Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LÊ TRUNG DŨNG

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên: Lê Trung Dũng
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh

Hà Nội - 2018


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng
chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay” là đề tài nghiên cứu độc
lập của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu lý thuyết về BSC, phân tích và
đánh giá các số liệu tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay. Các số liệu trong
đề tài là trung thực và chưa được công bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung
tương đồng nào khác.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Tác giả

Lê Trung Dũng


ii

LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Phòng Đào tạo và Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô

giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và
nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn
PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá
trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại công ty TNHH
MTV Kỹ Thuật Máy Bay đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong
suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn tới gia đình và tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động
viên, giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận văn
nghiên cứu này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng

năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Trung Dũng


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................v
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ ỨNG DỤNG
CÔNG CỤ BSC ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP ...........5
1.1 Lý thuyết xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.......................................5
1.1.1 Khái niệm, sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh ..............5
1.1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh .................................................7
1.1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh .......................8
1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC .......................................................9
1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng ................................................................9
1.2.2 Sự hình thành thẻ điểm cân bằng BSC ................................................11
1.2.3Tổng quan tình hình nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu BSC ............12
1.2.4 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng ...........................................14
1.2.5 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số hiệu suất KPI ...........18
1.3 Các bước ứng dụng BSC để xây dựng chiến lược cho Doanh nghiệp ......28
1.3.1 Khung 9 bước thực hiện xây dựng chiến lược bằng BSC ...................28
1.3.2 Hệ thống vận hành công cụ BSC để xây dựng chiến lược cho doanh
nghiệp

.......................................................................................................34

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ
THUẬT MÁY BAY GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 BẰNG CÔNG CỤ BSC. .............35
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Kỹ Thuật
Máy Bay ...........................................................................................................35
2.1.1 Giới thiệu công ty và lịch sử hình thành .............................................35
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay ................36
2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty .......................37
2.2 Triển khai xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy
Bay giai đoan 2018 - 2023. ..............................................................................40

iv

2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty TNHH MTV kỹ thuật
máy bay .......................................................................................................40
2.2.2 Khảo sát hiện trạng của công ty VAECO ............................................41
2.2.3 Xây dựng chiến lược – Khung chiến lược ...........................................47
2.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược ..............................................................49
2.2.5 Xây dựng sơ đồ chiến lược cấp công ty – Bản đồ chiến lược cho năm
2020

.......................................................................................................51

2.2.6 Xây dựng Thước đo kết quả - chỉ tiêu đo lường ..................................52
2.2.7 Phân tích kết quả .................................................................................57
2.2.8 Đánh giá thực hiện ..............................................................................61
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI
BSC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY..................................66
3.1 Các điều kiện để triển khai thành công chiến lược của công ty. ..............66
3.1.1 Quy trình triển khai chiến lược ...........................................................66
3.1.2 Điều kiện chung để triển khai chiến lược dựa trên BSC .....................68
3.1.3 Điều kiện cụ thể của VAECO ..............................................................70
3.2 Các giải pháp để triển khai thành công BSC ở công ty VAECO ..............81
3.2.1 Các điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công ......................81
3.2.2 Giải pháp tổ chức thực hiện ................................................................83
3.2.3 Kiểm soát đánh giá ..............................................................................86
3.3 Thẩm định độ tin cậy và tính khả thi của các giải pháp đề xuât ................87
3.3.1 Khảo sát chuyên gia ............................................................................87
3.3.2 Kiểm tra độ tin cậy và tính khả thi ......................................................87

