Phân tích hoạt động phân phối của công ty cổ phần mondelez kinh đô

lOMoARcPSD|17343589

BÀI THU HOẠCH:
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN
MONDELEZ KINH ĐƠ.
NHĨM 8 NGƯỜI
1. Dương Thị Thanh Xuân – A39730
2. Nguyễn Thị Phương – A39306
3. Dương Trường Giang – A41072
4. Nguyễn Thục Anh – A35759
5. Trương Nhật Văn – A41124
6. Bùi Thị Như Quỳnh – A41078
7. Nguyễn Văn An – A40617
8. Vũ Thị Hà – A40618
1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm hoạt động phân phối và kênh phân phối
Phân phối sản phẩm (Place hay Product distribution) là một trong 4 yếu tố của
marketing mix. Phân phối là một tiến trình mà cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến tay
người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng thông qua các phối thức phân phối
trung gian.
Kênh phân phối là tập hợp một chuỗi các doanh nghiệp hoặc trung gian mà thơng qua
đó một hàng hóa hoặc dịch vụ đi qua cho đến khi nó đến tay khách hàng. Kênh phân
phối thuộc chuỗi cung ứng xi dịng, là dịng chảy chuyển quyền sở hữu hàng hóa.
Kênh phân phối có thể bao gồm nhà bán buôn, nhà bán lẻ, nhà phân phối, internet.
1.2 Vai trị của hoạt động phân phối
Phân phối góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản
phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm sẵn sàng có mặt trên
thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.

Phân phối giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng,
trung gian và triển khai các hoạt động của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới,
khuyến mãi, dịch vụ hậu mãi...và giúp doanh nghiệp thu hồi vốn tiếp tục đầu tư sản
xuất kinh doanh.

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

1.3 Cấu trúc và thành viên kênh phân phối
1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân
phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia cơng việc
phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.
Có 2 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:
 Chiều dài của kênh: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp (1 cấp, 2 cấp, 3 cấp)

 Chiều rộng của kênh: phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối rộng
rãi
Có 2 loại cấu trúc kênh:
 Các kênh trao đổi thông thường (các kênh truyền thống)
 Hệ thống kênh marketing liên kết dọc (VMS – vertical marketing systems)
 VMS tập đoàn
 VMS hợp đồng
 VMS được quản lý

Downloaded by v? ngoc ()

lOMoARcPSD|17343589

a. Các kênh trao đổi thông thường (các kênh truyền thống)
Là tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan
tâm tới hoạt động của cả kênh.
Được hình thành theo cơ chế thị trường tự do quan hệ theo hình thức ngắn hạn.
Liên kết giữa các thành viên trong kênh lỏng lẻo, thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý
khoa học và hoạt động kém hiệu quả, có nhiều xung đột, chi phí phân phối cao, nhiều
rủi ro.
Giữa các thành viên kênh cũng có thể có sự hợp tác khi học xác định mục tiêu đạt lợi
nhuận cao hơn so với việc hoạt động riêng lẻ.
b. Kênh marketing liên kết dọc (VMS)
Kênh marketing liên kết dọc là kiểu kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản
lý chun nghiệp. Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt
động như một thể thống nhất vì mục tiêu thỏa mãn nhu cầu thị trường và cả hệ thống.
Các loại VMS cơ bản: VMS tập đoàn, VMS hợp đồng.
 VMS tập đồn: Q trình sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông
qua các thành viên kênh là những đơn vị trực thuộc do một chủ sở hữu duy nhất
chi phối.
 VMS hợp đồng: Các công ty độc lập ở cấp độ của kênh thực hiện hoạt động
phân phối và liên kết với nhau bằng các khế ước hợp đồng nhằm đạt được hiệu
quả kinh doanh vượt trội hơn so với việc đứng đơn lẻ một mình. Khơng có
quyền sở hữu chung hai hay nhiều cấp độ phân phối kế tiếp, sự phụ thuộc lẫn

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thơng thường. Có

3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng:
 Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán buôn bảo trợ (Wholesaler
sponsored voluntary chains): Là những hệ thống trong đó người bán
bn tổ chức, các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập, nhằm
giúp họ cạnh tranh với các chuỗi lớn.
 Hợp tác của những người bán lẻ (Retailer cooperatives): Là những hệ
thống trong đó những nhà bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh
nghiệp mới, đồng sở hữu để tiến hành việc mua buôn và bán lẻ các sản
phẩm.
 Phân phối độc quyền (độc quyền kinh tiêu): Là quan hệ hợp đồng giữa
người nhượng quyền và người nhận quyền. Người nhượng quyền cho
phép những người nhận quyền được tiến hành một loại hoạt động kinh
doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc
đặc biệt. Người nhượng quyền có thể ký hợp đồng cho phép người nhận
quyền được độc quyền bán sản phẩm của họ trên một khu vực địa lý nhất
định.
1.3.2 Thành viên kênh phân phối
 Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm các thành viên: Nhà sản xuất (ngườ cung
cấp); Thành viên trung gian tham gia phân phối; Người tiêu dùng.
a. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất tạo ra các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tham giá quá trình hoạt động của
kênh. Nhà sản xuất thuộc rất nhiều ngành khác nhau như: công nghiệp, nông nghiệp,
xây dựng... và thuộc nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau về qui mô và sở hữu ...
Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất có những đặc điểm khác nhau như vậy nhưng đều
hướng đến mục tiêu chung là tìm cách thoả mãn nhu cầu của khách hàng và qua đó
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một
trong những cam kết mà các doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản
phẩm của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử
dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hố. Hơn nữa,
các cơng ty – nhà sản xuất lại khơng có sẵn các nguồn lực để thực hiện sự cam kết trên

một cách hiệu quả (vì những kinh nghiệm trong sản xuất lại khó có thể triển khai hữu

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

hiệu vào lĩnh vực phân phối, công ty thiếu các nguồn lực để phát triển hệ thống kho
gần với các thị trường mục tiêu). Vì vậy, các nhà sản xuất tính đến việc sử dụng các
trung gian phân phối để thực hiện.
c. Thành viên trung gian tham gia phân phối
 Trung gian bán bn: Là những doanh nghiệp có liên quan đến việc mua hàng
hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh. Các loại bán buôn:
 Bán bn hàng hóa
 Đại lý, mơi giới và bán bn hàng hóa ăn hoa hồng
 Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất
 Trung gian bán lẻ: Bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho
tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán
hàng hóa.
 Phân loại bán lẻ theo quyền sở hữu
 Cửa hàng độc lập
 Các tổ chức bán lẻ nhiều cửa hàng
 Cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất
 Cửa hàng bán lẻ của người tiêu dùng
 Cửa hàng bán lẻ do nhà nước quản lý
 Cửa hàng của các công ty phúc lợi công cộng
 Phân loại bán lẻ theo loại hình kinh doanh
 Cửa hàng bách hóa tổng hợp
 Cửa hàng kinh doanh theo nhóm hàng
 Cửa hàng chuyên doanh

