phân tích nguồn lực vật chất ............................................................... 59
2.4.2 Phân tích tình hình tài chính của cơng ty ............................................ 60
2.4.3 Phân tích cơ cấu lao động ................................................................... 61
2.4.4 Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển ....................... 63
2.4.5 Phân tích hoạt động marketing ........................................................... 63
2.4.6 Phân tích khả năng quản lý ................................................................. 64

Bùi Thị Lan Phương

2

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

2.5 Nhận định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
công ty ................................................................................................... 64
2.5.1 Các điểm mạnh.................................................................................... 64
2.5.2 Các điểm yếu ....................................................................................... 66
2.5.3 Các cơ hội............................................................................................ 67

2.5.4 Các thách thức ..................................................................................... 67

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN KINH
DOANH CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN
THÔNG ............................................................................................. 69 
3.1 Các kết hợp chiến lược trong phân tích SWOT .......................... 69
3.2 Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của công ty ................ 72
3.3 Đánh giá các chiến lược đề xuất .................................................... 73
3.2.1 Chiến lược giữ vững và mở rộng thị trường ....................................... 73
3.3.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới ............. 74

3.4 Các giải pháp để triển khai chiến lược đề xuất ............................ 74
3.4.1 Giải pháp nguồn nhân lực ................................................................... 74
3.4.2 Giải pháp marketing ............................................................................ 76
3.4.3 Giải pháp công nghệ và sản phẩm ...................................................... 77
3.4.4 Giải pháp tài chính .............................................................................. 78
3.4.5 Giải pháp tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty ..................... 78
3.4.6 Giải pháp đầu tư cho nghiên cứu và phát triển ................................... 80

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .................................................. 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 83

Bùi Thị Lan Phương

3

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG
Hình vẽ
Hình 1.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................. 18
Hình 1.2 Ma trận BCG ................................................................................................. 23
Hình 1.2 Ma trận BCG ................................................................................................. 23
Hình 1.2 Ma trận BCG ................................................................................................. 23
Hình 1.3 Các thành phần của ma trận BCG ............................................................... 23
Hình 1.4 Mơ hình PEST ............................................................................................... 29
Hình 1.5 Mơ hình Porter’s Five Forces....................................................................... 30
Hình 2.1 Tổng hợp các sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ ................................................... 35
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 36
Hình 2.3 Tình hình doanh thu giai đo?n 2005 - 2009 ................................................ 38
Hình 2.4 Lợi nhuận giai đoạn 2005 - 2009 .................................................................. 38
Hình 2.5 Mơ phỏng mơi trường kinh doanh của cơng ty ........................................... 44
Hình 2.6 Thị phần hệ điều hành .................................................................................. 56
Hình 2.7 Thị phần các hãng viễn thơng trên thế giới ................................................. 59

Bảng
Bảng 1.1 Ma trận McKinsey - GE ...................................................................……25
Bảng 1.2 Mơ hình ma trận SWOT ..........................................................................27
Bảng 2.2 Tình hình tài chính cơng ty .....................................................................60
Bảng 2.3 Phân loại lao động theo trình độ .............................................................62
Bảng 3.1 Tổng hợp các kết hợp chiến lược...................................................................71

Bùi Thị Lan Phương

4

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chiến lược phát triển kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự
phát triển của doanh nghiệp. Nó định hướng cho toàn bộ các bộ phận trong doanh
nghiệp hoạt động theo một mục tiêu thống nhất. Trong hoàn cảnh cạnh tranh gay
gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải
hướng công ty đi trên một con đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường
xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ,
đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp. Để đạt được điều này, công ty phải xác
định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho mình, bởi vì chiến
lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
Công ty liên doanh thiết bị viễn thông là một công ty hoạt động trong lĩnh
vực viễn thơng. Cũng nằm trong tình trạng chung của thị trường, khi hiện nay nhu
cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và yêu cầu cao hơn cũng như khoa học công
nghệ không ngừng thay đổi, công ty đang gặp phải nhiều thách thức và cơ hội lớn,
địi hỏi phải có định hướng trong mọi hoạt động của mình. Chiến lược kinh doanh
đúng đắn sẽ giúp công ty phát huy điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, lựa chọn
được hướng đi đúng đắn để hướng tới mục tiêu của mình.
Xuất phát từ thực trạng của môi trường kinh doanh đầy biến động, cũng như
từ thực tiễn cuộc sống và do sự cuốn hút bởi vai trị quan trọng khơng thể thiếu của

chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, tôi quyết định chọn chuyên đề “Phân
tích và đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông”.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn này được xây dựng với mục đích nghiên cứu chiến lược kinh
doanh của ngành viễn thông, cụ thể là của công ty liên doanh thiết bị viễn thông.