KẾT LUẬN ..............................................................................................................89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................1
Phụ lục 1: Đánh giá về sự hiểu biết về BSC và KPI trong công ty .......................2


v

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả ....................................28
Bảng 2.1: Phân tích SWOT tổng thể .........................................................................47
Bảng 2.2: Phát triển các mục tiêu cho Thẻ điểm cân bằng .......................................49
Bảng 2.3: Thước đo KPI chỉ tiêu tài chính ...............................................................53
Bảng 2.4: Mục đích và thước đo KPI chỉ tiêu khách hàng .......................................54
Bảng 2.5: Mục đích và thước đo KPI của quy trình nội bộ ......................................55
Bảng 2.6: Mục đích và thước đo KPI của học hỏi và phát triển ...............................56
Bảng 2.7: Các tiêu chí lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng .......................................57
Bảng 3.1: Đánh giá chất lượng ATCL qua các chỉ số KPI các ĐVBD năm 2017. 71
Bảng 3.2: Trọng số của các viễn cảnh ở công ty VAECO ........................................87


vi

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lý ..................................................................10
Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng ....................................................................................11
Hình 1.3: Thẻ điểm diễn giải Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược .........18
Hình 1.4: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng .....................................................................20
Hình 1.5: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng ................................................22
Hình 1.6: Các quy trình nội bộ ..................................................................................23
Hình 1.7: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất ..............................................................25

Hình 1.8: Các yếu tố để xây dựng chỉ số hiệu suất chính ........................................27
Hình 1.9: Các Thành phần Chính yếu của Hệ thống Hoạch định và Quản lý Chiến
lược ............................................................................................................................29
Hình 1.10: Khung 9 Bước để Thành Công ...............................................................30
Hình 1.11: Từ cân bằng sang phiếu ghi điểm ...........................................................31
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay ............................36
Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh cho VAECO ................................................46
Hình 2.3: Sơ đồ bản đồ chiến lược công ty VAECO ................................................51
Hình 2.4: Hệ thống báo cáo dựa trên BSC và KPI ...................................................61
Hình 3.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dựng BSC trong triển khaichiến lược của
VAECO .....................................................................................................................68


vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Tiếng Anh

TNHH MTV

Tiếng Việt
Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên

VAECO

VietnamAirlines

Engineering Company

Công ty Kỹ thuật máy bay Việt
Nam Airlines

BSC

Balanced scorecard

Thẻ điểmcân bằng

KPIs

Keyperformance indicators

Chỉsốđolườnghiệu suất

SBU

Strategic Business Unit

Chiến lược cấp kinh doanh

CNTT

Công nghệ thông tin

CAAV

CivilAviation Administration Cục Hàng không dân dụng Việt

of Việt Nam
Nam

FAA

Federal
Administration

EASA

European Aviation Safety Cơ quan an toàn hàng không Châu
Agency
Âu

Aviation Cục hàng không liên bang Mỹ

HDTV

Hội đồng thành viên

CTCP

Công ty cổ phần

TGĐ

Tổng Giám đốc

ĐBCL

Đảm bảo chất lượng

QSR

Quality Surveillance Rate

NCR

Non-Conformity Rate

MER

Maintenance Error Rate

SER

System Error Rate

SDR

Self Detected Rate

NT

Nội trường

NgT

Ngoại Trường

viii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard và chỉ số hiệu suất KPI hiện nay được
ứng dụng vào để quản lý mục tiêu, xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp theo
các viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển một
cách rộng rãi ở trên thế giới và ở Việt Nam. Ở trong một tổ chức, Thẻ điểm cân
bằng vừa là một hệ thống quản lý chiến lược, vừa là một công cụ để trao đổi thông
tin. Thẻ điểm cân bằng BSC giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 viễn cảnh Tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.Trên mỗi viễn cảnh BSC diễn giải chiến lược
chiến lược thành các mục tiêu và sử dụng các thước đo hiệu suất để đo lường việc
thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC đánh giá rõ nét và định hướng rõ nét tương lai
của một doanh nghiệp.
Mục đích của luận văn là ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng Balanced
Scorecard (BSC) và KPI để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ
Thuật Máy Bay.
Với đối tượng và mục đích nghiên cứu như trên, tác giả thực hiện các nhiệm
vụ như sau:
Nhiệm vụ 1: Làm rõ về lý thuyết xây dựng chiến lược, lý thuyết của Thẻ điểm
cân bằng BSC, KPI và việc xây dựng chiến lược bằng công cụ BSC cho doanh
nghiệp. Trong đó tập trung nghiên cứu cách thức sử dụng công cụ BSC để xây dựng
chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy Bay trong bối cảnh kinh doanh
hiện nay.
Nhiệm vụ 2:Triển khai xây dựng chiến lược của công ty TNHH MTV Kỹ
Thuật Máy Bay bằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng.
Nhiệm vụ 3: Đánh giá các điều kiện và đề xuất các giải pháp để triển khai
chiến lược đã được xây dựng vào thực tiễn hoạt động ở công ty TNHH MTV Kỹ