 Các tổ chức bổ trợ: Là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợ giúp
cho việc thực hiện các cơng việc phân phối khác ngồi mua, bán và chuyển
quyền sở hữu. Các tổ chức bổ trợ phổ biến:
 Các công ty logistics
 Các công ty vận tải
 Các công ty kho hàng
 Các công ty dịch vụ xuất nhập khẩu
 Các công ty bảo hiểm
 Các tổ chức tài chính

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

 Các đại lý quảng cáo
 Các công ty nghiên cứu thị trường
1.4 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
1.4.1 Dòng sản phẩm
-

Dòng sản phẩm bao gồm:

 Dòng phân phối vật chất: là dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất thể
hiện sự di chuyển của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành
viên trong kênh từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng.
 Dịng thu hồi bao gói sản phẩm: là dòng phối hợp với dòng vật chất để giảm chi
phí lưu kho và vận tải.
-

Việc quản lý các dòng này nhằm mục tiêu:

 Đảm bảo mức dự trữ hợp lý, đáp ứng được yêu cầu của thị trường về mặt số
lượng, thời gian và đảm bảo chi phí dự trữ tối ưu.
 Phối hợp tối ưu với dịng thu hồi bao gói sản phẩm để giảm chi phí vận tải và
lưu kho.
1.4.2 Dịng đàm phán
-

Đây là dịng biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên
quan đến quyền sở hữu sản phẩm.

-

Việc quản lý dịng đàm phán có mục tiêu:

 Nâng cao năng lực đàm phán cho các thành viên kênh để phân chia các công
việc phân phối một cách hợp lý.
 Xây dựng quan hệ phân phối lâu dài trên cơ sở lợi ích của các thành viên kênh
được đảm bảo.
1.4.3 Dịng sở hữu
-

Đây là dịng xi chiều từ nhà sản xuất đến các đại lý và đến người tiêu dùng.

-

Mục tiêu quản lý: Tối ưu hóa số lần chuyển quyền sở hữu của sản phẩm, tránh
được tình trạng hàng hóa bị bn bán lịng vịng.

-

Ý nghĩa: Đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối mà không làm thay đổi giá bán
và lợi ích của các khách hàng nhận được từ sản phẩm.

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

1.4.4 Dịng thơng tin
-

Đây là dịng có chức năng thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu
marketing về các khách hàng tiềm ẩn hoặc hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên cùng những lực lượng khác trong mơi trường marketing.

-

Quản lý dịng thơng tin nhằm mục tiêu xây dựng hệ thống thơng tin hồn chỉnh
trong kênh đảm bảo thông tin thông suốt.

-

Ý nghĩa:

 Đảm bảo sự phối hợp trong kênh, giảm xung đột và do đó giảm chi phí điều
hành kênh.
 Là cơ sở để hoàn thiện và nâng cao hiệu suất hoạt động của các dòng chảy
khác.

1.4.5 Dòng xúc tiến
-

Đây là dòng soạn thảo và truyền bá những thơng tin về hàng hóa nhằm thu hút
khách hàng.

-

Quản lý dòng xúc tiến nhằm mục tiêu:

 Đảm bảo các hoạt động xúc tiến được thực hiện theo đúng mục tiêu và kế
hoạch.
 Chia sẻ kinh nghiệm và chi phí thực hiện.

2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY MONDELEZ
KINH ĐƠ

2.1 Tổng quan về Cơng ty Mondelez Kinh Đơ
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1993 Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thành lập
với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ.
Ngày 01/10/2002, Cơng ty Kinh Đơ chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây
dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đơ sang hình thức Cơng ty Cổ Phần Kinh Đơ.
Vào tháng 7/2015, Tập Đồn Mondelēz International của Mỹ mua lại 80% cổ phần
mảng bánh kẹo Kinh Đô của Tập Đồn Kinh Đơ, cơng ty Mondelez Kinh Đơ đã ra đời.

Downloaded by v? ngoc ()

lOMoARcPSD|17343589

Kế thừa và phát huy các thành quả của những người đi trước, Mondelez Kinh Đô tiếp
tục cung cấp các sản phẩm bánh kẹo nổi tiếng đã gắn liền với tên tuổi của thương hiệu
Kinh Đô và phát triển những sản phẩm mới để mang lại cho người tiêu dùng Việt
những sản phẩm chất lượng, thơm ngon, an toàn, giá tốt.
Hiện nay, bánh kẹo Kinh Đô đã được phân phối trên khắp 64 tỉnh thành với hơn 300
nhà phân phối, 200.000 điểm bán lẻ.
Sản phẩm Kinh Đô đã được xuất khẩu đến hơn 30 nước trên thế giới, trong đó có Mỹ,
Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc, Singapore…
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động (đăng kí kinh doanh)
-

Loại hình: Cơng ty cổ phần

-

Ngành nghề: Thực phẩm và đồ uống

-

Sản phẩm:

 Bánh Trung thu Kinh Đô và bánh Trăng Vàng
 Bánh quy: bánh giòn AFC, bánh quy giòn Ritz, bánh quy Cosy, bánh quy Oreo
 Bánh mì: bánh mì ngọt Scotti, bánh mì tươi Kinh Đô
 Bánh Cookies: LU
 Bánh bông lan: Solite
 Bánh quế: Cosy

 Snack: Slide
 Bánh kem Kinh Đô
 Kẹo và Chocolate Cadbury, Koko Choco
 Sản phẩm từ sữa: sữa chua Wel Yo
2.2

Thực trạng hoạt động phân phối của công ty

2.2.1 Tổng quan tình hình tiêu thụ của cơng ty
Thị trường
*Các sản phẩm của công ty Mondelez Kinh Đô
Hiện tại Mondelez Kinh Đơ có 10 ngành hàng , trong mỗi ngành hàng có nhiều
sản phẩm với tổng cộng khoảng 361 sản phẩm (SKU) như Buns là bánh mì : 18 SKU ,
Cakes là bánh bông lan: 40 SKU, Candies là kẹo: 8 SKU, Cookies là bánh quy: 56
SKU, Crackers là bánh quy giòn: 51 SKU, Glico là bánh que: 10 SKU, MDLZ là các

