Hoạt động sáng tạo tri thức của công ty apple

lOMoARcPSD|11598335

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------

BÀI THẢO LUẬN
Môn: QUẢN TRỊ TRI THỨC
Đề tài:

Giảng Viên
Nhóm
Lớp

: Nguyễn Thị Khánh Quỳnh
: 1
: 2109QMGM0811

Hà Nội, ngày 09 tháng 05 năm 2021


lOMoARcPSD|11598335

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................3
PHẦN 1: KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO TRONG CHU TRÌNH
QUẢN TRỊ TRI THỨC......................................................................................4
1.1.Quản trị tri thức:.......................................................................................4
1.2.Sáng tạo tri thức:.......................................................................................4
1.3. Giới thiệu một số mơ hình sáng tạo tri thức phổ biến hiện nay và mơ hình
sáng tạo nhóm lựa chọn nghiên cứu.................................................................6
1.3.1.Một số mơ hình sáng tạo tri thức phổ biến hiện nay..................................6

1.3.2.Mơ hình sáng tạo nhóm lựa chọn là khuyến khích cá nhân........................9
1.4. Một số kinh nghiệm của các tổ chức trong việc thúc đẩy hoạt động sáng
tạo tri thức......................................................................................................9
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO TẠI APPLE
THEO MƠ HÌNH SÁNG TẠO.........................................................................12
1. Tổng quan về công ty Apple.......................................................................12
2. Nghiên cứu thực trạng áp dụng mơ hình sáng tạo khuyến khích phát triển
cá nhân..........................................................................................................13
3.1.Chia sẻ với nhân viên mới tinh thần của công ty......................................14
3.2.Đào tạo quản lý là những người hiểu chuyên môn, khích lệ tinh thần làm
việc của nhân viên.........................................................................................14
3.3.Tơn trọng tri thức cá nhân, đồng thời thúc đẩy việc chia sẻ, trao đổi tri
thức giữa các cá nhân....................................................................................17
3.4.Tạo điều kiện cho cá nhân sáng tạo, thực hiện ý tưởng, dự án của mình...21
3.4. Mức đãi ngộ cao, chính sách chăm sóc nhân viên phù hợp......................23
4. Khó khăn...................................................................................................24
PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO TẠI
APPLE.............................................................................................................26
1. Định hướng chiến lược kinh doanh và chiến lược sáng tạo của công ty..........26
1.1. Định hướng chiến lược kinh doanh.........................................................26
1.2. Định hướng chiến lược sáng tạo..............................................................27
IV. Kết luận......................................................................................................31

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
2


lOMoARcPSD|11598335

MỞ ĐẦU
Trong thời đại công nghệ 4.0 bùng nổ như hiện nay thì cơng việc sáng tạo
tri thức rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Sáng tạo tri thức quyết định
không nhỏ đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Apple là một công ty công nghệ phát triển nhất thế giới, mỗi năm Apple
cho ra hàng loạt sản phẩm mới. Có thể nói Apple là cơng ty cơng nghệ
dẫn đầu xu hướng thế giới, mỗi sản phẩm mới ra đều cháy hàng trên tồn
thế giới, người tiêu dùng phát cuồng vì các sản phẩm của Apple. Để được
như vậy là công sức khơng nhỏ của tồn thể lãnh đạo và nhân viên công
ty. Là một công ty công nghệ dẫn đầu xu hướng, thì sáng tạo tri thức là
một nhiệm vụ quan trọng, luôn được ưu tiên hàng đầu trong Apple, Apple
ln có các chính sách khác nhau khuyến khích nhân viên tham gia vào
quá trình sáng tạo tri thức.
Như vậy, chúng ta có thể thấy tầm quan trọng của sáng tạo tri thức trong
doanh nghiệp. Chính vì vậy, mà nhóm chúng em đẫ nghiên cứu đề tài “
Hoạt động sáng tạo tri thức của cơng ty Apple” để tìm hiểu về mơi
trường sáng tạo trị thức của Apple.
Từ đó, có thể áp dụng những tri thức này vào các doanh nghiệp Việt
Nam, để công việc sáng tạo tri thức tại Việt Nam đạt hiểu quả hơn.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
3


lOMoARcPSD|11598335

PHẦN 1: KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO TRONG

CHU TRÌNH QUẢN TRỊ TRI THỨC
1.1.

Quản trị tri thức:
Khái niệm: Là một q trình, một cơng cụ quản trị hiệu quả nhằm

chia sẻ, thu nhận, lưu giữ, lựa chọn, sáng tạo tri thức và cung cấp đúng
người, đúng nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, hiệu quả
thực thi và khả năng thích ứng của doanh nghiệp.
Chu trình quản trị tri thức:
Nhận
diện tri
thức

Sáng
tạo tri
thức

Ứng
dụng
tri thức

Lưu
trữ tri
thức
Chia
sẻ tri
thức

1.2.

Sáng tạo tri thức:

 Khái niệm: Là một sự tương tác linh động và liên tục giữa tri thức
ẩn và tri thức hiện. Sự tương tác này được định hình sau những lần
chuyển dịch từ phương thức chuyển giao tri thức này tới phương
thức chuyển giao tri thức khác trong mơ hình sáng tạo SECI.

 Vai trò và ý nghĩa của hoạt động sáng tạo tri thức:
● Vai trò:
a, Đối với cá nhân:
- Giúp các cá nhân hồn thành tốt cơng việc và tiết kiệm thời gian
thông qua việc ra quyết định và giải quyết vấn đề tốt hơn.
- Tạo ý thức kết nối gắn bó cộng đồng trong tổ chức.
Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
4


lOMoARcPSD|11598335

- Giúp các cá nhân thường xuyên cập nhật bản tình hình trong tổ
chức.
- Tạo những thử thách và cơ hội để cá nhân đóng góp vào tổ chức.
b, Đối với tập thể nhóm
- Phát triển kỹ năng chun mơn
- Xúc tiến việc tư vấn chia sẻ giữa những nhân viên có kinh nghiệm
lành nghề với người mới vào nghề
- Thúc đẩy hợp tác và kết nối hiệu quả hơn