Thuật Máy Bay.


ix

Để thực hiện được các nhiệm vụ trên thì luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu cơ bản sau: phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, khảo sát và
phỏng vấn chuyên gia.
Đối với nhiệm vụ 1: Nghiên cứu tổng hợp khái quát tài liệu về xây dựng chiến
lược, khái quát về lý thuyết BSC, thu thập và phân tích công cụ xây dựng chiến
lược của một công ty, phân tích công cụ BSC và KPI trong việc xây dựng chiến
lược của một công ty trên cơ sở lý thuyết về BSC và KPI chủ yếu của Rober S
Kaplan và David Norton, tài liệu của Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout
Perry, Dan Montgomery và các tài liệu của Tiến sĩ Nguyễn Văn Minh.
Đối với nhiệm vụ 2:Tác giả vận dụng ứng dụng của BSC trong việc xây dựng
chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, trong đó đi khảo sát, tổng
hợp, phân tích các số liệu, các bảng biểu về các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng là
Tài Chính, Khách Hàng, Quy Trình nội bộ, Học hỏi và phát triển ở công ty TNHH
MTV Kỹ Thuật Máy Bay.
Đối với nhiệm vụ 3: Trên cơ sở nghiên cứu, tổng hợp các dữ liệu về BSC trong
việc xây dựng chiến lược, tác giả đề xuất triển khai tại công ty TNHH MTV Kỹ
Thuật Máy Bay.
Kết quả nghiên cứu chính của luận văn:
-

Tổng hợp được lý luận về Thẻ điểm cân bằng và xây dựng chiến lược dựa
trên thẻ điểm cân bằng.

-

Xây dựng được phương pháp áp dụng để xây dựng chiến lược

-

Đề xuất được điều kiện và giải pháp để áp dụng được chiến lược vào thực
tiễn.

Việc nghiên cứu các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng công cụ BSC vào xây
dựng chiến lược tại công ty VAECO luận văn đã bước đầu xây dựng được một
phương pháp có thể áp dụng để xây dựng chiến lược tại công ty. Luận văn áp dụng
các chỉ số hiệu suất mà công ty đang sử dụng để đo lường các mục tiêu trên các viên
cảnh và luận văn đã đưa ra được bản đồ chiến lược của công ty. Trong phạm vi
nghiên cứu của luận văn, tôi có đưa ra đề xuất ứng dụng BSC để triển khai xây
dựng chiến lược của công ty trong giai đoạn 2018-2023. Tôi mong muốn nhận được


x

sự ủng hộ của những quan tâm và được lãnh đạo công ty VAECO cân nhắc để áp
dụng vào việc xây dựng chiến lược tại công ty mình để giúp việc quản lý chiến lược
tại công ty ngày một hiệu quả và hiện đại hơn.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trên con đường phát triển kinh tế của đất nước Việt Nam, các doanh nghiệp
của Việt Nam thường chịu rất nhiều áp lực cạnh tranh trước các doanh nghiệp quốc
tế,các doanh nghiệp quốc tế thường áp dụng tốt các lý thuyết quản trị hiện đại vào

