Giai đoạn của cách mạng khoa học công nghệ, của KTTT hiện đại và của toàn cầu hoá

Lời mở đầu
* * *
Sau một thời gian khó khăn giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch
sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình của nền kinh tế từ
cơ chế tập trung-quan liêu-bao cấp sang cơ chế thị trờng với sự điều tiết của
nhà nớc, theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ
đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc đã quá quen với
những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống nh một sự thay đổi khắc nghiệt của môi tr-
ờng sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ
và phá sản. Kinh tế thị trờng là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích
ứng đợc với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển.
Một điều mà các nhà doanh nghiệp phải luôn ghi nhớ là doanh nghiệp
của họ tồn tại đợc dựa trên nhu cầu của thị trờng. Nhng thị trờng thì vô cùng
biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công
cụ này phải dự đoán đợc những thay đổi của thị trờng cả theo chiều hớng tích
cực, cả theo chiều hớng tiêu cực. Đó chính là chiến lợc kinh doanh - một công
cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trờng
kinh doanh cũng nh nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý
tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình
nhằm tìm ra một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc các
doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên nhng tóm lại là những nguyên
nhân nh: hoạt động quản lý chủ yếu dựa trên kinh nghiệm; nhận thức cha
đầy đủ về chiến lợc kinh doanh; chi phí cho quản lý chiến lợc; hoạch định
chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
1
Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát
triển đất nớc, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hởng
lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc họ theo đuổi một chiến lợc kinh

doanh đầy đủ là hết sức cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề
tài Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến l ợc kinh doanh ở các
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay .
Chuyên đề sẽ bao gồm những nội dung sau:
-Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh và quản lý chiến lợc
kinh doanh.
-Phần II: Thực trạng công tác xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh
ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay.
-Phần III: Một số giải pháp đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến
lợc kinh doanh ở doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay.

Phần I
2
Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh
Và quản lý chiến lợc kinh doanh
I-Khái quát về chiến lợc kinh doanh:
1-Các khái niệm, đặc trng về chiến lợc kinh doanh:
1.1-Khái niệm về chiến lợc kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong quân sự, chiến
lợc đợc hiểu là nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần,
kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù . ở đây hai
yếu tố cơ bản của chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ. Ngày nay những yếu tố
này cũng đợc coi là cơ bản để các doanh nghiệp chiến thắng trong kinh
doanh.
Theo GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng đã trình bày trong cuốn Giáo trình chiến
lợc kinh doanh-NXB Thống Kê-1999, thì có một số quan điểm về chiến lợc
kinh doanh nh sau:
A.Chandler cho rằng chiến lợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và việc phân bổ nguồn lực thực hiện các mục tiêu
đó.

Theo BCG <Boston Consulting Group> : chiến lợc là xác định việc phân
bổ các nguồn lực sẵn có nhằm thay đổi cân bằng cạnh tranh, chuyển lợi thế về
phía doanh nghiệp mình.
Còn theo giáo s kinh tế học ngời Mỹ M.Porter thì chiến lợc để đơng đầu
với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu và phơng tiện đạt mục tiêu.
Từ đó ta có thể thấy rằng Chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định các
mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ
thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt
đợc các mục tiêu đề ra.
3
1.2-Đặc trng của chiến lợc kinh doanh:
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết
các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế
hoạch dài hạn. Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng
những thành tựu khoa học - kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhng vào những
năm 1970, do hậu quả của cuộc khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa và sự
phát triển nhanh chóng của khoa học - kỹ thuật làm cho việc dự đoán về tơng
lai của các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi thị trờng ngày càng trở nên
phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phơng pháp ngoại suy
xu thế đã không bảo đảm đợc tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi
nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải
hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết. Các nhà quản trị gọi nét đặc trng
này là mang tính chiến lợc.
2-Phân loại chiến lợc kinh doanh:
Nếu chia theo cấp chiến lợc thì thông thờng có hai cấp cơ bản nhất là
chiến lợc cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh. Một công ty có thể kinh doanh
đơn ngành; hoặc kinh doanh đa ngành và có nhiều cơ sở kinh doanh (SBU).
Chiến lợc cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc hớng phát
triển cho cả công ty và các đơn vị kinh doanh khác nhau, sao cho thống nhất

và bổ trợ cho nhau, phát huy tối đa nguồn lực tạo lợi nhuận cao nhất.
Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra đối với các công ty kinh
doanh đơn nghành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong công ty kinh doanh đa
ngành. Chiến lợc phải làm rõ, cụ thể các cơ sở kinh doanh tham gia cạnh trạnh
nh thế nào. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác
nhau ở cấp bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lợc cấp
cơ sở lựa chọn cho phù hợp. Đối với nhiều hãng, chiến lợc marketting là trung
tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác. Đối với một số hãng
4
thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại đợc lựa chọn làm trung tâm.
Mỗi chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần phù hợp với chiến lợc cấp công ty và
chiến lợc của cơ sở kinh doanh khác.
II-Quy trình chiến lợc kinh doanh:
Sau khi hiểu thế nào là chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phải tìm
hiểu quy trình để xây dựng một chiến lợc kinh doanh. Quy trình chiến lợc kinh
doanh có thể đợc mô tả qua sơ đồ sau:

Sơ đồ quy trình chiến lợc
kinh doanh. (Nguồn: Giáo trình
chiến lợc kinh doanh-NXB TK
-1999)

Theo nh sơ đồ trên, trớc hết, doanh nghiệp cần phải phân tích môi trờng
kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, để nắm bắt những biến động
khôn lờng, đặc biệt khi mà cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
1-Phân tích môi trờng kinh doanh:
Mục đích của quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh
doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các
nhà kinh tế gọi quá trình này là phân tích SWOT, viết tắt của điểm mạnh
(strengths), điểm yếu (Weekneeses), cơ hội (opportunities), mối đe doạ

(threats).
5
Phân tích môi trường
Xác định nhiệm vụ và
mục tiêu
Xây dựng các phương án
chiến lược
Thực hiện chiến lược
Kiểm tra và đánh giá
Môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng vĩ mô: các yếu tố kinh tế,
chính trị, xã hội, công nghệ; và môi trờng vi mô: đối thủ tiềm ẩn, khách
hàng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp. Điều đó đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ các yếu tố môi trờng kinh doanh
Kinh tế Chính trị
Công nghệ Xã hội
(Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh, NXB TK, 1999)
Trong phần này ta sẽ đi tìm hiểu các bớc để phân tích môi trờng kinh
doanh.
Để đa ra đợc một chiến lợc hợp lý cho công ty, trớc hết nhà quản trị phải
hiểu rõ đợc môi trờng vĩ mô mà các công ty cùng hoạt động trong đó nh thế
nào. Bớc phân tích môi trờng vĩ mô sẽ giúp nhà quản trị nắm rõ điều đó.
1.1-Phân tích môi trờng vĩ mô:
1.1.1Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các công ty, và các yếu tố này
rộng nên các công ty cần xem xét yếu tố nào tác động trực tiếp và mạnh nhất
tới công ty mình.
ảnh hởng chủ yếu của kinh tế thờng bao gồm:
-Tỷ lệ lãi suất:
6
Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàngNhà cung cấp
Sản phẩm thay
thế
Cạnh tranh nội
bộ ngành
Tỷ lệ lãi suất có thể tác động tới mức cầu đối với sản phẩm của công ty.
Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để
thanh toán các khoản mua bán hàng hoá của mình. Đối với các công ty nằm
trong nghành này, tăng lãi suất là mối đe doạ, còn giảm lãi suất là cơ hội để
mở rộng sản xuất.
Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn do đó quyết định mức
đầu t. Chi phí này là nhân tố chủ yếu quyết định tính khả thi của chiến lợc. Ví
dụ, một công ty có thể vay vốn để mở rộng kinh doanh. Hành động này có thể
đem đến thành công nếu tỷ lệ lãi suất thấp và đợc dự báo ít biến động. Nhng sẽ
là thất bại nếu các dự đoán đa ra khả năng tăng mạnh lãi suất.
-Tỷ giá hối đoái:
Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nớc với đồng
tiền của quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đoái tác động tới tính cạnh tranh
của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trờng quốc tế. Khi giá trị của đồng
trong nớc thấp hơn những đồng tiền khác, hàng hoá sản xuất ở trong nớc sẽ t-
ơng đối rẻ hơn, hành hoá sản xuất ở ngoài nớc sẽ tơng đối đắt hơn. Một đồng
tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nớc ngoài và
tạo nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngợc lại khi giá trị đồng tiền
trong nớc tăng, hàng nhập khẩu trở nên tơng đối rẻ hơn và sự đe doạ của các
công ty nớc ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng cũng hạn chế cơ hội xuất
khẩu sản phẩm ra nớc ngoài do chi phí sản xuất trong nớc tơng đối cao.
-Tỷ lệ lạm phát:
Lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng kinh tế
chậm lại, tỷ lệ lãi xuất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên không lờng
trớc đợc. Nếu lạm phát tăng liên tục, các hoạt động đầu t trở thanhg công việc

hoàn toàn may rủi.
-Quan hệ giao lu quốc tế:
7
Những thay đổi về môi trờng quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội
cũng nh nguy cơ mở rộng thị trong nớc và ngoài nớc của một công ty. Đối với
các nớc đang phát triển nh Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho các
công ty nớc ngoài đầu t vào. Đồng thời cũng tạo ra cạnh tranh ngày càng mạnh
hơn ở thị trờng trong nớc.
Ngoài ra còn có thể kể đến: tốc độ tăng trởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp,
chính sách tài chính tiền tệ, ...
1.1.2.Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô:
Ngày nay công nghệ đợc coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay
đổi về công nghệ có thể làm cho sản phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong
khoảng thời gian ngắn, cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm
mới. Tuổi đời của sản phẩm ngày càng ngắn đi. Nh vậy sự thay đổi công nghệ
vừa đem lại cơ hội vừa đem lại thách thức cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải luôn theo dõi, nắm bắt sự thay đổi của công nghệ để thích ứng linh hoạt.
1.1.3.Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trờng vĩ mô:
Các yếu tố chính trị và pháp luật cũng có ảnh hởng lớn đến doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về
thuê mớn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng...
Những quy định này có thể là cơ hội, cũng có thể là thách thức với doanh
nghiệp
Các công ty đa quốc gia coi việc dự báo chính trị là rất quan trọng vì họ
có những vùng tài nguyên, nhân công ở nớc ngoài. Đồng thời họ phải quan
tâm đến mối quan hệ của Chính phủ với các quốc gia khác, chính sách bảo hộ
ra sao...
Ngày nay các nhà quản trị cần rèn cho mình kỹ năng tìm hiểu pháp luật,
chính trị nhạy bén. Họ phải thờng xuyên gặp gỡ những nhà chức trách qua các
8