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

sản phẩm nhập khẩu từ cty mondelez: 42 SKU, Moon cake là bánh trung thu: 61 SKU,
Snack ăn nhẹ: 40 SK, Wafers là bánh quế: 35 SKU
Dựa vào số liệu kinh doanh của công ty cho thấy doanh số tiêu thụ tại ĐBSCL
liên tục tăng:
400
341

350
295.6

300
264.2
250
200
150
100
50
0

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Đơn vị: triệu đồồng

Doanh số tiêu thụ của công ty trong giai đoạn 2014 -1016
Nguồn: Cơng ty Mondelez Kinh Đơ, 2017
Nhìn vào biểu đồ có thể thấy doanh số năm sau tang so với năm trước đó, cụ thể
2015 tăng 12%, 2016 tăng 15%.
Điều này chứng minh Công ty Mondelez Kinh Đô đã phát triển, doanh số tăng
đều qua các năm, đặc biệt tốc độ tăng trưởng ngày càng cao, từ đây có thể thấy thị
phần của Công ty Mondelez Kinh Đô thay đổi theo chiều hướng tích cực.
*Thị phần
Hiện tại chưa có thống kê về thị phần của tồn cơng ty trong lĩnh vực FMCG
(thực phẩm tiêu dùng nhanh) mà chỉ có thống kê đo lường thị phần của từng nhóm
ngành hàng của các công ty trên thị trưởng . Theo số liệu khảo sát của công ty nghiên
cứu thị trưởng Nielsen thì Cơng ty Kinh Đơ Mondelez có thị phần cao nhất (49 %)

trong ngành hàng bánh Cosy (bánh quy , bánh quy giòn) trên phạm vi cả nước , kế đến
là Danisa (17 %) , Nabati (14 %), ....

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

Tipo; 5.00%

Goute; 10.00%

Các cồng ty khác; 5.00%

Mondelez Kinh Do;
49.00%
Nabati; 14.00%

Danisa; 17.00%

Thị phần ngành hàng bánh Cosy trên cả nước
Nguồn: Công ty Mondelez Kinh Đô, 2017
2.2.2 Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của cơng ty:
2.2.2.1 Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng:
Chọn lựa Kênh phân phối đúng đặc điểm sản phẩm, đặc điểm người mua hàng
là vơ cùng quan trọng. Nó đem lại hiệu quả kinh doanh cho công ty tạo ra doanh số,
doanh thu, giảm chi phí đầu tư bán hàng, khuyến mãi và quảng cáo rất nhiều.
Xây dựng một hệ thống Kênh phân phối là tạo ra dòng chảy sản phẩm đến
khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, đôi khi chọn sai kênh phân phối sẽ dẫn đến người
mua hàng không tiếp cận được sản phẩm và dịch vụ của cơng ty.

Có nhiều kênh phân phối khác nhau, có nghĩa là có nhiều dòng chảy sản phẩm
ra thị trường và đến người tiêu dùng khác nhau.
Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với doanh nghiệp và các
cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực
hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp
- Đối với Kinh Đơ thì mơ hình hoạt động của doanh nghiệp được xây dựng như sau:
+Kênh GT – General Trade ( kênh truyền thống : các điểm bán hang tại các chợ , cửa
hàng trên đường ... ): Kênh tiêu thụ này không những giúp cơng ty tiết kiệm được chi
phí trung gian mà cịn giúp cơng ty có điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

Trong kênh này cơng ty có thể nhận được các phản hồi trực tiếp từ khách hang. Ngoài
ra, trong những năm tới hệ thống cịn có triển vọng phát triển mạnh nhờ việc cơng ty
triển khai mơ hình kinh doanh nhượng quyền
+Kênh MT – Modern Trade ( Kênh hiện đại : Các chuỗi siêu thị : Big C , Coop Mart ,
Metro , Vincom ... ): công ty ký kết hợp đồng với các siêu thị để họ bày bán sản phẩm
của cơng ty, hệ thống siêu thị có chức năng như người bán lẻ trong kênh phân phối.
+Kênh KA – Key Account ( Kênh trọng điểm : Khu công nghiệp , Cơ quan xí
nghiệp , Trạm dừng chân ... ): chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ mảng phân phối của
công ty

Cơ cấấu doanh sồấ và kênh phấn phồấi
Kênh KA; 5.00%
Kênh MT; 20.00%

Kênh GT; 75.00%

Ng
uồn: Công ty Mondelez Kinh Đơ, 2017
Khi nói về tỷ trọng doanh số của từng kênh phân phối thì kênh phân phối truyền
thống chiếm tỷ lệ cao nhất, khoảng 75 % doanh số của toàn khu vực. Kế đến kênh tiêu
thụ hiện đại , chiếm 20% và cuối cùng là kênh trọng điểm 5%.
Đây là lý do mà công ty Mondelez rất chú trọng đến việc phát triển và xây dựng
kênh phân phối truyền thống , trong đó khách hàng trọng tâm là các nhà phân phối ,
các điểm bán tạp hóa trên đường , tại chợ , và các cửa hàng bách hóa . Công ty Kinh
Đô không bán hàng trực tiếp cho các điểm bán lẻ , các cửa hàng tạp hóa , ... sản phẩm
của công ty được giao cho 24 nhà phân phối tại 13 tỉnh , thành phố thuộc khu vực
ĐBSCL , sau đó phân phối đến các điểm bán . Hoạt động của hệ thống kênh phân phối