Bùi Thị Lan Phương

5

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Ngoài ra, việc thực hiện nghiên cứu chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho cơng ty hồn
thiện những yếu điểm của việc kinh doanh hiện tại, giúp gia tăng lợi nhuận và đồng
thời mở rộng thị trường.
Đối tượng nghiên cứu:
Phân tích mơi trường hoạt động bên trong và bên ngồi của công ty.
Nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trường này mang
lại.
Xây dựng một chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty liên doanh
thiết bị viễn thông trên cơ sở tận dụng được các cơ hội, né tránh được các thách
thức, khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh để có thể nâng cao hơn
nữa hiệu quả mà cơng ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và
bền vững.

Phạm vi nghiên cứu:
Công ty liên doanh thiết bị viễn thông hoạt động trong lĩnh vực sản xuất,
kinh doanh thiết bị và dịch vụ viễn thông nhưng đề tài này chỉ tập trung vào phân
tích các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.

3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở
điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu
nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình và làm cơ sở để đưa ra
những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp thực hiện.

4. Mục đích của đề tài
Luận văn đã ứng dụng và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết kinh tế vào vấn đề
hoạch định kinh doanh, xây dựng chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của
công ty, vạch ra các giải pháp thực hiện cụ thể dựa trên các nghiên cứu về điều kiện
thực tế của công ty. Ngồi ra, đề tài cũng hy vọng góp một phần nhỏ trong việc
khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức rõ hơn về vai trò quan

Bùi Thị Lan Phương

6

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

trọng đó của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách
nghiêm túc và khoa học.

5. Bố cục luận văn
Nội dung luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và xấy dựng chiến lược: Chương này
trình bày nội dung lý thuyết của đề tài bao gồm các khái niệm cơ bản, đặc điểm, vai
trò, phân loại chiến lược và các quy trình xây dựng chiến lược.
Chương 2: Phân tích cơ s ở xây dựng chiến lược cho công ty liên doanh thiết bị
viễn thơng: Giới thiệu về cơng ty, phân tích các mơi trường hoạt động bên ngồi và
bên trong của công ty.
Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty liên doanh
thiết bị viễn thông: Chương này trình bày các phân tích SWOT và đưa ra các chiến
lược kinh doanh cũng như giải pháp thực hiện cho công ty.

Bùi Thị Lan Phương

7

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. Chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm Chiến lược mới được ứng dụng trong kinh tế và quản lý từ sau chiến
tranh thế giới thứ 2. Trên thực tế, tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và tùy
vào các thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có các quan niệm khác
nhau về chiến lược, nhưng nói chung, chiến lược là hệ thống các quan điểm, các
mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng
một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các
mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
Đối với doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình, nó chỉ rõ:
-

Thị trường hoạt động của doanh nghiệp và loại hoạt động cũng như vị trí của
doanh nghiệp trên thị trường.

-

Mục tiêu doanh nghiệp hướng tới trong dài hạn.

-

Cách thức để đạt được mục tiêu: Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt
hơn đối thủ cạnh tranh.

-

Cách kiểm soát được sự phát triển của doanh nghiệp: Những nguồn lực (kỹ
năng, tài sản, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị), những nhân tố
của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của môi trường.

-

Những giá trị và kỳ vọng mà các nhà góp vốn mong đợi.

Vậy, chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải
pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người nhằm đưa
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn
về chất. Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của
doanh nghiệp.

Bùi Thị Lan Phương

8

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Một số người nhầm lẫn chiến lược với mơ hình kinh doanh. Nhờ có phần
mềm mà các cơng ty có thể dễ dàng lập mơ hình cho chi phí và doanh thu liên quan
đến mọi hoạt động kinh doanh, chỉ cần một vài lần nhấn phím là có thể biết được
tác động của những thay đổi đối với lợi nhuận, ví dụ: thay đổi về đơn giá, tỷ lệ lợi
nhuận trên doanh thu và giá của nhà cung ứng. Các nhà nghiên cứu định nghĩa mơ
hình kinh doanh là nền tảng kinh tế của chiến lược, là cơ chế, cách thức để công ty
sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Nhưng mơ hình kinh doanh ít liên
quan đến những gì làm cho sản phẩm hay dịch vụ ấy trở nên khác biệt cũng như
những gì đem lại lợi thế cạnh tranh. Mơ hình kinh doanh trả lời những câu hỏi sau:
Điều này có tác dụng như thế nào? Bằng cách nào chúng ta có thể chuyển giao giá