buổi họp, thảo luận, và gặp mặt. Họ phải nắm rõ tiến trình ra những quyết định
của địa phơng hoặc đất nớc, nơi mà họ đặt các cơ sở sản xuất kinh doanh.
1.1.4.Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô:
Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng
có thể tác động tới công ty, nh xu hớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải
trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thờng
biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thờng khó nhận biết. Cùng với sự
phát triển kinh tế, sự biến động của môi trờng xã hội ngày càng tác động mạnh
hơn tới các hoạt động của công ty: nh tỷ lệ sinh đẻ, sự lão hoá của dân số, quy
mô của gia đình...
Một ví dụ cụ thể nh xu hớng thay đổi chủ yếu của xã hội những năm
1970 và 1980 là việc nâng cao ý thức giữ gìn sức khoẻ. ảnh hởng này tới hoạt
động kinh doanh là rất lớn. Có nhiều công ty đã chớp lấy cơ hội này và thành
công. Nh Pepsicola và Cocacola đã mở rộng đợc thị trờng nhờ việc tung ra
loại nớc ngọt không gây béo và nớc giải khát làm từ hoa quả. Trào lu nâng cao
sức khoẻ này cũng đa đến sự tăng nhanh sản lợng nớc khoáng. Nó cũng tạo
nguy cơ đe doạ nghành thuốc lá, ngành đờng...
1.2-Phân tích môi trờng ngành mà doanh nghiệp đang tham gia hoạt
động:
Sau khi đã tìm hiểu môi trờng vĩ mô, nhà quản lý cần tìm hiểu môi trờng
ngành doanh nghiệp đang hoạt động.
M. Porter của trờng quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những vấn đề
cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành,
thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh
1.2.1.Sức ép về giá của ngời cung cấp:
Ngời cung cấp đợc coi là sự đe doạ cho công ty khi họ có thể đẩy giá
hàng cung cấp cho công ty lên, làm ảnh hởng đến mức lợi nhuận. Các công ty
9
thờng phải quan hệ với nhiều công ty cung cấp các nguồn hàng khác nhau nh :

vật t thiết bị, nguồn lao động và tài chính. Các yếu tố làm tăng thế mạnh của
nhà cung cấp:
-Số lợng nhà cung cấp ít, ngời mua khó lựa chon nhà cung cấp.
-Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc
Ví dụ, công ty Xerox với t cách là ngời phát minh ra máy Photocopy, đã
có sự độc quyền trong 25 năm sản xuất loại máy này. Ngời mua phụ thuộc vào
Xerox vì họ là nhà cung cấp duy nhất loại máy này. Đây là cơ hội để Xerox
nâng cao giá hơn mức đạt đợc trong điều kiện cạnh tranh.
1.2.2-Sức ép từ khách hàng:
Khách hàng đợc xem nh là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá
cả xuống hoặc khi họ yêu cấu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm chi
phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngợc lại, nếu khách hàng có những yếu
thế sẽ tạo cơ hội để công ty nâng giá và kiếm thêm lợi nhuận. Khách hàng có
thể gây áp lực với công ty đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ trong
mối quan hệ với công ty. Porter cho là có những yếu tố sau:
-Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn khách hàng chỉ là số ít
công ty nhng có quy mô lớn.
-Khi khách hàng mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của
mình nh một đòn bẩy để gây sức ép giảm giá.
-Khi khách hàng có thể lựa chọn giữa các công ty cung ứng một loại sản
phẩm.
Ví dụ, về một ngành khách hàng rất có u thế là ngành cung cấp các linh
phụ kiện ô tô. Các cơ sở cung cấp linh phụ kiện ô tô rất nhiều mà quy mô lại
nhỏ. Khách hàng của họ lại nhà những tập đoàn sản xuất ô tô quy mô lơn và số
lợng lại ít. Hãng Chysler quan hệ thờng xuyên với 2000 cơ sở sản xuất linh
phụ kiện. Họ thờng hợp đồng với nhiều công ty khác nhau để cung cấp cùng
một chi tiết, và nh vậy họ có thể gây sức ép lên các cơ sở này.
10
1.2.3-Sức ép từ sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của ngành khác nhng có thể thoả

mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các sản phẩm trong ngành. Ví dụ
những công ty trong ngành cafe thờng cạnh tranh gián tiếp với những công ty
trong ngành chè và những ngành nớc giải khát không cồn. Nếu giá của cafe
tăng qua mạnh thì ngời tiêu dùng sẽ chuyển sang uống chè. Hiện tợng này đã
từng xảy ra khi thời tiết lạnh bất thờng đã phá hoại phần lớn vụ thu hoạch cafe
ở Brazil năm 1975-1976. Giá cafe tăng kỉ lục, phản ảnh sự thiếu hụt cafe
nghiêm trọng. Hầu hết ngời tiêu dùng chuyển sang dùng chè.
Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh
tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn
mức lợi nhuận của công ty. Ngợc lại nếu sản phẩm của một công ty có rất ít
sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội dể tăng giá và kiếm thêm lợi nhuận.
1.2.4-Sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn là các công ty không ở trong nghành nhng có khả năng
nhảy vào kinh doanh trong ngành đó. Ví dụ những năm 1980, công ty điện tín
Hoa Kỳ (AT&T) là đối thủ tiềm ẩn của các công ty máy tính vì nó có công
nghệ và đội ngũ nhân viên phù hợp với ngành máy tính. Đến năm 1985,
AT&T đã thực sự nhảy vào kinh doanh máy tính.
Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể làm giảm lợi nhuận công ty vì họ
đa vào những năng lực sản xuất mới nhằm giành đợc một phần thị trờng. Do
đó những công ty trong ngành tìm mọi cách cản trở đối thủ ngoài ngành nhảy
vào ngành của họ. Có thể họ dùng những hàng rào bảo vệ hợp pháp.
Thờng có 3 yếu tố cản trở nhảy vào một ngành kinh doanh:
-Sự a chuộng sản phẩm:
Đó là các công ty trong ngành làm cho khách hàng ngày càng a chuộng
sản phẩm của mình thông qua việc thờng xuyên nghiên cứu, tìm hiểu thị trờng,
11
đa ra những sản phẩm mới, phù hợp với ngời tiêu dùng. Thờng xuyên quảng
cáo, tuyên truyền; nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ. Nh vậy sẽ làm cho
đối thủ ngoài ngành thấy rằng để thay đổi sự u chuộng sản phẩm của ngời tiêu
dùng là khó khăn nh thế nào, và giảm bớt nguy cơ bị các công ty ngoài ngành

nhảy vào.
-Các u thế về chi phí thấp:
Đây chính là khó khăn với các đối thủ tiềm ẩn khi nhảy vào ngành.
Những lợi thế về chi phí thờng bắt nguồn từ: phơng pháp sản xuất tốt do tích
luỹ kinh nghiệm lâu dài trong việc quản lý máy móc, nguyên vật liệu, vốn, tài
chính, lao động. Vì vậy những công ty trong ngành có lợi thế hơn.
-Tính hiệu quả của sản xuất lớn:
Đây là u thế về chi phí của các công ty lớn. Họ sản xuất hàng loạt các sản
phẩm đợc tiêu chuẩn hoá, làm giảm chi phí; giảm giá cho việc mua các
nguyên vật liệu đầu vào và các bộ phận máy móc thiết bị với khối lợng lớn; sự
phân bổ đều những chi phí cố định cho một lợng sản phẩm lớn hơn, và hiệu
quả từ quảng cáo cho một khối lợng lớn hàng hoá.
1.1.5-Sức ép từ các công ty đang hoạt động trong nghành:
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ
hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Thờng chịu sự tác động tổng hợp của 3
yếu tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ của cầu, và những trở ngại ra khỏi
ngành.
-Cơ cấu cạnh tranh ngành:
Đó là sự phân bổ về số lợng và quy mô của các công ty trong ngành .
Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty quy mô vừa
và nhỏ. Không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, nh ngành sản
xuất lơng thực trong nông nghiệp, ngành dệt may, kinh doanh khách sạn du
lịch. Đặc trng của ngành phân tán là các công ty nhỏ, không chi phối đợc thị
12
trờng và phải chấp nhận mức giá thị trờng. Khi đó để tăng lợi nhuận các công
ty phải giảm đợc chi phí sản xuất. Về mặt này họ không có lợi thế do sản xuất
số lợng nhỏ khiến một đơn vị sản phẩm chịu định mức chi phí cao hơn về
quảng cáo, nghiên cứu & phát triển, marketing...
Thứ hai, ngành hợp nhất, bao gồm số ít công ty lớn hoặc trờng hợp đặc
biệt chỉ có một công ty độc quyền., nh ngành sản xuất ô tô, điện. Đặc trng của

ngành hợp nhất là các công ty hoạt động phụ thuộc vào nhau. Tức là hoạt động
cạnh tranh của công ty này tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty khác.
Nếu một công ty giảm giá sản phẩm, hoặc có những sản phẩm mới, thì ngay
lập tức nó tác động đến doanh số bán ra của công ty khác. Lập tức các công ty
khác cũng phải đáp trả tơng tự để bảo vệ thị phần của mình. Hậu quả là sự
xoáy trôn ốc tăng lên về mức độ của cạnh tranh, nó làm giảm dần mức lợi
nhuận của ngành. Thờng là các công ty theo sau giá của nhau, và họ tránh
cạnh tranh về giá cả thông qua cạnh tranh về chất lợng, mẫu mã sản phẩm.
-Mức độ cầu:
Khi mức cầu sản phẩm trong ngành tăng lên nó làm giảm mức độ cạnh
tranh giữa các công ty. Vì nh thế có nghĩa là tăng số ngời tiêu dùng, tăng sức
mua, tất cả các công ty đều có cơ hội mở rộng kinh doanh.
Ngợc lại khi mức cầu giảm do ngời tiêu dùng rời bỏ ngành, hoặc sức mua
của ngời tiêu dùng hiện tại giảm, nó sẽ thắt chặt hơn mức độ cạnh tranh giữa
các công ty. Công ty muốn mở rộng kinh doanh sẽ buộc phải xâm chiếm thị
phần của công ty khác.
Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành.
-Những trở ngại khi ra khỏi ngành:
Những trở ngại khi muốn ra khỏi ngành xuất hiện khi mức cầu trong
ngành có xu hớng giảm mạnh và lâu dài. Nếu các công ty không vợt qua đợc
khó khăn họ sẽ phải đối đầu với những chi phí lớn nếu muốn ra khỏi ngành.
13
Thứ nhất, những máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác,
công ty không thể bán đợc, họ đứng trớc nguy cơ phải bỏ đi số máy móc này.
Thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng cho
công nhân cha hết hợp đồng.
Thứ ba, đó là sự gắn bó tình cảm đối với ngành, nh những công ty gia
đình, dòng họ.
1.3-Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là để nhà quản trị tự nhìn lại