- Phát triển những hệ thống kiến thức nghiệp vụ chung giữa các
thành viên tổ chức
- Xây dựng tiếng nói chung cho tập thể
c, Đối với tổ chức.
- Giúp hoạch định chiến lược
- Giải quyết các vấn đề nhanh chóng
- Triển khai những quy tắc thực hành tốt nhất
- Cải thiện chất lượng của tri thức tiềm ẩn bên trong sản phẩm và
dịch vụ
- Thúc đẩy trao đổi ý tưởng và tăng cơ hội cho đổi mới
- Giúp tổ chức tăng năng lực cạnh tranh
- Tạo dựng được kho lưu trữ tri thức của tổ chức
● Ý nghĩa:
- Tạo ra một tầm nhìn tri thức
- Phát triển thành nhóm tri thức
- Xây dựng “Bar” tri thức
- Đưa sự sáng tạo vào sản phẩm
- Xây dựng mang tri thức kết nối bên ngồi.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
5


lOMoARcPSD|11598335

1.3. Giới thiệu một số mơ hình sáng tạo tri thức phổ biến hiện nay và
mơ hình sáng tạo nhóm lựa chọn nghiên cứu.
1.3.1.Một số mơ hình sáng tạo tri thức phổ biến hiện nay.

❖ Mơ hình SECI:
 Khái niệm: Mơ hình SECI là một vịng xoắn ốc liên tục đi lên, sự
tương tác giữa cá nhân với môi trường xung quanh theo trình tự
SECI sẽ liên tục làm giàu tri thức cá nhân, tổ chức, nâng cao năng
lực sáng tạo.
 Mơ hình SECI gồm 4 q trình:
 Socialization (Xã hội hố): là q trình chia sẻ những kinh
nghiệm, hình thành và tạo ra tri thức mới trong tư duy chuyển
từ tri thức ẩn sang tri thức hiện.
 Externalization (Ngoại hố): là q trình diễn giải các tri thức
cá nhân thành các khái niệm rõ ràng chuyển từ tri thức ẩn
sang tri thức hiện.
 Combination (Kết hợp tri thức): là quá trình phân loại, trao
đổi, kết hợp và hình thành tri thức mới được thể hiện thông
qua các tài liệu được chuyển từ tri thức hiện sang tri thức
hiện.
 Internation (Nội hố tri thức): là q trình tiếp thu, trải
nghiệm, biến các tri thức chung thành các tri thức cá nhân, tức
là chuyển từ tri thức hiện thành tri thức ẩn.
❖ Mơ hình “Ba”:
 SECI là chu trình, cịn Ba (tiếng Việt: trường) là là không-thời gian
chuyển đổi và sáng tạo tri thức. Để SECI vận hành được, tổ chức
cần tạo ra các Ba phù hợp. Trong môi trường doanh nghiệp, Ba có
thể tồn tại ở dạng: các cuộc họp, nhóm dự án, các cuộc gặp gỡ
khơng chính quy, tổ chức chính thức, hay đơn giản là một cuộc hội
thảo truyền hình.
Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
6

lOMoARcPSD|11598335

Có thể hình dung một cơng ty như một tập hợp các Ba đa tầng có
kết nối, cùng với các tổ chức khác tạo thành một hệ sinh thái
(ecosystem) cho nền kinh tế tri thức.

 Các đặc điểm của một Ba tốt:
 Tự tổ chức với mục tiêu siêu việt (self-transending goal: không
phải là các mục tiêu “thực dụng sát mặt đất”)
 Trực tiếp chia sẻ cảm xúc, cảm giác (quan tâm, tình u, niềm tin
và sự an tồn)
 Chia sẻ mục tiêu và cam kết
 Tự chủ (self-awareness) trong mối quan hệ với người khác
 Có trung tâm (động) và biên giới (boundary)
 Sự đa dạng về tri thức và các tương tác hiệu quả
Khác với một cấu trúc (structure) tĩnh của một tổ chức, Ba là một
thể năng động, có biến đổi (dù có biên động) khơng ngừng dựa trên sự tự
tổ chức (self-organization) của các thành viên trong nó. Một cấu trúc
muốn trở thành Ba thì cần xem đến các yếu tố liệt kê ở bên trên.
❖ Mơ hình CARER trong huy động sáng tạo:
Đây là các từ viết tắt xác định vai trị tích cực của nhà quản lý trong
việc huy động tính sáng tạo của nhân viên.
 Cerdibility (tính tin tưởng): thể hiện tính tin tưởng của các nhà quản lí
vào nhân viên để họ sẵn sàng đưa ra các ý tưởng sáng tạo.
 Attractive (hấp dẫn): yêu cầu nhà quản lí tạo ra sự gần gũi, thân thiện
để nhân viên sẵn sàng tiếp cận, trao đổi với cấp trên khi có ý tưởng
mới.
 Responsive (có phản hồi): thể hiện trách nghiệm của nhà quản lí với

cơng việc. Khi nhân viên đề xuất ý tưởng, nhà quản lí phải viết, hướng
dẫn thay vì để các đề xuất rơi vào qn lãng vì bất kỳ lí do nào.
 Enthusiast (thân thiện và thông cảm): để khuyến khích huy động mọi
người tham gia.
Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
7


lOMoARcPSD|11598335

 Reliable (tin tưởng, tin cậy): tin tưởng vào việcgiair quyết vấn đề của
nhân viên, ủng hộ ý tưởng.
❖ Mô hình khuyến khích cá nhân:
Tri thức mới bắt đầu từ những cá nhân, vì vậy tạo nên điều kiện
thuận lợi phát triển năng lực sáng tạo của những cá nhân sáng tạo.
Thực tế cho thấy:
+ Khơng có sự đam mê, khơng có sáng tạo
+ Con người chỉ có thể sáng tạo khi ln nghĩ về vấn đề mình quan tâm
+ Có những nhân viên chỉ thích làm những điều họ muốn thay vì chỉ thị
của cấp trên (điều này có thể bất ổn ở góc độ quản lí, tích cực ở vấn đề
sáng tạo)
Các cá nhân sáng tạo có một số đặc điểm so với những đồng nghiệp
kém sáng tạo như:
+ Họ có kho kiến thức và kĩ năng tốt
+ Cơng việc của họ ln có sự cải tiến, đổi mới
+ Xu hướng làm việc độc lập, sẵn sàng chấp nhận rủi ro
+ Cải mở chia sẻ những trải nghiệm mới
❖ Mơ hình tạo dựng mơi trường sáng tạo:

Thực hiện ý tưởng xây dựng mơ hình này ở hai mức độ
- Mức độ 1: mang tính tâm lý, khuyến khích sự sáng tạo
- Mức độ 2: mang tính q trình, tức là ý tưởng được tích luỹ, thu
thập và đưa vào hệ thống cơ sở dữ liệu hay ngân hàng tri thức nhằm tạo
nền tảng cho việc phát triển các ý tưởng sáng tạo
❖ Mơ hình ni dưỡng và phân tích sáng tạo của tổ chức:
Giáo dục và đào tạo
VĂN HỐ

Chiến lược, mục tiêu xác định văn hố sáng tạo
Hành động thu hẹp khoảng cách
Xác định thiếu sót từ thơng tin phản hồi

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
8


lOMoARcPSD|11598335

❖ Mơ hình Herman về trí tuệ tồn tổ chức:
 Nhóm A: logic, phân tích, biện chứng. Nhà quản lí nên gắn kết quá
trình phát triển cá nhân với hành trình phát triển của tổ chức.
 Nhóm B: Tổ chức, hoạch định, chi tiết. Nhà quản lí đảm bảo ra quyết
định và phân cơng cơng việc rõ ràng
 Nhóm C: hợp tác, cùng phát triển
 Nhóm D: suy luận, tổ hợp, khái niệm
1.3.2.Mơ hình sáng tạo nhóm lựa chọn là khuyến khích cá nhân
1.4. Một số kinh nghiệm của các tổ chức trong việc thúc đẩy hoạt

động sáng tạo tri thức
 Công ty TNHH Eisai:
Công ty TNHH dược phẩm Eisai được thành lập năm 1941. Đây là
công ty đầu tiên tại Nhật Bản có bộ phận sáng tạo tri thức. Bộ phận này
được thành lập năm 1997, do chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành lãnh
đạo, nhằm mục đích đẩy mạnh thực hiện quản trị quá trình sáng tạo tri
thức của cơng ty theo mơ hình SECI thơng qua thay đổi cách suy nghĩ
của nhân viên ở mọi cấp và cải tiến chất lượng làm việc của họ. Bên cạnh
đó, nhiều Ba khác nhau được hình thành nhằm giúp vòng xoắn sáng tạo
tri thức hoạt động hiệu quả trong tổ chức. Nhân viên bộ phận sáng tạo tri
thức được cử xuống từng phòng, ban để hỗ trợ hoạt động ứng dụng quá
trình sáng tạo tri thức. Những nhân viên này như các nút liên hệ về tri
thức. Những kết quả sáng tạo của mỗi bộ phận trong công ty được ghi
nhận và truyền bá khắp công ty, cả trong và ngoài nước. Mặc dù tầm cỡ
của Eisai chỉ bằng một nửa công ty dược phẩm lớn nhất của Nhật Bản
nhưng công ty này đã rất năng động sáng tạo và cạnh tranh trên toàn cầu,
với doanh số bán hàng đến cuối tháng 3 năm 2011 đạt 9,88 tỷ đôla Mỹ,
lợi nhuận rịng đạt 1,32 tỷ đơla Mỹ, trong đó 54% doanh thu từ ngoài

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
9


lOMoARcPSD|11598335

nước Nhật với hai nhóm sản phẩm chính chữa bệnh Alzheimer và rối loạn
axit dạ dày. Trong khi rất nhiều cơng ty dược phẩm phải sáp nhập để có
lợi thế về quy mơ, giảm gánh nặng chi phí thì cơng ty Eisai vẫn đứng

vững và phát triển với kết quả kinh doanh hiệu quả thơng qua đầu tư tích
cực cho nghiên cứu và phát triển kết hợp quản trị dựa vào tri thức (Eisai
consolidated financial report, March 31, 2011).
 Công ty TNHH Honda:
Công ty TNHH Honda được Soichio Honda sáng lập năm 1948.
Công ty chủ yếu sản xuất xe máy, xe hơi, máy phát điện và một số loại
động cơ. Nhà sáng lập Honda nói rằng “trên cả cơng nghệ, thứ chúng ta
phải đánh giá cao nhất là con người”. Do đó, triết lý của Honda là “tơn
trọng cá nhân”. Theo sổ tay Honda, triết lý này có nghĩa “con người sinh
ra là những cá nhân tự do và độc đáo với năng lực tư duy, suy xét và sáng
tạo”. Họ cũng cho rằng năng lực tư duy và sáng tạo của con người không
bao giờ cạn kiệt. Người lãnh đạo phải có khả năng nhìn thấy năng lực của
nhân viên, khơi dậy những ưu điểm trong nhân viên đó và bố trí họ vào
những vị trí phù hợp để họ có thể giúp ích cho sự phát triển của công ty.
Công ty đánh giá cao tri thức ẩn thu được từ quá trình sản xuất trực tiếp,
đồng thời nhấn mạnh vai trò của các lý thuyết đúng đắn trong sáng tạo và
thực thi hiệu quả những ý tưởng mới để có thể trở thành một cơng ty đổi
mới. Chính việc khuyến khích sáng tạo và quản trị sáng tạo hiệu quả đã
giúp công ty chế tạo thành công loại xe hơi Civic. Sản phẩm này đã tạo
thương hiệu cho Honda ở thị trường nước ngoài. Quan trọng hơn, sản
phẩm này ra đời đã tạo ra hiệu quả tái cấu trúc mạnh mẽ quá trình phát
triển sản phẩm mới của công ty trong tương lai. Cuối tháng 3 năm 2011,
doanh số bán hàng trên tồn thế giới của cơng ty đạt 3,51 triệu xe hơi,
11,45 triệu xe máy và 5,51 triệu sản phẩm động cơ điện khác, tương
đương tổng doanh thu 107,48 tỷ đơla Mỹ, lợi nhuận rịng 7,58 tỷ đôla
Mỹ. Mấu chốt thành công của Honda là sự sáng tạo tri thức liên tục ở mọi