trị cho khách hàng với chi phí hợp lý?
Mọi tổ chức nếu muốn tồn tại cần được xây dựng trên một mơ hình kinh
doanh hiệu quả, nhưng mơ hình kinh doanh khơng phải là chiến lược. Mơ hình kinh
doanh mơ tả cách thức các bộ phận của một tổ chức được gắn kết với nhau thành hệ
thống để tạo ra lợi nhuận, nhưng chúng khơng đóng vai trị trong việc cạnh tranh khía cạnh quan trọng của năng lực hoạt động. Cạnh tranh là nhiệm vụ của chiến
lược.
Từ đó ta thấy chiến lược và mơ hình kinh doanh là những khái niệm khác nhau, dù
chúng có liên quan đến nhau. Chiến lược tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế
cạnh tranh, cịn mơ hình kinh doanh giải thích các khía cạnh kinh tế về cách thức
mà tổ chức hoạt động và tìm kiếm lợi nhuận.

1.1.2 Đặc điểm chiến lược
Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp nhằm
xác định các mục tiêu, phương hướng kinh doanh trong một thời kỳ tương đối dài
và được quán triệt đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện cũng như kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều phải do người

Bùi Thị Lan Phương

9

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

chủ doanh nghiệp thực hiện nhằm bảo đảm sự bí mật thơng tin cũng như tính chính
xác của các quyết định chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu
và thường xuyên xem xét các yếu tố nội tại khi thực hiện chiến lược.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn có tính định
hướng cịn trong kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược
với hoàn cảnh cụ thể, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài
hạn, từ đó mới đảm bảo được kinh doanh hiệu quả và khắc phục được các sai lệch
do chiến lược gây ra.
Một cách cơ bản, chiến lược kinh doanh thường thể hiện:
-

Ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia: ví dụ như ngành vật liệu xây
dựng, hoặc ngành công nghiệp nội dung số, ngành viễn thông…

-

Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: toàn quốc, toàn cầu, một khu vực thị
trường xác định hay một phân khúc khách hàng.

-

Sản phẩm: văn phòng phẩm, bút viết, giấy, dịch vụ kiểm tốn hay nhạc
chng…

-

Các giá trị: tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng, thể hiện sự cam kết của

công ty…
Một chiến lược kinh doanh tổng thể thành công cần phải phù hợp với nguồn

lực, mang tính chất tổng thể và dài hạn trong mơi trường kinh doanh của doanh
nghiệp cũng như có cam kết của lãnh đạo đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược này phải vạch ra được tình hình tài chính, khách hàng và các hoạt động
theo đường lối chiến lược của doanh nghiệp. Để được như vậy, tầm nhìn của doanh
nghiệp phải được thơng tin tốt, được xây dựng dựa trên các đơn vị kinh doanh chủ
chốt và các sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải thiết lập
được công cụ để thực thi chiến lược (lập mục tiêu, xác định công cụ đo lường, quy
trình...).

Bùi Thị Lan Phương

10

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

1.1.3 Vai trò và mục tiêu của chiến lược
Mục tiêu của chiến lược
Một doanh nghiệp bắt đầu hình thành vào một thời điểm nào đó với một số
nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực) với mong muốn sử dụng những nguồn tài
ngun này để đạt được một điều gì đó. Điều mà doanh nghiệp mong muốn chính là
mục tiêu của doanh nghiệp. Vậy mục tiêu là trạng thái mong đợi, cần phải có và có
thể có của doanh nghiệp sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được thực hiện trong

chiến lược kinh doanh cần phải đáp ứng được câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt được
những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định? Các mục tiêu cơ bản gồm
có: doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân của lao động,…
Vai trò của chiến lược
Tại sao trong nền kinh tế thị trường phát triển người ta lại rất quan tâm đến
chiến lược kinh doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đường khi tham gia thị trường:
hoặc đứng vững tồn tại và phát triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế
thị trường là sự cạnh tranh ác liệt khơng mang tính nhân nhượng, doanh nghiệp nào
thích ứng được, tuân theo các quy luật của thị trường sẽ tồn tại và phát triển. Môi
trường luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững được trong nền kinh tế
thị trường đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải
hoạch định một chiến lược kinh doanh kỹ lưỡng nhằm thích ứng với mơi trường,
đối phó lại sự thay đổi của môi trường, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những
mục tiêu đã đặt ra. Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng
định ưu thế trên các mặt:
-

Giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt được và làm cách nào để đạt
được mục tiêu đó. Mọi quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những
ràng buộc nhất định. Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho
triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu chiến lược hoặc chiến lược không
được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy

Bùi Thị Lan Phương

11

Lớp Quản trị kinh doanh 2

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

trước mặt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà khơng thấy cái
tồn thể.
-

Giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực, tiềm năng của
mình, tạo cơ sở v ững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát
triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả
giá về đầu tư, về nghiên cứu triển khai … có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc
có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. Chiến lược sẽ chỉ ra nên sử
dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào khâu nào trong quá trình
sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ đó phát huy được
tiềm lực của doanh nghiệp.