hoạt động của công ty mình đang điều hành. Điều đó đợc thực hiện thông qua
nghiên cứu chuỗi giá trị (M.Porter). Từ đó vẽ đợc chân dung chiến lợc của
doanh nghiệp, theo phơng pháp của Alain Thietar.
Sơ đồ chuỗi giá trị (M.Porter)
Hạ tầng:
Nhân sự:
R&D (nghiên cứu-phát triển sản phẩm): Lợi
Mua sắm: nhuận
Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing Dịch vụ
đầu vào đầu ra
Nh đã thấy ở sơ đồ trên, chuỗi giá trị gồm hai phần cơ bản: các hoạt
động gián tiếp (hạ tầng, nhân sự, R&D, mua sắm); và các hoạt động trực tiếp
hay tác nghiệp (cung ứng đầu vào, cung ứng đầu ra, sản xuất, marketing, dịch
vụ).
14
Các hoạt động tác nghiệp liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm,
hoạt động marketing, cung ứng đầu vào, đầu ra cũng nh dịch vụ sau bán hàng.
Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt
động này.
Các hoạt động gián tiếp (bổ trợ) cũng có thể làm giảm chi phí trong việc
sáng tạo ra giá trị, nh giảm chi phí quản lý mua sắm; nghiên cứu-phát triển có
thể tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình công nghệ mới cho phép hạ thấp chi
phí sản xuất. Chức năng quản lý nhân sự bảo đảm cho công ty có đội ngũ lao
động tốt...
Vì khuôn khổ chuyên đề không cho phép và việc phân tích nội bộ doanh
nghiệp đã có những tài liệu đề cập rất chi tiết (Giáo trình Marketing căn bản,
Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh) nên ở đây ta chỉ dừng lại ở việc
xem xét các doanh nghiệp cần phải làm gì để phân tích nội bộ.
Sau khi đã phân tích nội bộ doanh nghiệp xong, ta sẽ cho điểm doanh
nghiệp (theo một thang điểm nhất định) và so sánh với các đối thủ cạnh tranh,

cũng nh so với đòi hỏi của môi trờng. Công việc này gọi là vẽ chân dung
chiến lợc theo phơng pháp của A.Thiertar (Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh
doanh, NXB TK, 1999)
1.4-Các phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh:
Mục đích của phần này là đa ra cho các nhà quản lý một số phơng pháp
giúp phân tích môi trờng kinh doanh hiệu quả hơn. Ta cần tiến hành các bớc
sau:
*Thu thập thông tin:
Nhà quản trị phải xác định mình cần thông tin gì, số lợng bao nhiêu, chi
phí nh thế nào, bằng cách nào, trong bao lâu, và phân tích xử lý thông tin ra
sao. Phải hiệu quả trong việc thu thập và xử lý thông tin.
15
Thờng chúng ta thu thập thông tin tập trung vào những yếu tố vĩ mô và
ngành mà chúng ta đã phân tích ở trên.
*Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh:
Muốn đ ra một chiến lợc cho doanh nghiệp, nhà quản lý phải tiên liệu đợc
diễn biến của môi trờng. Đây là bớc định lợng thời gian và khả năng tác động
của các yếu tố môi trờng. Tuỳ theo từng điều kiện mà các daonh nghiệp áp
dụng các phơng pháp cho phù hợp.
Thứ nhất, phơng pháp ngoại suy xu thế. Thực chất của phơng pháp này là
dựa vào sự biến động trong quá khứ và hiện tại của đối tợng để đa ra những dự
đoán cho tơng lai. Các nhà nghiên cứu sẽ mô hình hoá sự biến động của đối t-
ợng trong quá khứ và hiện tại thành một xu thế thông qua các hàm số, đồ thị.
Trên cơ sở đó thực hiện phép ngoại suy để đa ra dự báo. Nhng trong điều kiện
môi trờng kinh doanh đầy biến động nh hiện nay, xu thế của đối tợng cũng
không ổn định nữa, vì vậy phép ngoại suy xu thế tỏ ra không đáng tin cậy.
Thứ hai, phơng pháp mô hình hoá. Phơng pháp này xuất phát từ một luận
điểm cơ bản của điều khiển học cho rằng sự biến đổi của các hiện tợng trong
thực tế đều tuân theo một cấu trúc nhất định. Do đó các giải pháp cho hoạt
động kinh doanh có thể đợc phân tích thông qua mô hình. Từ đó xác định