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại

10


lOMoARcPSD|11598335

cấp độ trong tổ chức và việc hình thành các biện pháp quản lý nhằm
khuyến khích sự sáng tạo của tất cả nhân viên (Honda consolidated
financial report, March 31, 2011).
 Công ty Canon:
Công ty Canon Inc. được thành lập năm 1937 với sản phẩm chính là
máy ảnh và máy văn phòng. Để sáng tạo ra tri thức, giám đốc điều hành
của Canon - Fujio Mitarai - luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc trao
đổi ý tưởng giữa các cấp quản lý và nhân viên trong cơng ty. Ơng thường
xun động viên nhân viên nên xem xét các vấn đề trên quan điểm của
nhau. Để làm được điều này, ông đã xây dựng nhiều Ba khác nhau nhằm
khuyến khích trao đổi ý tưởng mới và chia sẻ quan điểm, phá vỡ bức
tường ngăn cách giữa các chi nhánh và công ty con hoạt động độc lập
trước đây. Sự gia tăng quá trình trao đổi và tương tác trong Ba của các hội
đồng khác nhau đã nhanh chóng sản sinh ra tri thức mới. Ví dụ, tại cuộc
họp cấp quản lý diễn ra hàng tuần, thay vì thụ động nghe các báo cáo và
bản trình bày, cuộc họp khuyến khích thảo luận sôi nổi nhằm trao đổi ý
tưởng và trải nghiệm. Ngồi các cuộc họp chính thức, Canon cịn có các
diễn đàn nuôi dưỡng sự hiểu biết và chia sẻ kiến thức trực tiếp lẫn nhau
thông qua những buổi gặp mặt thân tình hàng ngày. Bầu khơng khí thoải
mái cũng khuyến khích nhân viên suy nghĩ sáng tạo và đẩy nhanh q
trình quyết định tại Canon. Bên cạnh đó, Canon cũng thiết lập các Ba
khác đan xen và kết nối với nhau bên ngồi mơi trường doanh nghiệp,
liên quan đến khách hàng, nhà cung cấp, đối tác hay các chủ thể liên quan
khác nhằm chia sẻ và tiếp thu kiến thức mới. Chính việc áp dụng quản trị
dựa vào tri thức đã đưa doanh thu gộp năm 2010 của Canon lên 47,6 tỷ

đơla Mỹ và lợi nhuận rịng đạt 3,04 tỷ đôla Mỹ (Canon consolidated
financial report, December 31, 2010).

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
11


lOMoARcPSD|11598335

PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO
TẠI APPLE THEO MƠ HÌNH SÁNG TẠO
1. Tổng quan về cơng ty Apple
❖ Lịch sử hình thành.
Apple Inc. là một tập đồn cơng nghệ của Mỹ được thành lập vào
ngày 1 tháng 4 năm 1976 bởi Steve Jobs, Steve Wozniak, và Ronald
Wayne dưới tên Apple Computer, Inc. Apple có trụ sở chính đặt tại
Silicon Valley ở San Francisco, tiểu bang California. Sản phẩm đầu tiên
của công ty là chiếc Apple I và có giá là 666.66 USD nhưng bấy giờ, nó
chỉ có một bo mạch chủ cùng bộ xử lý và bộ nhớ.
❖ CEO của Apple
Trong hơn 40 năm tồn tại của mình, Apple đã có tổng cộng 7 vị
CEO. Nhưng nổi bật nhất vẫn là Steve Jobs và Tim Cook vì hai vị này đã
giúp Apple đạt được những thành tựu to lớn như ngày hôm nay.
Ngày 4/7/1997, Jobs đã thuyết phục hô ̣i đồng quản trị của Apple sa
thải Amelio và cho ông làm CEO tạm thời. Trong năm 1998, Jobs mời
Tim Cook về làm viê ̣c cho công ty của mình để mở rơ ̣ng hoạt đơ ̣ng của
Apple lên quy mơ tồn thế giới. Đến năm 2007, Steve Jobs giới thiệu một
chiếc điện thoại thay đổi cả thế giới - iPhone.

Và phần còn lại là lịch sử. 24/8/2011 là một ngày trọng đại của
Apple khi Tim Cook chính thức thay thế Steve Jobs để trở thành CEO của
công ty này. Chỉ sau 4 năm nắm quyền, Tim Cook đã mang về cho Apple
những khoản doanh thu ấn tượng và đang hướng đến ục tiêu công ty công
nghệ ngàn tỉ USD.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1

Đại học Thương Mại
12


lOMoARcPSD|11598335

❖ Tình hình kinh doanh của Apple.
Tổng giá trị cổ phiếu của Apple chỉ đạt 10 tỉ USD vào năm 1999 và
đạt 50 tỉ USD vào năm 2005. Nếu như đầu năm 2007, trước khi ra mắt
iPhone thế hệ đầu tiên. Apple được định giá không quá 100 tỉ USD thì giờ
đây sau 10 năm. Giá trị của " Trái táo cắn dở; đã tăng đến 800%,
một con số mà rất ít cơng ty cơng nghệ nào đạt được. Apple ở thời điểm
từ năm 2007 đến 2011 có mức tăng trưởng về doanh thu không cao
(doanh thu năm 2011 tăng 83.6 tỉ USD so với năm 2007). Nhưng doanh
thu năm 2015 tăng đến 125.5 tỉ USD so với năm 2011.
Vào năm 2015, Apple đã thiết lập được cột mốc doanh thu kỉ lục
trong 1 quý khi đạt 75.9 tỉ USD, qua đó mang về lợi nhuận lên tới 18.4 tỉ
USD. Theo trang VentureBeat, trong 9 tháng đầu năm 2016, "Táo
Khuyết; đem về 139.77 tỉ USD doanh thu.
❖ Sản phẩm nổi bật của Apple
IPhone 6s là chiếc smartphone bán chạy nhất năm 2016. Điều này
cho thấy iPhone dù là model đời cũ vẫn hút khách trong một khoảng thời

gian dài. Trong khi đó iPhone 6, iPhone 6s, iPhone 7, iPhone 6 Plus,
iPhone 6s Plus là 5 mẫu iPhone phổ biến nhất ở thời điểm hiện tại.
2. Nghiên cứu thực trạng áp dụng mơ hình sáng tạo khuyến khích
phát triển cá nhân
Tồn bộ hệ thống tri thức căn bản cần biết được Apple tổng hợp
thành 1 tài liệu giá trị có tên Apple U và được chia sẻ cho nhân viên ngay
khi họ mới bắt tay vào làm việc tại công ty. Quá trình này bắt đầu ngay
trong buổi phỏng vấn.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
13