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

Công ty
Mondelez
Kinh Đô

Nhà phân
phối

Các điểm
bán sỉ, lẻ

Người tiêu
dùng

Sơ đồ kênh bán hàng truyền thống của Công ty Mondelez Kinh Đô

2.2.2.2Mạng lưới phân phối
Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với 150 nhà
phân phối và trên 40.000 điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu sang
thị trường trên thế giới như Mỹ, châu Âu, Úc, Trung Đông, Singapore, Đài Loan,..
Kinh Đơ có hệ thống phân phối bánh kẹo trải dài khắp toàn quốc, đặc biệt tại
các tỉnh thành lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, TPHCM, … với số lượng
nhà phân phối dày đặc, phủ khắp các cửa hàng tạp hóa, siêu thị mini với tên gọi đại lý
bánh kẹo Kinh Đơ.
Để có thể cạnh tranh, phạm vi chiến lược kinh doanh của công ty Kinh Đô là
các phân khúc thị trường mà thương hiệu này hướng tới. Trong đó, Kinh Đơ tập trung
vào các đối tượng khách hàng và khu vực, địa lý sẽ cung cấp sản phẩm. Từ việc xác
định phạm vi chiến lược, công ty sẽ thực hiện thiết kế bao bì phù hợp cũng như nghiên
cứu và phát triển những sản phẩm phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.
Hãng phân khúc khách hàng mục tiêu theo 3 tiêu chí:
- Theo địa lý: Kinh Đô hướng vào khai thác thị trường mục tiêu tại các thành phố lớn,
có mật độ dân cư đơng đúc, là các trung tâm kinh tế, văn hố, chính trị lớn trong cả
nước như: Thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Hà Nội, thànnh phố Đà Nẵng… Theo
đó, các nhà máy sản xuất bánh trung thu đều được xây dựng và lắp đặt tại đây. Đặc
biệt, vào đúng dịp Trung Thu, đi khắp các quận lớn ở thành phố Hà Nội như: Hoàn
Kiếm, Đống Đa, Hai Bà Trưng…ta sẽ bắt gặp hàng loạt các điểm bán bánh trung thu
Kinh Đô.
- Theo thu nhập: Kinh Đô phân khúc thị trường mục tiêu thành hai thị trường chủ đạo
là thị trường bình dân và thị trường cao cấp, Tại thị trường bình dân, các cửa hàng sẽ
tập trung bán các dòng sản phẩm đặc trưng như bánh 1 trứng, bánh 2 trứng, bánh 4

Downloaded by v? ngoc ()

lOMoARcPSD|17343589

trứng, bánh chay sẽ có giá từ 40.000VNĐ – 200.000VNĐ. Cịn tại thị trường cao cấp,
Kinh Đơ lại hướng vào khai thác các mặt hàng có sự sáng tạo đặc biệt, mang nhiều
hương vị phong phú, mang nhiều hương vị phong phú, được đặt trong hộp gỗ, hộp pha
lê cao cấp,…Sản phẩm bánh trung thu ở phân cấp này thường nhân bánh được làm từ
bào ngư, hải sản, tôm càng bách hoa hay cua tứ xun.
Ví dụ:
Với dịng biếu tặng nhỏ, mỗi chiếc bánh sẽ có trọng lượng khoảng 150 – 180g
và được đóng gói trong hộp 2 hay 4 chiếc. Còn với dòng bánh biếu tặng lớn, trọng
lượng bánh có thể lên đến 800g và được đính kèm túi giấy sang trọng và bắt mắt.
Khách hàng cũng có thể thoải mái lực chọn loại bánh 1 trứng hay 4 trứng tuỳ vào sở
thích cá nhân.

Bánh trung thu dành cho biếu tặng thương hiệu Kinh Đô
- Theo lối sống: Hãng sẽ tập trung vào các loại bánh có nhân truyền thống như thập
cẩm, đậu xanh, khoai môn, hạt sen,…Kết hợp với những hoa văn lâu đời và truyền
thống như hình phượng, long, kinh thành Thăng Long ở bao bì hộp sản phẩm. Trái lại,
với thị trường khách hàng mục tiêu sống theo lối sống hiện đại, Kinh Đô lại chú trọng
vào những món ít calo hơn, phục vụ nhu cầu ăn uống healthy. Hay hướng đến những
dịng bánh có hương vị lạ như gà quay, xá xíu,…
Ví dụ:
với trẻ em, Kinh Đô đưa ra hai sự lựa chọn là bánh cá vàng (nhân socola sữa)
và bánh heo vàng (nhân phô mai). Đây đều là những hương vị của rất nhiều trẻ em
Việt. Mỗi chiếc bánh trung thu này sẽ có trọng lượng khoảng 150 – 180g

Downloaded by v? ngoc ()

lOMoARcPSD|17343589

Bánh trung thu hình con cá, con heo dành cho thiếu nhi
Đối với những khách hàng có nhu cầu ăn kiêng, Kinh Đơ ra mắt các dịng bánh
như bánh trà xanh hạt macadamia, bánh mè hạt dưa,..với lượng đường được giảm
30%. Như vậy, bạn hồn tồn có thể n tâm thưởng thức bánh trung thu mà không
cần lo lắng về việc tăng cân.

Dòng bánh trung thu ăn kiêng dành riêng cho người theo đuổi lối sống healthy
2.2.2.3. Hoạt động của hệ thống kênh phân phối
*Phân phối trực tiếp
Ở kênh này công ty phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông
qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Khách hàng đến cửa hàng của công ty được nhân viên bán hàng tại cửa hàng
tiếp đón và giới thiệu sản phẩm của công ty được nhân viên bán hàng tại cửa hàng tiếp
đón và giới thiệu sản phẩm thích hợp cho khách hàng, trong trường hợp khách hàng
lớn sẽ do quản lý cửa hàng tiếp đón.
Quy trình bán hàng:

Tiếp đón
khách hàng

Hồn tất thủ
Giới thiệu
tục bán
bán sản
hàng
phẩm
Downloaded by v? ngoc ()

lOMoARcPSD|17343589

Những khách hàng của công ty trong kênh này về mặt địa lý có khoảng cách khá gần
cơng ty. Với kênh phân phối này sản phẩm đến tay người tiêu dùng trực tiếp và thơng
qua nơi mua đó họ sẽ có những chính sách bảo hànho h theo quy đình của cơng ty. Chi
phí cho việc tổ chức và quản lý kênh này thấp.
Kênh phân phối này giúp công ty tiết kiệm được chi phí bán hàng đồng thời
giúp cơng ty tiếp xúc được trực tiếp với khách hàng thông qua đó có thể tiếp nhận
được các thơng tin trực tiếp từ khách hàng về sản phẩm dịch vụ từ đó có thể điều chỉnh
ngay kịp thời những thiếu sót về thái độ phục vụ về bán hàng, sản phẩm… Mặc dù sản
phẩm được bán từ kênh này không nhiều nhưng nó là cơng cụ hữu ích để cơng ty
quảng bá hình ảnh của mình trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
*Phân phối đại lý cấp 1
Đại lý cấp 1 là những doanh nghiệp ở các tỉnh, thành có năng lực và đáp ứng
đầy đủ các tiêu chuẩn, được ký hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm bánh trong
một khu vực thị trường nhất định (Khu vực thị trường có thể có thể là 1 tỉnh hoặc 1 số
quận, huyện), có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo thoả thuận với cơng ty, tham
gia thực hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ, có quyền và
nghĩa vụ phối hợp cùng với cơng ty tìm kiếm, thiết lập và quản lý hoạt động của Hệ
thống Đại lý cấp 2 theo chính sách bán hàng của công ty và được chiết khấu tối đa
35% trên mức giá bán do đại lý cấp. Có thể thấy đại lý cấp 1 có tầm ảnh hưởng lớn
đến việc tiêu thụ sản phẩm nên tuyển chọn đại lý cấp 1
+Yêu cầu cơ sở vật chất: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo công
việc dự trữ, bảo quản sản phẩm. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm tại địa
điểm thuận tiện cho việc giao dịch.
+Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo lượng người cho hoạt động phân phối
trong địa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán hàng
như: khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng nắm bắt
thông tin.