những kết quả đạt đợc khác nhau, và đi đến lựa chọn mô hình để áp dụng.
Thứ ba, phơng pháp chuyên gia. Lựa chọn các chuyên gia giỏi, cho họ
đánh giá cùng một vấn đề qua nhiều vòng, nh vậy thì ý kiến đánh giá sẽ đợc
thẩm định khắt khe giữa các chuyên gia, sẽ có sự thống nhất, sự mâu thuẫn
giữa các ý kiến. Từ đó nhà quản lý sẽ nhìn ra vấn đề và tổng hợp các ý kiến
của các chuyên gia để đi đến quyết định của mình.
Thứ t, phơng pháp kịch bản. Các nhà nghiên cứu phải xây dựng một số
các phơng án khác nhau để dự phòng cho trờng hợp điều kiện môi trờng và nội
bộ doanh nghiệp thay đổi.
16
*Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh:
Từ đó ta lập ra một bảng rất hữu ích cho việc phân tích môi trờng kinh
doanh. Bảng này cho thấy các yếu tố tác động, mức độ tác động, chiều hớng
tác động, và lợng hoá thành điểm số.
Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
(Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh, NXB TK, 1999)
(1)
Các yếu tố
môi trờng
(2)
Mức độ
quan trọng
với ngành
(3)
Mức độ tác
động tới
doanh
nghiệp
(4)
Tính chất

tác động
(5)
Điểm số
Liệt kê các
yếu tố
Phân loại độ
quan trọng
Phân loại độ
tác động
Tiêu cực hay
tích cực (dấu
hoặc dấu
+)
Lấy cột (2) x
(3), dấu của
(4).
2-Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:
Mục đích của phần này là làm sao để doanh nghiệp đa ra đợc những mục
tiêu cụ thể, rõ rãng và phù hợp. Điều này là rất quan trọng vì trong điều kiện
môi trờng nh đã phân tích, doanh nghiệp phải biết rằng mình sẽ cố gắng đạt đ-
ợc điều gì.
Thông thờng để đạt đợc những mục tiêu lớn và dài hạn (3-5 năm, hoặc dài
hơn), doanh nghiệp sẽ phải thông qua một loạt các mục tiêu ngắn hạn (các
17
mục tiêu tác nghiệp theo tháng, 1 năm). Việc thực hiện tốt các mục tiêu ngắn
hạn sẽ tạo đà để hoàn thành các mục tiêu dài hạn. Ví dụ đối với các công ty
may mặc, để mở rộng đợc quy mô kinh doanh trong vài năm tới (mục tiêu dài
hạn) thì doanh số hàng tháng, hàng quý, mùa vụ của công ty phải tăng đều và
ổn định (mục tiêu ngắn hạn).
Một doang nghiệp thờng hớng tới những mục tiêu sau:

Thứ nhất, lợi nhuận. Lợi nhuận là mục tiêu căn bản nhất để một doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh. Đây đợc coi là mục tiêu tiên quyết, ảnh hởng
đến tất cả các mục tiêu khác của doanh nghiệp. Lợi nhuận là phần còn lại của
doanh thu sau khi đã trừ đi tất cả các chi phí. Mục tiêu lợi nhuận là tổng số lợi
nhuận cần đạt đợc trong một khoảng thời gian nhất định. Ngoài ra cần quan
tâm đến tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận. Mục tiêu này phản ánh rõ
nhất sự thành đạt của một công ty. (Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh,
NXB TK, 1999)
Thứ hai, sự tăng trởng. Đây là một mục tiêu phản ánh tổng hợp, toàn
diện hoạt động của doanh nghiệp. Có thể chia làm ba mức độ tăng trởng: tăng
trởng nhanh, tăng trởng ổn định, và suy giảm. Các nhà nghiên cứu thờng lấy
mốc là tình trạng tăng trởng của ngành, cũng có khi dựa vào chính sự tăng tr-
ởng của doanh nghiệp qua thời gian. Thông thờng một công ty đạt lợi nhuận
cao họ sẽ có tiền để đầu t nâng cao cơ sở vật chất và hoạt động quản lý của
mình, từ đó dẫn đến sự tăng trởng của họ ngày càng cao theo thời gian.
Thứ ba, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đây là là một mục tiêu sống
còn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh. Muốn tiền
chảy từ túi của khách hàng sang túi của mình, doanh nghiệp cần phải coi
khách hàng là thợng đế, cần nỗ lực trong tất cả các hoạt động kinh doanh để
duy trì và phát triển khách hàng. Khách hàng chính là động lực để doanh
nghiệp cải tiến sản phẩm, dịch vụ; cải tổ lại đội ngũ cán bộ...
18
3-Xây dựng và lựa chọn chiến lợc:
Mục đích phần này sẽ xem xét là làm thế nào để doanh nghiệp cạnh
tranh hiệu quả, và đề cập nghiên cứu các loại chiến lợc mà doanh nghiệp áp
dụng để cạnh tranh.
Chuyên đề này không đi sâu nghiên cứu các loại chiến lợc kinh doanh mà
nghiên cứu công tác làm chiến lợc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt
Nam hiện nay, cho nên ta sẽ đề cập khái quát đến các chiến lợc kinh doanh
nh sau.