Đại học Thương Mại


lOMoARcPSD|11598335

3.1. Chia sẻ với nhân viên mới tinh thần của cơng ty
Tồn bộ hệ thống tri thức căn bản cần biết được Apple tổng hợp
thành một tài liệu giá trị có tên Apple U và được chia sẻ cho nhân viên
ngay khi họ mới bắt tay vào làm việc tại cơng ty. Q trình này bắt đầu
ngay trong buổi phỏng vấn. Apple phải cố gắng chọn một người phù hợp
với văn hố cơng ty. Sau đó, đến giai đoạn định hướng cho các nhân viên
và việc này được thực hiện trên toàn thế giới. Cuối cùng, Apple cung cấp
cho họ cuốn Apple U - nơi chất chứa tất cả những gì đã xảy ra trong quá
khứ, diễn tả chúng theo một cách giúp mọi người dễ hiểu nhất rằng tại
sao lại đưa ra quyết định như vậy, cuối cùng đã thành công như thế nào
và thất bại ra sao…
3.2. Đào tạo quản lý là những người hiểu chun mơn, khích lệ tinh

thần làm việc của nhân viên
Apple không phải là công ty mà các tổng giám đốc (GM) giám sát
các trưởng nhóm cấp thấp hơn; mà đúng hơn thì, Apple là một cơng ty mà
ở đó các chun gia dẫn dắt các chuyên gia. Lập luận của Apple là: Đào
tạo một chuyên gia trở thành một nhà quản lý giỏi sẽ dễ hơn là đào tạo
một nhà quản lý trở thành một chuyên gia. Và bằng một cách thông minh,
bộ phận quản lý ở Apple ln tích lũy được tri thức tinh túy trong môi
trường của những cái đầu siêu việt này thành vốn sở hữu riêng của mình.
Tại Apple, các chuyên gia phần cứng quản lý phần cứng, chuyên gia phần
mềm quản lý phần mềm, v.v... Rất hiếm khi sai lệch so với nguyên tắc
này. Cách tổ chức này giảm dần các lớp cấp bậc, thông qua các lĩnh vực
chun mơn hóa ngày càng tăng. Đội ngũ lãnh đạo của Apple tin rằng:
Những con người sở hữu tài năng đẳng cấp thế giới muốn được làm việc
cùng với những tài năng đẳng cấp thế giới khác, trong cùng một chuyên
ngành. Giống như việc tham gia vào một đội thể thao vậy, bạn cũng muốn
có thể học hỏi và chơi cùng với những người giỏi nhất.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
14

Đại học Thương Mại


lOMoARcPSD|11598335

Ngay từ sớm, Steve Jobs đã đưa ra ý tưởng rằng các nhà quản lý tại
Apple nên là những chuyên gia trong lĩnh vực mà họ quản lý. Trong một
cuộc phỏng vấn năm 1984, ơng nói: “Ở Apple, đã từng có giai đoạn mà
chúng tơi nghĩ rằng: Ồ, chúng ta sẽ trở thành một công ty lớn, hãy thuê

các nhân sự quản lý chuyên nghiệp. Chúng tôi đã thuê một loạt các nhà
quản lý chuyên nghiệp. Nhưng cách làm này không hiệu quả… Họ biết
cách quản lý, nhưng họ không biết cách làm bất cứ điều gì. Nếu bạn là
một người giỏi, có lý do gì mà bạn lại muốn làm việc cho một người mà
bạn không thể học hỏi được gì từ họ? Và bạn biết điều gì thú vị không?
Bạn biết ai là những nhà quản lý giỏi nhất khơng? Họ là những người
đóng góp cá nhân tuyệt vời, những người không bao giờ muốn trở thành
nhà quản lý mà không biết làm công việc chuyên môn của bộ phận của
mình.”
Trong một tổ chức chức năng, các chuyên gia đầu ngành được hiểu
là các chuyên gia tạo ra một vùng chun mơn sâu trong lĩnh vực của
mình, nơi họ có thể học hỏi lẫn nhau. Ví dụ: Hơn 600 chuyên gia của
Apple về công nghệ phần cứng camera làm việc trong cùng một nhóm do
Graham Townsend - một chuyên gia camera dẫn đầu. Nếu Apple tổ chức
theo đơn vị kinh doanh, các chuyên gia này sẽ bị phân tán ra làm việc cho
các dòng sản phẩm khác nhau, như là iPhone, iPad, máy tính xách tay,
máy tính để bàn… vì các sản phẩm này đều có camera. Việc phân tán
nhân sự thế này sẽ làm lỗng chun mơn tập thể của họ, làm giảm khả
năng giải quyết vấn đề cũng như làm giảm khả năng sáng tạo và tinh
chỉnh các đổi mới. Nhiều nhân sự tại Apple coi việc làm việc cùng với
các chuyên gia - những người có thể đưa ra những lời hướng dẫn và cố
vấn hữu ích hơn hẳn so với các GM - là một sự giải phóng, thậm chí rất
phấn khích. Phối hợp cùng với các chuyên gia trong lĩnh vực mà họ đã
chọn, tất cả mọi nhân sự tại Apple có thể cùng nỗ lực để xây nên những
tuyệt tác của đời mình.
Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
15