-

Thể hiện khả năng thích nghi với môi trường: một trong những bộ phận quan
trọng nhất của phân tích chiến lược là nghiên cứu và dự báo thị trường. Thị
trường biến động nhưng đã được phân tích, nghiên cứu kỹ lưỡng sẽ làm hạn chế
tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng thời chỉ ra được những thuận lợi,
những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thế này để có những bước đi
thích hợp, chớp lấy thời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro, tạo ra sự chủ
động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lượng thị trường. Do
dự báo được những sự thay đổi của thị trường doanh nghiệp sẽ chủ động thích
ứng với mơi trường, không bị ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh
nghiệp chuẩn bị đón đầu những cơ hội và xây dựng kế hoạch đối phó với những

tình huống xấu.

-

Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một cơng ty, một ngành, một địa phương.
Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.

Nghiên cứu một cách tồn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đưa ra
các lợi ích sau:
-

Cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.

-

Đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị.

-

Xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động.

-

Tối thiểu hố các tác động của những thay đổi có hại.

Bùi Thị Lan Phương

12

Lớp Quản trị kinh doanh 2

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

-

Luận văn thạc sỹ

Cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã
thiết lập.

-

Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác
lập.

-

Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định
đặc biệt.

-

Là cơ sở hình thành cơ cấu thơng tin nội bộ.

1.1.4 Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự hội tụ nhiều loại chiến lược
khác nhau gắn với từng lĩnh vực cụ thể của doanh nghiệp như: chiến lược về vốn,
chiến lược khoa học và công nghệ, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
sản phẩm, chiến lược khai thác thị trường và phục vụ khách hàng, chiến lược cạnh

tranh với từng đối thủ xác định... Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh,
chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú, theo các cách tiếp cận khác nhau có các
chiến lược kinh doanh khác nhau.
1.1.4.1 Theo cấp quản trị
Chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của các bộ phận chức
năng. Trong đó, chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là chiến lược kinh doanh
tổng thể của cả doanh nghiệp. Nó đề cập đến những vẫn đề thiết yếu nhất của doanh
nghiệp như ngành kinh doanh nào cần tiếp tục, ngành nào cần tham gia, ngành nào
cần loại bỏ và làm cơ sở để lập chiến lược kinh doanh của các đơn vị trực thuộc và
của Các bộ phận chức năng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược kinh
doanh khác nhau như:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: căn cứ vào 5 yếu tố như sản phẩm, thị trường,
ngành kinh doanh, quy mô của ngành và công nghệ đang áp dụng. Ưu điểm: Doanh
nghiệp có thể dồn mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường của doanh nghiệp đề

Bùi Thị Lan Phương

13

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

khai thác các điểm mạnh hoặc lợi thế của doanh nghiệp để tăng hiệu quả kinh
doanh. Nhược điểm: có thể bỏ lỡ cơ hội phát triển thị trường nào đó ở trong hoặc
nước ngoài hoặc bỏ lỡ một cơ hội phát triển kinh doanh ngành hàng tương tự.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: bao gồm chiến lược hội nhập

