XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN ĐẾN NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ

TIỂU LUẬN
HỌC PHẦN: MARKETING QUỐC TẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN
TRUNG NGUN ĐẾN NĂM 2023

Giáo viên hướng dẫn: ĐẶNG HOÀNG XUÂN HUY
Sinh viên thực hiện : LÊ ĐÀO THANH NHẤT
Lớp

: 61. MARKT – 2

MSSV

: 61134076

Năm học: 2021 – 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ

TIỂU LUẬN
HỌC PHẦN: MARKETING QUỐC TẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN
TRUNG NGUN ĐẾN NĂM 2023

Giáo viên hướng dẫn: ĐẶNG HOÀNG XUÂN HUY
Sinh viên thực hiện : LÊ ĐÀO THANH NHẤT
Lớp

: 61. MARKT – 2

MSSV

: 61134076

Năm học: 2021 – 2022



4

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ
phần tập đồn Trung Ngun đến năm 2023” là cơng trình nghiên cứu của cá nhân
tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ cơng trình khoa học nào khác cho tới thời
điểm này.
Sinh viên
Lê Đào Thanh Nhất


5

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài này, tôi đã nhận được nhiều sự quan tâm,
giúp đỡ nhiệt tình từ thầy và các bạn bè trong lớp. Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn
đến thầy Đặng Hồng Xn Huy, người đã hướng dẫn, tận tình giúp đỡ, giải đáp các
thắc mắc mà tôi gặp phải trong suốt thời gian hoàn thành bài seminar giúp đề tài của
tơi được hồn thiện hơn.
Với kiến thức và trải nghiệm cịn nhiều hạn chế, cho nên bài luận khó tránh
khỏi những thiếu sót. Vậy nên tơi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, đánh
giá của thầy.
Cuối cùng, tơi xin chúc thầy sức khỏe dồi dào, hạnh phúc và hồn thành tốt sứ
mệnh giáo dục của mình.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Lê Đào Thanh Nhất


6

TÓM TẮT KHÓA LUẬN
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ phần tập đồn
Trung Ngun đến năm 2023” nghiên cứu tình hình thực trạng hiện tại của doanh
nghiệp, tìm kiếm những điểm mạnh, điểm yếu ở môi trường bên trong và các cơ hội,
thách thức từ mơi trường bên ngồi. Từ đó lập ra ma trận SWOT, tìm kiếm một chiến
lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu
mong muốn.
Đề tài này, tơi phân tích trong 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng của Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty cổ phần tập đồn

Trung Nguyên


7

MỤC LỤC
Trang


8

DANH MỤC BẢNG


9

DANH MỤC HÌNH


10

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
DN
HĐKD
CLKD
ĐTCT
EFE
IFE
SWOT

Tên đầy đủ
Doanh nghiệp
Hoạt động kinh doanh
Chiến lược kinh doanh
Đối thủ cạnh tranh
External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong
Strength, weakness, opportunities, threat - Ma trận các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.


11

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, cà phê ở Việt Nam là một mặt hàng sản xuất kinh doanh quan trọng.
Cà phê từ lâu đã gắn với đời sống xã hội và văn hóa của nhiều cộng đồng quốc gia.
Ngành cà phê Việt Nam ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường cà phê
nội địa và thế giới. “Cà phê Trung Nguyên” không còn là thương hiệu xa lạ với người
dân Việt Nam. Khởi nghiệp từ năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ
của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu
cà phê quen thuộc, nổi tiếng, phủ sóng tới khoảng 60 nước trên thế giới . Tuy nhiên, để
có thể đứng vững và phát triển hơn nữa khi mà thị trường cà phê có nhiều đối thủ cạnh
tranh. Có lẽ việc nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh cho Cơng ty cổ phần
tập đồn Trung Ngun là điểu cần thiết, nên tôi quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên đến năm
2023”. Đề tài này với kỳ vọng giúp Cơng ty tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu khi

phân tích mơi trường kinh doanh; cơ hội và thách thức từ các yếu tố khách quan mang
lại để từ đó có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh đúng đắn hơn cho doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ phần tập đồn Trung Ngun
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh giúp công ty tồn tại và phát triển bền vững.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), ma trận các
yếu tố bên trong (IFE) để phân tích thực trạng mơi trường kinh doanh của cơng ty cổ
phần tập đoàn Trung Nguyên.
Sử dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) tìm ra ưu
điểm, nhược điểm chiến lược kinh doanh của công ty.
Đề xuất những phương án phát triển và những giải pháp thực hiện thích hợp
ứng với những chiến lược phát triển cho Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: những lý luận và thực tiễn liên quan đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ phần tập đồn Trung Ngun.