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

Tóm lại, đây là kênh phân phối mang lại khá nhiều hiệu quả cho công ty. Ở
kênh phân phối này sản phẩm của công ty thông qua các đại lý tư nhân rồi đến tay
người tiêu dùng. Các sản phẩm của công ty được nhập cho các đại lý với giá thấp hơn
giá thị trường và các đại lý này thực hiện phân phối sản phẩm lẻ ra với giá thấp hơn
giá thị trường và các đại lý này thực hiện phân phối sản phẩm lẻ ra tới tay người tiêu
dùng. Các đại lý tư nhân này là những khách hàng thường xuyên của công ty. Thông
thường khối lượng sản phẩm họ nhập vào khá lớn và thường xuyên hơn.
*Phân phối đại lý cấp 2
Đại lý cấp 2 là các doanh nghiệp, cửa hàng tại các tỉnh, thành phố, quận huyện
đáp ứng đủ các tiêu chuẩn, được đại lý cấp 1 lựa chọn làm đơn vị bán lẻ các sản phẩm
ra thị trường, khu vực thị trường này phải nằm trong khu vực được phép phân phối của
Đại lý cấp 1
Tại các vùng mà mình quản lý thì các đại lý cấp 1 sẽ phân phối hàng hoá tới các
đại lý cấp 2 sao cho không xảy ra xung đột kênh đồng thời các đại lý cấp 2 này cũng sẽ
được trực tiếp các đại lý trang bị, cung cấp một số trang thiết bị hỗ trợ bán hàng như tủ
trưng bày, biển hiệu.
Trong 3 kênh phân phối của công ty về cấu trúc về tổ chức khá chặt chẽ đặc biệt
là kênh thứ nhất vì các cửa hàng này tập trung gần công ty, mọi hoạt động được công
ty giám sát nên việc áp dụng các biện pháp chính sách với sản phẩm là dễ dàng nhất.
2.2.2.4 Quản lý kênh phân phối hiện hành
Kinh Đô đặt việc quản lý kênh phân phối lên hàng đầu bởi lẽ, lựa chọn đúng
kênh phối phối đóng vai trị khá quan trọng trong việc bán hàng của doanh nghiệp,
trong đó xác định được đúng kênh phân phối là tiền đề để tìm ra phương hướng quản
lý kênh phân phối hiệu quả.

Các kênh

Năm 2016
Doanh

Phân phối trực tiếp

Năm 2017

Tỷ trọng Doanh

số (tỷ %

số

đồng)

đồng)

Năm 2018
Tỷ trọng Doanh

(tỷ %

số

Tỷ trọng

(tỷ %

đồng)

1.694

11.62

1.843

13.6

3.120

15.0

Phân phối đại lý cấp 5.913

40.57

5.327

39.3

6.930

41.6

1
Phân phối đại lý cấp 6.966

47.8

6.372

47.1

7.242

43.3

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

2
Tổng

14.573

100

13.542

100

16.752

100

Bảng 1: Kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối sản phẩm của Kinh Đơ

Nhìn vào bảng trên ta thấy hầu hết tất cả các các kênh doanh thu đều có sự biến
động qua các năm. Những năm 2017, 2018 công ty tập trung vào phân phối đại lý cấp
1,3, tuy nhiên qua các năm tỷ trọng phân phối trực tiếp tăng lên. Năm 2017 tăng 149
triệu đồng hay tăng 9% so với năm 2016, năm 2018 doanh thu ở hệ thống phân phối
trực tiếp tăng 1.277 tỷ đồng hay tăng 69% so với năm 2017. Những năm 2017 và năm
2018 công ty bắt đầu mở rộng phân phối trực tiếp là kênh phân phối sản phẩm từ công
ty đến khách hàng khơng cần qua trung gian.
Bên cạnh đó, phân phối đại lý cấp 1 có doanh số bán ra biến động qua các năm.
Năm 2017 doanh thu ở hệ thống phân phối đại lý cấp 1 giảm 586 triệu đồng giảm 10%
so với năm 2016, năm 2018 doanh thu từ phân phối đại lý cấp 1 tăng 1.063 tỷ đồng
hay tăng 120%. Hệ thống phân phối đại lý cấp 2 cũng tăng lên đáng kể năm 2017
doanh thu tăng thêm 870 triệu đồng hay tăng 14% so với năm 2017.
Nhìn vào kết quả tính tốn cho thấy chủ yếu ở phân phối đại lý cấp 2 tức là
kênh phối thông qua các đại lý trực thuộc công ty. Điều này phản ánh đúng thực trạng
kinh doanh của công ty đó là cơng ty tiêu thụ chủ yếu sản phẩm trên thị trường các
tỉnh thông qua các đại lý trung gian. Các sản phẩm của công ty được tiêu thụ nhiều tại
phân phối đại lý cấp 2 là do thị trường sản phẩm tại các tỉnh đang phát triển và có tốc
độ phát triển khá nhanh, bên cạnh đó công ty đã áp dụng hỗ trợ về mặt kỹ thuật khá tốt
cho các đại lý.
Tiêu thụ trực tiếp tại các cửa hàng của cơng ty nói chung là khơng cao bởi thực
tế cơng ty có hai cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm và các cửa hàng này nằm trên
địa bàn tỉnh nhà và TP.HCM, một thị trường nay bị chia sẻ lợi nhuận khá nhiều với các
đối thủ cạnh tranh; còn bán trực tiếp tới khách hàng thì đã được cải thiện qua các năm
do cơng ty có những có những điều chỉnh phù hợp với tình hình thị trường. Đối với
các nhân viên bán hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm thì cơng ty tổ chức tuyển
dụng một cách khá chặt chẽ về hình thức và trình độ hiểu biết về sản phẩm. Bên cạnh
đó, công ty luôn đào tạo khoảng 1-2 tháng trước khi đưa vào làm việc.