dọc thuận chiều và hội nhập dọc ngược chiều. Theo mức độ hội nhập có hội nhập
tồn diện tức là hội nhập cả yếu tố đầu vào( nguồn cung ứng) và cả đầu ra( bán
buôn, bán lẻ) và hội nhập một phần đầu vào và đầu ra. Theo phạm vi hội nhập có
hội nhập với các thành phần kinh tế khác( bên ngoài) và hội nhập bên trong nội bộ
doanh nghiệp bằng cách thành lập công ty mẹ, công ty con cùng phân chia lĩnh vực
hoạt động kinh doanh. Ưu điểm: giảm chi phí kinh doanh, củng cố đc vị thế của
doanh nghiệp, nâng cao đc khả năng cạnh tranh nhờ thơng qua kiểm sốt chiến lược
sản phẩm hàng hóa tốt hơn, giảm chi phí quảng cáo, chi phí tìm kiếm lực lượng mua
bán trên thị trường, kiểm soát đc giá mua, giá bán và bảo vệ được quyền sở hữu
thương hiệu. Nhược điểm: có thể gặp phải những bất lợi về các khoản chi phí tiềm
tàng do phải trực tiếp mua bán hang hóa với phạm vi rộng hơn, sẽ tăng thêm một số
khoản chi phí tiềm ẩn, đặc biệt khi công nghệ và thị trường thay đổi nhanh chóng.
Doanh nghiệp khó thích nghi và ứng phó kịp thời.
Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinh doanh: có đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa ngang, đa dạng hóa tổ hợp. Đa dạng hóa kinh doanh là 1 phương thức
kinh doanh để chia sẻ rủi ro, sẽ giúp quy mô doanh nghiệp tăng và phát triển lĩnh
vực kinh doanh mới đa dạng. Nó ko phải là phương thức tăng trưởng nhanh do ko
tập trung nguồn lực vào ngành kinh doanh chính( cũ) và có thế mất quyền kiểm sốt
vì các nguồn tiềm lực của doanh nghiệp cịn mỏng và chưa có các chuyên gia giỏi
đáp ứng yêu cầu. Doanh nghiệp phải chuẩn bị kĩ đặc biệt phải thu hút các chuyên
gia giỏi đủ để tổ chức sản xuất- kinh doanh lĩnh vực mới. Phải có nguồn lực dồi dào
về mọi mặt. Do đó doanh nghiệp phải đánh giá đúng nhu cầu và quy mô thị trường,
cách tiếp cận thị trường, khách hàng, đặc biệt phải đánh giá đúng tiềm năng, điểm

Bùi Thị Lan Phương

14

Lớp Quản trị kinh doanh 2

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

mạnh, yếu cũng như khả năng và uy tín của doanh nghiệp khi thực hiện đa dạng hóa
kinh doanh trong nguồn lực có hạn.
Chiến lược suy giảm: (lực chọn trong một số trường hợp khó khăn) thơng qua cắt
giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, nhượng bán hoặc giải thể doanh nghiệp
để cứu nguy phá sản trong kinh doanh.
1.1.4.2 Theo phạm vi: Chiến lược kinh doanh gồm các loại chính:
Chiến lược tổng quát: Là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp, đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài
như phương hướng kinh doanh, thị trường mục tiêu, nguồn lực và phân bổ nguồn
lực, các chỉ tiêu kế hoạch, gồm có:
Chiến lược tăng trưởng (tập trung)
Chiến lược liên doanh liên kết
Chiến lược hướng ngoại
Chiến lược bộ phận: Là chiến lược được xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của
doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, là sự phân nhỏ, hỗ trợ
cho chiến lược tổng quát (nó liên quan đến các phịng ban chức năng của doanh
nghiệp), gồm có:
Chiến lược thị trường: tập trung vào một phân khúc thị trường: tập trung vào một
nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng, hoặc một thị trường về mặt địa lí.
Trong khi các chiến lược phí tổn thấp và dị biệt hố nhắm vào việc đạt được những
mục tiêu của mình trong tồn ngành nghề thì tồn bộ chiến lược tập trung lại xoay
quanh phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt, và mỗi chính sách chức năng đều
được xây dựng để nhắm đến mục tiêu ấy. Với cách làm này, cơng ty sẽ có khả năng
phục vụ mục tiêu chiến lược của mình có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận
cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc là cơng ty

đạt được sự dị biệt hố sản phẩm do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ
thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai…

Bùi Thị Lan Phương

15

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: hoạt động này nhằm nghiên cứu nhằm phát
triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến
quy trình hoạt động nhằm giảm chi phí nhằm giữ được vị thế của doanh nghiệp
trong ngành.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: được vạch ra trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ
kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược chi phí thấp nhất: làm sao đạt được mức tổng chi phí cho sản xuất, điều
hành thấp nhất. Nếu muốn giảm thiểu chi phí đến mức thấp nhất địi hỏi phải tích
cực xây dựng những thiết bị, cơ sở vật chất có thể có được một sự tiết kiệm nhờ vào
qui mơ lớn, theo đuổi mục tiêu giảm chi phí từ kinh nghiệm, kiểm sốt chi phí và
chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí ở những lĩnh vực như nghiên cứu và phát triển,
dịch vụ, quảng cáo ... Ưu thế về phí tổn bảo vệ doanh nghiệp trong sự đối đầu với
các đối thủ cạnh tranh khác, bởi chi phí thấp hơn có nghĩa là doanh nghiệp vẫn cịn
có thể thu được lợi nhuận mặc dù trong quá trình cạnh tranh có thể doanh thu đã bị
giảm đi đáng kể.
Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm: quan trọng nhất, nó chỉ rõ doanh nghiệp được