12

Phạm vi nghiên cứu: những hoạt động kinh doanh cà phê của Cơng ty cổ phần
tập đồn Trung Ngun.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này chủ yếu bao gồm:
phương pháp thu thập dữ liệu, lấy ý kiến của chuyên gia, các công cụ phân tích: IFE
(các yếu tố bên trong), EFE (các yếu tố bên ngồi), ma trận SWOT để phân tích mơi
trường kinh doanh, tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu; các nguy cơ cũng như các cơ hội
bên ngoài.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu

Tìm hiểu về hành vi tiêu dùng của khách hàng về các loại sản phẩm cà phê,
những yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của Cơng ty cổ phần tập đồn Trung
Ngun. Từ đó, giúp cho Cơng ty cổ phần tập đồn Trung Ngun thấy rõ tình hình
hoạt động hiện tại của mình và đưa ra những phương án phù hợp để định vị thương
hiệu, vị thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ khác trên thị trường.
6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng của Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tập đoàn
Trung Nguyên


13

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Theo William (Business Policy & Strategy Management) là: “Chiến lược là một
kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được hiện.”
Theo Alfred Chandler (Professor of Harvard University) là: “Chiến lược bao
gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó.”
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của DN.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằn đạt được các mục tiêu đó.
1.1.3 Các cấp chiến lược

Hình 1.1 Các cấp chiến lược
Nguồn: theo Vancil và Lorange (1975)
1.1.4 Các loại chiến lược
- Chiến lược cấp công ty: Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:


14

Các chiến lược tăng trưởng tập trung: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến
lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.
Các chiến lược đa dạng hóa:
Đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc: có 2 loại
Chiến lược hội nhập dọc, ngược chiều và chiến lược hội nhập dọc, thuận chiều
Đa dạng hóa hàng ngang: có 2 loại
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và chiến lược đa dạng hóa tổng hợp
Các chiến lược tăng trưởng hướng ngoại: hợp nhất, thơn tính, liên doanh
Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định
Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm: Chiến lược thu hẹp hoạt động, chiến
lược cắt bỏ bớt hoạt, chiến lược thanh lý
- Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung, chiến lược phản ứng nhanh
- Chiến lược cấp chức năng: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến
lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành, chiến lược nguồn nhân lực.
1.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ
hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.
- Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp,
việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội...
- Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết
kiệm của dân cư và DN. Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ ăng trưởng kinh tế,
lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ giá hối đối.
- Tỷ giá hối đối có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi
trường tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, đặc biệt là những doanh
nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu tỷ giá hối đối biến
động q lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các CLKD.
- Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; tốc độ phát triển
của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/người/năm; mức độ thất nghiệp;...cũng
tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.


15

Mơi trường chính trị, pháp luật:
Các yếu tố thuộc mơi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ thống
các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, xu
hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và
trên tồn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh
nghiệp.
Sự ổn định của chính trị tạo ra mơi trường thuận lợi đối với các HĐKD. Trong
một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh doanh được
đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ
khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.

Mơi trường khoa học – kỹ thuật
Có sự tiến bộ nhanh chóng về cơng nghệ, cơ hội phát minh cải tiến sản phẩm là
vô tận, xu hướng tập trung vào những cải tiến hơn là phát minh, sáng chế, chi phí
nghiên cứu và phát triển tăng lên, có sự can thiệp của nhà nước trong việc ứng dụng
cơng nghệ.
Mơi trường văn hóa, xã hội
Quan điểm về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu
nhập bình quân/người/hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí,...Tính
bền vững của những giá trị văn hoá cốt lõi, các văn hoá đặc thù.
Môi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khống sản trong lịng đất, tài ngun
rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí
và nhu cầu ngày càng lớn nguồn tài nguyên thiên nhiên, buộc doanh nghiệp phải thay
đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.