việc quản trị doanh nghiệp. Các áp lực này ảnh hưởng tới sự sống còn của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp phải làm sao đáp ứng các yêu cầu, đòi hỏi ngày càng khắt
khe của khách hàng. Các doanh nghiệp phải đối mặt với việc không đạt được kế
hoạch đề ra, các quy trình làm việc tỏ ra kém hiệu quả, thu nhập của cán bộ công
nhân viên không thỏa mãn, không khuyến khích cán bộ công nhân viên cống hiến
hết mình cho công ty mà mình làm việc.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại, phải tìm cách, tìm các giải pháp thiết thực
nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh, Khi xây dựng và triển khai các
giải pháp này, các công ty, doanh nghiệp lại gặp khó khăn trong việc xây dựng, thực
thi chiến lược của mình do có xung đột trong việc xây dựng và triển khai, thực hiện
mục tiêu kinh doanh của mình.
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời và được phát
triển bởi Rober S Kaplan và David Norton từ nhưng thập kỷ 90 của thế kỷ 20 đã
giải quyết các vấn đề về xây dựng, thực thi, quản lý mục tiêu của các doanh nghiệp.
Hệ thống BSC giúp các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những
mục tiêu thông qua bốn viễn cảnh là Tài Chính, Khách hàng, quy trình nội bộ, học
hỏi và phát triển.
Công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay là một công ty con của Tổng công ty
hàng không Việt Nam Airlines, công ty có trụ sở chính tại sân bay quốc tế Nội Bài,
Hà Nội và hai chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Công ty
TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng máy bay
tại trụ sở chính Hà Nội và cơ sở Hồ Chí Minh, và các dịch vụ phục vụ ngoại trường
tại tất cả các sân bay ở Việt Nam.
Cùng với các phương pháp quản lý như quản lý theo mục tiêu (MBO), quản lý
chất lượng toàn diện (QTM), Ban giám đốc công ty nhận thấy Thẻ điểm cân bằng


2

(BSC – Balanced ScoreCard) là một công cụ phù hợp và là một phương pháp quản

trị hiện đại giúp doanh nghiệp có được hệ thống quản lý, thực thi chiến lược, hệ
thống đo lường và là công cụ quản lý thông tin hiệu quả. BSC chuyển từ sứ mệnh,
giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể.
BSC cũng biến tài sản vô hình thành những kết quả thực tế, điều mà tất cả mọi
doanh nghiệp đều quan tâm.
Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay hiện nay đang nghiên cứu ứng dụng
BSC và KPI để khoán lương, đánh giá lương cho cán bộ công nhân viên của công
ty. BSC và KPI được nghiên cứu để xây dựng và thực thi chiến lược của công ty
TNHH MTV Kỹ thuật máy bay để nâng cao hiệu quả, chất lược làm việc của các
cán bộ, công nhân viên thuộc công ty, với các chỉ số ngày càng phát triền.
Từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân
bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy
Bay” làm luận văn thạc sỹ mình.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng luận văn nghiên cứu việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và KPI
trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật máy bay.
Về mặt nội dung, luận văn tập trung nghiên cứu việc áp dụng công cụ BSC và
KPI trong xây dựng chiến lược tại doanh nghiệp kỹ thuật hàng không.
Về mặt cơ sở dữ liệu, luận văn tập trung khai thác dữ liệu tại công ty TNHH
MTV Kỹ Thuật Máy Bay trong vòng 3 năm gần đây.
Về mặt không gian, hiện tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay hiện
đang có 3 cơ sở, phần khảo sát tập trung tại cơ sở ở Hà Nội.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
Mục đích của luận văn là ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng Balanced
Scorecard (BSC) và KPI để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ
Thuật Máy Bay.