3.1.Chiến lợc cạnh tranh:
Khi tiến hành kinh doanh tất nhiên các doanh nghiệp phải dựa vào những
lợi thế, những năng lực riêng biệt để tồn tại, để đợc thị trờng thừa nhận và
đánh giá cao. Những lợi thế đó gọi là lợi thế cạnh tranh. (M.Porter).
Theo M.Porter có 3 dạng chiến lợc cạnh tranh nh sau:
Thứ nhất, chiến lợc chi phí thấp. Theo chiến lợc này doanh nghiệp tập
trung mọi nỗ lực để giảm thiểu giá thành. Nó chủ yếu dựa trên Hiệu ứng kinh
nghiệm và khai thác hợp lý Chuỗi giá trị. Có nghĩa là doanh nghiệp kinh
doanh càng lâu trong một lĩnh vực thì họ sẽ tích luỹ đợc những kinh nghiệm
làm giảm thiểu chi phí sản xuất, đồng thời sản xuất ở quy mô lớn cũng giúp hạ
giá thành. Còn chuỗi giá trị đã đợc nhắc đến ở phần trên, và doanh nghiệp nếu
muốn tiết kiệm chi phí cần phải làm tốt các công việc đợc đề cập đến trong
chuỗi giá trị.
Thứ hai, chiến lợc khác biệt hoá. Theo đuổi chiến lợc này doanh nghiệp
đặt yêu cầu về chi phí xuống thứ yếu, và coi trọng việc tạo cho sản phẩm của
mình sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Họ sẽ phải đối mặt với những
khoản chi phí cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, cho quảng cáo. Đồng
thời họ phải bảo đảm đợc việc thực hiện giá trị sản phẩm, tức là sự tăng lên về
chi phí làm cho sản phẩm khác biệt phải đợc bù đắp bởi sự tăng lên về giá sản
phẩm. Họ cũng phải tránh các nguy cơ khác biệt hoá quá mức hoặc khác biệt
19
hoá quá đắt sản phẩm của mình dẫn tới tình trạng khách hàng không chấp
nhận sản phẩm và quay lại với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Thứ ba, chiến lợc trọng tâm. Theo đuổi chiến lợc này doanh nghiệp sẽ
chọn cho mình một phân đoạn thị trờng để tập trung vào kinh doanh. Trên
phân đoạn thị trờng đó doanh nghiệp sẽ cố gắng tránh sự đơng đầu với các đối
thủ cạnh tranh khác, họ sẽ áp dụng chiến lợc trọng tâm theo chi phí thấp, hoặc
chiến lợc trọng tâm theo khác biệt hoá.
3.2-Chiến lợc cấp công ty:
Đứng trên bình diện chiến lợc cấp công ty (có thể bao gồm nhiều đơn vị

kinh doanh hay còn gọi là các SBU), doanh nghiệp phải tiến hành công việc
phân tích danh mục các hoạt động. Sau khi xác định cho mỗi SBU một lĩnh
vực hoạt động, các SBU này đòi hỏi phải có nguồn lực để tiến hành kinh
doanh. Vì vậy để tránh lãng phí nguồn lực vào những công việc vô bổ, hoặc bỏ
lỡ các cơ hội tốt doanh nghiệp sẽ tiến hành phân tích danh mục hoạt động và
lựa chọn hoạt động có triển vọng.
Để thực hiện công việc này, có những công cụ rất hữu hiệu và phổ biến
nh: ma trận BCG; ma trận ADL; ma trận McKinsey. Em xin trình bày cụ thể
phần này vì theo em công cụ này rất cần thiết cho các doanh nghiệp, và trên
thực tế chúng đợc áp dụng khá phổ biến, đặc biệt là ma trận BCG.
Ma trận BCG (Do tập đoàn BCG sáng tạo năm 1965). Ma trận này đánh
giá hoạt động dựa trên hai yếu tố: tỷ lệ tăng trởng (trục dọc) và thị phần tơng
đối (trục ngang).
(+)
20
Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Nguy hiểm
(-)
10 1 0,1
Ma trận BCG
(Nguồn: BCG, 1965)
Ô dấu hỏi. Những hoạt động nằm trong ô này hấp dẫn doanh nghiệp vì có
tỷ lệ tăng trởng cao, nhng doanh nghiệp cha tìm ra biện pháp cạnh tranh. Để
tăng đợc thị phần, tăng khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải đầu t thêm
nguồn lực.
Ô ngôi sao. Doanh nghiệp có sức cạnh tranh tốt, tỷ lệ tăng trởng của hoạt
động lại cao. Vì vậy doanh nghiệp cần đẩy mạnh hoạt động.
Ô bò sữa. Lúc này, sau một thời gian tăng trởng cao, tỷ lệ tăng trởng đã
giảm, thị phần doanh nghiệp bắt đầu bị thu hẹp nên doanh nghiệp cần nhìn
thấy trớc tình hình và bắt đầu rút lui đi là vừa.