16

1.2.2 Mơi trường vi mơ

Hình 1.2 Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
Nguồn: kiến thức quản trị
Khách hàng (người mua)
Khách hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn,
bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc
tổ chức xã hội. Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh
nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ sự thoả mãn những nhu cầu của họ bởi doanh
nghiệp, các DN muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực
của hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, thúc đẩy khách hàng đến

với sản phẩm và dịch vụ của mình. Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ
hội cho doanh nghiệp. Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. . .
Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp
các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu,
phương tiện vận chuyển, thông tin. Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố
đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện
cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt HĐKD, nâng cao
hiệu quả. Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe dọa đến


17

doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng
các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp.
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
Đối thủ cạnh tranh thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến
doanh nghiệp. Khi áp lực cạnh tranh giữa các DN ngày càng tăng lên thì càng đe dọa
vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi các DN trong ngành bị lôi cuốn
vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút. Khi các
DN tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ
khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho DN và lợi ích
chung cho ngành. Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại DN cần nhận thấy: Nếu đối
thủ càng yếu, DN có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và ngược
lại.
Đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản
xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Tuy nhiên, họ
có hai điểm mà các DN hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của đối

thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, cơng nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới.
Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm
hiện có.
Sản phẩm/ dịch vụ thay thế
Đặc điểm của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc
trưng riêng biệt. Các sản phẩm thay thế trở thành nguy cơ đe dọa đối với DN khi nó
làm giảm mức tiêu thụ sản phẩm của DN và chặn trên lợi nhuận tiềm năng của DN.
Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo, nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay
đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay
thế. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị
trường.
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)
Mục tiêu:
Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp như thế nào đối với các yếu tố
thuộc mơi trường bên ngồi.


18

Xác định yếu tố nào thuộc yếu tố bên ngoài doanh nghiệp phản ứng tốt nhất và
yếu tố nào doanh nghiệp phản ứng yếu nhất.
Để xây dựng được ma trận EFE, các nhà quản trị phải tiến hành theo 5 bước
sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp như đã nhận diện trong q trình đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngoài.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Xác định hệ số từ 14 cho từng yếu tố. Trong đó: 4 là phản ứng tốt
nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng dưới

trung bình.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngồi, bằng cách làm phép nhân (mức
độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó).
Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Các yếu tố quan trọng bên ngoài (Liệt
kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên
ngồi có ảnh hưởng đến doanh nghiệp)

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
Tổng cộng

1,00

?

Tổng số điểm của ma trận sẽ không phụ thuộc vào số lượng của các yếu tố có
trong ma trận. Điểm số cao nhất là 4 và thấp nhất sẽ là 1. Dưới đây là đánh giá của ma
trận EFE.

Nếu như tổng trọng số điểm là 4 điều này có nghĩa cơng ty đang thích nghi tốt
đối với mơi trường hiện tại và bên ngồi.
Nếu trường hợp tổng trọng số điểm là 2,5 chứng tỏ cơng ty đang thích nghi ở
mức độ trung bình.
Nếu trường hợp tổng số điểm là 1 đồng nghĩa với công ty đang phản ứng yếu.
Những chiến lược mà doanh nghiệp, công ty thiết kế không tận dụng được các cơ hội.
Hay nói cách khác là đang né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.


19

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Mục tiêu:
Giúp doanh nghiệp chúng ta đánh giá xem doanh nghiệp mình mạnh hay yếu.
Nếu doanh nghiệp mạnh thì mạnh ở những yếu tố nào và yếu thì yếu ở những
yếu tố nào.
Có 5 bước để xây dựng ma trận IFE theo trình tự như sau:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và
điểm yếu chính (thường từ 10 - 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (1);
điểm yếu nhỏ nhất (2); điểm mạnh nhỏ nhất (3); điểm mạnh lớn nhất (4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để
xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng của tổ chức.
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố quan trọng bên trong (
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ

yếu trong nội bộ của doanh nghiệp)

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
Tổng cộng

1,00

?

Tổng số điểm cao nhất bằng 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong.
Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.
1.3.3 Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT liệt kê các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp theo một thứ tự và vị trí thích hợp. Ma trận SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến
lược cơ bản:


20

SO (điểm mạnh cơ hội): các chiến lược này nhằm sử dụng điểm mạnh của
doanh nghiệp để tận dụng, khai thác những cơ hội bên ngoài.
ST (điểm mạnh nguy cơ): các chiến lược này nhằm sử dụng điểm mạnh của
doanh nghiệp để đối phó, ngăn chặn với những nguy cơ từ bên ngoài.
WO (điểm yếu cơ hội): các chiến lược này nhằm khắc phục những điểm yếu bên
trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
WT (điểm yếu nguy cơ): các chiến lược này nhằm khắc phục những điểm yếu
bên trong doanh nghiệp bằng cách ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược cho
doanh nghiệp theo các bước:
Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên ngồi và bên trong vào
các ơ của ma trận SWOT
Bước 2: kết hợp các cặp SO, ST, WO, WT và ghi kết quả vào ơ thích hợp.
Bước 3: tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT - thế mạnh và điểm
yếu,

Hình 1.3 Ma trận SWOT
cơ hội và nguy cơ.
Nguồn : bài giảng quản trị chiến lược


21

TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày tổng quan các kiến thức chung liên quan đến xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những kiến thức chung về chiến
lược kinh doanh, phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi
và bên trong doanh nghiệp để xây dựng các chiến lược kinh doanh. Những kiến thức lý
luận cơ bản trên là cơ sở về lý thuyết xuyên suốt các phần sau của khóa luận.