chun mơn hóa ở lĩnh vực nào, cần tiến hành các loại dịch vụ gì như thiết kế hoặc
hình ảnh nhãn hiệu, cơng nghệ, dịch vụ khách hàng, và thiết kế ra sao để đáp ứng
mặt hàng đúng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng. Dị biệt hoá, nếu làm được là
một chiến lược có thể đứng vững được để đem lại lợi nhuận trên mức trung bình,
bởi nó tạo ra được vị thế phịng vệ tốt, từ đó giúp cơng ty đối phó với năm tác động
thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến lược lãnh đạo phí tổn. Dị
biệt hố giúp cho cơng ty khơng bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ
vào sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và nhờ đó khách hàng không nặng
về giá cả…
Chiến lược marketing: hỗn hợp bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, chiến lược
phân phối, xúc tiến và khuếch trương.
Chiến lược cạnh tranh: là động lực để cải tiến và phát triển kinh doanh.
Chiến lược giá cả.

Bùi Thị Lan Phương

16

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Chiến lược phịng ngừa rủi ro dựa trên phân tích các nguyên nhân gây ra rủi ro.
Chiến lược kinh doanh dựa trên thị trường quốc tế cần dựa trên cơ sở nghiên cứu
môi trường kinh doanh quốc tế,khả năng cung ứng và tiêu thụ hàng hóa để lựa chọn
hình thức thích hợp. Đặc biệt liên quan đến xuất nhập khẩu dịch vụ,phương thức
mua bán,thanh tốn ,giao nhận,vận chuyển để có kế hoạch phù hợp.

1.1.4.3 Theo cách tiếp cận thị trường: chiến lược được chia làm bốn loại:
Chiến lược nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực
của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược lợi thế so sánh: là chiến lược phân tích đánh giá thực trạng của chính
doanh nghiệp mình cũng như của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh
lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu kém.
Chiến lược người tìm kiếm: là chiến lược mang ý nghĩa người đi trước các đối thủ
cạnh tranh,tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu tố cạnh
tranh quan trọng nhất và chấp nhận mạo hiểm.
Chiến lược phát triển tồn diện: chiến lược này khơng nhằm vào một yếu tố then
chốt nào mà khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố then chốt
nhằm tạo ra một thế mạnh tổng hợp.

1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Hiện nay, các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược
kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Các doanh nghiệp muốn khơng thất bại phải
khơng ngừng đổi mới vì tiến bộ kỹ thuật và mức sống của nhân dân ngày càng được
nâng cao đang thúc đẩy sự hình thành của nhiều ngành dịch vụ mới, nhiều nhu cầu
mới, nhiều đối thủ cạnh tranh mới. Trong hồn cảnh đó, nếu một doanh nghiệp cố
định sự nghiệp của mình trong một thời gian dài thì tức khắc sẽ bị đào thải. Nhưng
đổi mới như thế nào, đổi mới theo hướng nào và trong bao lâu thì phải có định
hướng, tức là phải có chiến lược. Dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản

Bùi Thị Lan Phương

17

Lớp Quản trị kinh doanh 2

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

phẩm dịch vụ, q trình sản xuất,… đều cần có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo của
chiến lược.
1.2.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Xác định mục tiêu và dự báo
nhu cầu thị trường

Đánh giá các yếu tố tác động

BCG, IFE,
SWOT, GE

PEST, EFE

Lựa chọn các quyết định CLKD
Hình 1.1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Xác định mục tiêu và dự báo nhu cầu thị trường
Chiến lược kinh doanh tổng thể được vạch ra dựa trên mục tiêu của doanh
nghiệp, mang tính định hướng cho tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cho doanh
nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt được và làm cách nào để đạt được mục tiêu đó và
do đó mang tính chiến lược lâu dài.
Mục tiêu thể hiện phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của
doanh nghiệp trên thị trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
Chiến lược tổng quát thường đề cập đến những vấn đề quan trọng hay bao

quát nhất, nó quyết định vấn đề sống cịn của một doanh nghiệp. Thơng thường
chiến lược tổng quát thường được tập trung vào các mục tiêu sau: khả năng sinh lợi,
vị thế trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh, năng suất, mục tiêu xã hội...