Downloaded by v? ngoc ()

lOMoARcPSD|17343589

Về kênh tiêu thụ là các đại lý tư nhân theo các năm tương đối ổn định. Nguồn
thu từ kênh này cũng khá cao bởi cơng ty có mối quan hệ khá chặt chẽ với các đại lý là
đối tác khá lâu của cơng ty. Tuy nhiên vì đây là các đại lý tư nhân nên việc giám sát,
ảnh hưởng của công ty lên các đại lý là không cao. Họ khá nhạy cảm về giá, mặt khác
họ cũng có nhiều nguồn hàng nên việc họ tự chủ không chịu sự kiểm sốt của cơng ty
là điều dễ hiểu.

2.2.2.5 Quản lý hoạt động các thành viên kênh
Việc quản lý hoạt động các thành viên kênh là một việc làm quan trọng giúp
quản lý kênh phân phối hiệu quả. Cần phải đánh giá các thành viên và xem xét để tổng
hợp thông tin. Yếu tố đầu tiên doanh nghiệp cần đánh giá là hoạt động bán hàng của
các kênh này. Đánh giá dựa trên doanh số bán hiện tại, khối lượng bán ra so với KPI
đề ra… Bên cạnh đó khơng thể bỏ qua yếu tố hàng tồn và ứuc cạnh tranh của các kênh.
*Ý kiến của các điểm bán về chỉ tiêu được phân bổ và thanh toán :
Ý kiến của điểm bán đối với chỉ tiêu
Phù hợp với khả năng thị trường
Doanh số quá cao so với thị trường được giao
Doanh số quá thấp so với thị trường được giao
Hình thức thanh tốn
Tiền mặt ngay khi đặt hàng/ nhận hàng
Chuyển khoản thơng qua ngân hàng
Cơng ty/ NPP cho nợ
Khó khăn khi thanh tốn
Có gặp khó khăn
Khơng gặp khó khăn
Nguồn: Theo thông tin khảo sát năm 2017

Tỷ lệ (%)
81.5
18.5
0.0
86.3
7.0
6.6
6.6
93.4

Khi hỏi về chi tiêu được giao có 81,5% điểm bán cho rằng chỉ tiêu phù hơp với
khả năng của thị trường, phù hợp với năng lực bán hàng của điểm bán, chỉ có 18,5%
điểm bán nhận định chỉ tiêu quá cao so với thị trường được giao, chi tiêu phù hợp
không quá cao sẽ khích lệ điểm bán đẩy mạnh bán hàng, đạt chỉ tiêu điểm bán, đạt
doanh số công ty.
Ta thấy cơng ty Mondelez dự đốn nhu cầu thị trường và giao chỉ tiêu khá sát
với thực tế, khơng có điểm bán nào được giao chỉ tiêu thấp hơn nhu cầu của thị trường
 bộ phận bán hàng nghiên cứu thị trường khá tốt và yếu tố này có thể được dự đoán

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

chuẩn hơn qua từng năm. Ngồi ra, chúng ta cịn thấy được khách hàng chủ yếu thanh
toán bằng phương thức tiền mặt (tỷ lệ này có thể thay đổi so với số liệu hiện nay,
người tiêu dùng có xu hướng thanh tốn online nhiều hơn.
*Hình thức lấy đơn đặt hàng của NVBH:
Hình thức nhân viên lấy đơn hàng
Tần số

Đến NPP kiểm tra hàng tồn kho và thúc đẩy nhận hàng
126
Hỏi thăm tình hình hàng hóa qua điện thoại và thúc đẩy 30

Tỷ lệ (%)
71,0
17,0

nhận hàng
Thuyết phục NPP đặt hàng theo tiến độ được thưởng
16
9,0
Khác
5
3,0
Theo kết quả khảo sát, trung bình 1 nhân viên bán hàng phải di chuyển khoảng
52,74 km/ ngày, tuy nhiên vẫn có nhân viên bán ngay tại NPP/ điểm bán lẻ nên họ
không cần di chuyển. Theo đó, hình thức được sử dụng để lấy đơn hàng từ NPP/ điểm
bán lẻ cũng khác nhau. Tuy nhiên, đến NPP/ điểm bán lẻ để kiểm tra hàng tồn kho và
thúc đẩy nhận hnagf là hình thức được nhiều nhân viên thực hiện 71%. Nguyên nhân
là do hình thức này dễ thực hiện, giúp nhân viên kiểm soát được lượng hàng hóa tại
các NPP/ điểm bán lẻ, đồng thời nắm bắt nhanh và xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh
Hình thức thứ 2 được dùng để lấy đơn hàng là hỏi thăm tình hình hàng hóa qua
điện thoại và thúc đẩy nhận hàng (chiếm 17%). Ưu điểm của hình thức này là thuận
tiện và dễ thực hiện, tuy nhiên lại khơng thể nắm bắt sát tình hình thực tế và dễ bỏ qua
các cơ hội bán hàng. Bên cạnh đó, hình thức thuyết phục NPP/ điểm bán lẻ đặt hàng
theo tiến độ để được thưởng, ít quan tâm đến tồn kho, khả năng bán hàng của NPP
cũng được lựa chọn, tuy nhiên chiếm tỷ lệ tương đối thấp, khoảng 9%. Đa phần các
thực phẩm tiêu dùng nhanh thường có hạn sử dụng trong 6 tháng, vì thế NPP/ điểm
bán lẻ rất e dề trog việc đặt hàng, trữ hàng tồn kho do đó hình thức lấy đơn hàng qua

điện thoại, thuyết phục điểm bán dặt hàng theo tiến độ sẽ khó có được đơn hàng thành
cơng.

*Các vấn đề phàn nàn của khách hàng

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

Nguồn: Theo thông tin khảo sát năm 2017
Phần lớn khách hàng khơng hài lịng với vấn đề phát sinh từ việc giao hàng của
công ty, điều này gây cản trở lớn đến công tác bán hàng cũng như tiếp xúc với khách
hàng của NVBH. Trong đó, việc giao hàng chẫm trễ, không đúng hời gian hẹn là vấn
đề mà NVBH được khách hàng phàn nàn nhiều nhất (57,89%). Bên cạnh đó, tình trạng
giao hàng sai lệch số lượng và giao hàng cận hạn sử dụng nhưng công ty không cho
đổi trả cũng là vấn đề được nhiều khách hàng phàn nàn mà NVBH khó có thể giải
quyết với tỷ lệ lần lượt là 40,6% và 33,08%. Tuy nhiên các vấn đề trên lại không thuộc
nhiệm vụ và quyền hạn của bộ phận bán hàng do đó khó có thể giải quyết cũng như
làm hài lịng khách hàng được.
2.2.2.6 Chính sách duy trì và phát triển hệ thống kênh phân phối
- Khi xây dựng kênh phân phối, có ba nhiệm vụ rất quan trọng mà doanh nghiệp cần
quan tâm:
+ Thứ nhất – Availability là làm cho sản phẩm hiện diện, có mặt ở nơi cần thiết sẵn
sàng đón đợi khách hàng để mua.
+ Thứ hai – Visibility là phải để cho người tiêu dùng nhìn thấy được sản phẩm, tức là
phải thực hiện tất cả những biện pháp cần thiết như trưng bày sản phẩm, treo dán vật
phẩm quảng cáo… để tác động đến người mua sắm, khiến họ dễ dàng quyết định mua
sản phẩm của chúng ta
+ Thứ ba – Marketing at POS là biến điểm bán thành điểm tiếp thị, làm cơ sở để tiếp