Ô nguy hiểm. Những lĩnh vực này tỷ lệ tăng trởng thấp, thị phần doanh
nghiệp nhỏ bé, nên doanh nghiệp không nên tham gia vào những lĩnh vực nh
vậy.
Sau khi đã phân tích danh mục các hoạt động, doanh nghiệp có thể lựa
chọn những chiến lợc phát triển nh chiến lợc đa dạng hoá, chiến lợc chuyên
môn hoá để áp dụng vào hoạt động kinh doanh. ở đây không trình bày cụ thể
những chiến lợc này.
21
4-Tổ chức thực hiện chiến lợc và đánh giá:
Mục đích của việc tổ chức thực hiện chiến lợc là: sau khi đã thu thập
thông tin, phân tích môi trờng và nội bộ doanh nghiệp, xây dựng chiến lợc,
doanh nghiệp phải thực hiện chiến lợc đó nh thế nào.
Nội dung của công tác tổ chức thực hiện chiến lợc nh sau.
Thứ nhất, khái niệm cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức là tổng thể các chức
năng và các mối quan hệ, xác định một cách chính thức nhiệm vụ mà mỗi bộ
phận phải hoàn thành và cách thức phối hợp giữa các bộ phận. Cơ cấu tổ chức
thờng có tính chuyên môn hoá các bộ phận, tính phối hợp giữa các bộ phận, và
tính hình thức giữa các bộ phận.
Thứ hai, các kiểu cơ cấu tổ chức. Có hai kiểu cơ cấu tổ chức: theo chức
năng và theo bộ phận.
Nếu theo cơ cấu tổ chức chức năng, các bộ phận đợc phân chia theo
chức năng chuyên môn hoá.

Sơ đồ cơ cấu chức năng
(Nguồn: GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng; Giáo trình
Chiến lợc kinh doanh; NXB TK; 1999)
22
Ban giám đốc
Cung ứng Sản xuất Marketing Tài chính
Phân xưởng 1 Phân xưởng 2

Ưu điểm của cơ cấu chức năng là tận dụng hiểu biết chuyên môn của các
bộ phận, nhng nhợc điểm của nó là tập trung quyền lực vào Ban giám đốc,
cứng nhắc, luồng luân chuyển thông tin chậm, và khi doanh nghiệp có quy mô
lớn sẽ tỏ ra cồng kềnh.
Nếu theo cơ cấu bộ phận, doanh nghiệp sẽ đợc chia theo lĩnh vực hoạt
động. Qua sơ đồ sau ta sẽ thấy rõ:
Sơ đồ cơ cấu bộ phận
(Nguồn: GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng; Giáo trình
Chiến lợc kinh doanh; NXB TK; 1999)
23
Tổng giám đốc
Phó giám đốc tài
chính
Phó giám đốc R&D
Phó giám đốc nhân
sự
Phó giám đốc hành
chính
Giám
đốc dư
ợc
phẩm
Giám
đốc
thiết bị
y tế
Giám
đốc mỹ
phẩm
Cơ cấu theo bộ phận có u điểm tận dụng sự hiểu biết đa năng của các cán

bộ phụ trách bộ phận, dễ dàng đánh giá kết quả của các bộ phận, tạo sự linh
hoạt. Nhng nhợc điểm của nó là tốn kém chi phí và chỉ thích hợp với các công
ty lớn, các tập đoàn kinh tế.
Nếu theo cơ cấu ma trận, cơ cấu tổ chức sẽ đợc phân chia theo chuyên
môn hoá và lĩnh vực hoạt động. Ta xem xét sơ đồ sau:
Sơ đồ cơ cấu ma trận
(Nguồn: GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng; Giáo trình
24
tổng giám đốc
Cung ứng sản xuất marketing
Dược phẩm
Thiết bị y tế
PX 1
PX 2
Chiến lợc kinh doanh; NXB TK; 1999)
Thứ ba, mối quan hệ giữa chiến lợc và lựa chọn cơ cấu tổ chức. Để
thành công, doanh nghiệp cần xác định hợp lý mối quan hệ chiến lợc và cơ cấu
tổ chức.
Đối với chiến lợc cấp công ty, chiến lợc chuyên môn hoá thờng chọn cơ
cấu chức năng, còn chiến lợc đa dạng hoá chọn cơ cấu bộ phận hoặc ma trận.
Đối với chiến lợc cạnh tranh, chiến lợc chi phí thấp thích hợp với cơ cấu
chức năng (quy mô nhỏ) hoặc cơ cấu ma trận (quy mô lớn), chiến lợc trọng
tâm thích hợp với cơ cấu chức năng, chiến lợc khác biệt hoá thích hợp với cơ
cấu bộ phậ hoặc ma trận.

b-Kiểm soát chiến lợc:
Mục đích của kiểm soát chiến lợc là để bảo đảm thực hiện mục tiêu chiến
lợc đúng theo những gì đã đề ra. Việc kiểm soát thực hiện chiến lợc là không
thể thiếu đợc. Kiểm soát 3 tiêu thức:
Mục tiêu

Phơng tiện Kết quả
Nội dung của quá trình kiểm soát. Trong quá trình thực hiện chiến lợc
thờng xảy ra các trờng hợp sau, và tuỳ trờng hợp doanh nghiệp có những điều
chỉnh kịp thời:
Thứ nhất, nếu mục tiêu lớn hơn kết quả: doanh nghiệp cha đạt mục tiêu dề
ra. Điều đó có thể do các phơng tiện cha đạt hiệu quả tối đa hoặc mục tiêu quá
cao so với phơng tiện. Từ đó ta có thể hạ mục tiêu xuống hoặc đầu t thêm ph-
ơng tiện.
25