Bùi Thị Lan Phương

18

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Để xác định hệ thống các mục tiêu, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục
tiêu chiến lược kinh doanh của mình trong từng thời gian tương ứng. Phải có mục
tiêu chung và riêng cho từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
không nên quá coi trọng một mục tiêu này mà làm phương hại đến mục tiêu khác,
cần phải có sự kết hợp hài hồ giữa chúng cũng như phải xác định rõ mục tiêu ưu
tiên. Điều đó thể hiện tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu. Đảm bảo u cầu đó thì
tính hiện thực của mục tiêu mới được thể hiện. Ngồi ra, doanh nghiệp ln phải có
sự cân đối giữa khó khăn và thực tại. Một mục đích dễ dàng sẽ khơng phải là yếu tố
động lực. Cũng như vậy, một mục đích phi thực tế sẽ dẫn đến việ c doanh nghiệp
khơng có khả năng thực hiện được. Do vậy cần phải tôn trọng sự gắn bó bên trong
giữa các mục tiêu. Yêu cầu cuối cùng là mục tiêu phải được những người thực hiện
chấp nhận và họ phải có sự am hiểu những mục tiêu đó.
Trong nền kinh tế thị trường, tính chất tự do cạnh tranh đã làm cho thị phần
của doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp nhưng cũng nảy sinh những cơ hội mới. Nhu
cầu của khách hàng và khả năng của các doanh nghiệp rất đa dạng, vì vậy cơ hội

kinh doanh không phải là khan hiếm. Để phát hiện ra nhu cầu chưa được đáp ứng,
các doanh nghiệp phải có một q trình tiếp cận, tìm hiểu và phân tích thị trường,
học hỏi kinh nghiệp của các doanh nghiệp khác, .. trong một khoảng thời gian nhất
định để từ đó có được những hành động chính xác, hiệu quả nhất. Dựa trên những
hiểu biết về thị trường, các doanh nghiệp sẽ kết hợp với lĩnh vực hoạt động, khả
năng tài chính của mình, so sánh mức độ rủi ro... để chọn ra cơ hội kinh doanh cho
mình tùy theo thứ tự ưu tiên của doanh nghiệp về công nghệ mới nhất, giá thành
thấp nhất, một thị trường cụ thể hay một nhóm sản phẩm nhất định.
1.2.2.2. Đánh giá các yếu tố tác động
Để có chiến lược kinh doanh hiệu quả như mong muốn, khi xây dựng chiến
lược kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải đạt được các yêu cầu như phải
tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường, tính

Bùi Thị Lan Phương

19

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

đến và xây dựng được vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro tới
mức tối thiểu và nâng độ an toàn tới mức tối đa. Hơn nữa, doanh nghiệp cần phải
xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản
về vật chất kỹ thuật và lao động để đạt được mục tiêu đó. Những mục tiêu đó phải
đi liền với hệ thống chính sách và biện pháp thực hiện mục tiêu. Ngồi ra, doanh
nghiệp cũng cần phải có khối lượng thộng tin và tri thức đủ mạnh, phải có phương

pháp tư duy đúng đắn để có được những cái nhìn thực tế, sáng suốt và nhạy bén
trong dự báo môi trường kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp cần phải biết kết hợp thời cơ và độ chín muồi của thời gian kinh
doanh. Nếu chiến lược kinh doanh khơng chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ
bị thất bại. Nhưng nếu như q chín muồi thì những chiến lược đó cũng có thể thất
bại vì đã bỏ mất thời cơ. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải có chiến lược dự phịng
để trong tình huống xấu nhất xảy ra đối với doanh nghiệp thì sẽ có ngay chiến lược
thay thế tướng ứng với một số tình huống.
Mặt khác, chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa 2 loại
chiến lược. Chiến lược kinh doanh chung( những vấn đề tổng quát bao trùm có tính
chất quyết định nhất) và chiến lược kinh doanh bộ phận (những vấn đề mang tính
chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, giá cả, tiếp thị, giao dịch và xúc tiến...).
Ở đây chiến lược kinh doanh không phải là một bản thuyết trình chung
chung mà nó phải thể hiện bằng những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể, có tính chất khả
thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh. Một vấn đề hết sức
quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thơi thì chưa đủ, vì dù cho
chiến lược được xây dựng có hồn hảo đến đâu nếu khơng được vận dụng một cách
có hiệu quả (tức là khơng triển khai tốt, khơng biến nó trở thành các chương trình
chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp) thì
nó sẽ trở thành vơ ích và hồn tồn khơng mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