22

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐỒN TRUNG NGUN
2.1 Giới thiệu về Cơng ty cổ phần tập đồn Trung Ngun

Hình 2.1 Logo
cổ phần
tập đồn
Trung Ngun
Hìnhcủa
2.1 công
Bảngtyhiệu
của Trung
Nguyên
2.1.1 Tổng quan về Công ty cổ phần tập đồn Trung Ngun
Tập đồn Trung Ngun có tên gọi là Cơng ty cổ phần tập đồn Trung Ngun
(Trung Ngun Legend) là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất,
chế biến, kinh doanh cà phê; nhượng quyền thương hiệu; dịch vụ phân phối, bán lẻ
hiện đại và du lịch. Cà phê Trung Nguyên là một trong những thương hiệu nổi tiếng
hàng đầu tại Việt Nam và đang có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới.
Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung Nguyên
16/06/199
6
Năm 1998
Năm 2000
Năm 2001
9/2002
Năm 2003

Năm 2008
Năm 2010
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
Năm 2016
Năm 2017
Năm 2018

Thành lập hãng cà phê Trung Nguyên tại thành phố Buôn Ma Thuột
Quán cà phê Trung Nguyên đầu tiên khai trương tại Sài Gịn
Trung Ngun có mặt tại Hà Nội, triển khai mơ hình nhượng quyền
Cà phê Trung Ngun lan rộng tồn quốc
Nhượng quyền thành cơng tại Singapore
Nhãn hiệu cà phê hòa tan G7 Trung Nguyên đánh bại đối thủ quốc tế
Bước đệm chinh phục thị trường cà phê thế giới
Xuất khẩu cà phê ra thế giới
Trung Nguyên trở thành thương hiệu cà phê được yêu thích nhất
Cà phê Trung Ngun hành trình lập chí vĩ đại
Doanh nghiệp ra mắt hệ thống Đại siêu thị cà phê – cafe.net.vn
Cà phê của giàu có và hạnh phúc
Ra mắt khơng gian Trung Nguyên Legend Cafe – The Energy Coffee
That Changes Life, trở thành chuỗi quán cà phê lớn nhất Đông Nam
Á
Chính thức khai trương văn phịng đại diện tại Thượng Hải (Trung
Quốc). Ra mắt mơ hình E-Coffee – hệ thống cà phê Chuyên biệt đặc
biệt
Khánh thành Bảo tàng Thế giới Cà phê tại Buôn Ma Thuột

23

Nguồn: Trung Nguyên Legend
2.1.2 Mục tiêu của công ty
Trung Nguyên đặt mục tiêu trở thành hãng chế biến cafe lớn nhất thế giới năm
2022 và nâng gấp đôi số cửa hàng nhượng quyền lên 100 trong năm tới.
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng của Cơng ty
Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt
Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát
vọng Đại Việt khám phá và chinh phục.
Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng
thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên
đậm đà văn hóa Việt.
2.1.4 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức cơng ty
2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh
2.2.1 Mơi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế:
Năm 2012, nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhất là đối với các doanh nghiệp.
Nền kinh tế phải đối mặt với một số vấn đề: tốc độ tăng trưởng kinh tế suy giảm, lạm


24

phát gia tăng, nhưng có lẽ lo lắng lớn nhất chính là vấn đề vốn đầu tư của xã hội giảm
sút hơn bao giờ hết.
Nguyên nhân chính đến từ cả phía chủ quan và khách quan. Có thể thấy rằng,
khi hội nhập vào q trình tồn cầu hóa ngày càng sâu, các doanh nghiệp chúng ta