Đại học Thương Mại

lOMoARcPSD|11598335

Ở Apple, các nhà quản lý phải đối mặt với một đường cong học tập
dốc để có được các kỹ năng mới. Với mức độ đòi hỏi cao thế này, chỉ
những hoạt động thực sự quan trọng mới nên thuộc “hộp học hỏi” này.
Hơn sáu năm học hỏi căng thẳng, Rosner đã thành thạo thêm một số lĩnh
vực, và hiện đã được chuyển sang “hộp sở hữu”. Hễ bất kỳ một hoạt động
nào đó mà vẫn cịn nằm trong “hộp học hỏi”, các nhà lãnh đạo phải áp
dụng tư duy của người mới bắt đầu, chất vấn cấp dưới theo kiểu họ chưa
biết câu trả lời (vì họ khơng biết thật!). Cách chất vấn này hoàn toàn khác
với cách mà họ thường chất vấn cấp dưới về những điều mà họ đã biết, đã
thông thạo (tức những điều thuộc các hộp sở hữu và hộp đào tạo).
Apple phải lấp đầy nhiều vị trí cấp cao từ trong hàng ngũ VP của
mình, những người dày dặn kinh nghiệm trong cách điều hành của Apple.
Tuy nhiên, với quy mô và phạm vi hoạt động quá rộng lớn của Apple, đội
ngũ điều hành cũng chỉ có thể tham gia giải quyết một số bế tắc với số
lượng hạn chế.
Nhiều mối quan hệ phụ thuộc theo chiều ngang (có nghĩa là các mối
quan hệ đồng cấp) không hiệu quả ở cấp VP và cấp giám đốc có khả năng
phá hoại khơng chỉ trong các dự án mà họ tham gia, mà là toàn bộ cơng
ty. Do đó, để có thể được bổ nhiệm và giữ được cái ghế lãnh đạo của
mình, họ phải là những người mang tinh thần cộng tác để tạo hiệu quả
cao trong cơng việc.
Mặc dù giữ vị trí lãnh đạo cao nhất của công ty, nhưng những nhà
lãnh đạo (chẳng hạn như Steve Jobs) đã chia sẻ kiến thức ngầm của mình
với các nhân viên cịn lại của cơng ty, bao gồm các quản lý và kỹ sư đồng
nghiệp, để biến những ý tưởng tinh thần của ông thành sản phẩm thực tế.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
16

Đại học Thương Mại


lOMoARcPSD|11598335

3.3. Tôn trọng tri thức cá nhân, đồng thời thúc đẩy việc chia sẻ, trao
đổi tri thức giữa các cá nhân
Apple là tập hợp các chuyên gia với lượng tri thức khổng lồ khó
tưởng tượng hết được, đây là mơi trường lý tưởng để các chuyên gia trao
đổi, chia sẻ tri thức để đi đến sự thống nhất trong các dự án. Và họ thực
sự sẵn sàng để tranh luận trên tinh thần hợp tác.
Apple có hàng trăm nhóm chuyên gia. Cứ mỗi một thành phần quan
trọng trong một sản phẩm mới lại cần đến hàng chục nhóm chuyên gia
trong số đó. Ví dụ như camera ống kính kép chụp hình chế độ chân dung
yêu cầu sự cộng tác của khơng ít hơn 40 nhóm chun gia, bao gồm: thiết
kế silicon, phần mềm máy ảnh, kỹ thuật độ tin cậy, phần cứng cảm biến
chuyển động, kỹ thuật video, chuyển động cốt lõi, thiết kế cảm biến máy
ảnh, v.v…
Làm thế quái nào mà Apple lại phát triển và xuất xưởng được những
sản phẩm đòi hỏi sự cộng tác lớn như vậy? Câu trả lời là: tranh luận trên
tinh thần hợp tác. Bởi vì khơng có chức năng nào phải tự gánh trách
nhiệm riêng cho một sản phẩm hoặc dịch vụ, nên sự hợp tác giữa các
chức năng là rất quan trọng.
Mỗi khi có các cuộc tranh luận đi đến bế tắc, các nhà quản lý cấp
cao hơn sẽ vào cuộc, bao gồm cả CEO và các VP cấp cao. Để giải quyết
vấn đề nhanh chóng mà vẫn đảm bảo việc chú trọng vào chi tiết là thách

thức đối với ngay cả những nhà lãnh đạo tài giỏi nhất.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
17

Đại học Thương Mại


lOMoARcPSD|11598335

Điều đó khơng có nghĩa là mọi người khơng thể bày tỏ quan điểm
riêng của mình. Apple kỳ vọng các nhà lãnh đạo có những quan điểm
cứng rắn, có cơ sở và bảo vệ quan điểm của mình; nhưng họ cũng cởi mở
lắng nghe quan điểm của người khác, và sẵn sàng thay đổi ý kiến nếu
những quan điểm đó được chứng minh là đúng đắn. Tất nhiên, không
phải lúc nào cũng dễ dàng. Khả năng vừa cứng rắn vừa cởi mở của một
nhà lãnh đạo được cấu thành bởi hai điều: hiểu sâu sắc và tận tâm với các
giá trị và mục đích chung của cơng ty; và cam kết tách biệt giữa “nên
làm” và “khó làm”, từ đó không bị cản trở khi đưa ra quyết định chọn con
đường “khó làm”.
Sự phát triển của chế độ chụp ảnh chân dung của iPhone là một ví
dụ điển hình. Nó bao gồm: sự chú ý cuồng nhiệt đến từng chi tiết nhỏ ở
cấp lãnh đạo, những cuộc tranh luận mang tính hợp tác đầy căng thẳng
giữa các nhóm chun gia, và sức mạnh của mục đích chung để định hình