Bùi Thị Lan Phương

20

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Để thực hiện được những yêu cầu trên, ngoài việc xây dựng chiến lược kinh
doanh thì doanh nghiệp cần phải chú ý đến những yếu tố:
 Khách hàng: Kinh doanh của doanh nghiệp có thật sự cần thiết hay khơng phụ
thuộc vào khách hàng. Vì thế khách hàng là cơ sở của chiến lược kinh doanh.
Với sự hiện đại hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hố
giữa các nhóm người khác nhau ngày càng có sự phân hoá, tạo nên một thị
trường đa dạng của hàng hố và dịch vụ. Vì thế, doanh nghiệp cần tìm hiểu và
nắm bắt thị trường riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, phân loại
hàng hoá, dịch vụ cho phù hợp với những nhóm khách hàng, từ đó xác định
khách hàng của doanh nghiệp là ai, là nhóm người nào.
 Khả năng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình
để hoạch định chiến lược kinh doanh bởi vì từ những năm 80 trở lại đây, tiềm
lực phát triển của các doanh nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu của thị trường (nó
khác với thời kỳ của những năm 70 trở về trước khi mà cung cầu tạm ở thế cân
bằng, nhu cầu của thị trường chưa đa dạng, nên khai thác thị trường là vấn đề
chủ yếu của doanh nghiệp). Do vậy mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày
càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên
cấp thiết hơn. Để có thể nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng
khai thác thác thế mạnh của mình khi hoạch định chiến lược kinh doanh. Trong
thực tế, doanh nghiệp không nên lo ngại và bi quan khi khai thác thế mạnh của
doanh nghiệp vì thơng thường bất kì một doanh nghiệp nào cũng đều có những
mặt mạnh và mặt yếu. Vấn đề là phải biết dựa vào đó mà xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh: Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả
năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác. Tự xây dựng bảng
thống kê để phân tích các thế mạnh của đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra lợi thế
cho mình. Lợi thế có hai loại:

Bùi Thị Lan Phương

21

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

+ Lợi thế vơ hình, đó là uy thế khơng thể định lượng được như uy tín, các mối
quan hệ của doanh nghiệp đang có, điều kiện, địa điểm kinh doanh của doanh
nghiệp hoặc là thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng...
+ Lợi thế hữu hình thường được đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm,
chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, nhãn hiệu sản phẩm.
 Nhà cung cấp: là những người có thể gây áp lực lớn tới hoạt động của doanh
nghiệp, đây là những đơn vị cung cấp vật tư, thiết bị, tài chính, lao động, …
 Sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các loại hàng hóa có thể thay thế cho nhau nên dẫn
đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ
khuyến khích sử dụng sả n phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị
khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của
ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các
mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết
quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến
nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh
nghiệp.
1.2.2.3. Một số công cụ xây dựng chiến lược
a. Ma trận BCG
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần

(growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60. Nguyên tắc cơ bản của
ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thơng qua việc phân tích danh
mục sản phẩm của một cơng ty và đặt nó vào trong một ma trận như dưới đây:

Bùi Thị Lan Phương

22

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Hình 1.2 Ma trận BCG
và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngơi sao, Dấu hỏi, Bị sữa và Chó.

Hình 1.3 Các thành phần của ma trận BCG
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như
thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này,
BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:


Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục
tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước
mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm
nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark).

Bùi Thị Lan Phương

23

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội



Luận văn thạc sỹ

Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bị Sữa
(Cash Cow) nhằm tối đa hố khả năng sinh lợi và sản sinh tiền.



Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận
ngay trong ngắn hạn thơng qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh
hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp
với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình
thường hoặc Bị Sữa nhưng tương lai khơng chắc chắn. Ngồi ra, có thể sử dụng
cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngơi sao hay Con
Chó.



Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào khơng
có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có
khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong

phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm
trong phần Con Chó.
Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng

trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao
thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó khơng chỉ áp dụng cho sản phẩm
mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay cơng ty con của một công ty nhằm
phân phối lại nguồn lực trong công ty.
b. Ma trận McKinsey – GE
Ma trận McKinsey – GE là ma trận xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trong ngành.

Bùi Thị Lan Phương

24

Lớp Quản trị kinh doanh 2


Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Mạnh

Trung

Thấp

bình

Cao

Sự hấp
dẫn của

Trung
bình

ngành
Thấp

Đầu tư

Đầu tư để

để tăng

tăng

trưởng

trưởng

Tăng
trưởng
hoặc rút
lui

Đầu tư

Tăng

chọn lọc

trưởng

Thu

để tăng

hoặc rút

hoặch

trưởng

lui

Tăng
trưởng

Thu

hoặc rút

hoặch

Loại bỏ

lui

Bảng 1.1 Ma trận McKinsey - GE
Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng: Ma trận GE bao
gồm 3 khu vực chính:
Khu vực 1: Gồm 3 ơ ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ơ này có cơ hội
phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.
Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường tréo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải
phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp,
hoặc rút lui khỏi ngành.
Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnh
tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch
và loại bỏ.
Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bùi Thị Lan Phương

25

Lớp Quản trị kinh doanh 2