3

Với đối tượng và mục đích nghiên cứu như trên, tác giả thực hiện các nhiệm
vụ như sau:
Nhiệm vụ 1: Làm rõ về lý thuyết xây dựng chiến lược, lý thuyết của Thẻ điểm
cân bằng BSC, KPI và việc xây dựng chiến lược bằng công cụ BSC cho doanh
nghiệp. Trong đó tập trung nghiên cứu cách thức sử dụng công cụ BSC để xây dựng
chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy Bay trong bối cảnh kinh doanh
hiện nay.
Nhiệm vụ 2: Triển khai xây dựng chiến lược của công ty TNHH MTV Kỹ
Thuật Máy Bay bằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng.
Nhiệm vụ 3: Đánh giá các điều kiện và đề xuất các giải pháp để triển khai
chiến lược đã được xây dựng vào thực tiễn hoạt động ở công ty TNHH MTV Kỹ
Thuật Máy Bay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện được các nhiệm vụ trên thì luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu cơ bản sau: phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, khảo sát và
phỏng vấn chuyên gia.
Đối với nhiệm vụ 1: Nghiên cứu tổng hợp khái quát tài liệu về xây dựng chiến
lược, khái quát về lý thuyết BSC, thu thập và phân tích công cụ xây dựng chiến
lược của một công ty, phân tích công cụ BSC và KPI trong việc xây dựng chiến
lược của một công ty trên cơ sở lý thuyết về BSC và KPI chủ yếu của Rober S
Kaplan và David Norton, tài liệu của Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout
Perry, Dan Montgomery và các tài liệu của Tiến sĩ Nguyễn Văn Minh.
Đối với nhiệm vụ 2:Tác giả vận dụng ứng dụng của BSC trong việc xây dựng
chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, trong đó đi khảo sát, tổng
hợp, phân tích các số liệu, các bảng biểu về các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng là
Tài Chính, Khách Hàng, Quy Trình nội bộ, Học hỏi và phát triển ở công ty TNHH
MTV Kỹ Thuật Máy Bay.


4

Đối với nhiệm vụ 3: Trên cơ sở nghiên cứu, tổng hợp các dữ liệu về BSC trong
việc xây dựng chiến lược, tác giả đề xuất triển khai tại công ty TNHH MTV Kỹ
Thuật Máy Bay.
Kết quả nghiên cứu chính của luận văn:
-

Tổng hợp được lý luận về Thẻ điểm cân bằng và xây dựng chiến lược dựa
trên thẻ điểm cân bằng.

-

Xây dựng được phương pháp áp dụng để xây dựng chiến lược

-

Đề xuất được điều kiện và giải pháp để áp dụng được chiến lược vào thực
tiễn.

5. Bố cục luận văn
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo và Phụ lục, kết cấu
luận văn gồm có 3 chương như sau:
Chương 1:Tổng quan về xây dựng chiến lược và ứng dụng công cụ BSC để xây
dựng chiến lược cho Doanh nghiệp.
Chương 2:Xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay
giai đoạn 2018-2013 bằng công cụ BSC.
Chương 3:Đánh giá các điều kiện và giải pháp để triển khai BSC tại công ty
TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay.

5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ ỨNG DỤNG
CÔNG CỤ BSC ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
1.1 Lý thuyết xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
1.1.1

Khái niệm, sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh

Khái niệm về chiến lược: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích
và các mục tiêu cơ bản cùng các chính sách, các giải pháp, nhằm sử dụng một cách
tốt nhất mọi nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu
đề ra trong một thời gian nhất định.
Chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc
thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình
thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ các
nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.
Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh phải đạt
được mục đích tăng thế và tăng lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì
chiến lược kinh doanh thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường. Muốn đạt
được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế của doanh
nghiệp mình đã có, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không tập trung
dùng nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không chú ý đầu tư
gì thêm cho các mặt mạnh. (nguồn: Lê Văn Tâm, 2009, tr.26).
Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chứa đựng yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường
phải đương đầu. Vì thế an toàn trong kinh doanh đôi khi là mối quan tâm hàng đầu
của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an

toàn, mặc dù khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải xác định
phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu.
Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh, phải đảm bảo sao
cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được việc không sử dụng hết
nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp cần định ra