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
18

Đại học Thương Mại


lOMoARcPSD|11598335

và cuối cùng giúp giải quyết các vấn đề tranh luận. Vào năm 2009, Hubel
có ý tưởng phát triển một tính năng mới trên iPhone cho phép người dùng
chụp ảnh chân dung với hiệu ứng bokeh (một thuật ngữ tiếng Nhật dùng
để chỉ việc làm mờ hậu cảnh) mà các chuyên gia nhiếp ảnh thường coi là
có chất lượng cao nhất. Vào thời điểm đó, chỉ có những máy ảnh phản xạ
ống kính đơn đắt tiền mới có thể chụp được những bức ảnh như vậy.
Nhưng Hubel cho rằng với thiết kế ống kính kép và kỹ thuật chụp ảnh có
cơng nghệ tính tốn tiên tiến, Apple có thể phát triển tính năng này cho
iPhone. Ý tưởng này của Hubel rất phù hợp với mục đích chung của
nhóm chun gia camera: “Ngày càng có nhiều người chụp được những
bức ảnh đẹp hơn.”
Khi nhóm bắt tay vào làm để biến ý tưởng này thành hiện thực,
nhiều thách thức đã xuất hiện. Những nỗ lực đầu tiên đã tạo ra một số bức
ảnh chân dung tuyệt vời. Nhưng cũng có một số trường hợp thất bại.
Thuật tốn khơng thể phân biệt được giữa đối tượng trung tâm (như:
khuôn mặt) để làm nổi rõ nét và hậu cảnh để làm mờ đi. Ví dụ như trường
hợp chụp khuôn mặt của một người đang đứng sau lưới gà (xem ảnh
minh họa bên dưới). Các chun gia khơng thể xây dựng được thuật tốn
giúp chụp phần lưới gà ở hai bên khn mặt có cùng độ sắc nét tương tự
như phần lưới gà ở phía trước khuôn mặt, mà phần lưới ở hai bên cạnh
khuôn mặt sẽ bị mờ đi như phần phơng nền phía sau.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
19

Đại học Thương Mại


lOMoARcPSD|11598335

Có thể mọi người sẽ nói rằng: “Ai quan tâm đến trường hợp lưới gà?
Trường hợp đó cực kỳ hiếm gặp." Nhưng đối với nhóm camera của
Apple, việc bỏ qua các tình huống hiếm gặp này (các kỹ sư thường gọi là
các “trường hợp góc”) - sẽ vi phạm tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của
Apple là “khơng có tạo tác”, nghĩa là “bất kỳ thay đổi không mong muốn
hoặc không chủ ý nào trong dữ liệu được đưa vào quy trình kỹ thuật số
bằng một kỹ thuật và / hoặc công nghệ liên quan."
Sau nhiều tháng nỗ lực về mặt kỹ thuật, nhóm kỹ thuật video (chịu
trách nhiệm về phần mềm cấp thấp kiểm soát hoạt động của cảm biến và
camera) đã tìm ra cách. Và sự hợp tác đã được đền đáp. Chế độ chân
dung là trọng tâm trong hoạt động tiếp thị iPhone 7 Plus của Apple, trở
thành lý do chính yếu nhất để người dùng chọn mua và u thích sử dụng
dịng iPhone 7 Plus.
Như ví dụ này cho thấy, mỗi cuộc tranh luận mang tính cộng tác của
Apple liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau. Họ có thể khơng đồng ý,
phản đối, có thể ủng hộ hoặc có thể bác bỏ ý tưởng, nhưng sau cùng họ sẽ
cùng nhau phát triển ý tưởng dựa trên quan điểm của nhau, để đưa ra
những giải pháp tốt nhất. Để làm được như vậy, đòi hỏi sự cởi mở từ các

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
20

Đại học Thương Mại

lOMoARcPSD|11598335

nhà lãnh đạo cấp cao - những người sẽ truyền cảm hứng, thúc đẩy hoặc
tạo ảnh hưởng đến đồng nghiệp trong các lĩnh vực khác để đóng góp vào
việc đạt được mục tiêu chung.
3.4. Tạo điều kiện cho cá nhân sáng tạo, thực hiện ý tưởng, dự án của
mình
Apple khơng cung cấp nhiều đă ̣c quyền điên rồ như Facebook và
Google nhưng vẫn có vài ưu điểm. Mơ ̣t số nhân viên ca ngợi những món
ăn tuyê ̣t vời tại Cafe Mac trong trụ sở Apple. Và hàng tá nhân viên vẫn
dành thời gian dùng bữa ăn trưa tại đây để đắm chìm trong bàn luận về
những vấn đề trong các dự án của họ.
Điểm đáng chú ý tại Apple là họ rất chú trọng đến việc đào tạo
chuyên môn cho thế hệ tương lai. Với mong muốn tạo ra những công
nghệ tốt nhất, vào năm 2014, Apple quyết định chiêu mộ một nhà triết
học về làm việc toàn thời gian. Cơng ty này theo đó đã tuyển Joshua
Cohen, một giáo sư triết học chính trị tại Đại học Stanford về làm việc tại
Apple University - một tổ chức được Steve Jobs sáng lập vào năm 2008
với chức năng mang đến cho nhân viên Apple những bài giảng như thể
một trường đại học. Những thông tin về trường đại học này dù vậy ln
được giữ kín.
Apple là một cơng ty thiên về trao quyền cho nhân viên, tức là cho
phép nhân viên ở mọi cấp có khả năng đóng góp kiến thức của họ. Đây là
một nguyên tắc cực kỳ quan trọng, đặc biệt khi xem xét các lý thuyết và
mơ hình quản lý tri thức.
Trong một tổ chức theo chức năng, danh tiếng của từng cá nhân và
của team là rất quan trọng, nó là cách mà Apple dùng để đặt các món
cược của mình. Ví dụ với camera kép năm 2016 trên iPhone 7 Plus chẳng

hạn. Lúc đó camera kép chưa xuất hiện nhiều nên chưa thể biết chắc

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
21

Đại học Thương Mại


lOMoARcPSD|11598335

người dùng có thích xài camera kép hay khơng, trong khi chi phí sản xuất
sẽ tăng lên.
HBR nói rằng Paul Hubel, một người lãnh đạo đóng vai trị quan
trọng trong việc tạo ra chế độ chụp chân dung, đã chấp nhận rủi ro rất lớn
cho chính bản thân ơng cũng như team: nếu người dùng không muốn trả
thêm một khoản tiền lớn cho chiếc điện thoại với camera kép, lần sau họ
đề xuất ý tưởng gì thì sẽ khơng cịn được tín nhiệm như trước. Hóa ra
camera kép đã thành cơng, nó là một thứ khác biệt của iPhone 7 Plus và
đã giúp Hubel + team của mình có thêm danh tiếng trong cơng ty.
Song song đó, lãnh đạo của Apple cũng phải suy nghĩ như một
người mới, tức là phải đặt ra được những câu hỏi cho cấp dưới như thể họ
không biết cách trả lời (mà đúng là họ không biết thật). Điều này khác với
việc họ hỏi cấp dưới những thứ mà họ đã biết.
Với iMovie, GarageBand, ông giao quyền phát triển cho những
người hiểu biết hơn. Ông quản lý về mục tiêu, giám sát tiến độ, và giữ
trách nhiệm về sản phẩm đó, đại loại là những thứ về quản lý chung.
Để khuyến khích nhân viên sáng tạo và đổi mới, Apple đã cố gắng
phát triển mơi trường làm việc cho nhân viên cho mục đích này. Thiết kế
sáng tạo của Apple Campus, trang phục tự do và không gian làm việc