nhận các chiến dịch quảng cáo tiếp thị…
- Để xây dựng được kênh phân phối doanh nghiệp Kinh Dô đã phải mất nhiều năm và
tốn nhiều tiền của, công sức, bởi đây là cả một cơng trình khoa học và nghệ thuật. Do

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

vậy đến thời điểm này Kinh Đô được đánh giá là có một kênh phân phối mạnh và hữu
hiệu để chuyên chở sản phẩm đến với khách hàng mục tiêu.
- Hơn nữa để có thể duy trì và phát triển hệ thống thì doanh nghiệp cịn đề ra các KPI
sao cho kênh phân phối luôn trong trạng thái hoạt động hết công suất, đảm bảo cho
việc vận hành và lưu thơng.
2.2.2.6.1.Chính sách khuyến khích:
*Một số chương trình ưu đãi giành cho hệ thống các điểm bán:
- Chính sách thưởng theo doanh số: Chương trình câu lạc bộ khách hàng
thân thiết – gắn kết lâu dài có 3 mức: Vàng, Bạc, Đồng . Dựa trên chỉ tiêu và
doanh số thực đạt của từng tháng / quý sẽ có định mức thưởng tương ứng.
Chỉ tiêu doanh số và tỷ lệ thưởng theo từng định mức:
Chương trình Doanh
tích lũy
Vàng
Bạc
Đồng

số Tỷ lệ thưởng Doanh số quý Tỷ lệ thưởng

tháng (Đồng)
40.000.000

15.000.000
8.000.000

tháng
1,6%
1,4%
1,2%

(Đồng)
quý
120.000.000
1,2%
45.000.000
1,0%
24.000.000
0,8%
Nguồn: Công ty Mondelez Kinh Đơ, 2017

- Chính sách ưu đãi đặc biệt: Q tặng đặc biệt, hấp dẫn giành cho khách hàng thân
thiết nhân ngày sinh nhật, bằng khen, giáy chứng nhận cho những đóng góp, đồng
hành của khách hàng cùng với cơng ty,
- Chương trình bão quà tặng: khách hàng sẽ được xét thưởng thêm các quà tặng hấp
dẫn dựa trên doanh số tích lũy của hai tháng trước đó (ngồi các chương trình khuyến
mãi đang áp dụng) theo mức doanh số như sau:

Mức

Doanh số tích lũy Quy đổi quà tặng

1

(Đồng)
Từ 15.000.000

01 bộ chén sứ cao cấp hoặc nồi 200.000 – 300.000

Từ 30.000.000

lẩu điện
01 bộ nồi inox cao cấp hoặc 500.0000

2

bếp hồng ngoại

Downloaded by v? ngoc ()

Giá trị quà tặng

700.000

–


lOMoARcPSD|17343589

3
4
5

Từ 70.000.000

01 lò vi song hoặc máy lọc 1.200.000

–

Từ 120.000.000

nước
1.500.000
01 máy hút bụi hoặc máy nước 2.000.000

–

Từ 300.000.000

nóng
01 máy giặt hoặc dàn karaoke

–

2.500.000
5.000.000

6.000.000
Nguồn: Công ty Mondelez Kinh Đô, 2017
Lưu ý:
+ Mỗi khách hàng chỉ được nhận duy nhất 1 phần quà
+ Loại quà tặng được lựa chọn khi kết thúc chương trình (có thể thay đổi so với bên
trên nhưng giá trị không đổi)

+ Trong cùng một mức doanh số, nếu có nhiều khách hàng (cung 1 NPP) đạt được thì
khách hàng có doanh số cao hơn được ưu tiên
+ Đây là chương trình thanh tốn theo phân bổ. Toognr số suát quà sẽ được phân bổ
theo vùng ngay từ đầu chương trình, khơng phân bổ đáp ứng 100% thực đạt khách
hàng
+ Phân bổ sẽ được giám đốc kinh doanh vùng (RSM) chia đến từng NPP
*Chính sách thưởng đội ngũ bán hàng:
Công ty rất quan tâm đến đội ngũ bán hàng, ngồi lương theo quy định, cty cịn
có chính sách thưởng theo năng lực làm việc của nhân viên, điều này khích lệ nhân
viên cồng hiến lâu dài với cơng ty.
Chương trình thi đua thưởng hàng tháng:
Thưởng
Đối tượng

đa/

tối

tháng Tiêu chí

Cơ sở

(đồng)
Nhân

viên

bán

5.000.000

hàng
Giám sát bán hàng 7.000.000
Quản lý bán hàng
10.000.000
khu vực
Quản lý bán hàng 20.000.000

Doanh thu bán ra, % đạt chỉ DMS
tiêu doanh thu, độ bao phủ (Distribution
sản phẩm tại thị trường
management
Doanh thu bán ra, doanh thu
system)
mua vào, % đạt chỉ tiêu doanh

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

thu, độ bao phủ sản phẩm tại

vùng
Nhân

viên

điều

phối

thị trường
Số liệu tồn khi và thơng tin
1.500.000

khách hàng đầy đủ, cập nhật
chính xác đơn hàng
Nguồn: Cơng ty Mondelez Kinh Đơ, 2017

Chương trình thi đua thưởng hàng quý:
Đối tượng
Nhân

viên

Thưởng tối đa/ tháng
(đồng)
bán 5tr/ NVBH

hàng
Giám sát bán hàng

10 NVBH/ vùng
10tr/ GSBH

2 GSBH/ vùng
Quản lý bán hàng 25tr/ ASM
khu vực
2 ASM trên toàn miền

Quản lý bán hàng 50tr/ RSM
vùng

1 RSM trên tồn miền

Tiêu chí

Cơ sở

Đạt >=100% chỉ
tiêu bán ra trong DMS
quý
(Distribution
Đạt >=100% chỉ management
tiêu doanh thu mua system)
vào trong quý
Nguồn: Công ty Mondelez Kinh Đô, 2017