6

mục tiêu phải đạt được phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình. Việc
định ra mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất,
then chốt nhất. Cùng với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và
điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực thi các mục tiêu ấy.
Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng
chính xác thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn có dự đoán tốt, cần có một
khối lượng lớn thông tin cùng với tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp
tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế, sáng suốt về những gì mà doanh nghiệp có
thể đương đầu ở tương lai. Phải có chiến lược dự phòng, vì thế, khi xây dựng chiến
lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải.
Khi gặp tình hình đó sẽ có những chiến lược thay thế để doanh nghiệp có thể ứng
đối một cách linh hoạt với những thay đổi mà doanh nghiệp chưa lường hết được.
Phải kết hợp độ chín muồi cùng với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín
muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại.
Vai trò của chiến lược kinh doanh: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải
hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy công ty nỗ
lực hành động để đạt được. Thông thường các công ty sản xuất kinh doanh đều có
những mục tiêu giống nhau là thâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị
phần… Nếu như các mục tiêu này xác định không rõ ràng thì công ty, có nguy cơ
đổ sập xuống trước sự biến động không ngừng của thị trường. Do vậy đó yếu tố cần
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là cần có mục tiêu rõ ràng.

Thực tế cho thấy để xác định được mục tiêu thì doanh nghiệp phải tiến hành các
hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị
trường, môi trường kinh doanh, công nghệ… để sau đó hình thành mục tiêu. Phải có
căn cứ về các nguồn lực làm cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này phải
có chiến lược kinh doanh. Vì thế vai trò thứ nhất của chiến lược kinh doanh là xác
lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu của công ty.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là phối hợp tất cả các nguồn lực để
giải quyết mục tiêu cụ thể của công ty. Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được
điều đó? Trước hết, ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một công ty. Mỗi phòng ban
của công ty sẽ đảm trách nhiệm từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy


7

định. Do đó các bộ phận này hoạt động độc lập và chịu quản lý của cấp cao hơn đó
là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động riêng lẻ thì kết quả hoạt động là không đáng kể
vì các nguồn lực của các bộ phận này giới hạn. Vậy phải có một cách thức nào đó
cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực đang riêng biệt này thành một nguồn lực
tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của công ty, đó chính là chiến lược kinh
doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh
từ sự phối hợp giữa các nguồn lực riêng biệt này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh chính là đề ra cách thức hành động
hướng tới mục tiêu sát với thực tế hơn, hiệu quả cho doanh nghiệp hơn. Mọi quyết
định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh
doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Vì thế,
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn với thực trạng của doanh nghiệp dẫn đến
kết quả tất yếu là hiệu quả sẽ rất cao.
1.1.2

Các cấp độ của chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của
tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng
trưởng. Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức, phòng ban sẽ triển khai các
chiến lược riêng của mình.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị
trường cụ thể. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong
công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến
lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp
phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so
với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng: Các công ty đều có các bộ phận chức năng như:
marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận
này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp
công ty.


8

1.1.3

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ: Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để
chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ
mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ
mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công
việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".

Nghiên cứu, phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các
nguy cơ, cơ hội bên ngoài:
- Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức:
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh
nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được
hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những
nhược điểm hoặc thiếu sót về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hay không hiệu quả, sản
phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
- Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức:
Môi trường vĩ mô.
Môi trường vi mô.
Xác định mục tiêu dài hạn: Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố
gắng thực hiện hay là quả cuối cùng của các hành động đã được hoạch định. Để xác
định hệ thống các mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiêu
chiến lược kinh doanh của mình trong từng thời gian tương ứng.
Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược:
 Xây dựng chiến lược:
- Chiến lược thâm nhập thị trường.
- Chiến lược mở rộng thị trường.
- Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hoá.
 Lựa chọn chiến lược:


9

- Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương
pháp quản lý của Công ty.
- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp.

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp.
- Phù hợp với mục tiêu lâu dài.
- Xác định đúng thời điểm.
Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược:
- Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài.
- Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong.
- Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh.
1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC
1.2.1

Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Trong xu thế hội nhập và canh tranh gay gắt diễn ra nhanh chóng như hiện
nay, các Doanh nghiệp ngày càng đối diện với nhiều rào cản tinh vi hơn cũng như
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao giữa các bên hữu quan. Để vượt qua các thách thức,
khó khăn đối với Doanh nghiệp thì việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại
là một trong những ưu tiên giúp cho các Doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình ở tất cả các thị trường mà mình tham gia. Trong những
năm gần đây việc áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại và hiệu quả, các tổ
chức ra sức thay đổi mình để cạnh tranh thành công trong tương lai, họ tìm đến
hàng loạt các sáng kiến như TQM (Total Quality Management – Quản lý chất lượng
toàn diện), Just In Time (Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời), các hệ thống
chiến lược như là BOS (Blue Ocean Strategy – Chiến lược đại dương xanh), CRM
(Customer Relationship Management – Quản trị mối quan hệ khách hàng), SCM
(Supply Chain Management – Quản trị chuỗi cung ứng), ERP (Enterprise Resource
Planning – Hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp), BSC (Balanced
Scorecard - Thẻ điểm cân bằng) đã được đưa vào và áp dụng cho các Doanh nghiệp
ở Việt nam và thu được các kết quả khả quan. Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các
nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những
thành công đầy tính cạnh tranh. Ngày nay, các tổ chức kinh doanh đang phải cạnh

tranh với nhau trong những môi trường phức tạp. Do đó việc thấu hiểu các mục tiêu


10

và phương pháp đạt được những mục tiêu đó là vấn đề sống còn. BSC diễn giải
nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo
hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống
quản lý và đo lường chiến lược.
Khi một doanh nghiệp, một tổ chức triển khai mục tiêu việc khó khăn mà
doanh nghiệp tổ chức thường gặp là mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức không
đồng hành với mục tiêu của các cá nhân trong doanh nghiệp, tổ chức đó. Tại thời
điểm này có rất nhiều công cụ quản lý như đã nêu ở trên, nhưng lại thiếu sự kết nối
và quản lý các chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức. Yêu cầu đặt ra là phải có một
công cụ kết nối giữa mục tiêu, khách hàng và nguồn lực; cần có hệ thống quản trị
mục tiêu, cần có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Các Công cụ quản lý Tài
chính
Balance Sheets
Income Statements
Statement of Cash Flow

Các Công cụ quản lý quy
trình
Six Sigma
Supply Chain Management
TQM

Thiếu công cụ Kết
nối và Quản lý

chiến lược Công ty
????????
Các công cụ quản lý
khách hàng
CRM
Customer Segment Analysis
Custmoner surveys

Các công cụ quản lý con
người
MBO
Training Programs
HRIS
360 feeed backs

Hình 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lý
(nguồn: Nguyễn Văn Minh,Thẻ điểm cân bằng, , 2011, tr19)
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản lý
các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công
đầy tính cạnh tranh trong tương lai. Ngày nay các tổ chức kinh doanh đang phải
cạnh tranh với nhau trong những môi trường phức tạp. Do đó việc thấu hiểu các
mục tiêu và phương pháp đạt được mục tiêu là vấn đề sống còn. BSC diễn giải


11

nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo
hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống
quản lý và đo lường chiến lược. BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài
chính song cũng bao gồm cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này.

Thẻ điểm tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa theo bốn
khía cạnh cân bằng bao gồm: tài chính, khách hàng, các quy trình nội tại, học tập và
tăng trưởng. BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính
trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về
các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai (Thẻ điểm cân bằng,
biến chiến lược thành hành động Robert S. Kaplan and David Norton).

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng
(nguồn:Paul R. Niven, Phiếu cân bằng điểm, 2009, tr21)
1.2.2

Sự hình thành thẻ điểm cân bằng BSC

Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) lần đầu được giới
thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Havard là Robert S. Kaplan và David
Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả của các đơn vị kinh doanh.
Chương trình nghiên cứu này được thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo
lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính, đã dần