được thiết kế sáng tạo được đề cập để minh hoạ cho điểm này.
Apple luôn khuyến khích nhân viên tự do phát triển với thơng điệp
“think outside the box”. Nhân viên của Apple ln có “một vùng trời”
sáng tạo riêng cho mình, để có thể tự xây dựng và cải tiến sản phẩm mỗi
ngày.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
22

Đại học Thương Mại


lOMoARcPSD|11598335

3.4. Mức đãi ngộ cao, chính sách chăm sóc nhân viên phù hợp
Mục tiêu của Apple luôn chú trọng cân bằng giữa công việc và
cuộc sống cho nhân viên. Họ làm việc chăm chỉ và tận hưởng cuộc sống
theo cách riêng của mình. Từ chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho
đến tăng thời gian nghỉ lễ hàng năm, Apple tạo ra môi trường làm việc mà
nhiều nhân viên mong ước.
Ban lãnh đạo Apple rất chú trọng tạo điều kiện thuận lợi cho các
nhân viên trong vấn đề phương tiện để đi làm hàng ngày. Có một đội ngũ

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
23

Đại học Thương Mại

lOMoARcPSD|11598335

xe được thiết kế để đưa đón nhân viên. Những người không dùng dịch vụ
trên được trả thêm phụ cấp đi lại để sử dụng tàu điện ngầm hay xe buýt.
Những đầu bếp ở Apple’s Caffe Mac đều rất tuyệt vời. Họ chuyên
về các món ăn đảm bảo dinh dưỡng và tốt cho sức khỏe để các nhân viên
vừa no bụng vừa hài lịng. Thậm chí, nhằm giúp nhân viên ăn uống tốt
hơn, lãnh đạo Apple đang lên kế hoạch xây dựng khu nhà ăn tự phục vụ
trong khuôn viên công ty.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các kĩ sư và quản lý của Apple thật sự
được trả lương cao hơn mức trung bình. Ngồi ra Apple rất biết lắng nghe
than thở, phiền muộn của nhân viên. Nhân viên bán lẻ đã từng phàn nàn
về mức lương thấp hơn trung bình và Apple đã tăng lương để giải quyết
mối quan tâm của họ.
4. Khó khăn
Apple là một trong những doanh nghiệp được đánh giá rất cao về
khả năng sáng tạo. Điều này được thể hiện rõ qua các sản phẩm đột phá
mà Apple giới thiệu tới khách hàng của mình. Sự thành công này nhờ vào
khả năng của các nhà lãnh đạo, sự cố gắng nỗ lực của nhân viên, đồng
thời cũng có phần khơng nhỏ của hệ thống quản lý, sáng tạo tri thức trong
công ty.
Sự chú ý cuồng nhiệt đến từng chi tiết nhỏ ở cấp lãnh đạo, những
cuộc tranh luận mang tính hợp tác đầy căng thẳng giữa các nhóm chun
gia, và sức mạnh của mục đích chung để định hình và cuối cùng giúp giải
quyết các vấn đề tranh luận. Từ những cuộc tranh luận gay gắt này đã cho
ra đời những bản báo cáo, nghiên cứu chứa nhiều tri thức mới mẻ và có
giá trị.
Tuy nhiên, ở Apple vẫn tồn tại một vài thực trạng và khó khăn trong
việc sáng tạo tri thức. Khẩu hiệu xuyên suốt và thống nhất trong toàn

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
24

Đại học Thương Mại


lOMoARcPSD|11598335

công ty là “Think different” (Hãy nghĩ khác biệt), Apple ln tìm kiếm và
hướng tới những thứ khác biệt. Apple thường đề ra những dự án có tính
tuyệt mật cao, do vậy chỉ lựa chọn một vài nhân viên có năng lực xuất
chúng, đồng thời sẵn sàng hy sinh thời gian của bản thân để hướng tới
mục đích chung. Ngồi những nhân viên tham gia dự án và lãnh đạo cấp
cao, khơng một ai trong cơng ty có thể biết về thông tin của dự án. Điều
này làm nảy sinh một vài vấn đề, nhiều nhân viên có năng lực thực sự
xuất chúng nhưng không được cho biết thông tin về dự án trước khi họ
quyết định tham gia, vì vậy, nhiều người trong số họ đã từ chối. Điều này
làm thất thốt một lượng lớn tri thức, mà có thể mang đến những sự thay
đổi khơng hề nhỏ.
Ngồi ra, tính bảo mật cao về thơng tin, kiến thức chun mơn của
các phịng ban cũng là trở ngại khơng nhỏ. Thông thường, các nhân viên
trong công ty sẽ chỉ được biết một vài thơng tin chung của cơng ty, cịn
thơng tin mang tính kỹ thuật của các bên liên quan khác thì thường khơng
được thơng báo. Chẳng hạn, phịng tài chính sẽ khơng được biết về q
trình nghiên cứu, chế tạo của phịng kỹ thuật, họ khơng có quyền can
thiệp, cũng như có ý kiến về q trình nghiên cứu này. Đồng thời phịng
kỹ thuật cũng khơng được biết và khơng có ý kiến về việc định giá các
sản phẩm mà họ sáng tạo, cho dù nó được định giá thấp hơn so với những

nỗ lực mà họ bỏ ra. Tất cả làm việc độc lập với nhau và hiếm khi chia sẻ
vấn đề chun mơn với các bên cịn lại.

Bài thảo luận Quản trị tri thức –Nhóm 1
Downloaded by Út Bé ()
25

Đại học Thương Mại