Chương trình thi đua thưởng hàng năm:
Cơng ty thưởng 01 chuyến du lịch trị giá 50tr/ nhân viên áp dụng cho các vị trí
nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng, quản lý bán hàng khu vực, quản lý bán hàng
vùng. Điều kiện xét thưởng dành cho nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng là đạt ít
nhất 100% chỉ tiêu doanh thu bán ra ít nhất 2 quý trong năm, riêng đối với quản lý bán
hàng vùng, quản lý bán hàng khu vực đạt tăng trưởng doanh thu ít nhất 15%.
2.2.2.6.2.Chính sách chiết khấu
Để hỗ trợ hơn nữa khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty đã thực hiện
chính sách chiết khấu với các đại lý. Chính sách chiết khấu là một trong những công
cụ hỗ trợ về giá cho các khách hàng đặc biệt là các khách hàng thương mại. Các khách
hàng thương mại của các khách hàng có khả năng nhạy cảm về giá rất cao. Đối với họ
chỉ cần hạ thấp hơn giá chung một chút là có thể thu hút được lượng lớn số lượng sản

phẩm tiêu thụ. Hiện tại cơng ty có chính sách hỗ trợ về giá cho các mặt hàng nhằm
khuyến khích bán hàng của đại lý.

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

STT Sản phẩm

Giá cửa Giá đại lý

Vietpha

Trường Phú

1

hàng
Khoai tây lát Slide 107.000

87.000

110.000

110.000

2

(thùng)

Bánh mì

70.000

90.000

92.000

3

(thùng)
Bánh bơng lan Solite 301.000

276.000

310.000

313.000

4
5
6

(thùng)
Snack Sachi (thùng)
42.000
Bánh Cosy (thùng)
55.000
Bánh
Bông

Lan 55.000

32.000
45.000
45.000

48.000
52.000
52.000

52.000
55.000
55.000

Kinh

Đô 86.000

(thùng)
7
Kẹo Socola (thùng)
59.000
49.000
63.000
Bảng 2: Giá cửa hàng và giá đại lý một số sản phẩm bánh Kinh Đô

65.000

Ta nhận thấy các chính sách chiết khấu giá của cơng ty là rất lớn điều đó chứng
tỏ cơng ty có khuyến khích khá tốt với giá cho sản phẩm cho các đại lý. Giá tại cửa

hàng của công ty đối thủ chênh lệch không nhiều, để tránh đối đầu và khuynh hướng
tạo sự cạnh tranh về giá giữa các hãng với nhau. Trong xu hướng thị trường hiện nay,
giá sản phẩm bánh ngày càng giảm. Sản phẩm của công ty có nhiều mức độ giá khác
nhau, cơng ty đang thực hiện giảm giá bằng cách giảm các chi phí về kho bãi, vận
chuyển nên giá có sự chênh lệch với các đối thủ cạnh tranh.
Từ chính sách này cơng ty đã tiêu thụ một lượng hàng hoá khá lớn và mặc dù
sản phẩm xách tay không phải là mặt hàng chủ lực của cơng ty nhưng với chính sách
này cơng ty đã tiêu thụ lượng lớn các sản phẩm dòng này đặc biệt là với các sản phẩm
giá trung bình và giá thấp.
2.2.2.6.3.Chính sách thanh tốn:
Ngun tắc thanh tốn của cơng ty là thanh tốn dứt điểm từng hố đơn,trả tiền
cho hoá đơn cũ trước khi cho hoá đơn mới. Thời hạn thanh toán là 1 tháng kể từ ngày
lập hoá đơn. Đối với các đơn hàng lần 1 các đại lý phải chịu trách nhiệm trả ngay sau
khi nhận hàng, kể từ hố đơn thứ 2 trở đi cơng ty có chính sách gối nợ. Về ngun tắc
lf như vậy song với các đại lý khó khăn về tài chính cơng ty có thể châm trước thời
gian thanh tốn cho các đại lý.

Downloaded by v? ngoc ()


lOMoARcPSD|17343589

Đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty thì chính sách thanh tốn khắt khe
hơn, đơi khi gây nhiều phiền hàn cho các đại lý:
- Nếu thanh toán sau khi giao hàng áp dụng mức chiết khấu như trong bảng giá đại lý,
đồng thời đại lý cũng phải đặt cọc trước ít nhất 30% giá trị của đơn hàng đó.
- Nếu thanh tốn trước khi giao hàng , đại lý được chiết khấu thêm 5% so với mức
chiết khấu trong bảng giá đại lý
Công nợ cho mỗi đại lý tại mọi thời điểm không trên 30 triệu đồng. Cuối mỗi
tháng công ty sẽ làm đối chiếu công nợ những đơn hàng phát sinh trong tháng và xác

nhận. Hạn thanh toán là từ mùng 1 đến mùng 5 của tháng tiếp theo.
2.2.2.6.4.Chính sách bán hàng
Một trong những chính sách chiến lược để nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm
của cơng ty trên thị trường. Các chính sách xúc tiến bán hàng là công cụ quan trọng để
tiêu thụ sản phẩm.
Các chính sách bán hàng mà cơng ty thực hiện trên thị trường chủ yếu là
khuyến mại với các đại lý. Với các chính sách này cơng ty thực hiện việc áp dụng là
khuyến mại bằng tiền với các đại lý với mức tiêu thụ sản phẩm của mình cao.
Chính sách bán hàng ở đây có thể kể đến chính sách hỗ trợ vận chuyển cho
khách hàng và các chính sách xúc tiến bán hàng.
Về việc vận chuyển đối với các đại lý trực thuộc cơng ty chịu tồn bộ chi phí
vận chuyển cho các đại lý để đại lý có thể sử dụng chính sách giá cạnh tranh nhất trên
thị trường.
Đối với các khách hàng là các đại lý khơng trực thuộc, cơng ty có một phần hỗ
trợ cho chi phí vận chuyển. Điều đó khuyến khích các đại lý của các công ty yên tâm.
2.3. Đánh giá hoạt động của kênh phân phối
2.3.1. Ưu điểm
Nhìn chung với cơng ty thì hoạt động quản lý kênh phân phối của công ty là tương đối
tốt.Việc xây dựng và tổ chức kênh phân phối như vậy là tương đối hợp lý đối với chiến
lược phát triển của công ty là phủ rộng thị trường và định hướng phát triển lâu dài.

Downloaded by v? ngoc ()