12

lỗi thời. Bắt đầu từ năm 1990 khi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của
KPMG (là một trong bốn công ty kiểm toán hàng đầu) bảo trợ cho một cuộc nghiên
cứu đa công ty với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương
lai”. David Norton, Giám đốc điều hành viện Nolan Norton, là người phụ trách dự
án, còn Robert S. Kaplan làm cố vấn chuyên môn. Những cuộc thảo luận trong
nhóm khiến mở rộng đến cái mà mọi người gọi là “Thẻ điểm cân bằng” được cấu
thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập.
Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn

và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính, giữa
những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía
cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Vào tháng 12 năm 1990, kết luận của
nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ
thống đo lường cân bằng như vậy. Nhóm đã tóm lược những phát hiện của nghiên
cứu trong một bài báo có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu
quả hoạt đông” đăng trên tờ Harvard Business Review.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) ra đời, được tạp chí Havard Business
Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Paul N.
Riven, 2006).
Sau khi ra đời vài năm, Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được hơn một nửa các tổ
chức trong danh sách Fortune 1000 và công nhận tính hiệu quả (Paul N. Riven,
2006) và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 trên
thế giới, trong đó có nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, áp dụng thành công BSC
(Doanh nhân, 27/10/2016).
1.2.3

Tổng quan tình hình nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu BSC

Các công trình nghiên cứu trước năm 2000 người ta gọi là phiên bản BSC thứ
nhất. Phiên bản này tích hợp các phép đo truyền thống giữa phép đo tài chính và
phép đo phi tài chính nhằm đo lường hiệu quả hoạt động trên bốn viễn cảnh của
BSC. Sau năm 2000 Kaplan và Norton bắt đầu giới thiệu bản đồ chiến lược dựa trên
4 viễn cảnh. Sau năm 2010 BSC đã được phát triển khái niệm đo lường hiệu quả
hoạt động từ phương diện hẹp sau đó chuyển thành hệ thống quản trị rộng và toàn


13

diện hơn, BSC được dùng để mô tả, giao tiếp và thực thi chiến lược của một tổ

chức. Có 4 hướng nghiên cứu chính ở ngoài nước hướng về vận dụng BSC trong
thực tiễn, vai trò của BSC, phê bình BSC và khả năng áp dụng BSC vào doanh
nghiệp. Các nghiên cứu BSC ở Việt Nam còn hạn chế chủ yếu tập trung nghiên cứu
BSC ở một doanh nghiệp cụ thể hay là việc nghiên cứu sự khó khăn và thuận lợi khi
áp dụng BSC vào doanh nghiệp
Tại Việt Nam, BSC mới được tiếp cận trong vòng một thập kỷ gần đây, thậm
chí BSC mới được giới khoa học tiếp cận dưới góc độ lý thuyết, chưa được vận
dụng vào thực tiễn, hiện nay chỉ mới có 7% Doanh nghiệp đã áp dụng và 36% đang
có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC – Balanced ).
Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện,
biến tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước
đo hiệu quả hoạt động. Nhiều công ty đã áp dụng những tuyên ngôn về sứ mệnh để
truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người trong tổ chức. Các
tuyên ngôn về sứ mệnh phải thực sự truyền được cảm hứng. Chúng phải tạo ra
nguồn nhiệt huyết và động lực cho tất cả mọi người trong tổ chức. (Nguồn: Robert
S. Kaplan và Dadvid P. Norton, Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành
động ,2011, tr45).
Mục tiêu nghiên cứu BSC: Để ứng dụng được BSC trong bốn viễn cảnh Tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để xây dựng được một
chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 và
việc cạnh tranh của các doanh nghiệp rất khắc nghiệt.
Hiện nay có rất ít các tổ chức áp dụng toàn diện Thẻ điểm cân bằng BSC một
cách toàn diện từ cấp công ty đến cấp phòng, ban, bộ phận cho đến các nhân viên.
Hầu hết các tổ chức chỉ dừng lại ở việc phân tích kết quả, nêu lên các điểm tích cực,
hạn chế trong hoạt động bảo dưỡng, kinh doanh từng năm và sau đó đặt mục tiêu
cho các năm tiếp theo, việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng, ban, từng bộ phận và
cá nhân còn gây lúng túng, bỡ ngỡ. Phương pháp thẻ điểm cân bằng ra đời giúp tổ
chức, doanh nghiệp có thể đo lường và giám sát tất cả các quá trình thực thi chiến
lược của tổ chức mình bằng việc nhận diện các yếu tố chủ chốt góp phần vào thành