chưa có nhiều kinh nghiệm, khả năng nhận diện kém, chưa thích ứng kịp thời về
những tác động tiêu cực của quá trình này.
Thêm nữa, trong vấn đề hoạch định chính sách, chiến lược, chúng ta chưa
hướng ra bên ngồi và phóng tầm nhìn về tương lai mà còn lẩn quẩn với những tư duy
hướng về quá khứ và quay vào bên trong.
Từ đó, mức lãi xuất vay vốn và tỷ lệ lạm phát còn khá cao nên đây là nguy cơ
đối với café Trung Ngun.
Mơi trường chính trị, pháp luật
Cà phê đã được nhà nước bảo hộ quyền lợi và thương hiệu, hỗ trợ giá thành sản
phẩm và tạo điều kiện được xuất khẩu ra thị trường nước ngồi, bên cạnh đó nhà nước
thành lập Hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục đích quán triệt
đường lối chính sách của Đảng nhà nước, bảo vệ lẫn nhau tránh các hành vi độc
quyền, tranh chấp thị trường xâm phạm lợi ích của doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi cho
cà phê Việt Nam trên thị trường.
Với sự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam có bước chuyển mình mới, đặc
biệt là cà phê Trung Nguyên đã được biết đến khơng chỉ trong nước mà cịn cả trên thị
trường nước ngoài, là một thương hiệu quen thuộc, thu hút nhiều người tiêu dùng, tạo
thêm nhiều định hướng phát triển.
Môi trường chính trị ổn định, chính sách hỗ trợ của nhà nước là cơ hội tốt cho
café Trung Nguyên.
Môi trường văn hóa - xã hội
Vị trí ngay tại Bn Ma Thuột là một trong những lợi thế rất lớn của Trung
Nguyên, quê hương của cà phê. Do đó, Trung Nguyên dễ dàng tạo được sự tương đồng
về văn hóa với các cơ sở cung cấp nguyên liệu cà phê cũng như dễ dàng tạo được nét
đặc trưng của cà phê Việt Nam trong từng sản phẩm cà phê của mình. Đây là điểm
mạnh của Trung Nguyên so với các đối thủ cạnh tranh khác khi xây dựng mối quan hệ
mua bán và hình ảnh thương hiệu.


25

Thương hiệu Trung Nguyên được hình thành và phát triển trên quê hương café
nên có lợi thế lớn so với các đối thủ cạnh tranh và đây cũng là một cơ hội nữa cho café
Trung Nguyên.
Môi trường khoa học - kỹ thuật
Thị trường thiết bị máy móc để sản xuất cà phê không đa dạng do không xuất
hiện các công nghệ mới. Do đó, áp lực đổi mới cơng nghệ để tăng cường cạnh tranh
đối với Trung Nguyên là không đáng kể.
Trung Nguyên đang sỡ hữu công nghệ hiện đại bậc nhất thế giới cho nên cơ hội
là rất lớn.
Môi trường tự nhiên
Với lợi thế là đất đỏ bazan màu mỡ, phì nhiêu, có những ưu thế đặc trưng về
điều kiện tự nhiên Cao Nguyên Buôn Ma Thuột không những là nơi đây cà phê sinh
trưởng tốt mà còn tạo nên hạt cà phê chất lượng cao, hương vị khác biệt so với nhiều
vùng đất khác. Chính sự khác biệt này đã trở thành yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh
của cà phê Trung Nguyên và nơi đây đã sớm trở thành tâm điểm của ngành cà phê toàn
vùng Tây Nguyên nói riêng và Việt Nam nói chung đặc biệt là đối với cà phê Trung
Nguyên.
Với môi trường tự nhiên tốt, đất đai phì nhiêu đây thật sự là cơ hội rất tốt cho
café Trung Nguyên.
2.2.2 Môi trường vi mô
Khách hàng (người mua)
Trung Nguyên đã cho ra đời rất nhiều loại sản phẩm để có thể đáp ứng được tất
cả các yêu cầu của người tiêu dùng từ rang xay đến hoà tan, từ sản phẩm dành cho
phái nam đến sản phẩm dành cho phái nữ, từ những sản phẩm dành cho khách hàng
thuộc phân khúc cấp cao đến phân khúc trung cấp, phổ thơng. Ngồi ra những sản
phẩm đó cịn được sản xuất và xuất khẩu qua nhiều nước trên thế giới như Nhật, Trung
Quốc, Singapore, Mỹ…
Nhà cung cấp
Hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vô cùng hiệu quả

khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho q trình sản xuất café hịa tan cũng như các
loại café khác đều là bắt nguồn từ các nơng trại trồng café do chính Trung Ngun đầu
tư và quản lí theo tiêu chuẩn UTZ. Nguồn nguyên liệu này mỗi năm cung cấp cho